Зміст
1. Особливостіметодології загального менеджменту якості TQM
2. Проаналізуйтез позицій ділової етики сфери потенційного конфлікту інтересів для директора,менеджера, працівника та охарактеризуйте їх
3. Перевагивведення системи екологічного менеджменту в організаціях різних сфер і галузейекономічної діяльності. Розробіть програму запровадження системи екологічногоменеджменту на підприємстві, де працюєте
Список літератури
1. Особливостіметодології загального менеджменту якості TQM
Прагненнястимулювати виробництво товарів, що не мають конкурентів на світових ринках,ініціювало створення нового загальорганізаційного методу безперервногопідвищення якості всіх організаційних процесів, виробництва й сервісу. Цейметод одержав назву – керування тотальною якістю TQM.
Total QualityManagement – філософія керування успішно стартувала багато років тому вЯпонії й США із практики присудження нагород, які присуджуються компаніям, щодемонструють найвищу якість виробленої продукції.
Головна ідея TQMполягає в тому, що компанія повинна працювати не тільки над якістю продукції,але й над якістю організації в цілому, включаючи роботу персоналу. Постійнеодночасне вдосконалення цих трьох складових – продукції, організації, персоналу– дозволяє досягти більше швидкого й ефективного розвитку бізнесу. Якістьвизначається досягненням задоволеності клієнтів, поліпшенням фінансовихрезультатів і ростом задоволеності службовців своєю роботою в компанії.
TQM включає двамеханізми: Quality Assurance і Quality Improvements. Першийпідтримує необхідну якість і укладається в наданні компанією певних гарантій,що дають клієнтові впевненість у даному товарі або послузі. Другий припускає,що рівень якості необхідно не тільки підтримувати, але й підвищувати,відповідно піднімаючи й рівень гарантій. Два механізми – забезпеченнягарантованого рівня якості (QA) і його підвищення (QI) – дозволяють постійновдосконалювати, розвивати бізнес.
Сучасні системиякості, пов'язані з ідеями TQM (загального менеджменту на основі якості)
Концепції TQM іметоди роботи розвивалися протягом багатьох років компаніями, що шукають шляхиполіпшення якості своїх продуктів і послуг. TQM не є абстрактною філософією. Неіснує також єдино правильного способу впровадження TQM, він повинен відповідатикультурі й історії кожної компанії.
Хоча кожнакомпанія повинна знайти свій власний спосіб впровадження TQM, існує чотирисфери концепції практичних навичок загальних для самого успішного здійснення вбагатьох компаніях, що не займаються TQM. Вони являють собою чотири революції впитанні про керування.
1. Компанії, що використовують TQM, зосереджують увагу на покупцях, іна задоволенні їхніх потреб. Тому, вони повинні могти швидко реагувати намінливий купівельний попит і зосереджувати свої обмежені ресурси на діяльності,що задовольняє покупців.
2. Компанії, що використовують TQM, домагаються безперервноговдосконалення процесів, які ведуть до більше високої якості продуктів і послуг.Постійне вдосконалення містить у собі використання наукового підходу длядосягнення цієї мети (аналізувати факти, засновувати дії на фактах, перевірятирезультати емпірично), виконання покрокових поліпшень, щоб швидко вийти наринок і придбати реальний досвід і проведення повторюваного вдосконалення длядосягнення усе більше високих рівнів якості.
3. Компанії, що використовують TQM, домагаються тотальної участісвого персоналу. необхідно використовувати всі можливості всіх членів компанії,якщо їй потрібно домогтися безперервного вдосконалення й задоволення запитівпокупця.
4. Компанії, що використовують TQM, повинні брати участь у суспільномунавчанні (тобто ділитися знаннями з іншими компаніями), щоб уникнути повторноговинаходу методів, швидше реалізувати поняття якості на практиці й створитикультуру якості, у якій і вести справи.
У чотирьохреволюціях по питанню про керування мається на увазі необхідність практичноїдіяльності TQM на чотирьох рівнях: індивідуальному, робочій групі, організаціїй регіональних або промислових рівнях.
Індивідуальнийрівень практики TQM необхідний, щоб поміняти мету роботи кожного службовця ізпростого виконання роботи, призначеної для задоволення покупця й дати кожномуробітникові інструменти, необхідні для виконання цього завдання. Якщоробітникам потрібно задовольнити покупця або наступний процес, їхні навичкиповинні помінятися із простого виконання повсякденної роботи на виконання якповсякденної роботи, так і роботи з удосконалення. Виконання таких змінефективно вимагає системи.
На рівні робочоїгрупи поєднують щоденну роботу й роботу з удосконалення (яка вимагає зосередитиувагу на процесі). Цього домагаються заохочуючи взаємне навчання й команднуроботу, забезпечуючи систему, що роз'ясняє, що й щоденна робота й удосконаленняє частиною роботи й виділяючи час на вдосконалення.
Наорганізаційному рівні відбувається інтегрування новаторських удосконалень ізкорпоративними цілями й мобілізація всієї компанії на систематичне виконаннякорпоративних цілей.
Регіональний абонаціональний рівень практики TQM у промисловості спрямований на більш широкукультуру якості, що підтримує зусилля компанії у використанні TQM. Ця підтримкаможе здійснюватися через неформальні «мережі», співробітництво заради взаємноївигоди й обмін успішним практичним досвідом серед компаній і тими, хтозацікавлений у якості.
TQM учить, щорозуміння очікувань покупців і їхнє виконання є кращими і єдиними стійкимикоштами для успіху в бізнесі.
Із цією метою TQMнадає особливого значення поняттю «модель на збут», що зосереджує увагу назадоволенні покупця й уважає це метою своєї роботи.
Традиційнепоняття роботи говорить, що робота виконана, і виконана добре, якщо продуктзроблений відповідно до інструкції й працює відповідно до робочої характеристикиабо стандарту. Це називається концепцією «product-out», тому що вся увагазосереджується на зусиллях компанії випускати те, що вважається гарнимпродуктом.
TQM – масовийрух. Воно не є рухом еліти усередині компанії. При TQM для руху метиздійснюється залучення кожного в компанії мистецьки відігравати відповідну роль– починаючи із зосередження уваги кожного члена на виконанні того, що він можезробити для задоволення замовника.
Для досягненняуспіху в TQM існує фактично два основних вирівнювання.
По-перше, кращийспосіб задовольнити покупця – доставити високоякісний продукт за низькою ціною,коли цього хоче покупець. Для досягнення цих цілей необхідно зрозуміти, якийпродукт дійсно хоче покупець, спроектувати й виготовити його так, щоб йогодійсно хотів покупець, спроектувати й виготовити його так, щоб він дійсно добрепрацював (усуваючи всі дефекти) і зробити це швидко. Крім того, що цезадовольняє покупців, все це заощаджує гроші компанії за рахунок зменшенняматеріальних коштів.
По-друге, покупціхочуть безліч різних речей. Деяких цікавить винятково низька вартість, деякікеруються особистими амбіціями, деякі хочуть уникнути спірного рішення припокупці, а деякі одержують задоволення від впливу на постачальника. Однак,приблизно 70–80% з них хочуть мати якісний продукт за низькою ціною. Персоналкомпанії також хоче безліч різних речей. Деяких цікавить лише вигода, деякіхочуть суспільного блага, деякі хочуть працювати, використовуючи найвищутехнологію, а частина людей зацікавлена лише в особистому просуванні по службі.Однак, більшість намагається домогтися досконалості в роботі. Якість, імовірно,єдина область, де існує таке величезне вирівнювання між цілями покупця й цілямиперсоналу.
TQM описується якієрархічна модель для вдосконалення майстерності приватних осіб, бригад,організацій або компаній, регіонів або націй. Відповідно до цієї моделі, діяльністьна кожному рівні підтримується наступним більшим органом:
· Індивідуальне рішення проблеми підтримується бригадами (командами).Людина, що намагається поодинці вдосконалити свою майстерність, може не матинеобхідну мотивацію й може не одержати повного розуміння. Робота в групізвичайно прискорює навчання.
· Групова діяльність підтримується інфраструктурою організації абокомпанії. Групи, що не володіють організаційною підтримкою, будуть зазнаватибільших труднощів у завоюванні довіри, і їм, фактично, буде важко вижити.Інфраструктура мобілізації всієї організації прискорить навчання групи.
· Організацію або компанію, особливо її вище керівництво підтримуєрегіональна або національна культура якості й інфраструктура. Компанії важкозробити зміни, необхідні для поліпшення її майстерності, якщо ніяка інша компаніяне буде робити те ж саме, замовники не дочекаються вдосконалення, а конкурентине будуть працювати над своїм удосконаленням. Мережа на регіональному абонаціональному рівні прискорює навчання організації або компанії.
Загальним для цихчотирьох рівнів тотального контролю за якістю є існування системи навчання накожному рівні. Реальна якість, що повністю контролюється – це якість здатностейлюдини. Реальна діяльність, що має місце, по вдосконаленню – це вдосконаленнянавичок і здатності вчитися. За допомогою TQM будь-яку організаційну одиницю,починаючи із приватної особи й до бригади, компанії, регіону, нації можнанавчити як учитися. Можна представити TQM як систему для навчання новіймайстерності на благо суспільства.
Під час швидкихзмін необхідні навички міняються, тому люди більше не можуть покладатися на тууніверситетську підготовку, що була отримана багато років тому. Щобпідтримувати навички на сучасному рівні, службовцям необхідно здобувати нові, щоє нормальною частиною роботи. Покладатися на виняткових людей, що здобуваютьнові навички, ідучи при цьому на виняткові жертви, значить прирікати більшістьслужбовців на те, що з кожним роком вони будуть ставати усе більше й більшезастарілими й усе менш і менш продуктивними, з погляду їхнього потенціалу.
На будь-якомурівні практичної діяльності – конкретної особи, команди, організації аборегіону – TQM породжує здатність до саморозвитку або здатність змінитися накраще. Три фази процесу TQM – орієнтація, наділення повноваженнями йсамовинахідливість – практично однакові на кожному рівні. Під орієнтацією мимаємо на увазі знайомство з новим умінням. Під наділенням повноваженнями – навчанняновому вмінню, звичайно від когось, хто вже є фахівцем у даній області. Підсамовинахідливістю ми маємо на увазі наявність достатньої майстерності, щобефективно адаптувати вміння до чиїм-або специфічним потребам, або розширитиграниці майстерності за межі того, що впізнано від інших.
Фаза орієнтаціїмає місце коли, організація визнає необхідність змін (або криза або потужнепередбачення) і припускає дослідження й проведення досвідів поряд зі змінами.Фаза наділення повноваженнями містить у собі визначення нового курсу йзабезпечення переконаності, утворення й реорганізації, необхідних для успішногойого виконання. Коли організація стає досвідченої в оволодінні новимипрактичними навичками, то вона пристосовує їх до конкретних потреб організації.
TQMварто розглядати як вищий етап розвитку корпоративного менеджменту: тільки вкомпанії, що досягла висот у загальному керуванні, впровадження системи TQMстає не тільки можливим і необхідним, але й ефективним. Із цього, у свою чергу,витікає ряд першочергових висновків і рекомендацій:
· Всі роботи повинні провадитися на базі випереджальної розробки (знаступною періодичною актуалізацією) організаційного проекту розвитку (реформування,реструктуризації) компанії, що включає в якості одного з розділів «Менеджментякості»,
· На підприємстві повинна діяти сучасна система управлінського облікувитрат – зокрема, витрат, пов'язаних із забезпеченням якості (Згадаємовиречення древніх: «Управляти можна тільки тим, що вимірно»),
· Початку робіт повинне передувати створення й поетапне здійсненнянавчальної програми з умовною назвою «Сучасні методи реформування підприємств ікомпаній у рамках TQM»,
· Перехід до системи TQM повинен відбуватися на тлі системного впровадженнясучасних методів загального (корпоративного) менеджменту, що включають:Керування інвестиціями (Investment Management), Керування проектами (ProjectManagement), Керування фінансами (Financial Management), Керування персоналом(Personal Management), Керування знаннями (Knowledge Management), включаючитакі спеціальні підходи, як «Точно-В-Час» (Just-in-Time), вартісної інжиніринг (АВС-Методі др.), реінжиніринг бізнес-процесів (Business Process Rengineering) і деякіінші.
2. Проаналізуйтез позицій ділової етики сфери потенційного конфлікту інтересів для директора,менеджера, працівника та охарактеризуйте їх
Всі визначення конфліктупідкреслюють наявність протиріччя, що приймає форму розбіжностей, якщо мова йдепро взаємодію людей. Конфлікти можуть бути схованими або явними, але в основіїх завжди лежить відсутність згоди. Одна сторона намагається нав'язати своїпогляди й перешкодити іншій стороні зробити те ж саме. Кожна сторона робитьвсе, щоб була прийнята її точка зору, відмінна від точки зору й цілей іншоїсторони.
Відсутність згодиобумовлена наявністю різноманітних думок, поглядів, ідей, інтересів, точок зоруй т.д.
Реалістичніконфлікти викликані незадоволенням певних вимог учасників або несправедливим,на думку однієї або обох сторін, розподілом між ними яких-небудь переваг іспрямовані на досягнення конкретного результату.
Нереалістичніконфлікти мають своєю метою відкрите вираження негативних емоцій, щонагромадилися, образ, ворожості.
Як відомо, конфлікт маєсуб'єктивну природу, і тому необхідно аналіз всієї сукупності факторів, щовизначають його виникнення. Існують неминучі джерела конфлікту, залежні відряду внутрішніх і зовнішніх факторів.
Конфлікт інтересів – цеситуація, в якій посадова особа має пряму, опосередковану чи потенційнуособисту зацікавленість, що перевищує загальноприйняту у результатахвиконуваної роботи. Як правило, така зацікавленість не відповідає, а вбільшості випадків навіть суперечить інтересам, діловій репутації.
Як свідчать дослідженняфахівців конфлікт виникає в однієї особи між двома її інтересами – як посадовоїособи, що має діяти в інтересах компанії, та як приватної особи (особистий інтерес).
Така суперечність можевиражатися кількома шляхами. По-перше, посадова особа матиме зиск від ситуації,що склалась, зокрема укладення певної угоди, затвердження проекту тощо.По-друге, внаслідок дій посадової особи компанія не зможе досягнути результату,що найбільше відповідає його інтересам. По-третє, внаслідок дій посадової особипостраждає ділова репутація компанії або честь та гідність її самої чи іншихпосадових осіб компанії. Саме тому подібна ситуація й отримала назву конфліктуінтересів.
Основне, що лежить воснові конфлікту інтересів – зацікавленість директора, менеджера, працівника.Такий конфлікт виникає, якщо має місце підвищена зацікавленість, тобто така,яка виходить за рамки звичайного інтересу до справи, обумовленого займаноюпосадою.
Оскільки важко визначити,перевищує зацікавленість звичайну чи ні, вводиться поняття зацікавлених осіб,що значно спрощує ситуацію.
Міжнародні експертизазначають, що конфлікт інтересів – це ще не злочин. Однак, якщо проаналізуватинаслідки, до яких може призвести його існування, можна зробити висновок, щоконфлікт є першим кроком до злочину – ситуації, виникнення якої іноді незалежить навіть від волі певної посадової особи.
Головним принципом привиникненні конфлікту інтересів є розкриття інформації про його існування.
Послідовність дій привиявленні конфлікту є такою: виникнення – повідомлення – розкриття інформації –обговорення – ухвалення рішення – реалізація справи.
Слід сказати, що конфліктінтересів може виникнути на будь-якому етапі, а саме: до або після призначеннячи обрання посадової особи; до або після обговорення справи (угоди, проекту);після ухвалення відповідного рішення у справі (за угодою, проектом).
Ключовим моментом є те,що посадова особа, у якої виникла підвищена зацікавленість у справі, повиннаповідомити про це відповідний орган управління. При цьому не можна повідомлятиякусь окрему посадову особу, наприклад секретаря чи голову органу управління.Необхідно, щоб повідомлення було зроблено офіційно та відкрито на першому жзасіданні після виникнення конфлікту інтересів. Повідомлення робиться письмовоабо усно, але із занесенням відповідної інформації до протоколу засіданняоргану управління.
Іноді особа може матисумніви щодо того, чи існує конфлікт інтересів. Подібні випадки є дуже розповсюдженими.У такому разі посадовій особі рекомендується повідомити спостережну раду йотримати відповідне рішення.
З позицій ділової етикисфери потенційного конфлікту для директора криються в його прагненні підкоритисобі людей, одержати привілеї, авторитарна манера керівника приймати рішення. Зметою забезпечення свого впливу на підлеглих вони навіть можуть використовуватинасильство або погрозу його застосування.
Сфери потенційногоконфлікту для працівника полягають у тому, що деякі підлеглі не згодні зрішеннями керівника і готові сперечатися з ними, відстоювати свою точку зору.
На словах майжевсі керівники висловлюють бажання, щоб їхні підлеглі в процесі діловоїміжособистісної комунікації проявляли більшу активність і ініціативу увідстоюванні своєї точки зору, але далеко не всі дійсно хочуть цього. Можнавиділити деякі причини, у наслідок яких підлеглі вкрай неохоче вступають усуперечку з керівниками:
Почуття власноїбезпеки. Підпорядковані «бояться за власну шию». Вони нерідко, у ходіспостережень за розвитком подій, приходять до висновків, що люди, що завждипогоджуються з начальством, як правило, швидше просуваються нагору по службовимсходам, чим ті, хто висловлює власну, нехай навіть дуже розумну й ділову думку.Вони також добре розуміють, що їхнє майбутнє в основному залежить від їхньогобезпосереднього керівника.
Статус розходжень. Розходження взайманому керівником і підлеглим положенні часто перешкоджає встановленнюуспішних ділових і міжособистісних відносин, особливо якщо такий керівникпостійно підкреслює своє «верхнє» положення й не допускає ніякогоміжособистісного зближення з підлеглим.
Минулий досвід. Маючи «багатий»минулий досвід спроб ведення суперечок з керівниками, підлеглі починаютьвипробовувати почуття марності хоч якоїсь боротьби за власну думку йупевненість у тім, що будь-яка незгода з начальством може привести лише допояви антагонізму з його боку й порожній витраті часу з боку підлеглого.
Манера керівникаприймати рішення. Якщо серед підлеглих сформувалася думка, що хто б і що бкерівникові не говорив, він однаково залишиться при своїй думці, навряд чихтось ризикне сперечатися з таким керівником.
3. Перевагивведення системи екологічного менеджменту в організаціях різних сфер і галузейекономічної діяльності. Розробіть програму запровадження системи екологічногоменеджменту на підприємстві, де працюєте
Системаекоменеджменту в Україні визначається, формується і регламентується ЗакономУкраїни «Про охорону навколишньої природного середовища», що прийнятий ще в1991 році.
Відповідно доцього Закону, з метою державного керування в області охорони навколишньоїприродного середовища є реалізація законодавства, контроль дотримання вимогекологічної безпеки, забезпеченням проведення ефективних і комплексних заходівщодо охорони навколишньої природного середовища, раціонального використання природнихресурсів, досягнення погодженості між державними природоохоронними органами ігромадськістю в області охорони навколишньої природного середовища. Можна стверджувати,що державний екоменеджмент має чотири цільові основні функції. Це, насамперед,здійснення природоохоронного законодавства, контроль екологічної безпеки,забезпечення проведення природоохоронних заходів і досягнення погодженості дійдержавних і суспільних органів. Екологічний менеджмент – це управлінняекологічними характеристиками конкретних суб’єктів екологічно небезпечноїдіяльності, джерел екологічної небезпеки або окремих природних комплексів.Управління громадськими екологічними організаціями не розглядається нами як екологічнийменеджмент, хоча діяльність таких організацій щодо впровадження конкретнихекологічних заходів може бути екологічним менеджментом.
За об’єктамиекологічний менеджмент поділяється на:
а) екологічний менеджментсуб’єктів екологічно небезпечної діяльності (наприклад: підприємств);
б) екологічнийменеджмент джерел екологічної небезпеки (наприклад: сховищ радіоактивнихвідходів),
в) екологічнийменеджмент окремих природних комплексів (наприклад: річки Дніпро). Будоваекологічного менеджменту включає такі першоелементи:
– суб'єктекологічного менеджменту – чи особа організація, яка здійснює екологічнеуправління об'єктом екологічного менеджменту;
– об'єктекологічного менеджменту – суб'єкт екологічно небезпечної діяльності, джерелоекологічної небезпеки або природний комплекс, щодо екологічних характеристикяких здійснюється екологічний менеджмент;
– змістекологічного менеджменту – сукупність управлінських заходів, за допомогою якихсуб'єкт впливає на об'єкт екологічного менеджменту (планування, облік, аудит,інформування, фінансування тощо);
– екологічнийаспект (характеристика) – аспект функціонування об'єкту екологічногоменеджменту, який стосується вимог екологічного законодавства, запобігання чирозв'язання екологічних проблем;
– ідеальнийстан об'єкту екологічного менеджменту – результат, якого прагне досягнутисуб'єкт екологічного менеджменту через заходи управлінського впливу на об'єктекологічного менеджменту. Є об'єктивні і суб'єктивні критерії визначенняідеального стану: об'єктивні – екологічне законодавство й екологічна кризу;суб'єктивні – екологічна свідомість і культура.
ДСТУ ІСО 14001–97– міжнародний стандарт, прийнятий Міжнародною організацією стандартизаціїшироко поширений у Європі.
«Екологічнийменеджмент» – добровільна ініціативна й результативна діяльність економічнихсуб'єктів, спрямована на реалізацію їх власних екологічних цілей, проектів іпрограм, розроблених на основі принципів екоефективності й екосправедливості.
В екологічномуменеджменті основні цілі й відповідні критерії оцінки їхні досягнення пов'язанііз процесами постійного поліпшення й удосконалювання. Послідовне, рік у рік,поліпшення повинне досягатися по всім екологічно значимим аспектамам діяльностіекономічних суб'єктів, де цього дійсно можна досягти. Подібне вдосконалюванняпрактично неможливо імітувати й фальсифікувати, що, у свою чергу, створюєнеобхідну основу для оцінки екологічної заможності економічних суб'єктів. Такимчином, ефективний екологічний менеджмент забезпечує підприємству кредит довіриу відносинах з усіма сторонами, зацікавленими в його діяльності.
Введення вУкраїні нової системи стандартів буде сприяти створенню умов для розвиткуекологічного менеджменту, спрямованого, в остаточному підсумку, на поліпшенняумов праці, дотримання технологічної дисципліни, мінімізацію впливу нанавколишнє середовище.
У той же часварто підкреслити деякі протиріччя при їхньому введенні в Україні не тільки втермінологічній казуїстиці перекладу англомовного варіанта назв міжнароднихстандартів але й у методологічному й – особливо – у практичному контекстах.
З одного боку,сертифікація на відповідність стандартам створює єдину основу для зіставленняекологічної політики компаній з різних країн на міжнародному рівні. З іншогобоку, стандарти можуть створювати сприятливі умови для «експорту забруднення» –перенесення шкідливих виробництв у країни, що розвиваються. Компанія може бутисертифікована в державі з більше «м'якими» національними природоохоронними нормативами,одержавши при цьому міжнародний статус. Сертифікацію в таких країнах здатніполегшити позитивне відношення до великих іноземних інвесторів, а такожкорупція, що деякою мірою стосується й України.
Прихильникистандартів серії ISO 14000 уважають важливою позитивною якістю стандартугнучкість – організація сама ставить для себе мету в області охоронинавколишнього середовища. Однак така «гнучкість» дозволяє підприємству-забруднювачу,знижуючи свої викиди на незначну величину, формально відповідати вимогамстандарту. Адже в нього ще залишаються достатні резерви для «постійногополіпшення», «удосконалювання» у частині попередження забруднення, що єосновним критерієм відповідності його діяльності вимогам системи екологічногоменеджменту. Такий підхід дуже проблематичний для України, оскільки в більшостівипадків він спричинить саме останній варіант «постійного поліпшення».
Ще одноюдискусійною темою є достатність тієї відкритості підприємства, що потрібностандартом. У відповідності з стандартами серії ISO 14001, екологічна політикаорганізації повинна бути доступна для громадськості, а її мети й завдання – визначатисяз урахуванням крапок зору «зацікавлених сторін». Тим часом відзначається, щовиклад екологічної політики, будучи єдиним документом, доступним длягромадськості, носить дуже загальний характер, що знов-таки створює сприятливуатмосферу для зловживань «заповзятливих» забруднювачів. Властиво, основне слабкемісце стандартів серії ISO 14000 – це відсутність кількісних вимог, що взагалінавіває сумніву відносно приналежності цих документів до категорії стандартів.
Але, незважаючина все це, мабуть, що з розвитком практичної діяльності в області екологічногоменеджменту в Україні виникнуть можливості відносно одержання цілого рядуконкретних переваг у рішенні різноманітних екологічних проблем. До подібним переваг,у першу чергу, варто віднести нові підходи, нетрадиційні шляхи й можливостівідносно подолання сформованих негативних тенденцій у розвитку екологічноїситуації на виробничих і територіальному (регіональному) рівнях.
З екологічнимменеджментом безпосередньо зв'язані активізація й об'єднання здійснення широкихможливостей і численних коштів відносно практичного рішення пріоритетнихекологічних проблем. Сьогодні на кожному підприємстві існує велика кількістьрізноманітних невикористаних технологічних, технічних і – особливо – організаційнихможливостей відносно рішення екологічних проблем. Їхнє виявлення й активізаціяможливі в системі екологічного менеджменту (за умови мотивації й залученнявсього персоналу підприємства в його екологічну діяльність).
Вирішальнезначення має доступність екологічного менеджменту для більшості існуючихпідприємств, обумовлена, у першу чергу, можливістю широкого використаннярізноманітних мало- і безвитратних методів і коштів відносно рішенняекологічних проблем. Практикою екологічного менеджменту доведена можливість длякожного з діючих підприємств знизити негативний вплив на навколишнє середовищена 20–40% на основі використання тільки мало- і безвитратних підходів, методіві дій. Ці підходи й методи надзвичайно прості, зрозумілі й доступні длябудь-якого підприємства.
Екологічнийменеджмент багато в чому визначає можливість досягнення швидких результатів урішенні екологічних проблем, очевидних для персоналу підприємств, населення,громадськості, інвесторів, акціонерів, місцевої виконавчої влади. Одержаннятаких результатів, у першу чергу, зв'язується з наведенням екологічного порядкуна виробництві (на промисловій площадці в цілому, у санітарно-захисній зоні, уробочих зонах і в офісах, у складському господарстві, у розміщенні відходів і т. п.).
Безпосередньообумовлені екологічним менеджментом також прогресивні зміни в методах і формахдержавного екологічного контролю. Подібні зміни визначаються переходом відконтролю в основному численних різноманітних об'єктів (ресурсів, джерел впливуна навколишнє середовище, відходів і ін.) і параметрів до контролю достатностій ефективності систем виробничого екологічного керування й менеджменту вцілому.Якщо перша форма державного екологічного контролю практично не здійсненна внеобхідному обсязі, то друга значно більше відповідає сьогоднішнім реальнимможливостям.
Крім того, зекологічним менеджментом зв'язують створення більше сприятливих умов ідодаткових можливостей для інвестицій в економіку, для експорту товарів іпослуг, для збільшення вартості акцій екологічно «заможних» (здатних доефективної екологічної діяльності) підприємств на фондових біржах.Підприємства, які є екологічно більше переконливими, екологічно більшекультурними, екологічно більше чистими й проводять ефективну діяльність вобласті екологічного менеджменту, уже одержали й використовують очевидніекономічні переваги й додаткові перспективи для свого розвитку.
Розвиток ринковихвідносин в Україні ставить перед виробництвом ряд нових проблем у сферіприродокористування. Екологічний менеджмент припускає обов'язкове залучення вусвідомлену, цілеспрямовану, багатобічну екологічну діяльність не тількиокремих фахівців, але й керівників, відповідальних осіб, що приймають рішення,виробничого персоналу в цілому, а також всіх інших сторін, зацікавлених векологічній діяльності підприємства. Вирішити таке завдання можна на основіпринципово нової мотивації діяльності в системі екологічного менеджменту. Тутстворюються умови для прояву необмеженого творчого потенціалу підприємництва врізноманітній екологічній діяльності підприємства.
Мотиваціякерівництва промислових підприємств і об'єднань є вихідною й однієї із самихскладних проблем формування й розвитку систем екологічного менеджменту.
Отже,впровадження системи екологічного менеджменту в Україні має свої сильні йслабкі сторони. Тому при мотивації діяльності вітчизняних підприємств в областіекологічного менеджменту варто керуватися її позитивними моментами, а саме – наступнимиперевагами впровадження СЕМ:
– екологічнадіяльність підприємства починає відповідати основним цілям його керівництва;
– систематичнознижуються виробничі й експлуатаційні витрати, утвориться менше відходів;витрачається менше енергії й ресурсів, зменшуються витрати, пов'язані ізвпливом підприємства на навколишнє середовище;
– підприємствоодержує додаткові можливості бути визнаним на міжнародному рівні й на світовомуринку;
– підвищуєтьсяконкурентоспроможність підприємства;
– підприємствулегше виконувати вимоги природоохоронного законодавства;
– зростаютьможливості відносно інвестування підприємств із добре функціонуючою системоюекологічного менеджменту;
– рядклієнтів віддають перевагу підприємствам, у яких функціонує система екологічногоменеджменту;
– упідприємства створюється більше сприятливий імідж серед населення й громадськості;
– використовуютьсядодаткові можливості відносно попередження розвитку надзвичайних екологічнихситуацій і аварій, які можуть викликати істотне забруднення навколишньогосередовища, фінансові втрати й банкрутство.
Таким чином,екологічний менеджмент здатний зіграти виняткову роль у рішенні екологічнихпроблем в умовах виходу України із соціально-економічної кризи, при крайнійобмеженості наявних фінансових і матеріальних ресурсів.
Системаекологічного менеджменту на малому приватному підприємстві «СЄА», займаючимсяоптовою торгівлею електронних компонентів, відповідно до цього стандарту передбачає:
– формуваннята підтримання екологічної політики підприємства;
– визначенняі виконання вимог екологічного законодавства (зокрема виконання міжнародногозаконодавства до дотримання норм ROHS);
– наявністьорганізаційної структури екологічного управління;
– визначенняекологічних аспектів діяльності підприємства та вимінювання екологічнихпоказників функціонування системи;
– розробкаекологічних програм для планування екологічних заходів;
– визначенняпроцедури здійснення екологічно небезпечних робіт;
– підготовкуперсоналу для знання процедур системи;
– налагодженняінформаційних зв'язків між підрозділами підприємства, державними органами,іншими організаціями;
– управліннядокументацією системи для підтримання її в актуальному стані;
– визначенняпроцедури реагування на надзвичайні екологічні ситуації;
– виявленнявідхилень і підготовка коригувальних і запобіжних дій;
– реєстраціяекологічних характеристик та інших даних системи;
– екологічнийаудит і аналіз з боку керівництва;
– постійнеполіпшення системи екологічного менеджменту.
Список літератури
1.Екологічне правоУкраїни/ за ред. Попова В.К., Гетьмана А.П. – Х., 2001. – 480 с.
2.Андрейцев В.І.Право екологічної безпеки: навчальний та науково-практичний посібник. – К.,2002. – 332 с.
3.Дерябин В.А. Общийэкологический менеджмент. Курс лекций. Изд. УМЦ-УПИ. Ек., 2000 г.
4.Психология иэтика делового общения / Под ред. В.Н. Лавриненко. – Москва: ЮНИТИ, 2000 г.
5.Психологияделового общения и управленческих воздействий / Под ред. В.В. Горанчука. –Санкт-Петербург: Нева, 2003 г.
6.Конфликты / Подред. Л.Ю. Субботиной. – Ярославль: Академия развития, Академия Холдинг,2001 г.
7.Психологияменеджмента / Под ред. А.В. Карпова. – Москва: Гардарика, 1999 г.
8.Шапито В.Д. TQM как высшийетап развития корпоративного менеджмента.