--PAGE_BREAK--Хотелось бы отметить, что программа вступления в должность разительно отличается у руководителей, специалистов и рабочих. Программа вступления в должность руководителя должна содержать как минимум следующую информацию:
1. Общую информацию об организации, ее продукции, потребителях и структуре.
2. Конкретную информацию о порядке, сроках и условиях найма, не включенных в договор (контракт) о найме. Например, административные инструкции, допустимые расходы, командировочные расходы и другое.
3. Знакомство со службами и отделами, непосредственно связанными с работой данного руководителя, беседы с начальниками и специалистами этих отделов.
4. Широкое обсуждение предстоящей работы руководителя, включая его основные обязанности и права с вышестоящим на один ранг руководителем.
Основная проблема в данном случае – это то, что какие бы печатные документы не получил новичок (будь то руководитель высокого ранга или просто рабочий), ничто не может заменить живого общения с человеком. Причем отметим, что в идеале этот человек должен быть специально подготовлен. Все должно быть направлено на успешность адаптации, чтобы быстрее и в конечном счете с меньшими затратами (чем если бы он или она обучались своей работе по ходу дела), поднять нового работника на необходимый уровень компетентности в смысле продуктивности, качества и безопасности.
Успешность адаптации персонала – достижимость желаемых результатов процесса адаптации. Успешная адаптация характеризуется:
– нормальной продолжительность;
– удовлетворенностью трудом;
– выполнением сотрудником требований, предъявляемых к должности или рабочему месту;
– признанием коллективом социальной роли адаптируемого сотрудника.
Условия успешной адаптации персонала – это причины, от которых зависит успешность трудовой адаптации:
– качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;
– объективность деловой оценки персонала;
– отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;
– престиж и привлекательность профессии и т.п.
2. Анализ системы социально-организационных факторов адаптации на предприятии «Ямалгазпромстрой» 2.1 Социальные ожидания и временные рамки их реализации Анализируя в начале 2002 года отчет работы отдела кадров и социального развития предприятия «Ямалгазпромстрой» за прошедший 2001 год, специалисты по управлению персоналом обратили внимание, что в 2001 г. 76% от общего числа уволившихся с предприятия «Ямалгазпромстрой» составили работники, проработавшие на нем менее 2-х лет.
В связи с этим отделу кадров и социального развития предприятия «Ямалгазпромстрой» была поставлена задача определить систему социально-организационных факторов, влияющих на процесс социальной адаптации «молодых» работников на предприятии «Ямалгазпромстрой», и их значимость в формировании мотиваций на увольнение этих работников с предприятия.
Исследование было проведено отделом кадров и социального развития предприятия «Ямалгазпромстрой» совместно с Академией труда и социальных отношений под руководством профессора, академика РАЕН Волкова Ю.Е. и носило поисковый, диагностический характер.
Под «молодыми» работниками подразумеваются работники, проработавшие на предприятии «Ямалгазпромстрой» менее 2-х лет независимо от их возраста. Именно эта категория персонала была предметом исследования. В качестве экспертов по данной проблеме было привлечено 117 руководителей и специалистов, представляющих основные структурные подразделения предприятия.
Было опрошено 285 рабочих со стажем работы на предприятии менее 2-х лет, что составило 36,6% от всех работников данной стажевой группы:
· работники в возрасте до 25 лет составили в ней – 18,6%;
· 26 – 30 лет – 21,4%;
· 31 – 40 лет – 33%;
· 41 – 50 – 20,0%;
· старше 50 лет – 4,4%.
Из них 78,1% мужчин и 21,9% женщин. Основу выборки составили рабочие, имеющие среднее специальное образование (46,7%).
Выборочная совокупность по своим основным социально-демографическим параметрам соответствует структуре генеральной совокупности и является репрезентативной.
Проведенное исследование позволило получить информацию о структуре основных социальных потребностей, ее динамике и дифференциации относительно различных социально – демографических групп.
Большое влияние на скорость и успешность протекания адаптационных процессов в трудовом коллективе оказывает качественный состав принятых работников, их прошлый опыт и знание специфики работы газодобывающего комплекса в условиях Крайнего Севера.
По мнению экспертов, наиболее квалифицированные специалисты и рабочие приходят в коллектив с предприятий газодобывающей промышленности. Согласно полученным данным, более трети (34,7%) принятых за последние 2 года рабочих до этого работали в других районах Крайнего Севера и почти треть (28,8%) ранее работали на предприятиях газодобывающей промышленности. Эти цифры не случайность, а продуманная кадровая политика предприятия.
Исследования показали, что важным фактором, влияющим на ход социальной адаптации, является субъективно воспринимаемая людьми возможность реализации своих потребностей («социальные ожидания»), с учетом времени их реализации.
Почти половина опрошенных работников (44,6%) считают, что они смогут удовлетворить свои основные потребности, работая на предприятии «Ямалгазпромстрой». Это, безусловно, положительный момент, однако 37,5% опрошенных затрудняются оценить свои перспективы в этом отношении.
Хотелось бы обратить внимание на то, что даже на таком благополучном предприятии в решении социальных вопросов, как «Ямалгазпромстрой», процент затрудняющихся оценить свои перспективы очень высок.
С легкой руки прессы принято считать, что на Севере много романтиков. В теле- и радиоинтервью ветераны и передовики предприятия, в зависимости от ранга телестудии, об одном и том же говорили по-разному. В телестудии своего предприятия еще упоминалась и зарплата, и квартира, и полученный от предприятия первый автомобиль «Волга», в интервью Тюменскому телевидению – речь больше шла о трудных буднях…, в Останкино – о любви к Северу, к его людям, о понимании сложных задач по освоению Крайнего Севера. Именно эти люди чаще других бывают в отделе кадров и социального развития, проверяя ход строительства коттеджей, интересуясь загранпутевками, наградами к празднику, при случае напоминая, что, мол, не за запахом тайги…
Исследования подтвердили: в настоящее время мало кто едет на Крайний Север случайно или в поисках романтики. Лишь 9,5% работников, среди основных своих потребностей указали возможность «испытать себя в условиях Крайнего Севера». Большинство отправляется на Север с конкретной, сугубо «материальной» целью: хорошо заработать, получить жилье, приобрести автомобиль т. п. Работники без четкой программы удовлетворения своих целей, находясь в состоянии «неопределенности», в конечном счете, ощущают неудовлетворенность от своей работы, что сильно влияет на весь адаптационный процесс.
Структура основных социальных потребностей работников предприятия, выявленная в ходе исследования не явилась неожиданной, однако содержит некоторые моменты, представляющие определенный интерес для администрации. Так, большинство респондентов (69,5%) надеются хорошо заработать в предприятии «Ямалгазпромстрой», каждый второй предполагает решить свои жилищные проблемы, 35,4% – планируют приобрести автомобиль, а 21,1% просто хотят заниматься любимым делом (т.е. каждый пятый работник!). Это позволяет говорить о наличии большой группы профессионально адаптированных «молодых» рабочих, для которых социальная адаптация – дело недолгого времени. Они благоприятно влияют на микроклимат в коллективе, быстро добиваются признания, редко участвуют в дестабилизационных процессах. Парные распределения показывают, что среди этой группы нет работников моложе 30-ти лет.
Существенным фактором адаптационного процесса является «временной диапазон реализации ожиданий». Чем дальше «во времени» конечная цель работника, реализация его наиболее важной социальной потребности, тем меньше уровень мотивированности на участие в совместной деятельности, труднее его «врастание» в коллектив. В таблице 2 приведены диапазоны времени реализации ожиданий по трем важнейшим для респондентов в 2001 г. социальным ценностям: заработной плате, жилью и приобретению автомобиля.
Таблица 2. Временной диапазон реализации социальных ожиданий работников
Наиболее значимые социальные факторы
Ожидаемое время их реализации на предприятии «Ямалгазпромстрой» (лет)
до 3-х
3–5
более 5-ти
1. Хорошо заработать
17,2%
17,2%
27,0%
2. Решение жилищной проблемы
12,0%
14,4%
25,6%
3. Приобретение автомобиля
10,1%
11,1%
0,7%
Из табл. 2. видно, что большинство «молодых» рабочих предполагает решить свои социальные проблемы менее чем за 5 лет.
Фактически через 6–8 месяцев работник убеждается, что за такой короткий срок указанные проблемы решены не будут и, в этом случае, необходимо включение многих внешних факторов со стороны предприятия, чтобы убедить эту группу работников «смириться» с новыми сроками ожидания.
Следует отметить, что респондентам предлагался набор из семи социальных факторов, и такие факторы как «освоение новой профессии» и «повышение квалификации», оказались одинаково значимы с «возможностью приобрести путевки в санаторий и за границу».
Дальнейшее исследование показало, что с факторами повышения квалификации и освоения новой профессии конкурирует только заработная плата.
2.2 Факторы возможного увольнения работников Крайне важным представляется вопрос о дальнейших планах работников: намерены ли они продолжать работать на предприятии в ближайшее время? Ответ на него позволил, во-первых, выявить категорию социально неадаптированных работников и, во-вторых, определить уровень потенциальной текучести кадров.
Подавляющее большинство работников (81,8%) намерены проработать на предприятии более 5-ти и 10-ти лет, и ситуацию, по закреплению кадров можно определить как достаточно стабильную. Однако, обращает на себя внимание группа работников, планирующих покинуть предприятие в течение ближайших трех лет. Суммарно эта группа включает в себя немногим более 13% «молодых» работников предприятия, однако проведенный статистический анализ двухмерного распределения позволяет говорить об «отторжении» коллективом и «социальном дискомфорте» работников возрастной группы до 25-ти и даже до 30 лет. В табл. 3 расположены по ранжиру причины увольнения «молодых» рабочих, указанные самими рабочими и экспертами.
Таблица 3. Негативные факторы, влияющие на текучесть кадров
Возможная причина увольнения
Рабочие
Эксперты
Разность
рангов
%
Ранг
%
Ранг
Неудовлетворительная оплата труда
19,3
1
23,1
3
-2
Невозможность получить жилье
15,8
2
23,1
*5
-1
По семейным обстоятельствам, не связанным с работой
12,3
3
36,8
1
2
Сложно приобрести автомобиль
9,5
4
7,7
9
-5
Плохая организация вахтовых перевозок
8,4
5
4,3
11
-6
Неудобный режим перевахтовок
7,7
6
10,3
8
-2
По семейным обстоятельствам, связанным с работой
5,3
7
26,5
2
5
Плохие условия труда
5,3
8
3,4
2
-5
Из-за грубости руководителей
4,9
9
12,8
7
2
По состоянию здоровья
4,2
10
20,5
5
5
Тяжелые условия Крайнего Севера
3,9
11
13,7
6
5
Сложно приобрести путевки в санаторий или за границу
3,9
12
1,7
14
-2
Плохой производственный быт
2,8
13
1,7
14
-1
Невозможно повысить квалификацию
2,1
14
3,4
13
1
Плохие взаимоотношения в коллективе
1,1
15
7,7
9
-6
«Молодые» рабочие предприятия среди наиболее значимых причин возможного увольнения указывают: неудовлетворяющую их оплату труда – 19,3%, невозможность получить жилье – 15,8%, семейные обстоятельства, не связанные с работой – 12,3%. Эксперты же, среди наиболее значимых причин увольнения этой категории рабочих называют: семейные обстоятельства, не связанные с работой – 36,8%, семейные обстоятельства, связанные с работой – 26,5%, заработную плату – 23,1% и невозможность получить жилье 23,1%.
Отметим, что между признаками – возможными причинами увольнения, указанными самими «молодыми» рабочими, и оценкой возможных причин их увольнения, указанными экспертами, существует значимая статистическая взаимосвязь, однако непонятна столь большая разница в оценке такой возможной причины увольнения как «семейные обстоятельства, связанные с работой». Эксперты заявляли такую точку зрения: семейные обстоятельства, вызванные разлукой с семьей, в связи с вахтовым методом работы, являются одной из главных причин увольнения «молодых» рабочих. Убрать или смягчить эту причину могут только такие факторы, как большая зарплата или короткие сроки получения серьезных (значимых для работника) социальных благ: жилье, автомобиль, т.е. именно то, что «молодым» работникам не положено по всем законам предприятия…
Анализ двухмерного распределения выявил зависимость возможных причин увольнения от пола работников: мужчины в большей степени, чем женщины, неудовлетворены своей заработной платой (21,7% против 10,3%). У мужчин более важной причиной уволиться, чем у женщин (18% против 3,4%) является невозможность получения на предприятии жилья.
Обращает на себя внимание тот факт, что почти 14% мужчин, возможно, уволятся с предприятия по семейным обстоятельствам, не связанным с работой. В результате проведенного трехмерного статистического анализа было установлено, что почти половину (46,7%) этой группы составляют люди в возрасте 31 – 40 лет, т.е. наиболее активная и трудоспособная часть трудового коллектива. Каковы основные причины их возможного ухода с предприятия? К сожалению, невозможно сейчас ответить на этот вопрос: необходимо проведение дополнительного исследования данной категории работников.
Большое влияние на успешность социально-профессиональной адаптации в коллективе работника играет его удовлетворенность трудом. Большинству опрошенных работников предприятия нравится их работа. Вместе с тем, 10,3% женщин не удовлетворены своей работой на предприятии, и примерно столько же (10,5%) женщин готовы уволиться из-за грубости непосредственных руководителей.
Анализ материалов исследования дает основания утверждать, что, специфические женские вопросы не занимают значительного места в социальной политике предприятия.
2.3 Роль кадровой службы в организации адаптации молодых работников Социально-психологический климат в трудовом коллективе «Ямбурггаздобыча» в целом благоприятен для социальной адаптации работников: на это указывают 36,5% опрошенных «молодых» рабочих и 41,9% экспертов. Значительная часть работников (37,5%), относительно недавно пришедших в коллектив, считает, что уже стали в нем «своими». 28,8% опрошенных считают, что пользуются уважением среди своих коллег, а 38,6% – хорошо владеют своей специальностью. Это свидетельствует об успешности их социально-профессиональной адаптации на предприятии. Однако так происходит далеко не всегда. Некоторым работникам все же приходится покидать предприятие… Что это за люди и каковы причины, побудившие их уволиться?
продолжение
--PAGE_BREAK--