Анализ влияния организационной структуры на достижение целей организации

Содержание
Введение
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫУПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1 Сущность организационной структуры управленияперсоналом
1.2 Типы организации и принципы построенияорганизационной структуры
1.3 Этапы создание организационной структуры предприятия
2. АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ НАДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ
2.1 Общая характеристика объекта
2.2 Оценка организационной структуры предприятия
2.3 Оценка организационных звеньев
3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙСТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1 Основные направления совершенствованияорганизационной структуры управления персоналом в ТЦ «Купец»
3.2 Расчет экономического эффекта от предложенныхмероприятий
Заключение
Список используемой литературы

ВВЕДЕНИЕ
С проблемой организации работы торговых розничныхпредприятий сталкиваются сегодня очень многие владельцы магазинов, особенно те,кто пришел в торговлю из других сфер бизнеса. Попытки все сделать самому, вседержать в своих руках не только ограничивают потенциал руководителя, но илишают сотрудников инициативы и желания работать. Чтобы эффективно управлятьпредприятием, необходимо разработать его структуру и четко определитьобязанности каждого сотрудника: кто что должен делать, кто за что отвечает, ктоперед кем и в какой форме отчитывается.
Когда говорят об организационной структуре предприятия,помимо показателей специализации и кооперирования, оценивают наличие, функции исостав структурных подразделений предприятия как подсистем управления.Необходимость выделения в рамках предприятия каких – либо обособленныхструктур, т.е. представления предприятия как сложной организации, появляется втом случае, когда для таких структур определяются собственные цели. Такаянеобходимость возникает, если предприятие обладает достаточно большойчисленностью работающих, при которой эффективное управление их деятельностью изодного центра становиться затруднительным. А также если персоналом фирмывыполняются работы различного технологического характера, что вынуждаеторганизовать управление технологическими процессами при помощи специалистовразличного профиля.
Потребность повышать организационный уровень развитияпроизводства все более актуализируется с ростом ее масштабов. В современнойэкономике практически ни одна крупная фирма не останавливается на одном видедеятельности. Даже торгово-посреднические фирмы, достигнув в своем развитииопределенных размеров, стремятся к сочетанию розничной и оптовой торговли,заключают прямые договора (дилерские, франчайзинговые и т.д.) с изготовителямитоваров, организуют доработку, предпродажную подготовку покупаемых изделий,сервисное обслуживание, т.е. стремятся к диверсификации своей деятельности,обеспечивающей возможности диверсификации предлагаемых товаров и услуг исокращению предпринимательских рисков.
На любой стадии существования предприятия в его составемогут быть выделены подразделения, специализирующиеся на новом видедеятельности, а если предприятие достаточно велико по своим размерам, то всемиподразделениям необходимо правильно и грамотно управлять в соответствии сорганизационной структурой.
Разделение должностей по ветвям организационной структуры,наделение их определенными функциями, правами, обязанностями и ответственностьюспособствует приобретением персоналом необходимых практических навыков,упрощает управление подразделениями со стороны вышестоящего органа.
В рамках структуры протекает весь управленческий процесс.Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построеннымдля того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно икачественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяютпринципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов,изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организации, — этопоказывает актуальность и важность данной тему в современных условиях.
Современный подход к проектированию организационнойструктуры предприятия предусматривает не столько количественные, сколькокачественные преобразования на предприятии. Имеется в виду не только местопредприятия в рыночной системе, его цели, производственно – технологическиеособенности, но и философия организации, ее миссия, корпоративная культура ит.д. При этом все большее значение приобретет формирование мотивации людей кответственной работе в команде, исключающей пассивность и уравниловку.
Основная цель данной работы – провести анализорганизационной структуры предприятия и дать рекомендации по ееусовершенствованию.
В соответствии с целью дипломной работы основными задачамиявляются:
1. Раскрыть сущность организационной структуры управленияперсоналом на предприятии;
2. Проанализировать соответствие организационной структурыцелям предприятия;
3. Наметить пути совершенствования организационнойструктуры.
Дипломная работа содержит три главы: в первой главеописываются теоретические основы организационной структуры, типы организаций ипринципы построения, этапы создания; во второй главе был проведен анализорганизационной структуры магазина «Купец», на Технической,37, анализ профессиональногосостава работников, динамика текучести кадров, оценка обеспеченностипредприятия персоналом, состав работников по уровню образования и возрасту; втретьей главе представлены рекомендации по усовершенствованию организационнойструктуры управления персоналом на предприятии.
Основными источниками информации для анализаорганизационной структуры были: учебные пособия, материалы отдела кадров,данные табельного учета.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ
 
1.1 Сущность организационнойструктуры предприятия
Структура организации включает в себя все средства, спомощью которых осуществляется:
— распределение различных видов деятельности междукомпонентами организации;
— координация деятельности этих компонентов.
Действительно, без структуры, привлеченные к работе люди,были бы просто неуправляемой толпой, или, в лучшем случае, совокупностьюнезависимых групп, а не организацией. Структура – одна из основныххарактеристик организации.
Основными характеристиками организационной структурыявляется разделение на отделы (отделения, секторы и т.д.), а такжеподотчетность и подчиненность.
Изменение структуры обычно происходит медленно и спокойно,по мере того как выявляются новые проблемы и приходится модифицироватьорганизационное устройство для того, чтобы с ним справиться. Например,должностные инструкции изменяются с целью включения новых обязанностей,появляется необходимость проконсультировать, какую – то часть персонала понекоторым вопросам, создается рабочая группа для решения определенных задач илипроисходит разделение обязанностей между только то образовавшимися секторами наоснове традиции и практики.[1]
Решение о выборе структуры организации в целом почти всегдапринимается руководством высшего звена, руководители низового и средних звеньевлишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию. Задача менеджеров приэтом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечаетцелям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешнимфакторам. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяеторганизации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно ицелесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, такимобразом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокойэффективностью.
Поскольку цель организационной структуры состоит в том,чтобы обеспечить достижение стоящие перед организацией задач, проектированиеструктуры должно базироваться на стратегических планах организации. Выбор общейстратегии организации – это решение, относящееся к стратегическомупланированию, поскольку оно определяет то, как организация будет направлятьусилия на достижение общих целей. Структура организации должна быть такой,чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением временистратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и ворганизационных структурах.
Вначале разработки организационной структуры руководителидолжны осуществить разделение организации на широкие сферы, а затем поставитьконкретные задачи – подобно тому как в планировании сначала формулируются общиезадачи, — а потом составить конкретные правила.[2]
Организационная структура – логическое соотношение уровнейуправления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобыобеспечить эффективное достижение целей организации.
Организация как система может быть представлена в видесовокупности определенным образом взаимосвязанных подсистем (элементов),образующих единое целое. Состав, расположение и характер отношений между нимиопределяют структуру организации. Элементами структуры являются отдельныеработники, функциональные подразделения, а также службы и другие звеньяаппарата управления организацией. Отношения между ними осуществляются благодаряустановлению устойчивых связей, которые принято разделять на горизонтальные ивертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и выражаютотношения между равными по положению в иерархии компонентами организации,поэтому их относят к числу одноуровневых. Их главное назначение –способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации прирешении возникающих между ними проблем. Вертикальные связи – это связиподчинения, они соединяют иерархические уровни и служат каналами передачираспорядительной и отчетной информации.
Устанавливаемые связи могут носить линейный илифункциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческихрешений и информации между так называемыми руководителями, т.е. лицами,полностью отвечающими за деятельность организации ил ее структурныхподразделений. Функциональные связи, их часто называют штабными, имеют место полинии движения информации между отдельными частями организации и выполняют рольинформационного обеспечения координации.
В рамках структуры организации протекают различные процессы(управления, производства и пр.), между участниками которых распределяютсясоответствующие задачи и функции, а следовательно, и ответственность за ихвыполнение.
С этих позиций структуру организации можно рассматриватькак форму распределения различных видов деятельности между ее компонентами икоординации деятельности этих компонентов, направленной на достижение целейорганизации.
Одна и та же структура не может в равной мере подходить длявсех типов организаций, но каждое предприятие (учреждение)обладает той или инойструктурой, которая приспособлен к достижению ее конкретных целей.
Структура – это организационная характеристика системы,представляющая собой совокупность устойчивых, системообразующих связей иотношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие,соподчиненность и пропорциональность составляющих ее элементов.
Звено управления – обособленное подразделение со строгоопределенным функциями. Звеном управления может выступать отдельноеподразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления илисовокупность функций управления. К звену управления относят и руководителей. Наодном уровне могут находиться несколько звеньев управления.
Отношения между звеньями управления поддерживаютсяблагодаря связям, взаимоотношениям, коммуникациям. По содержанию ифункциональному назначению связи и отношения, составляющие структуруорганизации, подразделяются на три группы:
— связи непосредственного взаимодействия, обеспечивающиеформирование у системы новых системных свойств, отсутствующих у отдельныхсоставляющих ее элементов;
— отношения соподчиненности, устанавливающие иерархическуюзависимость в организации и определяющие «этажность» ее строения;
— соотношения, устанавливающие пропорциональность строенияорганизации и обеспечивающие взаимное соответствие количественных икачественных параметров отдельных составляющих системы.
По ориентации связи разделяются на горизонтальные ивертикальные.
Горизонтальные связи – это связи кооперации и координацииравноправных звеньев управления. Они носят характер согласования. Их основноеназначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений,находящихся на одном уровне при решении возникающих при этом проблем.
Вертикальные связи – это связи руководства и подчинения,это субординационные, иерархические связи. Необходимость в них возникает приналичии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачираспорядительной и отчетной информации. Вертикальные связи могут носитьлинейный или функциональный характер.
Линейные связи это связи подчинения ко всему кругувопросов. Это отношения, предполагающие, что руководитель реализует властныеполномочия и осуществляет прямое и единоличное руководство подчиненными по всемфункциям управления.
Функциональные связи – это связи подчинения в пределахреализации определенной функции управления. В зависимости от принятых ворганизации принципов управления и вида организационной структуры они могутносить совещательный, рекомендательный или информационный характер.
Инвариантные связи – это связи, которые могут оставатьсяпрактически неизменными при любых условиях, что обусловлено сущностными характеристикамисистемы, ее целевой ориентацией и функциональным назначением, спецификойреализации связей в данной организации.
Вариабельные связи – это связи, которые при измененииситуации изменяют свои характеристики. Вариабельность связей может проявлятьсяв изменении их содержательной насыщенности, а также в переходе связей из однихклассификационных групп в другие.
Внутрисистемные межкомпонентные связи составляю структуруорганизации, однако сами по себе они не определяют строения организации.Основой строения организации является соединение – узел связи со всейсовокупностью входящих и исходящих каналов.
По содержанию и функциональному назначению структурыделятся следующим образом.
Технологические структуры – совокупность связейтехнологического процесса изготовления продукции.
Организационно – управленческие структуры – совокупностьсвязей, обеспечивающих упорядоченность, координацию и регулированиедеятельности организации по достижению ее целей.
Экономические структуры – совокупность отношенийэкономического взаимодействия отдельных членов организации.
Социально – психологические структуры – совокупностьсвязей, устанавливающих социальный статус членов организации; психологическиеотношения между людьми.
Рациональная структура не возникает спонтанно. Существуютследующие принципы структуризации:
— целеполагание;
— приоритет функций над составом звеньев;
— приоритет объекта над субъектом;
— первичность миссии, целей, комплекса функций;
— положение во внешней среде;
— адаптивность;
— полная координация;
— минимум сложности.
Структуру формируют только устойчивые связи и отношения.Составляющие структуру связи должны быть четкими, достаточно выраженными исильными, а отношения – ясными, определенными и однозначными. Необходимоотметить, что существуют, тем не менее, структуры с ослабленными связями. Такиеструктуры образуются при переходе системы из одного состояния в другое.[3]

1.2 Типы организации и принципыпостроения организационных структур
Любая организация характеризуется постоянством составляющихее частей. В зависимости от особенностей их сочетания и преобладающихмеханизмов координации деятельности различают основные типы организации,имеющих различное строение. Организации используют три основных способакоординации деятельности: взаимное согласование, непосредственный контроль истандартизацию.
Организационные структуры строятся по определеннымпринципам, которые связаны с типом организации.
Многообразие функциональных связей и возможных способов ихраспределения между подразделениями и работниками определяет многообразиевозможных видов организационных структур управления. Все эти виды, врезультате, сводятся к четырем типам организационных структур:
— линейному;
— функциональному;
— линейно – функциональному (смешанный);
— матричному.
Линейные структуры управления.
Основным принципом построения линейной структуры являетсявертикальная иерархия, т.е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху(рис. 1.1).
Руководитель организаций
                                      />/>              /> /> /> />  

/>Линейный руководитель
подразделение 1
Линейный руководитель
подразделение 2
/>              /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />  
И1 И2 И3 И4 И5 И6
                                                    Исполнители
/> 

Рис. 1.1. Линейная структура управления
/> 

При линейной структуре управления нижестоящее звено(подразделение, работник) полностью подчинено одному вышестоящему руководителю.
Такая схема довольно эффективна, но требует от руководителябольшого профессионализма и очень высокого уровня компетенции во всех вопросах,по которым руководитель принимает решения.
Достоинства линейной структуры:
— единство распорядительства;
— простота и четкость подчинения;
— полная ответственность руководителя за результатыдеятельности подчиненных ему подразделений;
— оперативность в принятии решений;
— согласованность действий исполнителей;
— получение нижестоящими звеньями согласованныхраспоряжений и заданий.
Недостатки линейной структуры:
— большая информационная перегрузка руководителя, огромныйпоток документов, множественность его контактов с подчиненными, вышестоящими инижестоящими звеньями;
— высокие требования к руководителя, который должен бытьвысококвалифицированным специалистом с обширными разносторонними знаниями иопытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемымподчиненными его работниками;
— структура пригодна к решению только лишь оперативныхтекущих задач;
— структура не позволяет решать задачи, обусловленныепостоянно меняющимися условиями функционирования организации.
Линейные организационные структуры в чистом виде применяютсятолько в низовых производственных звеньях, а также на малых предприятиях,особенно в период их становления.
Функциональные структуры управления.
Функциональную организационную структуру иногда называюттрадиционной или классической, поскольку она была первой структурой,подвергшейся изучению и разработке. Функциональная схема организациидеятельности по — прежнему широко используется в компаниях.
Для таких структур характерно создание подразделений,каждое из которых имеет определенную задачу и обязанности. Каждый органуправления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческойдеятельности; в каждой из них создается аппарат специалистов, отвечающих толькоза определенный участок работы. В основе функциональной структуры лежит принципполного распорядительства, заключающийся в том, что выполнение указанийфункционального органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения(рис. 1.2).

/>Руководитель организаций /> />  
Функциональный руководитель подразделения 1 Функциональный руководитель подразделения 2
/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>И1 И2 И3 И4 И5 И6
                                                Исполнители
Рис. 1.2. Функциональная структура управления
/>Достоинствафункциональной структуры:
— высокая компетентность специалистов, отвечающих завыполнение конкретных функций;
— специализация подразделений на выполнении определенноговида управленческой деятельности;
— ликвидация дублирования в выполнении задач управленияотдельными службами.
Недостатки функциональной структуры:
— нарушение принципа единоначалия при использованиипринципа полноправного распорядительства;
— длительная процедура принятия решений;
— трудности поддержания взаимосвязей между различнымифункциональными службами;
— снижение ответственности исполнителей за работу, посколькукаждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
— снижений ответственности функциональных руководителей ифункциональных подразделений за работы организации в целом.
Смешанные структуры.
В определенной степени недостатки линейных илифункциональных организационных структур уменьшаются в смешанных линейно –функциональных структурах управления, предусматривающих функциональноеразделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетаниелинейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональныеподразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей,либо в пределах специальных полномочий. Рассмотрим эти варианты на примере рис.1.3. и рис. 1.4.
В основе линейно – штабной структуры управления лежитлинейная структура (см. рис. 1.1), но при линейных руководителях создаютсяспециальные подразделения, специализированные на выполнении определенныхуправленческих функций.Руководитель организации /> />  
Функциональный руководитель подразделения 1
/> Линейный руководитель
/> Функциональный руководитель подразделения 2 /> /> />
И1 И2 И3 И4
                                                    Исполнители
/>Рис. 1.3.Штабная структура

Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишьобеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнениелинейным руководителем его обязанностей. Деятельность функциональныхспециалистов в этих случаях сводится к поискам наиболее рациональных вариантоврешения задач. Линейный руководитель принимает окончательное решение и передаютего подчиненным для исполнения. Структура управления этого типа предполагаетсохранения принципа единоначалия.
Важной задачей линейных руководителей становитсякоординация действий функциональных служб и направление их в русло общихинтересов организации.
В нештабной линейно – функциональной структуре (см. рис.1.4.) функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящимзвеньям, но только по кругу вопросов, определяемому их функциональнойспециализацией.Руководитель организации
/>/>/>
Функциональный руководитель подразделения 1
/>/>/>/>/>
/>
/>/>/>/>/>Линейный руководитель
/> Функциональный руководитель подразделения 2 И1 И2 И 3 И4
                                                   Исполнители
/>Рис.1.4. Смешанный тип построенияорганизационных структур
Преимущества линейно – функциональной структуры:
/>/> — улучшениекоординации деятельности в функциональных областях;
— адекватная и эффективная производственная реакцияорганизации;
— уменьшение дублирования в функциональных областях.
Недостатки линейно – функциональной структуры:
— отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия нагоризонтальном уровне;
— размывание разработанной стратегии, посколькуподразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей изадач в большей степени, чем задач всей компании в целом;
— слабая инновационная предпринимательская реакцияорганизации.
Классические линейно – функциональные структуры характернытолько для мелких и немногих средних компаний.
Матричные структуры.
Одной из наиболее сложных структур управления являетсяматричная структура (рис. 1.5), возникшая как реакция на необходимость быстрыхтехнологических изменений при максимально эффективном использованииквалифицированной рабочей силы и ресурсов организации.
Матричная структура отражает закрепление в организационномпостроении предприятия двух направлений руководства. Вертикальное направление –это управление функциональными или линейными структурными подразделениями, агоризонтальное направление – это управление отдельными проектами, дляреализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различныхподразделений организации.
Матричная структура предполагает разделение правменеджеров, управляющих подразделениями, и менеджеров, руководящих проектами.
Важнейшей задачей высшего руководства организации в этихусловиях становится поддержание баланса между двумя организационнымиальтернативами, реализованными в структуре: горизонтальными и вертикальными(см. рис. 1.5). Отличительной чертой матричной структуры служит наличие уработников одновременно двух руководителей с равными правами.

/>
Рис.1.5. Матричная структура
Условные обозначения: Р- руководитель организации; РП-руководитель проекта; Л- линейный руководитель; Ф- функциональный руководитель.
Таким образом, матричная структура представляет собойналожение проектной структуры на постоянную для организации линейно –функциональную структуру управления.
Основополагающим принципом при использовании матричногоподхода к построению организационных структур является не их совершенствованиеи не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, аулучшение их взаимодействия в целях организации проектов, принципиально важныхдля организации в целом.
Достоинства матричных структур:
— интеграция различных видов деятельности организации врамках реализуемых программ;
— получение высококачественных результатов по большомуколичеству проектов, выполняемых одновременно;
— вовлечение руководителей всех уровней в сферу активнойинновационной деятельности.
Недостатки матричных структур:
— сложность их реализации – необходимо проводитьспециальную подготовку, учитывая определенную организационную культуру, способмышления и т.п.;
— функции организации частично дублируются;
— структура считается неэффективной в кризисные периоды.
К матричным структурам, как правило, переходит не всякомпания, а лишь ее часть.
1.3 Создание организационнойструктуры предприятия
С проблемой организации работы торговых розничныхпредприятий сталкиваются сегодня очень многие владельцы магазинов, особенно те,кто пришел в торговлю из других сфер бизнеса. Попытки все сделать самому, вседержать в своих руках не только ограничивают потенциал руководителя, но илишают сотрудников организации инициативы и желания работать. Чтобы эффективноуправлять предприятиям, необходимо разработать его структуру и четко определитьобязанности каждого сотрудника: кто что должен делать, кто за что отвечает, ктоперед кем и в какой форме отчитывается.
Организационная структура – эффективный инструментуправления работой предприятия, позволяющий оптимально решать стоящие перед нимзадачи. Чтоб создать организационную структуру, необходимо проделать несколькоэтапов:
1. Разработать политику предприятия и поставить задачи,которые будут ясны всем служащим.
2. Установить соотношение полномочий различных должностей.При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производитдальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы болееэффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.
3. Определить, должностные обязанности как совокупностьопределенных задач и функций и поручить их выполнение конкретным лицам. Ворганизациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией,руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их занепосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за ихудовлетворительное исполнение.
4. Выбрать модель организационной структуры. Онаопределяется с учетом выполнения поставленных целей и в соответствии сразработанной торговой политикой предприятия.
5. Разработать служебные обязанности для каждой должности.Каждый сотрудник должен понимать, за что он отвечает и перед кем отчитывается.В служебных обязанностях описывается:
— в каком подразделении торгового предприятия существуетданная должность и кому непосредственно должен подчиняться сотрудник, еезанимающий;
— каковы обязанности сотрудника;
— какие права на занимаемой должности он имеет;
— в каком виде, перед кем и с какой периодичностьюотчитывается;
— по каким нормам и критериям оценивается его деятельность;
— как и кому осуществляется передача дел в случае егоболезни, отпуска и т.п.;
— с какой периодичностью он должен проходить аттестацию.
Подобное описание рабочих мест помогает руководителюпредприятия определить структуру персонала на предприятии, а работникам – точнознать, какие задачи они должны выполнять и что входит в их компетенцию.Становится точно известно, с кого конкретно спрашивать за несделанную работу.Кроме этого, облегчается подбор персонала, поскольку четко определены функциисотрудника. Упрощается и процедура аттестации, так как все критерии оценкидеятельности аттестуемого сотрудника закреплены документально.
Разработка организационных документов требует большихзатрат времени и усилий всего коллектива. Но это поможет в дальнейшемсэкономить силы, время и деньги.
Практика показывает, что уже в процессе подготовкидокументов постепенно меняется отношение к работе персонала предприятия. Какправило, прекращаются бесплодные поиски виноватых, так как формируется кругобязанностей каждого сотрудника. Появляется время на обсуждение предложений поразвитию и усовершенствованию бизнеса.
Предприятия становится эффективно работающимподразделением, когда генеральный директор делегирует обязанности и необходимыеполномочия компетентным заведующим отделами, которые, в свою очередь, передаюткак обязанности, так и полномочия своим подчиненным.
Когда это целесообразно, можно менять задачи, политику,структуру, квалификационные требования, сферы полномочий сотрудников и каналысвязей. Но все изменения должны обязательно доводиться до сведения персонала ибыть всеми поняты.
Основными факторами, определяющими тип, сложность ииерархичность (число уровней управления) организационной структуройпредприятия, являются:
— масштаб производства и объем продаж;
— номенклатура выпускаемой продукции;
— сложность и уровень унификации продукции;
— уровень специализации, концентрации, комбинирования икооперирования производства;
— степень развития инфраструктуры региона и др.
Каждый из перечисленных типов структур имеет своипреимущества и недостатки. Для выбора (проектирования) конкретной структурыконкретного предприятия необходимо выполнить анализ основных факторов, влияющихна формирование структуры.
К факторам развития структуры организации относятсяследующие:
— развитие специализации и кооперирования производства;
— автоматизация управления;
— применение совокупности научных подходов к проектированиюструктуры;
— соблюдение принципов рациональной организациипроизводственных процессов[4].
Целью анализа организационной структуры управленияперсоналом на предприятии является выявление внутренних резервов повышенияэффективности использования персонала в связи с более рациональной расстановкойработающих, их загрузкой и использованием в соответствии с полученнойпрофессией, специальностью и квалификацией.
В соответствии с этим проводится поэтапный анализ:
— обеспеченности предприятия персоналом. Для проведениярасчетов могут быть использованы следующие формулы:
абсолютныйизлишек или недостаток работников –
Ч р абс = Ч рфакт — Ч р план, (1.1.)
где Ч р факт– фактическая численность работников, чел;
Ч р план –плановая численность работников, чел.
относительныйизлишек или недостаток рабочих –
Ч р отн = ( Чр факт – Ч р план ) × К в.п., (1.2.)
где Ч р факт– фактическая численность работников, чел;
Ч р план –плановая численность работников, чел;
К в.п. –коэффициент выполнения плана по выпуску продукции.
удельный весчисленности категорий персонала в общей численности –
d кат = Ч р кат / Ч р общ ×100, (1.3.)
где Ч р кат –численность данной категории работников;
Ч р общ — общая численность работников.
— структуры персонала по категориям и группам: весьперсонал сферы материального производства делится на две группы: персонал,занятый в основной деятельности (эти работники составляют промышленно –производственный персонал — ППП) и персонал, занятый в неосновной деятельности(непромышленный персонал);
— анализ текучести кадров производится следующим образом:
К тек. = Ч р. увол. тек. / Ч р, (1.4.)
где Ч р. увол. тек. – число работников, уволенных пособственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины, т.е. по причинамтекучести, чел.
— состав работников по уровню образования;
— состав работников по возрасту. [5]
При неудачном построении структуры рабочее времясотрудников может интенсивно растрачиваться, и в результате сама организациястанет менее результативной и производительной.
Проблемы структурного характера могут особенно явнопроявиться в периоды изменений. Они часто возникают, когда преобразованиеорганизационной структуры происходит неразумно. Также они проявляются, когдаорганизация не в состоянии изменить структуру, когда изменения запаздывают. Неттакой структуры, которая была бы всегда эффективной. Организационные принципыраспределения сфер ответственности и обеспечения сотрудничества необходимоизменять по мере появления новых обстоятельств и целей организации. В противномслучае, структура будет становиться все менее и менее подходящей, и числопроблем будет увеличиваться. [6]

2. АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ НА ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ
 
2.1 Общая характеристика объекта
История Торговой Сети «Купец» началась гораздо раньше, чемоткрылись первые магазины. Еще в начале 90-х годов 20 века была учрежденакомпания, которая специализировалась на оптовых поставках продуктов питания вСвердловскую область. Постепенно этой компании удалось создать одну из лучшихдистрибутивных систем по оптовой коммерции в регионе. Переход на новые принципыразвития был обусловлен экономическими и социальными изменениями,происходившими в конце 90-х годов прошлого века в Екатеринбурге. Активноестроительство крупных микрорайонов, развитие рынка товаров и услуг, ростделовой активности населения, повышение его уровня доходов и потребностейобусловили необходимость нового подхода в предпринимательской деятельности. Вконце 1997 года совет директоров принял стратегически важное решение – опереориентации с оптовых поставок на розничную торговлю.
«Перенимать все новое», — это один из основополагающихпринципов, позволяющий Торговой Сети «Купец» интенсивно развиваться. А иначенельзя – ведь в настоящий момент иностранный розничный рынок в техническомотношении опережает наших предпринимателей на несколько лет. Необходимоадаптировать зарубежный опыт к нашей действительности и, с учетом наших жеусловий придумывать что – то новое.
Основными целями компании на сегодняшний день являются:
1. Основной целью деятельности торгового центра является осуществлениерозничной торговли и производство продуктов питания для розничной торговли иобщественного питания;
2. Повышение качества обслуживания. Растущие потребности вобществе и соответственно увеличение потребительского спроса обусловилиактивный рост рынка розничной торговли. Потребитель уже сегодня разбирается вкачестве товара или услуги.
3. Повышение результативности в достижении поставленныхзадач. Если стоит задача, то она должна быть выполнена. Все, от директоракомпании до уборщицы в магазине, должны быть нацелены на достижение результата.
4. Повышение эффективности работы. Эффективность – этопоказатель работы, по которому оценивается деятельность всей компании, ееподразделений и работников. Результат может быть достигнут разной ценой. Каждыйработник компании должен четко понимать, что все, что затрачено при выполненииего работы: деньги, имущество, материалы, товары и, конечно же, время – все этоесть цена. Чем она выше, тем мы менее эффективны. Поэтому наша задача –достигать поставленных целей с меньшими, чем у конкурентов затратами.
Основными задачами компании являются:
1. Организация розничной торговли, общественного питания всоответствии со спросом;
2. Обеспечение качественного уровня обслуживания;
3. Исполнение действующего законодательства РФ,регулирующего деятельность в розничной торговле:
— Закон РФ «О защите прав потребителей»,
— Правила продажи отдельных видов товаров;
— Постановления, распоряжения, приказы и другие руководящиеи нормативные документы вышестоящих и других органов, касающиеся работыторгового предприятия;
— Гражданский и трудовой кодекс;
— Законодательство об охране труда, правила и нормы потехнике безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.
4. Осуществление розничной торговли, общественного питанияна основании утвержденных инструкций по соблюдению технологий работы торговогоцентра.
Основными ценностями компании являются:
1. Покупатель всегда прав.
2. Доброе имя нашей компании – это знамя нашей команды,которое мы должны беречь и защищать.
3. Каждый работник компании – наше богатство и достояние.Можно купить самое современное и дорогостоящее оборудование, необходимый товар,оборудовать магазин, но если нет людей, если не будет коллектива – командыединомышленников, которые будут работать на этом оборудовании и в этомсовременном торговом зале, которые будут продавать этот товар, то наличиеоборудования, магазина и товара в нем теряет смысл.
4. Лидерство во всем:
— в объемах продаж,
— в качестве обслуживания,
— в темпах развития,
— в знаниях, в идеях.
5. Эффективность и результативность.
6. Наши потребители и поставщики – наши партнеры. От ихблагополучия зависит работа компании.
7. Честность и порядочность по отношению к своим коллегам иработникам компании.
Основными показателями, которая достигла компания за 5 летявляются: общая площадь – 25000 м2, торговая площадь – 1000 м2, количествомагазинов – 36, общее количество поставщиков – более 400, ассортиментнаякорзина – 42000 наименований, в день обслуживается около 100000 покупателей.
Заслуги компании:
— 2000 г. ТС «Купец» признана Национальной торговойассоциацией лучшей в регионах Урала, Сибири и Дальнего Востока.
— 2001 г. ТС получила Диплом самой динамично развивающийсясети Урала -Сибирского региона.
— 2002 г. ТС заняла 29 место в рейтинге национальнойторговой ассоциации «Топ 200 российской розничной торговли». Директор сетимагазинов «Купец» Олег Вахалиевич Хабибуллин был удостоен национальной Премииимени купца Гавриила Солодовникова в номинации «За значительный вклад всоздание лучшей сети магазинов в регионе, в России» и Золотым Знаком «Лучшийменеджер торговли». В 2003 году Олег Вахалиевич был включен в состав 1000лучших менеджеров России 2003г.
На сегодняшний день ТС «Купец» является одной из крупнейшейторговой сетью в Екатеринбурге. Поставки многих продуктов осуществляются напрямую от производителей, за счет чего цены на некоторые продукты питания ниже,чем в других магазинах.
За огромным ассортиментом и высоким качеством обслуживаниястоит хорошо организованная работа сотен людей, благодаря которым «Купец»приобрел такую популярность и доверие у граждан. Кроме продуктового ипромышленного отделов, существуют также салатные отделы, готовых мясныхполуфабрикатов. Покупатель зашедший в магазин после работы с одной мыслью: чтоприготовить на ужин? А в магазине на выбор- уже готовые салаты и мореполуфабрикатов: и мясных, и куриных, и блинчиков с разными начинками. Самоеглавное- размораживать не надо, без разморозки время экономится, а продукты ивкуснее и полезнее. Покупателям предоставляется бесплатная услуга нарезкиколбас и сыров.
Десятки машин доставляют продукцию, всю ее нужно беззадержек принять, оприходовать, распределить по местам. Опытные товароведыбезошибочно ориентируются в тысячах наименований товаров, из чего складываетсяглавное- безупречное качество продукции, предлагаемой потребителю. Руководствомагазина большое внимание уделяет ассортименту товара, правильной и удобнойвыкладке товара. Инженерная служба занимается установкой, эксплуатацией,ремонтом и наладкой всего технического оснащения: от водопроводного крана дохолодильного оборудования. Ну и, конечно благополучное существование магазиновпросто невозможно без четкой и отлаженной работы службы безопасности, котораястоит на страже материальных ценностей магазинов. Все эти службы трудятся длятого, чтобы людям жилось вкуснее и веселее.
Для экономии денежных средств покупателей существуютнакопительные, или дисконтные карты, которая обеспечивает скидку с цены товараот 1 до 7 процентов ( в зависимости от суммы покупок ). Кроме того, в концекаждого месяца, на основании итоговой ( за месяц ) суммы покупок, начисляетсянакопительная скидка: если общая сумма покупок за месяц превышает определенныйпредел- покупатель получает более высокой процент скидки. Пользоваться картойне сложно: рассчитываясь с кассиром, нужно просто предъявить ему своюдисконтную карту «Купец» и получить соответствующую скидку.
ТЦ «Купец» на Технической, 37 был построен в рекорднокороткие сроки и открыт для покупателей 22 августа 2004 года к Дню города. Наоткрытии присутствовали министр торговли, мер города, глава администрацииЖелезнодорожного района. В Железнодорожном районе это самый крупный торговыйцентр и занимает 40 % товарооборота района. Общая площадь – 8000 кв.м.,торговая площадь – 5000 кв.м.
На первом этаже торгового центра расположен отделпродуктовых товаров, широко представлены продукты собственного производства. Вмагазине имеются следующие цеха: мясной, рыбный, куриный, салатный, горячий,пекарня, кондитерский. В качестве дополнительных услуг: детская комната,продажа дисков, фототовары, живые цветы, банкоматы трех банков, кассы попродаже ж/д билетов, единый расчетный центр.
На втором этаже: промышленные товары широкого ассортимента,2400 кв. м. площади (основные направления товары для дома, предметы интерьера,сувениры, хозяйственные товары), фаст–фуд, кофейня, товары направления «фэн–шуй»,«товары для душа и души», отдел нижнего белья, отдел косметики, солярий,продажа автостраховки, отдел по продажи водоочистителей, салон сотовой связи.
Коллектив почти весь работает с открытия магазина,текучесть кадров на апрель 2005 года составляет 8%.
В магазинпришли с открытия три коллектива: с Пехотинцев, с Технической 32, с Родонитовой4.
Таблица 2.1.
Основныеэкономические показатели деятельности ТЦ «Купец», Техническая, 37.Показатели
январь
2005
февраль
2005
март
2005 февр. к янв., % март к февр., % март к янв., % Объем товарооборота, руб. 39100124 39835516 46743246 101,88 117,34 119,54 Среднесписочная численность, чел. 595 590 583 99,15 98,81 97,98 Количество покупателей, чел. 193246 188376 214071 94,47 113,64 110,77 Средняя стоимость покупки, руб. 405,05 422,62 446,98 104,33 105,76 110,35 ФЗП всего персонала, руб. 14980000 1460000 1404000 97,46 96,16 93,72
Данные, представленные в таблице 2.1, показывают, что запоследние три месяца объем товарооборота значительно растет, а именно в февралепо отношению к январю товарооборот вырос на 1,88 %, в марте по сравнению февралемвырос на 17,34 %, а в марте по сравнению с январем объем товарооборота вырос на19,54 % — это безусловно является очень хорошим показателем для магазина.
На протяжении всего анализируемого периода происходитуменьшение численности работников предприятия, в феврале по сравнению с январемчисленность уменьшилась на 0,85 %, в марте по сравнению с февралем уменьшиласьна 1,19 %, а в марте по сравнению с январем уже на 2,02 %.
Но не смотря на сокращение численности происходитежемесячное увеличение количества покупателей, а именно в феврале – на 19,17 %,а в марте на 13,3%. Это происходит благодаря тому, что постоянному расширениюпредлагаемого ассортимента продукции и повышения качества обслуживания.
2.2 Оценка организационнойструктуры предприятия
Организационная структура данного предприятия составлена наосновании штатного расписания и должностных инструкций, разработанных исуществующих в данной компании. Штатным расписанием на 17 февраля 2005 годаустановлено 580 человек.
При описании организационной структуры был использованграфический подход, как более наглядный и удобный. В рамках данного подходасразу видно какие должности существуют, а также наглядно видно связиподчинения. При описании каждого подчинения показывается к какому типу данноеподчинение относится.
Организационная структура предприятия определяетсяразличиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемой продукции,размерах и степени дифференциации, территориальному расположению предприятия идругих различных факторов, из всего многообразия построения организационныхструктур руководство предприятия выбрало линейную организационную структуру,как наиболее подходящую.
Весь персонал магазина отвечает за выполнение ежемесячныхпланов продаж. Высокий объем продаж зависит от многих факторов, демонстрациипродукта, предпродажном консультировании, поиске клиентов и своевременномзаказе товара и т.д.
Анализ структуры персонала включает изучение составаперсонала по различным направлениям – категориям, профессиям и квалификации,уровню механизации труда, возрасту, полу и образованию.
Предпосылкой и основой процесса производства являетсяперсонал, от эффективности использования которого во многом зависят результатыдеятельности предприятия. При этом важную роль играют такие факторы, какускорение научно–технического прогресса, рост общественного престижавысококвалифицированного труда и персонального мастерства работников, улучшениеусловий труда, сокращение занятости ручным, тяжелым, монотонным физическимтрудом, расширение возможностей для развития и применения творческихспособностей, строгое соблюдение дисциплины.
Изучение структуры персонала начинается с анализа составаперсонала по категориям работающих.
По функциям, выполняемым в производственном процессе весьперсонал делится на следующие категории:
— рабочие: основные и вспомогательные,
— служащие: руководители, специалисты, техническая группа.
Профессиональный состав рабочих представлен в таблице 2.2.
Таблица 2.2 .
Профессиональныйсостав рабочихНаименование Количество человек 1 2 Общая численность рабочих, чел 580 В том числе по профессиям Продовольственные товары Рабочие 374 Основные: продавец — консультант 127 Кассир — контролер 53 Упаковщик товара 20 Вспомогательные: грузчик 40 Уборщик 14 Корзинщик 12 Фасовщик 36 Маркератор 10 Служащие 62 Руководители Управляющий 0,5 Зам. управляющего 1 Отдел кадров 1 Специалисты Администратор 8 Товаровед 7 Оператор 12 Кладовщик 12 Приемщик 12 Бухгалтер по отчетам 1 Старший кассир 4 Промышленные товары Рабочие 101 Основные: продавец — консультант 53 Кассир — контролер 16 Вспомогательные: грузчик 10 Уборщик 10 Корзинщик 4 Маркератор 8 Служащие 24 Руководители: Управляющий 0,5 Зам. управляющего 1 Отдел кадров 1 Специалисты Администратор 3 Товаровед 6 Оператор 7 Старший кассир 2 Кладовщик 6 Бухгалтер по отчетам 1 Техническая группа: 19 Инженер 2 Электрик 4 Плотник 1 Слесарь 3 Механик 3 АХО 1 Водитель 1 Воспитатель 2 Санитарный врач 1 Дворник 4 Секретарь
Из таблицы 2.2. видно, что наибольшая численностьприходится на продавцов – консультантов – 180 человек, это естественно потомучто на них накладывается основная работа по продаже товара, а именно: подачатовара в торговый зал, консультирование покупателей, следить за срокамиреализации товара и наличием всех соответствующих товару ценников.
Следующей наиболее значимой по численности единицейявляются кассиры – контролеры – 69 человек. Их численность меньше, чемпродавцов – консультантов почти в 2,5 раза, но не потому что у них меньшеработы, а за не имением рабочих мест, в магазине работают 16 касс. Работакассиров ни чем не легче продавцов: осуществление продажи товара, отчет суммвыручки согласно Х и Z отчетам, обеспечивать высокую культуру обслуживанияпокупателей, скорость и правильность расчета. Не маленькую роль для мненияпокупателя о работе магазина играет именно обслуживание кассиром покупателя: скаким настроением он работает, как складывает товар в корзину, на сколько онвежлив в общении с ним, не грубит ли, каким тоном разговаривает и т.д. многиеспециалисты по труду отмечают, что кассир – лицо магазина. Поэтому особоевнимание они должны уделять своему внешнему виду и чистоте на рабочем месте.
Успешность работы предприятия зависит от обеспеченностипредприятия персоналом, количественного и качественного состава, рациональностиего использования, расстановки по рабочим местам, профессиям и квалификации,полноты использования рабочего времени.
Для того, чтобы предприятие работало эффективно, оно должнобыть обеспечено рабочей силой в необходимом количестве. Ситуация, когдачисленность недостаточна и когда наблюдается избыток кадров, одинаковоотрицательно сказывается на деятельности организации.
Численность персонала определяется характером, масштабами,сложностью, трудоемкостью производства, степенью автоматизации икомпьютеризации производственных процессов. Эти факторы задают нормативную(расчетную) величину численности персонала, которую определяет само предприятиев соответствии с законодательством.
Списочная (фактическая) численность представляет собойколичество сотрудников, которые официально работают на предприятии в данныймомент. Списочный состав работников включает как фактически работающих так ивременно отсутствующих по каким – либо причинам. Списочная численностьперсонала ежедневно учитывается в табельных записях, в которых отмечаются всеработники как присутствующие на работе(явочная численность), так иотсутствующие на рабочем месте по тем или иным причинам.
Излишек рабочих какой – либо профессии ведет к ихнедогрузке, снижению производительности труда, увеличению издержек на рабочуюсилу, а недостаток – к увеличению сроков выполнения работ, привлечению рабочихдругих специальностей. Поэтому важно разрабатывать мероприятия по приведениючисленности рабочих в профессиональном разрезе в соответствие с потребностямипроизводства.
Анализ обеспеченности предприятия персоналом начинается сопределения абсолютного отклонения фактической численности от плановой, как вцелом по предприятию, так и по категориям работающих.
В таблицах 2.3. и 2.4. рассмотрим обеспеченность предприятияперсоналом по продовольственным и промышленным товарам.

Таблица 2.3.
Обеспеченностьпредприятия персоналом (продовольственные товары)Показатель Период Изменение, %
январь
2005
февраль
2005
март
2005 Февраль- январь Март-февраль Объем товарооборота, руб. 32279842 31938167 36618640 98,9 114,6 Среднесписочная численность работников, чел. 453 449 445 99,1 101,3 В том числе: рабочих 372 370 374 99,4 101 служащих 81 79 81 97,5 102,5
Абсолютныйизлишек или недостаток численности работников определяется по формуле:
Ч р абс = Ч рфакт — Ч р план, (2.1.)
где Ч р абс — абсолютная численность работников, чел;
Ч р факт –фактическая численность работников, чел;
Ч р план –плановая численность работников, чел.
Ч р абсфевраль = 449 – 453 = -4 чел.
Ч р абсрабочих февраль = 370 – 372 = -2 чел.
Ч р абсслужащих февраль = 79 – 81 = -2 чел.
Ч р абс март= 455 – 449 = 6 чел.
Ч р абсрабочих март = 374 – 370 = 4 чел.
Ч р абсслужащих март = 81 – 79 = 2 чел.
Относительныйизлишек или недостаток численности работников рассчитывается следующим образом:
Ч р отн = ( Чр факт – Ч р план ) × К в.п., (2.2.)

где Ч р факт- фактическая численность работников, чел;
Ч р план — фактическая численность работников, чел;
К в.п –коэффициент выполнения плана по выпуску продукции.
Ч р отнфевраль = (449 — 453) × 0,989 = — 4 чел.
Ч р отнрабочих февраль = (370 — 372) × 0,989 = — 2 чел.
Ч р отнслужащих февраль = (79 – 81) × 0,989 = — 2 чел.
Ч р отн март= (455 – 449) × 1,146 = 7 чел.
Ч р отнрабочих март = (374 – 370) ×1,146 = 5 чел.
Ч р отнслужащих март =(81 – 79) × 1,146 = 2 чел.
Доля рабочих,в общей численности работающих определяется следующим образом:
d кат = Ч р кат / Ч р общ ×100, (2.3.)
где Ч р кат –численность данной категории работников;
Ч р общ — общая численность работников.
d кат отч февраль = 372 /453 × 100 = 82,1%
d кат баз февраль = 370 /449 × 100 = 82,4%
d кат отч март = 370 / 449× 100 = 82,4%
d кат баз март = 374 / 455× 100 = 82,2%
Доля служащихв общей численности работающих рассчитывается следующим образом:
d кат отч февраль = 81 /453 × 100 =17,9 %
d кат баз февраль = 79 /449 × 100 = 17,6 %
d кат отч март = 79 / 449 ×100= 17,6 %
d кат баз март = 81 / 455 ×100 = 17,8 %
Данные таблицы 2.3 показывают, что в феврале по сравнению сянварём объем товарооборота снизился на 1,1 %, а в марте по сравнению с январемобъем товарооборота увеличился на 14,6 %. Это можно объяснить тем, что февральмесяц – короче, чем январь и март, и наличием праздников и выходных дней. Приэтом численность работающих в феврале сократилась на 0,9 %, в том числе,работающих и служащих – на 0,6 % и 2,5 % соответственно, а в марте увеличиласьна 1,3 %, в том числе, работающих и служащих – на 1% и 2,5 % соответственно.
По данным расчетов, абсолютное увеличение в марте составило6 человек, а относительное — 7 человек, в феврале осталось неизменным.Сопоставление данных, приведенных в таблице 2.4, показывает, что предприятие вцелом укомплектовано персоналом.
Таблица 2.4.
Обеспеченностьпредприятия персоналом (промышленные товары)Показатель Период Изменение, % Январь Февраль Март Февраль- январь Март-февраль Объем товарооборота, руб. 6820282 7897350 10124606 115,8 128,2 Среднесписочная численность работников, чел. 142 141 138 99,3 97,9 В том числе: рабочих 99 101 96 102 95 служащих 43 40 42 93 105
Рассчитаемабсолютный излишек или недостаток численности работников аналогичным образом:
Ч р абсфевраль =141 – 142 = -1 чел.
Ч р абсрабочих февраль = 101– 99 = 2 чел.
Ч р абсслужащих февраль = 40 – 43 = -3 чел.
Ч р отн март =138 – 141 = — 3 чел.
Ч р абсрабочих март = 96 – 101 = — 5 чел.
Ч р абсслужащих март = 42 – 40 = 2 чел.
Относительныйизлишек или недостаток численности работников рассчитывается следующим образом:
Ч р отнфевраль = (141 — 142) ×1,158 = — 1 чел.
Ч р отнрабочих февраль = (101 — 99) ×1,158 = 2 чел.
Ч р отнслужащих февраль = (40 – 43) ×1,158 = — 3 чел.
Ч р отнслужащих март = (138 – 141) ×1,158 = -3 чел.
Ч р отнслужащих март = (96 – 101) ×1,158 = -5 чел.
Ч р отнслужащих март =(42 – 40) ×1,158 = 2 чел.
Доля рабочихв общей численности работающих определяется следующим образом:
d кат отч февраль = 99 /142 ×100 = 69,7%
d кат баз февраль = 101 /141 ×100 = 71,6%
d кат отч март = 101 / 141×100 = 71,6%
d кат баз март = 96 / 138 ×100= 69,6%
Доля служащихв общей численности работающих рассчитывается следующим образом:
d кат отч февраль = 43 /142 ×100 = 30,3 %
d кат баз февраль = 40 /141 × 100 = 28,4 %
d кат отч март = 40 / 141 ×100= 28,4 %
d кат баз март = 42 / 138 ×100 = 30,4 %
Данныетаблицы 2.4. показывают, что в феврале по сравнению с январём объемтоварооборота увеличился на 15,8 %, а в марте по сравнению с январём объемтоварооборота увеличился на 28,2 %. Это можно объяснить тем, в феврале и мартеделались большие покупки на крупные суммы для праздников 23 февраля и 8 марта.При этом численность работающих в феврале сократилась на 0,7 %, в том числе, уработающих она увеличилась на 2 %, а у служащих уменьшилась на 7 %, а в мартеуменьшилась на 2,1 %, в том числе, у работающих уменьшилась на 5 %, а у служащихвозросла на 5%.
По даннымрасчетов, абсолютное и относительное сокращение или увеличение в феврале и вмарте не наблюдалось.
Для эффективной работы предприятия недостаточно иметьтолько необходимое число работников. Важно, чтобы по своей квалификации онисоответствовали сложности, уровню технического развития производства, егоорганизации и специфике.
На рисунке 2.6. изобразим изменение численности за январь,февраль и март по продовольственному и промышленному отделам.
/>
Рис. 2.6.Изменение численности, чел.
Из рисунка2.6. видно, что сильная текучесть кадров не наблюдается, большая численностьперсонала приходится на продовольственные товары. Численность работников впродовольственных товарах в три раза больше численности работников впромышленных товарах.
Дальшепроанализируем состав работников по образованию.
Таблица 2.5.
Составработников по возрастуСостав работников Всего работни- ков, человек В том числе, человек до 30 лет 30-39 лет 40-49 лет 50 и старше 1 2 3 4 5 6 Управляющий 1 1 Зам. управляющего 2 2 Отдел кадров 2 1 1 Администраторы 11 2 4 5 Товароведы 13 9 3 1 Операторы 19 14 5 Кладовщики 18 2 8 8 Приемщики 12 4 8 Бухгалтер по отчетам 2 2 Старший кассир 6 2 2 2 Продавец – консультант 180 88 52 30 10 Кассир – контролер 69 33 18 13 5 Упаковщик товара 20 20 Грузчик 50 12 22 16 Уборщик 24 6 18 Корзинщик 16 1 3 12 Фасовщик 36 2 6 6 22 Маркератор 18 2 2 12 2 Инженер 2 2 Механик 3 3 Электрик 4 2 2 Плотник 1 1 Слесарь 3 2 1 АХО 1 1 Водитель 1 1 Воспитатель 2 2 Санитарный врач 1 1 Дворник 4 1 3 Секретарь 1 1 Всего 580 227 154 122 77 /> /> /> /> /> /> />
Как видно изтаблицы 2.5. в магазине работают рабочие всех возрастов от 16 лет по достижениюсовершеннолетия и работники старше 50 лет. Самые молодые работники – этоупаковщики товара, им по 17 – 18 лет, работают они по 5 часов, без ночных смен,самые взрослые работники – это уборщики и фасовщики. Самое большое количествоработников – 39,1 % или 227 человек – это работники в возрасте до 30лет, почтина одном уровне 26,6% и 21,1% или 154 и 122 человека – это работники в возрасте30-39 лет и 40-49 лет, и самый маленький процент – 13,2% или 77 человек – этоработники пенсионного возраста 50 лет и старше.
Изобразим нарис. 2.7. состав работников по возрасту.
/>
Рис. 2.7.Состав работников по возрасту
Анализсостава работников по возрасту необходим для определения потребности в рабочейсиле, повышения ее квалификации, а также обоснованием объемов социальныхвыплат.
Таблица 2.6.
Динамика текучестикадровДолжность Численность Принято Уволено Всего Янв. Февр. Март Янв. Февр. Март Янв. Февр. Март Управляющий 1 1 1 1 Зам. управляющего 2 2 2 2 Отдел кадров 2 2 2 2 Администратор 11 1 2 11 11 10 Товаровед 13 1 1 13 12 13 Оператор 19 2 1 2 1 2 19 19 17 Кладовщик 18 1 2 1 3 17 18 17 Приемщик 12 12 12 12 Бухгалтер по отчетам 2 2 2 2 Старший кассир 6 1 1 6 6 6 Продавец-консультант 180 12 10 14 15 9 17 177 178 175 Кассир-контролер 69 8 2 13 10 17 67 69 65 Упаковщик товара 20 2 3 2 3 2 2 19 20 20 Грузчик 50 1 1 4 5 2 46 47 49 Уборщик 24 2 1 1 3 2 23 24 23 Корзинщик 16 1 2 2 1 2 2 16 16 16 Фасовщик 36 1 1 4 36 36 32 Маркератор 18 2 1 1 3 2 17 18 17 Инженер 2 1 1 2 2 2 Механик 3 3 3 3 Электрик 4 1 1 4 4 4 Плотник 1 1 1 1 Слесарь 3 1 1 1 3 3 2 АХО 1 1 1 1 Водитель 1 1 1 1 Воспитатель 2 1 1 2 2 2 Санитарный врач 1 1 1 1 Дворник 4 1 1 1 2 4 4 3 Секретарь 1 1 1 1 Всего 580 45 25 31 46 16 60 509 480 500
По даннымтаблицы 2.6. рассчитаем коэффициент текучести кадров следующим образом:
К тек. = Ч р.увол. тек. / Ч р., (2.5.)
где Ч р.увол. тек. – численность уволенных по причинам текучести кадров;
Ч р – общаячисленность работников.
Ч р. увол.тек. = 46 + 16 + 60 = 122 ЧЕЛ.
Ч р. = 509 +480 + 500 = 1489 ЧЕЛ.
К тек. = 122/ 1489 = 8,19 %
Полученныйрезультат свидетельствует о нормальной текучести кадров.
При описании организационной структуры был использованграфический подход, как более наглядный и удобный. В рамках данного подходасразу видно какие должности существуют, а также наглядно видно связиподчинения. При описании каждого подчинения показывается к какому типу данноеподчинение относится.
Организационная структура Торгового центра «Купец» в упрощенномварианте:ДИРЕКТОР /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
ОТДЕЛ КАДРОВ ТОВАРОВЕДЫ
/>АДМИНИСТРА-ТОРЫ
/>СТАРШИЕ КАССИРЫ ПРОДАВЦЫ – КОНСУЛЬТАН-ТЫ КАССИРЫ -КОНТРОЛЕРЫ
/>           
Директор (управляющий) является ключевой фигурой магазина.От его способности правильно организовывать работу зависит успешная работа иприбыль торгового предприятия.
Директор магазина контролирует операции магазина в пределахполномочий и порядка, установленных вышестоящим руководством: вышестоящимиорганами торговой сети и владельцем торгового предприятия. В прямом значенииуправление заключается в осуществлении руководства персоналом для достиженияконечного результата.
Управление торговым центром требует широких познаний.Требует знание каждого вида товара, его специфики, способов реализации,ценообразования, маржи и др. Например, мясо должно быть разрублено, расфасованои маркировано, температура его хранения должна контролироваться, свежестьподдерживаться, а витрина должна быть заполнена свежими мясными продуктами. Директорунеобходимо иметь представление, как разделывать мясо, но специалистом поразделке мяса он быть не обязан, как и по мясу вообще. То же можно сказать вотношении и работы других отделов магазина.
Торговым центром должен управлять компетентный исполнитель.Чтобы занимать такой пост, специалист должен обладать необходимым техническимопытом, а также организаторскими способностями, быть лидером и умениемруководить.
Конкретную работу по составлению планов в самом магазине,рекламе товаров и основные операции можно поручить другим сотрудникам, ноответственность за конечные результаты несет директор.
Контроль за положением дел в магазине зависят отвзаимодействия с сотрудниками. Общение должно быть двухсторонним: вниз – досамого последнего подчиненного и вверх – к высокому руководству. необходимоучитывать отклик подчиненных и их реакцию. Важное значение для эффективноговзаимодействия имеет полное понимание подчиненными указаний, правил иинструкций.
Необходимо устное общение управляющего с подчиненными.Одним из таких способов является проведение собраний. Собрания необходимопроводить не только для решения каких – либо проблем, но для предупреждения ихвозникновения. На собрания приглашаются как группы лиц определенных отделов,так и коллектив всего магазина. Собрания приняты решать три основные задачи:информирование, инструктирование и укрепление коллектива.
Одной из первоочередных целей проведения собраний вмагазине является информирование служащих о стратегии компании, планах продаж ипродвижении товаров, графики работы и другие неотложные вопросы. Один изнаиболее интересующих вопросов коллектива – это вопрос заработной платы, какона начисляется, ожидается ли повышение.
Собрания дают возможность управляющему проанализироватьпроизведенные операции и выделить участки работы, наиболее нуждающиеся вулучшении. Также необходимо помнить о том, что хвалить служащих следует вовсеуслышание, а критические замечания делать в частном порядке. Прежде, чемкритиковать, всегда надо найти что-то хорошее и для похвалы. Любому человекухочется, чтобы с ним считались, давали ему поручения и просили вноситьпредложения по работе. Признание качества его работы и внедрение в практику егопредложений – отражается на повышении производительности труда, росте продаж иположительных отзывах покупателей.
Следующей ключевой единицей в организационной структуреявляется менеджер по персоналу непосредственно подчиняется управляющемуторгового центра.
Важную роль в реализации кадровой политики магазина играетменеджер по персоналу. Такой сотрудник помогает администрации (руководствумагазина), дает советы и рекомендации. Численность желающих получить работудостаточно велика, следовательно, удовлетворительный показатель отбора кадровможет быть достигнут только в том случае, если найдены соответствующиеисточники рабочей силы. Служба персонала понимает, что непостоянный персоналобходится очень дорого, так как это сопряжено со значительными денежнымизатратами, потерями времени на обучение персонала методам ведения бизнеса вданной организации. Поэтому необходимо постоянно искать способы,предупреждающие текучесть кадров, включая не только правильные методы найма, нои проведение грамотной кадровой политики и установление четких административныхотношений между руководителями и подчиненными.
Перед менеджером по персоналу стоит задача подбора кадров,соответствующих определенным требованиям, а также оптимизации их распределенияпо индивидуальным рабочим местам различной сложности.
При отборе сотрудников служба персонала определяет, кто изпретендентов должен быть принят на работу. Эффективный отбор кандидатов имеетважное значение, поскольку замена не справившегося работника на другогосопряжена большими затратами. Получение соответствующих сведений о каждомпретенденте на работу сводится к следующему: заполнение формы заявления(анкеты), проведение беседы, тестирование, медицинское освидетельствование,проверка рекомендаций, принятие решения.
Служба персонала производит первое сильное впечатление накандидата. Ко всем претендентам следует относиться внимательно и так, чтобы онипочувствовали, что данная фирма является хорошим местом для работы. Такженеобходимо при этом помнить, что сами кандидаты, члены их семей, родственники идрузья – все они покупатели продуктовых и продовольственных магазинов. Ихблагоприятное впечатление о магазине должно быть закреплено и усилено.
При уходе из компании с сотрудником служба персоналапроводит заключительную беседу это происходит в том случае, если управляющийпринимает меры по увольнению сотрудника или когда служащий увольняется сам. Влюбом случае заключительное собеседование обычно устраивается сразу же, кактолько становиться известно, что работник намерен покинуть компанию. Значениетакого заключительного собеседования стоит в том, что оно:
— выявляет причину ухода;
— содействует поддержанию хороших отношений со служащими,которые вынуждены уходить не по своей воле;
— помогает выявить проблемы магазина, которые, возможнотребуют корректировки.
Следующая ветвь в организационной структуре являются товароведы.
Товаровед непосредственно подчиняется управляющемуторгового центра.
Товаровед по закупке товаров должен иметь высокуюквалификацию, обладать большим объемом знаний, принимать на себяответственность за закупку товаров определенных категорий или групп товаров.Эффективный порядок заказа может оказаться решающим условием для успешнойработы магазина. Чрезмерные запасы товаров связывают капитал, делают убыточнымиотделы, в которых продается скоропортящаяся продукция, затрудняют движениеходовой продукции и мешают управлению запасами. Заказ недостаточного количестватоваров, особенно в выходные и праздничные дни, также приводит к серьезнымпоследствиям. Отсутствие товара на полках магазина означает уменьшение продаж ипотеря клиентов.
Основными требованиями к закупщику товара является хорошеезнание:
— закупаемых товаров;
— рынков, на которых приобретаются те или иные видытоваров;
— покупателей, являющихся потребителями этих товаров.
От размера торговых площадей магазина зависит периодичностьзаказов товаров со склада.
Администратор торгового зала.
Старший администратор торгового зала непосредственноподчиняется заместителю управляющего торговым центром, а администраторторгового зала подчиняется старшему администратору.
Поскольку чаще всего «текучка» рабочей силы происходит впервые несколько дней работы, необходимо четко определить цели, методы и задачипри вводе в курс дела нового служащего. Правильная ориентировка служащего можеттакого рода «текучку» сократить, но, что более важно, в этом случае закладываетсяоснова для того, чтобы сотрудник был доволен и работал продуктивно. Новыйработник должен быть представлен директору магазина или лицу, исполняющему егообязанности. Принятому работнику надо разъяснить характер работы, включаяметоды и правила ее выполнения. Ему представляют других сотрудников,рассказывают о компании и ее деятельности. Инструктаж новой рабочей силыявляется одной из обязанностей администратора.
Еще одна важная обязанность – это контроль за ущербом.Небрежное обращение с товаром и неправильное хранение ведут к его порче исоответственно к убыткам. Коробки надо открывать так, чтобы не нанести вреда ихсодержимому. если этикетки на упаковках отклеились, то их надо зановоприклеить. Если заметны следы ремонта, то товар надо уценить. Всех служащихнадо учить, как предотвращать убытки, и способам, позволяющим спастимаксимальное количество товара, подвергшегося порче.
Товар нужно размещать на полках, чтобы избегать ситуаций,когда покупатели могут украсть товар или уронить бьющийся товар.
Контроль за ротацией запаса сокращает количество неходовыхизделий. Покупатели предпочитают магазины, в которых товар выглядит свежим иаккуратно расставлен на чистых полках.
Администратор магазина непосредственно работает сперсоналом. Рассматривает, то направление, которое прямо связано со штатом, тоесть работу с персоналом. Основными задачами при этом являются эффективноеиспользование персонала, совершенствование производственных отношений междусотрудниками магазина и обеспечение максимального развития каждого из них.
Продавец – консультант непосредственно подчиняетсяадминистратору торгового зала и старшему продавцу.
Красивая выкладка товаров, наличие и соответствие ценников,чистые витрины, помощь покупателям в выборе того или иного товара – все этозаслуга продавцов – консультантов.
Важнейший фактор качественного обслуживания покупателей –это хорошо обученный и вежливый штат сотрудников, стремящихся дружески помочьпокупателям. Именно такие контакты формируют имидж магазина. От того, насколькоруководству удастся убедить подчиненных в этом, зависят результаты магазина.
За вседенежные операции отвечает старший кассир магазина. Он также относится ккатегории специалистов предприятия, принимается и увольняется Управляющимторговым центром.
Старшийкассир подчиняется непосредственно управляющему торгового центра.
Кассир – контролер административно подчиняетсянепосредственно администратору торгового зала, по отчетности – главному(старшему) кассиру.
Контрольно – кассовый узел магазина – именно то место, гдепроверяется качество обслуживания и фактически формируется «лицо» магазина,обслуживание покупателей в кассе имеет первоначальное значение.
Через контрольно – кассовый узел ежедневно в среднемпроходит поток численностью 350 — 500 покупателей. Часто это единственное местов магазине, где покупатель непосредственно общается с его сотрудниками,например, если он зашел за булкой хлеба или бутылкой пива. Ожидание в очереди ккассе вызывает у покупателей раздражение. Покупатели могут затратить много временина выбор какого – либо незначительного товара, но им не хочется ждать, когдавыбор уже сделан и осталось только расплатиться. Длинные очереди могут побудитьпотерявших терпение покупателей бросить тележку с продуктами и отправиться запокупками в другой магазин, поэтому кассиры каждого покупателя должны встречатьприветствием и улыбкой, чтобы хоть как то смягчить обстановку. Исследования ианализ «Книги жалоб и предложений» показывают, что задержка у кассы вызываетсамое сильное недовольство у покупателей. В результате они могут выбратьмагазин с меньшим ассортиментом, а может, и с более высокими ценами, но небудут стоять в очереди у кассы.
Ошибка на кассовом чеке, неправильно отбитый товар, несоответствие суммы, указанной на маркировке товара и суммы указанной накассовом чеке, неумелый или невежливый кассир может свести к нулю все усилия,предпринимаемые во всех отделах магазина для удовлетворения и привлеченияпокупателей.
2.3Оценка организационных звеньев
Работа иуспехи магазина зависят от каждого структурного звена, работу каждого из нихможно определить по конкретным критериям.
Для началапроведем анализ образовательного уровня сотрудников всего магазина. Анализобразовательного уровня работников нужен для определения потребности в рабочейсиле, повышение ее квалификации, а также обоснованием объемов социальныхвыплат.
Таблица 2.7.
Составработников по уровню образования в ТЦ «Купец» на 2005 годСостав работников Всего работников, чел Имеют образование, чел Среднее Среднее проф-ое
Незаконч.
высшее Высшее 1 2 3 4 5 6 Управляющий 1 1 Зам. управляющего 2 2 Отдел кадров 2 1 1 Администратор 11 4 7 Товаровед 13 3 10 Оператор 19 2 5 3 9 Кладовщик 18 8 2 8 Приемщик 12 2 2 8 Бухгалтер по отчетам 2 1 1 Старший кассир 6 1 1 4 Продавец-консультант 180 17 94 24 45 Кассир-контролер 69 7 30 14 18 Упаковщик товара 20 20 Грузчик 50 11 39 Уборщик 24 18 6 Корзинщик 16 5 11 Фасовщик 36 7 26 3 Маркератор 18 1 15 2 Инженер 2 2 Механик 3 3 Электрик 4 4 Плотник 1 1 АХО 1 1 Водитель 1 1 Воспитатель 2 1 1 Санитарный врач 1 1 Дворник 4 2 2 Секретарь 1 1 Всего 580 102 283 74 121
Из таблицы2.4. видно, что самое большее количество работников имеют среднее –профессиональное образование 283 человека, дальше идут работники с высшимобразованием – 121 человек, 102 человека – среднее образование и только 74человека заканчивают высшее образование.
Длянаглядности изобразим состав работников по уровню образования на рис. 2.8.
/>
Рис. 2.8.Состав работников по уровню образования, чел.
Далеенеобходимо сравнить соответствие уровня образования занимаемой должности.

Таблица 2.8.
Соответствиеуровня образования работников ТЦ «Купец» занимаемой должности на 2005 годСостав работников Всего работников, чел Имеют образование, чел среднее ср.-проф нез.высш высшее необх налич необх налич необх налич необх налич Управляющий 1 1 1 Зам. управляющего 2 2 2 Отдел кадров 2 1 2 1 Администратор 11 4 11 7 Товаровед 13 3 13 10 Оператор 19 2 5 3 19 9 Кладовщик 18 8 2 18 8 Приемщик 12 2 2 12 8 Бухгалтер по отчетам 2 1 2 1 Старший кассир 6 1 1 6 4 Продавец-консультант 180 17 180 94 24 45 Кассир-контролер 69 18 69 14 30 7 Упаковщик товара 20 20 20 Грузчик 50 11 50 39 Уборщик 24 18 24 6 Корзинщик 16 5 16 11 Фасовщик 36 7 36 26 3 Маркератор 18 1 18 15 2 Инженер 2 2 2 Механик 3 3 3 Электрик 4 4 4 Плотник 1 1 1 АХО 1 1 1 Водитель 1 1 1 Воспитатель 2 1 2 1 Санитарный врач 1 1 1 Дворник 4 2 4 2 Секретарь 1 1 1 Всего 580 20 101 409 235 - 78 89 106

Из таблицы2.8. можно увидеть, что на предприятии существует несоответствие уровняобразования работников занимаемой должности. У административного персонала ненаблюдается существенного несоответствия образовательного уровня. Обратим вниманиена продавцов – консультантов и кассиров – контролеров. Предприятию требуется180 продавцов – консультантов для производственного процесса со средне –профессиональным образованием, а в наличии только 94 человека, т.е. 17 человекимеют всего лишь среднее образование и им необходимо повышать квалификацию длясоответствия уровня образования занимаемой должности, но зато 69 продавцовимеют высшее образование или незаконченное высшее и возможно они заслуживаютболее высокой должности.
Такая жеситуация существует и для кассиров – контролеров, т.е. предприятию требуется 69кассиров – контролеров для обслуживания покупателей со средне –профессиональным образованием, а в наличии только 14 человек, т.е. 18 человекимеют всего лишь среднее образование и им необходимо повышать квалификацию длясоответствия уровня образования занимаемой должности, но зато 37 кассиров имеютвысшее образование или незаконченное высшее и возможно они заслуживают болеевысокой должности.
Основная цельТоргового центра – обеспечение жителей города продуктами питания ипродовольственными товарами, при высоком качестве обслуживания. Проанализируемна рис. 2.9. соответствие организационных звеньев целям Торгового центра.

/>/>/>/>/>/>/>/>/>  отделы                        организационные             основные функции
/>/> реализации                         звенья                           организационных
/>/>/>/>  товаров                                                                     звеньев/> /> /> />  

/>/>/>бакалея                           руководители                  организация и обеспечение
/>/>                                                                        работы ТЦ
/>/>гастрономия                   
/>/>/>                                      специалисты                   своевременная реализация
/>/>/>/>/>овощной                                                               товара,обеспечение работы
/>/>                                                                            по эффективному и культур-
/>заморозка                                                            номуобслуживанию покупа-
                                                                            телей
/>/>рыбный                          
/>/>/>                                       основные                       своевременнаявыкладка то-
/>/>/>спиртной                          рабочие                          варов, быстрое обслужива-
                                                                             ниепокупателей, осуществ-
/>/>кондитерский                                                       лениеправильного расчета
                                                                             спокупателями
/>хлебный
                                      вспомогательные           обеспечение чистоты ТЦ,
/>/>/>/>молочный                     рабочие
/>/>корма для животных
/>пластмасса
/>текстиль
/> 

бытовая
/>техника
/>посуда
/>сувениры
/>товары дляспорта
и отдыха
/>детские товары
/>бытовая химия
/>кожгалантерея
/> 

/>парфюмерия
/>нижнее бельё
/>/>инструменты
/> 

/>косметика
Становитсяпонятным, что каждое организационное звено должно четко знать свои функции, приневыполнении хотя бы одного звена своей функции ТЦ не сможет реализовать своюосновную цель.
В качествевывода можно привести основные последствия по каждому организационному звену приневыполнении должностных функций.
Менеджер поперсоналу. В торговый центр в основном требуются кассиры – контролеры, продавцы– консультанты, упаковщики товара, грузчики и уборщицы и т.д. Несвоевременныйпоиск и подбор – могут привести к нехватке рабочих кадров, а значит отсутствиеработников на рабочем месте и невозможность обслуживания покупателей. Принятиена работу недостаточно квалифицированных кадров – может привести к увеличениюжалоб со стороны покупателей. Не своевременное оформление, прием и увольнениеработников, не соблюдение правил записи в трудовой книжке, несоблюдениеграфиков отпусков при их составлении, не внесение соответствующей информации вбанк данных о персонале предприятия, в результате чего могут возникнуть возникаютсерьезные проблемы.
Товаровед.Весь товар заказывает товаровед, значит отсутствие какого – либо товара наполках магазина или наоборот слишком большое количество заказанного товара — это его не доработка, в результате чего могут возникнуть большие остатки ипорча, не соблюдение правил хранения товара на складе. Проходимость покупателейв ТЦ не малая, и не редко бывают случаи нехватки товара, что отталкиваетпокупателей, а значит опять не выполнение основной цели ТЦ.
Администратор.Расшатанная дисциплина основного персонала, не своевременное принятие мер попредотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций, рассмотрение претензий,связанных с неудовлетворительным обслуживанием покупателей, принятие своевременныхмер по их устранению.
/>Продавец – консультант. Несвоевременная выкладка товара вторговом зале, в результате чего появляется просроченный товар, не правильнаявыкладка товара в торговом оборудовании по группам, видам и сортам с учетомчастоты спроса и удобства, а также с принципом товарного соседства имерчандайзинга, грубость покупателям, не установленные ценники на товар,отсутствие акцизных и специальных марок, отсутствие штриховых кодов и другихсредств торговой маркировки, что тормозит работу кассиров, неправильноезавешивание товара, отсутствие на рабочем месте, незнание ассортимента товара, основныххарактеристик хранения, все это ведет к невыполнению удовлетворения потребностипокупателей.
Кассир –контролер. Медленность в обслуживании, грубость покупателям (обязан бытьвежливым, приветливым, не вступать в споры и пререкания), незнание короткихкодов на товар, не соблюдение трудовой и кассовой дисциплины.
Таким образомиз всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что каждое организационноезвено должно четко знать свои функции и строго соблюдать их, при невыполнениихотя бы одного организационного звена своей функции ТЦ не сможет реализоватьсвою основную цель.

3.РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
 
3.1Основные направления совершенствования организационной структуры управленияперсоналом в ТЦ «Купец»
Проанализироваврезультаты деятельности ТЦ «Купец», можно сделать следующие основные выводы.
В целоморганизационная структура управления персоналом на предприятии не плохая иотвечает всем требованиям современной организации, но в ней нет четких,отлаженных функций контроля и в результате чего наблюдается неустойчиваятрудовая дисциплина, большое количество наличия жалоб со стороны покупателей,отсутствие сотрудников на рабочих местах, частые опоздания, несвоевременноепреступление к работе и должностным обязанностям. Труд каждого работникаоценивается только пропорционально отработанному времени, не зависимо отрезультатов работы каждого работника. Хотя можно оценивать труд работников порезультатам работы каждого, можно сравнительно точно определить результатыдеятельности отдельного сотрудника или отдела. При этом вознаграждениесвязывать с выполнением конкретной работы. Для этого предлагается ввестикоэффициент трудового участия (КТУ).
Так как напредприятии достаточно большая численность – 580 человек, а работой поперсоналу занимается всего два человека: начальник отдела кадров и егозаместитель, и нет возможности учитывать КТУ для каждого работника, то для этойфункции предлагается ввести новую должность менеджера по работе с персоналом,который будет заниматься не только работой по приему и увольнению, но и в концекаждого месяца начислять заработную плату с учетом для каждого работника, аработу по заполнению журналов учета КТУ по определенным критериям вестиадминистраторам торгового зала и старшим продавцам.
Введениеновой должности поможет ТЦ укрепить трудовую, дисциплину, повыситьпроизводительность труда, сократить количество жалоб со стороны покупателей, аглавным образом в более полной мере обеспечивать реализацию своей задачи –удовлетворение потребности покупателей в промышленных и продуктовых товарах, атакже оказании некоторых услуг.
Тогдаорганизационная структура отдела кадров будет выглядеть немного по другому:
/> Директор
/>/>/>/> Менеджеры по работе с персоналом
/>Начальник отдела кадров
/>Помощник начальника отдела кадров
 

Рис.3.8.Организационная структура отдела кадров
КТУ –определяется для всех работников предприятия, включая директора, и утверждаетсясоветом трудового коллектива, который сам устанавливает периодичностьопределения КТУ и состав показателей для его расчета. Такая система меняетпропорции распределения фонда оплаты труда при одном и том же уровнеквалификации, заработная плата одних может увеличиваться, а других уменьшаться.
В результатеобеспечивается большая справедливость в распределении доходов между рабочими.КТУ может быть как простым, учитывающим вклад работника в достижении конечныхрезультатов работы, так и суммарным, учитывающим отдельно квалификациюработника и отдельно по решению трудового коллектива.
КТУпредставляет собой обобщенную количественную оценку личного вклада каждогоработника в конечные результаты работы.
В качествебазового значения КТУ для всех работников рекомендуется принимать единицу.Перечень показателей и значений КТУ, повышающих или понижающих базовыйкоэффициент, в каждой организации определяется отдельно.
Дляобъективной оценки личного вклада в результаты коллективного труда необходимоорганизовать учет количества и качества работы, выполненной каждым рабочим. Дляэтой цели необходимо вести журнал учета работы.
Решение поустановлению КТУ принимается ежемесячно на заседании собрания путем открытогоголосования. Решение оформляется протоколом собрания, который вместе с табелемучета рабочего времени передается в отдел кадров для начисления заработнойплаты.
Конкретныекритерии повышающие или понижающие КТУ в организации должны определяться вколлективном договоре, положении об оплате труда.
КТУ, равныйединице, присваивается при выполнении производственных заданий в установленныесроки с надлежащим качеством и соблюдением правил техники безопасности,трудовой и производственной дисциплины.
КТУрассчитывается как сумма коэффициентов достижений в работе по формуле:
К i = 1 + W j, ( 3.6. )
где К i — коэффициент трудовогоучастия i– го служащего;
W j – весомость j – го достижения в работе( j = 1,2….n ).
В качестве дополнительныхкритериев оценки индивидуального трудового вклада рабочего в общие результатытруда могут учитываться, например, следующие показатели, приведенные в таблице3.9.
Таблица 3.9.
Дополнительныекритерии оценки КТУНаименование критериев Числовые значения критериев 1 2 Повышающие КТУ 1. Знание работником потребительских характери-стик товара, услуг оказываемых в магазине 0,1 – 0,3 2. Знание ассортимента товаров и их кодировку (короткий код) 0,1 – 0,3 3. Умение концентрироваться и общаться с покупа-телями (демонстрация интереса к покупателю, спо-собность к сопереживанию, способность распоз- нать потребность покупателя) 0,3 – 0,5 4. Умение убеждать 0,1 – 0,2 5. Вежливость и уважение по отношению к покупа- телю, отсутствие конфликтных ситуаций 0,3 – 0,5 6. Правильная организация труда на своем рабочем месте 0,1 – 0,2 7.Опрятный внешний вид 0,1 – 0,2 Понижающие КТУ 1. Нарушение эксплуатации оборудования, неб- режное отношение к нему 0,1 – 0,5 2. Нарушение техники безопасности 0,1 – 0,2 3. Опоздания на работу, преждевременное оконча- ние работы, самовольны уход с работы 0,1 – 0,4 4. Прогул, появление на работе в нетрезвом состо- янии 0,1 – 0,3
Членытрудового коллектива должны обязательно ознакомиться с определенными вотношении них КТУ, дать согласие на их применение или опротестовать их.
Экономическийэффект от введения КТУ рассчитан в главе 3.2.

3.2Расчет экономического эффекта от предложенных мероприятий
Дляпроведения расчетов воспользуемся данными таблицы 3.10.
Таблица 3.10.
Исходныеданные для расчета эффективностиПоказатели Обозначения Значения показателей 1. Фонд рабочего времени ( номинальный ), одного среднесписочного рабочего, дней ФРВ н 180 2. Общая численность рабочих, человек Ч р 580 3. Количество дней перерывов в работе между увольнением одного рабочего и приемом на его место другого рабочего Д пер 10 4. Среднемесячная заработная плата одного работающего ЗП ср. 5312 5. Заработная плата менеджера по работе с персоналом З ед. 7300
1. Рассчитаемэкономическую эффективность по сокращению текучести кадров.
Экономиячисленности по сокращению текучести кадров рассчитывается по формуле:
Э ч = Д пер.× К сн. тек. × Ч р / ФРВ н ( 3.7 )
Гдекоэффициент снижения текучести рассчитывается следующим образом:
К сн. тек. =1 — К тек. баз. / К тек. отч. ( 3.8. )
К сн. тек. =1 – 8 / 10 = 1 – 0,8 = 0,2
Э ч = 10× 0,2 × 580 / 180 = 6,4 человек.
Расчетэкономического эффекта производится по формуле:

Э эф. = Э ч.× ЗП ср. × 12 × 1,26
Э эф. = 6,4× 5312 × 12 × 1,26 = 514031,6 руб.
Э год. эф. =Э эф. – З тек. – З ед. × Е н, ( 3.9. )
где Э год.эф. – годовая экономическая эффективность, руб.
З тек. – текущиезатраты на внедрение мероприятий, руб.
З ед. –единовременные затраты на внедрение мероприятий, руб.
Е н –нормативный коэффициент окупаемости ( 0,15 ).
Э год. эф. =514031,6 – 7500 × 12 × 0,15 = 63604,74 руб.
2. Рассчитаемповышение производительности труда после внедрения предложенного мероприятия:
ПТ = 100× Э ч / Ч р — Э ч ( 3.10. )
ПТ = 100× 13,1 / 580 – 13,1 = 2,31 %.
Такимобразом, затраты от предложенного мероприятия буду заключаться только лишь воплате труда менеджера по работе с персоналом с окладом 7300 рублей,планируемая эффективность от предложенных мероприятий по снижению текучестикадров составляет 63604,74 руб., а прирост производительности труда будет равен2,31 %.

Заключение
Выполнив данную работу можно сделать следующий вывод, чтодействия по разрешению проблем связанных со структурой необходимо предприниматькак можно раньше. Хотя обычно никто не считает, что дело крайне срочное –организация, в конце концов, довольно успешно работала в течение последнегогода или двух, и поэтому вполне могут перебиться и на протяжении несколькихследующих месяцев. Даже те, кто думает, что проблемы важны и требуют времени иусилий по серьезному пересмотру структуры и взаимоотношений в организации, нестали бы утверждать, что это нужно делать немедленно. Это – общаяхарактеристика проблем структуры: они являются хроническими, но не острыми. Вывсегда можете мириться с ними еще некоторое время, если нужно, в тайне надеясь,что за этот срок они ослабнут или исчезнут совсем. На самом деле хуже всего то,что момент никогда не будет казаться подходящим для того, чтобы взяться всерьезза решение этих проблем. В соответствующее время порождаемые проблемы инапряженность станут неизбежными факторами жизни.
Целью анализа организационной структуры предприятияявляется выявление внутренних резервов повышения эффективности использованияперсонала в связи с более рациональной расстановкой работающих, их загрузкой ииспользованием в соответствии с полученной профессией, специальностью иквалификацией.
Повышение эффективности использования персонала возможно наоснове внедрения научно – технического прогресса, роста престижавысококвалифицированного труда, рациональной занятости, улучшения условийтруда.
Основными направлениями анализа организационной структуры вдипломной работе были:
— оценка обеспеченности предприятия персоналом,соответствие профессионального состава и уровня квалификации работниковтребованиям производства;
— структура персонала по категориям и группам;
— выявление возможностей экономии труда, уменьшениепотребности в персонале за счет более рациональной их расстановки, загрузки ииспользования в соответствии с полученной профессией и квалификацией;
— проверка постоянства и движения персонала, изучениетекучести кадров и ее причины;
— анализ образовательного уровня и возраста работников.
Успешность работы предприятия зависит от обеспеченностипредприятия персоналом, количественного и качественного состава, рациональностиего использования, расстановки по рабочим местам, профессиям и квалификации,полноты использования рабочего времени.
Основными источниками информации при анализе были:статистическая отчетность, материалы отдела кадров, данные табельного учета.

Список используемой литературы
1. Антонов В.Г. Эволюция организационнойструктуры // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. — №1. – С.25-32.
2. Горшкова Л.А. Оценка современного состоянияанализа систем управления // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. — №3. –С.66-73.
3. Гейц И.В. Организация и правовое регулированиебестарифной системы оплаты труда на предприятиях и в организациях различныхформ собственности и видов деятельности // Консультант бухгалтера. – 2003. — №2. – С. 48-67.
4. Деева Е. Организационные структуры управленияпредприятием // Маркетинг. – 2003. — №3. – С.104-111.
5. Жигульский А. Современный супермаркет. М.:«Издательство Жигульского», 2001. С.352.
6. Зиновьев В. Методика разработки рациональнойструктуры управления предприятием // Менеджмент сегодня. – 2003. — №4. — С.34-41.
7. Зиновьева И., Кутуков К. Мотивация трудовойдеятельности работников и ее совершенствование // Менеджмент сегодня. – 2004. — №6. – С. 13-23.
8. Иванова Т.Ю. Теория организации. – СПб.:Питер, 2004. – С.269.
9. Ковалев С. Технология структуризации иописание организации – шаг за шагом // Консультант директора. – 2004. — №8. –С.24-36.
10. Кокшарова В.В. Анализ трудовых показателей напредприятии: Учеб. пособие. – Екатеринбург: Изд-во УрГЭУ, 2003. С.236.
11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основыменеджмента. М.: Дело, 1996. С.704.
12. Пястолов С.М. Экономический анализдеятельности предприятий. М.: Академический Проект, 2002. С.573.
13. Сотникова Л.В. Внутренний контроль и аудит.М.: ЗАО «Финстатинформ», 2000. С.239.
14. Типугин И. Целевой менеджмент и концепцияпрорыва // Консультант директора. – 2002. — №8. – С.2-11.
15. Томилов В. Маркетинговая концепцияформирования оптимальной структуры управления предприятием // Маркетинг. –1999. — №3. – С.17-23.
16. Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теорияорганизации. — Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2004. -128с.
17. Фатхутдинов Р.А. Организация производства.М.: ИНФРА-М, 2000. С.672.
18. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент:Учебник для вузов. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. – 416 с.
19. В. Щегорцов. Как добиться эффекта при наименьшихзатратах // Служба кадров. – 2003. — №10. – С.30-33.