Реферат
Работа 45с, 11 источников литературы, 1 рисунок, 4 таблицы.
КОНКУРЕНТ,ЦЕЛЬ, ПОКУПАТЕЛЬ, ТОВАР, КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ, КОНКУРЕНТНАЯ СРЕДА, ВНЕШНЯЯСРЕДА, ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА, КОНКУРЕНТНОЕ ПОВЕДЕНИЕ, КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ,СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ, МАЛОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ, АДАПТАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ.
Цель работы – рассмотретьадаптацию предприятия в конкурентной среде.
Объект работы />– малое предприятие ООО «Пард», предмет– адаптация предприятия в конкурентной среде.
Методы исследования: теоретическогоанализа и синтеза, сравнительный, логический, и другие общенаучные методы.
В результате проведенногоисследования рассмотрены теоретические аспекты развития предприятий вконкурентной среде; проанализированы формирование адаптивных стратегий в малыхпредприятиях; определены основные направления адаптации системы управленияпредприятием к конкурентной среде.
Теоретическая ипрактическая значимость работы заключается в возможности использованиярезультатов работы в деятельности специалиста заменить на свою спец-ть, которому необходимо иметь целостноепредставление о природе адаптации предприятия в конкурентной среде, т.к. умениебыстро адаптировать работу предприятия в соответствии с изменившимися условиямив конкурентной среде является одной из важнейших задач управления и залогомуспеха фирмы.
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. РАЗВИТИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ В КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЕ6
1.1 Цель и конкурентоспособность
1.2 Атрибуты успешности в конкурентной борьбе
1.3 Анализ реакции конкурента на действия фирмы в условияхолигополии
1.4 Формированиеадаптивных стратегий в малых предприятиях
1.5 Основные направления адаптации системы управленияпредприятием к конкурентной среде
ГЛАВА 2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКАХОЗЯЙСТВЕНННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1 Технико-экономические показатели хозяйственнойдеятельности
2.2 Анализ конкурентоспособности товара ООО «Пард»
ГЛАВА 3. РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ
3.1 Пути повышения конкурентоспособности товаров вдеятельности ООО «Пард»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
Последние годы характерныусилением конкуренции во всех областях российского рынка. Появление новыхпредприятий и организаций, либерализация импорта, образование рынка капитала,акционерных предприятий, внедрение на российский рынок иностранных компанийсущественно трансформировали рыночную ситуацию. Рост предложения товаров иуслуг и одновременное уменьшение платежеспособного спроса сформировалиобстановку условия, в которой конкуренция стала объективно присутствующимобстоятельством. Пока большинство российских предприятий не способно к активнойконкурентной борьбе в условиях либерализации цен и инфляции. Российскаяпромышленность оказалась в столь сложном положении, что серьезные инновации,связанные с усилением конкурентной позиции предприятий, стали простоневозможны. Выход из тяжелого финансового положения, тем не менее, может бытьтолько посредством создания конкурентоспособного производства, ориентированногона нужды потребителей. Отсюда, конкуренция выступает не только дестабилизирующимфактором, но и предпосылкой выживания предприятия.
Все компании в условияхжесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не толькоконцентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но ивырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы импоспевать за изменениями, происходящими в их окружении.
Адаптация к условиямконкуренции становится одной из ключевых задач менеджмента предприятия. Онапроходит в рамках работы по системному всестороннему анализу деятельностиконкурентов, разработке стратегии конкурентного поведения на рынке и реализациимероприятий, предусмотренных бизнес-планом предприятия. Главное здесь –обеспечение преимуществ над конкурентами.
Данная тема являетсяактуальной, как и вся теория менеджмента. В новом тысячелетии наша странадолжна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этогоявляется высококвалифицированное управление. Умение быстро адаптировать работупредприятия в соответствии с изменившимися условиями в конкурентной средеявляется одной из важнейших задач управления и залогом успеха фирмы.
Цель работы – рассмотретьадаптацию предприятия в конкурентной среде.
Объект работы – малоепредприятие ООО «Пард», предмет – адаптация предприятия в конкурентной среде.
Задачи работы:
— рассмотретьтеоретические аспекты развития предприятий в конкурентной среде;
— проанализироватьформирование адаптивных стратегий в малых предприятиях;
-определитьосновные направления адаптации системы управления предприятием к конкурентнойсреде.
Методы исследования:теоретического анализа и синтеза, сравнительный, логический, и другиеобщенаучные методы.
Структура икомпозиционное построение курсовой работы обусловлены целью и задачами работы,соответствуют логическому порядку их решений. Работа состоит из двух глав,заключения и списка использованной литературы.
ГЛАВА 1. РАЗВИТИЕПРЕДПРИЯТИЯ В КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЕ
1.1 Цель иконкурентоспособность
Ключевым понятиемпредпринимательской организации является конкурентоспособность. Данное понятиеразностороннее и распространяется на такие составляющие деятельностипредприятия, как товар и основные его характеристики: качество, технологияпроизводства. Помимо этого, в научной литературе используются понятияконкурентоспособности региональной и национальной экономики. Структура понятияпозволяет утверждать, что конкурентоспособность объекта складывается изконкурентоспособности его элементов и их организованности для достижения цели.
Рассмотрим соотношениетаких понятий, как />цель иконкурентоспособность.
Для предприятия цельможно сформулировать таким образом: как быть лучше других участниковконкретного рынка по некоторым показателям деятельности в течениепродолжительного периода. Предполагается, что эти преимущества позволяют лучшеудовлетворять потребности клиента по его индивидуальным критериям. Имея в виду,что процесс удовлетворения индивидуальных потребностей – это всегда системасогласований, то организованность элементов, умение в конкретной ситуациинаходить верное решение и достигать согласия в продаже товара являютсяважнейшими элементами в конкурентной борьбе за потребителя.
Победа в конкурентнойборьбе должна явиться результатом постоянных достижений фирмы. Результатзависит от уровня конкурентоспособности товаров и услуг фирмы, от того,насколько они лучше по сравнению с аналогами – продукцией и услугами другихпредприятий. Однако при всех стараниях компании успех в данной области не можетбыть твердо гарантирован.
Под />конкурентоспособностью товара понимают такую егохарактеристику, которая отражает его отличия от товара-конкурента и,соответственно, определяет основные параметры его привлекательности дляпотребителя.
Многие российскиеменеджеры ориентируются прежде всего на основные характеристики товара и дляоценки его конкурентоспособности сравнивают их между собой применительно кразным конкурирующим товарам. Нередко эта оценка охватывает в основномпоказатели качества. В этом случае оценка конкурентоспособности подменяетсясравнительной оценкой качества конкурирующих аналогов. Между тем исследованияряда товарных рынков убеждают, что конечное решение о покупке только частичносвязано с показателями качества товара. Прочее же связано с весомыми дляпотребителя условиями приобретения и последующего практического использованиятовара.
Конкурентоспособность, содной стороны, определяется изделием как таковым и в основном может сводиться ккачеству. Но в то же время конкуренция связана с процессом создания сбыта исервисного обслуживания товара, и, естественно, предопределяется экономическимивозможностями и ограничениями потребителя. Кроме того, в рамках конкуренцииотражается все то, что касается потребителя, как человека, как члена определеннойсоциальной группы и т.д.
Покупатель – главныйоценщик товара. Отсюда все элементы конкурентоспособности конкретного товарадолжны быть абсолютно очевидны покупателю, чтобы не было сомнений илитолкований в отношении любого из них. При формировании «комплексаконкурентоспособности» важно учитывать особенности психологического воспитанияи интеллектуального уровня потребителей и другие факторы личного характера.Заметим, что в большинстве зарубежных изданий по рекламе специально освещаетсяпрактика рекламы в малограмотной или интеллектуально недостаточно развитойаудитории.
Общеизвестно далее, чтолюбой рынок характеризуется «своим» покупателем. Отсюда неправомерна идея окакой-то обобщенной, не связанной с конкретным рынком, конкурентоспособности.
/>Таким образом, существуют две стороны конкурентоспособности.Это элементы, ее составляющие (высокое качество товара, дополнительный сервистовара, обслуживание в течение всего срока службы и т.д.), и целевое решениезадачи продажи товара в конкретной ситуации (конкретный покупатель с егоиндивидуальными потребностями, его возможность и способность выбирать измножества конкурирующих на рынке организаций по собственной шкале предпочтений,личных качеств самого продавца). Победа в конкурентной борьбе (увеличение доликомпании на рынке), по сути, выражает результаты конкурентоспособности.Соотношение конкурентоспособности и конкуренции можно охарактеризовать какотношение «потенциал-использование потенциала».
1.2 Атрибуты успешностив конкурентной борьбе
Первенство в конкурентнойборьбе возможно при высоком уровне обеих составляющих, а проигрыш – при слабойорганизации и хорошем товаре. Устойчивый выигрыш не возможен при плохом товаре,его низком качестве или уровне технологии производства. Таким образом,целеустремленная организация предпринимательского типа в конкурентных условияхдолжна обладать двумя атрибутами.
Во-первых, определеннымсвойством, необходимым для организации процесса достижения цели во внешнейсреде на конкурентных условиях. В нашем случае это свойство –конкурентоспособность. Важнейшим условием при установлении характера данногосвойства организации выступают свойства самой среды. Таким свойством в рыночныхусловиях является наличие ресурсов. Именно в ресурсонесущей средеразворачивается конкуренция как за доступ к ресурсам, так и за достижение целейдеятельности организации. Данное требование относится ко всем ресурсам,которыми оперирует менеджмент: капитал, технология, персонал, информация.Научно-технический прогресс, переход от индустриального к информационномуобществу изменяет соотношение затрачиваемых ресурсов. Вместе с тем, содержаниемеханизма конкурентной борьбы и ее цели не меняются, а, следовательно, инеизменным остается требование к конкурентоспособности как свойствуорганизации, функционирующей в среде с подобными свойствами.
Во-вторых, определеннойсистемой управления деятельностью организации, базирующейся на ключевомсвойстве (конкурентоспособности) для достижения целей ее функционирования. В современныхрыночных условиях характерной для процесса целедостижения предпринимательскойорганизации является множественность целей. Это, с одной стороны. С другой, –произошло усложнение требований потребителя к товарам и сопровождающим услугам,к усилению индивидуализации данных требований. Процесс целедостижениявыстраивается во внешней среде, обладающей свойством неопределенности. В этихусловиях система управления должна обладать свойством генерации множественностиуправленческих реакций на изменения внешней среды. Такое положениеобуславливает востребоваемость ситуационного подхода в качестве основного корганизации управления. Именно этот способ выбора решений обеспечиваетэффективность целедостижения, как способ воздействия на объект в условиях множественностицелей функционирования организации.
/>Итак, в конкурентных условиях и неопределенной внешней средепроцесс целедостижения предпринимательской организации базируется на ееопределенных свойствах (конкурентоспособности) и свойствах системы управления(множественности реакций). Успешность в конкурентной борьбе выступает меройиспользования потенциала, который определяется уровнем развития свойстворганизации и ее системы управления.
1.3Анализ реакции конкурента на действия фирмы в условиях олигополии
/>Изучение конкурентов, т.е.тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которыеона стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование,занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такоеизучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов ина базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.
Конкурентнаясреда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящимианалогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектамиконкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а такжете, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную средуорганизации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики,которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.
Многиефирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедшихна их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этомочень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальныхпришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация впроизводстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства,контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающихпреимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какиебарьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок,и воздвигать именно эти барьеры.
Оченьбольшой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции.Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продуктасостоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычноне поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретитьвызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должнаиметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа[1].
Вусловиях переходной экономики олигополия является часто встречающейся формойрынка. Олигополия – это ситуация, когда число конкурентов невелико, несколькофирм доминируют на рынке, создавая сильную взаимозависимость. Hа подобных рынках с высокойконцентрацией каждая фирма хорошо знакома с действующими силами и маневрылюбого конкурента известны остальным фирмам. Результатстратегического маневра сильно зависит от того, будут ли на него реагироватьконкуренты. Сила реактивной позиции измеряется эластичностью реакции фирмы надействия конкурентов. При этом, например, снижение цены, предпринятое однойфирмой, приводит к увеличению ее доли на рынке. Конкуренты тоже идут на снижение цены либо наулучшение другого параметра товара. По такой схеме, отражающей сущность законаконкуренции, идет снижение удельной цены однородной продукции.
Ж.-Ж.Ламбен считает, что на застойном (нерасширяющемся) рынке с олигопольнойструктурой />учет в явном видеконкурентного поведения составляет существенный аспект разработки стратегии.Под конкурентным поведением понимается позиция, которую в процессе принятиярешения занимает фирма по отношению к своим конкурентам. Реально наблюдавшиесяпозиции можно сгруппировать по пяти типам поведения:
1) независимое поведение, когдаконкуренты не учитывают поведение фирмы; такая позиция характерна в основномдля всех второстепенных решений. Иногда она имеет место и применительно кстратегическим решениям в фирмах, доминирующих на рынке;
2) корпоративное поведение,подразумевающее стремление скорее к согласию, чем к постоянной конфронтации; Молчаливоесогласие часто встречается среди средних фирм; явные соглашения скорее присущикрупным компаниям на рынках олигополии, не подпадающих под законодательство оконкуренции или слабо контролируемых в этом аспекте;
3) адаптивное поведение, основанное наявном учете действий конкурентов: оно заключается в приспособлении своихрешении к наблюдаемым решениям конкурентов, не всегда, впрочем, с учетом ихпоследующей реакции. Если все конкуренты на рынке принимают поведение этоготипа, имеет место цепь взаимных согласований вплоть до стабилизации рынка;
4) опережающее поведение,предусматривающее предвидение реакций конкурентов на какое-либо действие фирмы.Таким образом, подразумевается, что фирма знает функцию реакции конкурентов ивключает ее в процесс разработки своей стратегии;
5) агрессивное поведение, когда любойвыигрыш для одного всегда есть проигрыш для другого (игра с нулевой суммой);конкуренты занимают неблагоприятную позицию по отношению к фирме.
В случаенедифференцированной олигополии наиболее часто встречается адаптивное иопережающее поведение. Применительно к ценовым решениям нередко наблюдаетсяагрессивное поведение.
Ж.-Ж.Ламбен считает одним из важнейших вопросов анализа конкурентоспособности фирмыанализ реакций ее конкурентов.
Фирмыпротивостоят друг другу на олигопольном рынке, прибегая к различным орудияммаркетинга, инновационной деятельности. Реагируя на действия приоритетногоконкурента, фирма должна анализировать сложившиеся ситуации и прогнозироватьстратегии своего поведения[2].
1.4 />Формирование адаптивных стратегий в малых предприятиях
Значениестратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной среде вдолгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компаниив условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрироватьвнимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегиюдолгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями,происходящими в их окружении.
Унифицированнойстратегии для всех предприятий и на все времена не существует. Процессвыработки стратегии на предприятии зависит от занимаемой им позиции на целевомрынке, сложившейся динамики собственного развития, реального кадрового ипроизводственного потенциала, особенностей поведения конкурентов, спецификипроизводимого товара или оказываемых услуг, достигнутого уровня развитиянациональной экономики, культурной и социальной среды и т. д.
Формированиестратегии предполагает:
1.Целеполагание как важнейший этап формирования стратегии, на котором формулируетсямиссия и определяются цели развития фирмы.
2.Стратегический анализ – этап, на котором системно анализируются факторывнешнего делового окружения и внутренней среды предприятия для определения «текущегосостояния дел» и выявления условий для дальнейшего успешного развития насложившемся рынке.
3.Стратегический выбор как этап, на котором осуществляется выбор и обоснованиепортфеля стратегий предприятия.
Схематическиэти три этапа и их взаимосвязь представлены на рис. 1.
/>
Рис. 1.Этапы формирования стратегии фирмы и их взаимосвязи
/>Все формируемые стратегии малогопредприятия по сути своей могут быть только адаптивными. Это обусловлено тем,что вследствие малых объемов хозяйственной деятельности и ее результатов этипредприятия не могут влиять на сегменты рынка, в которых работают, а вынужденыприспосабливаться (адаптироваться) к тем условиям, которые сложились на рынке.При этом неизбежна высокая степень периодичности пересмотра и корректировкипортфеля стратегий таких предприятий.
/>Частота изменения стратегий зависитот темпов изменения внешней среды (роста сегмента рынка, изменения структурыспроса и т.д.), производственных технологий, условий конкуренции. Поскольку малые предприятияудовлетворяют локальные потребности, им приходится иметь дело с большим числомвидов продукции (работ, услуг), постоянно следить за изменением потребностейсвоих клиентов, уметь быстро переориентироваться на удовлетворение другихпотребностей. Вместе с тем им необходимо применять простые, но эффективныеметоды стратегического анализа и обоснования стратегического выбора,использовать главным образом качественные или простые количественныепоказатели, бальные экспертные оценки и т.п.
Приформировании миссии конкретного предприятия должны быть определены:удовлетворяемые им потребности; обслуживаемые потребители; реализуемыетехнологии; территориальные границы их деятельности.
Исходяиз миссии, устанавливается система целей предприятия, определяющая: весьпроцесс планирования, организации, мотивации, контроля; способы повышенияэффективности организации; основания для принятия любого делового решения.Главными критериями при этом являются: необходимая конкретность целей, ихгибкость и наличие пространства для их корректировки в связи с непредвиденнымиизменениями, измеряемость и совместимость целей.
Целикаждого следующего уровня не должны входить в противоречие с целями предыдущегоуровня, а цели одного уровня не должны противоречить друг другу.
В общемслучае />анализ среды малогопредприятия – это процесс определения критически важных элементов внешней ивнутренней среды, которые могут оказать влияние на способность фирмы кдостижению поставленных целей. Более конкретно: необходим анализ «рабочей» и «общей»среды.
Рабочая –это среда непосредственных контактов фирмы с теми участниками рынка, которыеоказывают на нее прямое воздействие (поставщики всех видов ресурсов,потребители продукции фирмы, конкуренты, посредники, контактные аудитории).Общая среда состоит из элементов, которые не связаны с фирмой напрямую, нооказывают влияние на атмосферу бизнеса. На начальном этапе фирма должна определитьпределы анализа среды, обусловленные: а) числом и характером критических точекили наиболее значимых элементов среды; б) временными рамками ее деятельности;в) спецификой каждого элемента среды. Критические точки зависят от размеров малогопредприятия, характера его деятельности, выбранных целей и т.д.
Размерпредприятия серьезно влияет на определение значимых факторов внешней среды. />Малые предприятия не имеютдостаточных средств для регулярного отслеживания изменений общей среды. К тому же анализ внешней среды у них обычно ограниченнебольшими временными рамками, в которых можно сосредоточиться преимущественнотолько на тех ее элементах, которые критически воздействуют лишь на текущуюдеятельность фирмы.
Анализвнешней среды у малых фирм, как правило, ограничивается элементами рабочейсреды: потребителями продукции (работ, услуг); конкурентами; поставщикамиэкономических ресурсов, необходимых малым предприятиям.
Анализ же их внутренней среды сводится к изучению лишь такихэлементов, как производство, финансы, маркетинг.
Нарынках потребителей (а именно на таких рынках действуют малые предприятия)основное внимание фокусируется на привлечении как можно большего числапотребителей, способных приносить фирме максимальную прибыль, на умениипротивопоставлять себя конкурентам, использовать соотношение сил приконкуренции на сегменте рынка, на котором действует предприятие, для завоеванияпотребителей.
В целях стратегического анализа И.Ансофф, например,предлагает рассматривать стратегическую зону хозяйствования (СЗХ) – отдельныйсегмент рынка, на который та или иная фирма имеет выход. Для малого предприятия– это однородная группа потребителей, приобретающих однородные товары (услуги).
Одним изпризнанных методов общей оценки внешней и внутренней среды являетсяSWOT-анализ. На его основе предприятие может выявить, оценить и сбалансироватьсвои сильные и слабые стороны, благоприятные возможности и факторы угрозы, скоторыми придется столкнуться.
Задачейвторого этапа стратегического анализа является формирование СЗХ и ихотносительная оценка с точки зрения конкурентной позиции фирмы.
Дляэтого необходимо:
1.Определить номенклатуру продуктов, предлагаемых предприятием, объединив их воднородные продуктовые группы, осуществить оценку их потребительских качеств иуровня цен.
2.Идентифицировать потребителей предприятия, объединив их в однородныепотребительские группы, определить их покупательскую способность, искомые имивыгоды и предпочтения в отношении каналов сбыта.
3.Установить СЗХ путем создания матрицы «однородная продуктовая группа /однородная потребительская группа» и оценить СЗХ с точки зренияконкурентной позиции в ней у малого предприятия.
Задачатретьего этапа стратегического анализа – оценка конкуренции в каждой СЗХ ивозможностей фирмы.
Длярешения этой задачи необходимо определить возможности конкурентов и степень ихвлияния на предприятие в каждой СХЗ, оценить с этих позиций степеньпривлекательности каждой СЗХ для фирмы, идентифицировать возможные факторыуспеха в конкурентной борьбе в каждой СЗХ.
Концептуальнойосновой этого этапа анализа служит теория конкуренции М. Портера, согласнокоторой состояние конкуренции на определенном рынке можно охарактеризоватьпятью конкурентными силами:
1)соперничеством конкурирующих продавцов;
2)конкуренцией товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точкизрения цены;
3)угрозой появления новых конкурентов;
4)экономическими возможностями и торговыми способностями поставщиков;
5)экономическими возможностями покупателей.
Практическоеиспользование такой концепции означает: идентификацию всех конкурентов />малого предприятия в каждой СЗХ;осуществление сравнительной оценки каждого из конкурентов в каждой СЗХ;позиционирование малого предприятия по отношению к каждому конкуренту на основеразработки конкурентной карты; определение пунктов дифференциации в каждой СЗХв зависимости от уникальности продукта, уникальности сервисных услуг, удобстварасположения пунктов продаж товаров и цен.
/>Для сопоставления СЗХ и определениястратегий поведения в каждой из них применяют разные подходы. Одним из наиболеепростых и часто применяемых является подход Бостонской консультативной группы(БКГ), основанный на построении матрицы «Темп роста рынка (объема спроса) /доля рынка». Именно он может быть рекомендован для использования в малыхпредприятиях.
МатрицаБКГ указывает на четыре основные позиции бизнеса:
1)высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках (идеальное положение «звезда»);
2)высококонкурентный бизнес на насыщенных, подверженных застою рынках (приносящиеустойчивые прибыли «дойные коровы», или «денежные мешки»);
3) неимеющие хороших позиций, при которых будущее неопределенно («знаки вопроса»);
4)сочетание слабых конкурентных позиций с состоянием застоя, («собаки»).
Вариантыстратегий в рамках матрицы БКГ, соответственно, сводятся к следующим:
— рост иувеличение доли рынка – превращение «знака вопроса» в «звезду» (агрессивные «знакивопроса» иногда называют «дикими кошками»);
— сохранение доли рынка – стратегия для «дойных коров», доходы которых важны длярастущих видов бизнеса и финансовых инноваций;
— «сборурожая» – получение краткосрочной доли рынка – стратегия для слабых «коров»,лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак»;
— ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствиеэтого средств в других отраслях – стратегия для «собак» и «знаков вопроса», неимеющих больше возможностей инвестировать.
Напервом этапе стратегического выбора на основе использования матрицы БКГнеобходимо определить стратегии поведения малого предприятия в каждой СЗХ,установив.
а)относительный показатель темпов роста для каждой СЗХ;
б)относительную долю малого предприятия в каждой СЗХ и на основе матрицы БКГ длякаждой СЗХ место в ней малого предприятия;
в)стратегию поведения малого предприятия в каждой СЗХ на основе ее места вматрице БКГ;
г) СЗХ,которые представляют интерес для будущего роста малого предприятия.
Навтором этапе стратегического выбора основой для сравнительного анализа можноизбрать так называемую карту дифференциации, которая позволяет наглядно (вграфическом виде) сопоставить качества товаров малого предприятия и егоконкурентов.
На этомэтапе:
— строятся для каждой СЗХ карты дифференциации;
— оцениваются возможности малого предприятия и его конкурентов в отношенииудовлетворения запросов потребителей в каждой СЗХ;
— определяются сильные стороны малого предприятия в каждой СЗХ, способныеобеспечить их конкурентные преимущества;
— длякаждой СЗХ устанавливаются проблемы, требующие совершенствования деятельности малогопредприятия, и способы такого совершенствования.
Послезавершения формирования стратегий />малогопредприятия определяются:
1. СЗХ,которые предоставляют возможности для развития малого предприятия в плановомпериоде.
2.Стратегии поведения малого предприятия в каждой из СЗХ.
3.Качества малого предприятия в каждой СЗХ, фокусирование на которых, как и напунктах дифференциации, должно обеспечить фирме конкурентные преимущества[3].
1.5 />Основные направления адаптации системы управления предприятиемк конкурентной среде
В настоящее времяисключительно важным становится осуществление такого управления, котороеобеспечивает конкурентные преимущества в быстро меняющейся конкурентной среде.
Ускорение изменений вконкурентной среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя,возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появлениеновых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса,развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространениеи получение информации, широкая доступность современных технологий, изменениероли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкомувозрастанию значения управления конкурентоспособностью товара и в целом фирмы[4].
/>Практика бизнеса показала, что не существуетконкурентной стратегии, единой для всех компаний. В то же время есть рядосновополагающих принципов осуществления адаптации системы управленияпредприятием к конкурентной среде. Адаптационное управление – это в первуюочередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говоритьи о некой теории такого управления, знание которой позволяет более эффективноосуществлять управление организацией, адаптацию системы управления к среде[5].
Система управления – этоспособ взаимодействия между субъектом и объектом управления, способ построениявзаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями,обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации.Таким образом, «организационная структура управления» – одно из ключевыхпонятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления,работой менеджеров и распределением между ними полномочий. Структуру можносравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобывсе протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Этимобусловлено внимание, которое руководители организаций уделяют принципам иметодам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучениютенденций адаптации структур к конкурентной среде для обеспечения соответствияновым задачам организаций.
Ни стратегия, ниструктура не могут быть определены независимо друг от друга.
Перераспределение задач,прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективностьорганизации путем роста производительности и, по крайней мере, временно сдерживаетрост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередкоспособствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.
Эта взаимосвязь стратегиии структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменениюорганизации управления предприятием. Аналитический процесс по изучениюстратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре[6].
Многосторонностьорганизационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначныхметодов его адаптации к изменяющимся условиям среды – либо формальных, либонеформальных. Именно поэтому необходимо исходить изсочетания научных методов и принципов формирования структур сэкспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта,тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять ииспользовать проектируемый организационный механизм. В основу всей методологиипроектирования структур должно быть положено четкое формулирование целейорганизации.
Все это требует тщательноразработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа иопределения системы целей, продуманного выделения организационных подразделенийи форм их координации.
Применявшиеся допоследнего времени методы построения организационных структур управленияхарактеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточнымразнообразием, гипертрофированным использованием типовых решений, что приводилок механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новыеусловия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и теже схемы, наборы функций и состав подразделений, отличающихся только почисленности. С научной точки зрения узкую трактовку получали исходные факторыформирования структур: численность персонала вместо целей организации;постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разныхусловиях; упор на исполнение неизменных функций в отрыве от менявшихся задач;устаревшие схемы и штаты как усредненные показатели существующих организацийбез анализа их недостатков и пригодности[7].
Системный подходориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципыпроектирования организаций. Прежде всего, он предполагает исходное определениесистемы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержаниефункций аппарата управления.
Многообразие целейорганизации обычно не может быть сведено к одному измерителю. Основноеназначение большинства производственных организаций с точки зрения обществаопределяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимойпродукции и услугах, в любом случае каждая цель отражает одну из объективнонеобходимых сторон функционирования и развития организационной системы. Вместес тем соответствие между системой целей и организационной структурой управленияне может быть однозначным.
Содержание процессаформирования системы управления в значительной мере универсально. Оно включаетв себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений,их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработкурегламентирующих процедур, документов, закрепляющих и регулирующих формы,методы.
Процесс организационногопроектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональнойструктуры управления, отвечающей состоянию конкурентной среды предприятия, вкотором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении,оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантоворганизационных решений[8].
Фирма, действующая нарынке, рассматривается не сама по себе, а с учетом всей совокупности отношенийи информационных потоков, связывающих ее с другими субъектами рынка[9].
Таким образом, конкурентыявляются важной составляющей микросреды фирмы, без учета и изучения которойневозможна разработка приемлемой стратегии и тактики функционирования фирмы нарынке.
/>Основой механизма адаптации системы управления кконкурентной среде являются организационные изменения. Во многих фирмахизменение условий окружения и технологии вызывает необходимость соответствующихорганизационных изменений, адаптации к изменяющейся конкурентной среде.Утверждают даже, что быстрота, с которой происходят социальные изменения, ирастущая сложность условий окружения уже сами по себе определяют необходимостьв частых организационных изменениях. На этом основании У. Беннис утверждает,что бюрократический тип организации будет вытеснен «органично-адаптивными»структурами, т. е. «адаптивными, быстро изменяющимися системами временноготипа, состоящими из различных специалистов, объединенных в органичное целоеусилиями специалистов по координации и оценке задач»[10].
Чем быстрее реакцияорганизации на внешние изменения и реализация ответных действий, тем быстрееорганизация выйдет из зоны нестабильности и сможет конкурентоспособнофункционировать в новых условиях окружающей среды[11].
Обновление организациипредставляет собой процесс замены устаревших и неспособных в должной меревыполнять свои функции ее элементов новыми или дополнение их ранее несуществовавшими с целью приблизить ее возможности к требованиям жизни. Отставаниеот нее сказывается, прежде всего, на общих результатах ее деятельности,приводят к сужению круга покупателей и клиентов, снижению качества товаров иуслуг, уменьшению масштабов сбыта, и в итоге выражается в падении прибыли.
Организационные проблемыобычно бывают связаны с устаревшей структурой фирмы, системой управления ею,сбоями в информационном обмене, неблагополучии в персонале, финансах,технологиях.
Приближение к точкеразрыва требует от организации принятия мер по обновлению основных направленийсвоей деятельности. Но даже если дела идут благополучно, и организациянаходится на подъеме, она все равно должна обновляться, если хочет достичь илисохранить лидирующее положение в своей сфере. Поэтому процесссовершенствования, по сути, непрерывен и является одним из важнейших объектовуправления.
Преобразования,происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения.Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первыеосуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошоотслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболееподходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходитсяосуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процессможет стать стихийным, неуправляемым.
Преобразования могут бытьразовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом,располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностьювыдержать шок, вызванный переменами.
Если преобразованиянавязываются членам организации, они вызывают их недовольство и снижают деловуюактивность; правда, не всегда согласование тех или иных вопросов сисполнителями бывает возможным и целесообразным, тем не менее, это повозможности рекомендуется делать, например, путем привлечения рядовых членоворганизации к совместной выработке решений, консультированию и т. п.
Методы, с помощью которыхосуществляется адаптация, могут быть технологическими; организационными;пропагандистско-воспитательными; административными; экономическими[12].
Направленность процессапреобразований и методов их осуществления должны быть согласованы друг сдругом, а также с повседневной деятельностью организации и системой управленияею.
Любые преобразованиятребуют наличия определенных предпосылок, ослабляющих сопротивление членоворганизации и обеспечивающих конечный успех.
Они могут бытьидеологическими, организационными, кадровыми, материальными.
Особо необходимоподчеркнуть роль руководителя в преобразованиях. Именно он и его вера вбезграничность совершенствования, опыт, знания, энергия и в то же времяпредусмотрительность, осторожность служат залогом успеха.
/>Совершенствование системы управления предприятия всоответствии с изменившимися условиями является одной из важнейших задачуправления. Вбольшинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшимируководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные помасштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока непоявится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины,вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности илив комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработкунового проекта.
Наиболее распространеннойпричиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи впопытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышенияпроизводительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или впривлечении новых финансовых ресурсов. Обычно предпринимаются такие меры, какизменения в составе и уровне квалификации работающих, применение болеесовершенных методов управления, разработка специальных программ. Но, в концеконцов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительнойдеятельности предприятия заключается в определенных недостатках системыуправления.
Некоторым предприятиямудается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительнойнагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменениюметодов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят ксколько-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средствомрешения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировкии уточнения в формах организации.
Будущее развитиепредприятия требует со стороны высших руководителей все большего вниманиястратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода егодеятельности.
Каждый опытныйруководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структурепредприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии,сколько об успешном решении конфликтных ситуаций.
Существующая структура,какова бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняетдостижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четкоотражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливоераспределение власти, положений и полномочий и т. д.
Эти обстоятельства,которые, как показал опыт, обычно предшествуют масштабному изучениюорганизации, являются симптомом ряда причин, одни из которых действуют внутрипредприятия, а другие полностью выходят из сферы его влияния.
Даже в условияхустойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов исбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляетсянеобходимость в значительном структурном преобразовании. К росту масштабадеятельности можно приспособиться и посредством небольших изменений вструктуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, отэтого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшитсяфункционирование предприятия.
Расширение номенклатурывыпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительноеосвоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты ворганизацию.
Научные достижения вобласти управления начинают оказывать все большее влияние на организационныеструктуры и процессы. Появляются новые должности и функциональныеподразделения, изменяются процессы принятия решений.
Направление адаптациипредприятия зависит от произошедших изменений в конкурентной среде. Необходимопомнить, что адаптационные механизмы должны быть разработаны и для сотрудниковорганизации, которым достаточно трудно адаптироваться к произошедшим изменениямв структуре управления, методах управления, технологических процессах,изменениях организационной культуры.
ГЛАВА 2. ОБЩАЯХАРАКТЕРИСТИКА ХОЗЯЙСТВЕНННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1 Технико-экономическиепоказатели хозяйственной деятельности ООО «Пард»
ООО «Пард» –малое предприятие. Оно организует сеть магазинов «Компьютер плюс».Географически предприятие расположено в г. Новороссийске и Геленджике. Этафирма занимается продажей компьютеров, комплектующих к ним, оргтехники ирасходных материалов к ней, кондиционеров, телефонов и мини АТС, а такжеосуществляет техническое обслуживание, сборку, установку, и гарантийный ремонтданной техники.
Организационнопредприятие состоит из двух основных отделов: торгового зала и отделатехнического обслуживания – сервиса. Каждый отдел имеет своего руководителя,которые являются партнерами по бизнесу. Торговый зал включает в себя следующиеотделы: отдел продаж, отдел закупок и отдел рекламного маркетинга.
Торговый зал имеетследующую организационную структуру:
1) Руководитель;
2) Главныйбухгалтер;
3) Трое менеджеровпо продажам и закупкам;
4) Офис-менеджер(секретарь).
Структура отдела техническогообслуживания выглядит следующим образом:
1) Руководитель;
2) Главныйбухгалтер;
3) Троеспециалистов-электронщиков;
4) Приемщик заказов.
Во главе предприятия стоит генеральный директор. Емуподчиняются совет директоров и бухгалтер. Совет директоров руководит всемиотделами. Бухгалтер напрямую подчиняется генеральному директору. Советудиректоров подчиняются отделы продаж, закупок, рекламного маркетинга, сервиснаяслужба и склад. Отдел продаж напрямую связан с отделами закупок и маркетинга.Если отделу продаж требуются какие-либо товары, то он обращается в отделзакупок, а последний дает рекламу в отделе рекламного маркетинга. Закупленныйтовар поступает на склад. Со склада он поступает в сервисную службу (еслитребуется сборка товара из компонентов) или в отдел продаж (если товар готов кэксплуатации).
Отдел продаж техники: проходят разговоры с клиентами иоформление заказов, поступивших от клиентов.
Отдел закупок техники: принимает заказы от отдела продаж,занимается закупкой товаров, следит за поступлением товаров на склад,взаимодействует с отделом рекламного маркетинга, заказывает необходимуюрекламу.
Отдел рекламногомаркетинга:изготавливает рекламу предприятия.
Сервисная служба: принимает заказы из отдела продаж,занимается сборкой готовых изделий из комплектующих, которые берет на складе,их тестированием. Отправляет готовые изделия на склад или в отдел продаж.
Выписывает гарантийныелисты на готовые изделия. А также производит техническое обслуживание и ремонтизделий.
/>2.2 Анализ конкурентоспособности товара ООО «Пард»
Еще 15-20 лет назад фирм,торгующих компьютерами, было буквально единицы, особенно в России. 10-12 летназад все из существующих сегодня на российском компьютерном рынке фирм тольконачали создаваться и внедряться на рынок. Сегодня этих фирм огромноеколичество, и очень известных, и не очень. Вот только некоторые, присутствующиена новороссийском рынке: ООО «Пард», ООО «Санрайз», компьютерный салон «Твойкомпьютер», торговая сеть «КиТ», «Компьюнет», «Позитроника» и др., и междуними, естественно, существует очень жесткая конкуренция. Произведем оценкуконкурентоспособности ООО «Пард» с самыми известными на новороссийском рынкефирмами – ООО «Санрайз» и «КиТ»,
Оценка конкурентоспособностиначинается с определения цели исследования:
ü если необходимо определить положениеданного товара в ряду аналогичных, то достаточно провести их прямое сравнениепо важнейшим параметрам;
ü если цельюисследования является оценка перспектив сбыта товара на конкретном рынке, то ванализе должна использоваться информация, включающая сведения об изделиях,которые выйдут на рынок в
ü перспективе, атакже сведения об изменении действующих в стране стандартов и законодательства,динамики потребительского спроса.
Независимо от целейисследования, основой оценки конкурентоспособности является изучение рыночныхусловий, которое должно проводиться постоянно, как до начала разработки новойпродукции, так и в ходе ее реализации. Задача стоит в выделении той группыфакторов, которые влияют на формирование спроса в определенном секторе рынка:
ü рассматриваются изменения втребованиях постоянных заказчиков продукции;
ü анализируются направления развитияаналогичных разработок;
ü рассматриваются сферы возможногоиспользования продукции;
ü анализируется круг постоянныхпокупателей.
На конкурентоспособностьфирм, занимающихся продажей компьютеров и комплектующих к ним, влияют следующиепараметры: качество, надежность, стабильность работы, стаж работы нановороссийском рынке, т.е. известность фирмы и цена комплектующих. По этимпоказателям все компьютерные комплектующие делятся на две категории: noname и брендовские. Не все компьютерныекомплектующие делятся на эти две категории. Обычно такую классификацию имеюткорпуса, оперативная память и видеокарты.
Noname в переводе с английского означает«без имени», т.е. изготовленные неизвестной фирмой, зачастую пользующейсяпиратскими методами. Такие комплектующие стоят значительно дешевле брендовских,поскольку человек не платит за наименование фирмы, красивую фирменную упаковку,инструкцию по эксплуатации и прочие мелочи, которые завышают цену товара.Вместе с тем, noname комплектующие далеко не всегдабывают должного качества. То есть, покупаю такой товар, человек как бы «играетв лотерею». Ему может попасться действительно хороший товар, которые покачеству и характеристикам может даже не уступать брендовскому, а можетпопасться товар плохого качества, который будет нестабильно и плохо работать,не удовлетворять все потребности пользователя. Однако, noname комплектующие на компьютерном рынке пользуютсябольшим спросом за счет низкой цены.
Бренд – известная фирма, торговая марка,как правило, зарекомендовавшая себя на мировом компьютерном рынке какпроизводитель хороших и высококачественных компьютерных комплектующих. Обычно,брендовские комплектующие имеют красивую фирменную упаковку, инструкцию поэксплуатации, фирменные драйвера (программы, обеспечивающие нормальную работуустройств в компьютере). Покупая такой товар, человек может быть полностьюуверен в его высоком качестве, надежности и стабильности, а главное, такойтовар будет удовлетворять все потребности человека. Некоторые бренды дают насвои комплектующие пожизненную гарантию. Но, и цена таких комплектующих вдвое,а иногда и более дороже аналогичных noname товаров.
В качестве оценки конкурентоспособноститоваров этих трех фирм возьмем компьютер с конфигурацией, которую сейчаснаиболее часто выбирают домашние пользователи:
Материнская плата M/B ASUSTeK CUSL2-C Socket370 AGP U100 CNR 3DIMM
Процессор Intel Pentium III – 733Mhz.
Оперативная память 128 МбSDRAM PC – 133.
Винчестер 40,8 Gb IDE SeagateUDMA100 5400 prm.
Видеокарта SVGA 32 Mb Geforce2 MX-400.
CD-ROM 52X IDE ACER или аналогичный по стоимости и характеристикам Mitsumi.
Дисковод FDD 3,5 HD Mitsumi.
Корпус Miditower ATX 250W (для P4).
Клавиатура 104 кл.
Мышь Genius Net Scroll+ PS/2.
Монитор15" MONITOR Samsung 551S.
Новороссийскаярозничная стоимость готового компьютера рассчитывается из:
1) дилерской цены поставщика;
2) транспортных расходов;
3) налогов;
4) торговой наценки фирмы;
5) производственных расходов и заработной платы персонала фирмы;
А теперьрассчитаем стоимость компьютера данной конфигурации во всех трех фирмах дляфизических лиц с оплатой наличными (цены на 15 декабря 2009 г.).
1. ФирмаООО «Пард» (приложение 1):Наименование изделия Цена, руб. Материнская плата ASUSTeK CUSL2-C Socket370 AGP U100 CNR 3DIMM 3244,5 Процессор Intel Pentium III – 733 Mhz. 3465 Оперативная память 128 Мб SDRAM PC – 133. 1071 Винчестер 40,8 Gb IDE Seagate UDMA100 5400 prm. 2992,5 Видеокарта SVGA 32 Mb Geforce2 MX-400. 1386 Звуковая карта Интегрирована в материнскую плату CD-ROM 52X IDE ACER 1039,5 Дисковод FDD 3,5 HD Mitsumi. 346,5 Корпус Miditower ATX 250W (для P4). 1039,5 Клавиатура 104 кл. 220,5 Мышь Genius Net Scroll+ PS/2. 157,5 Монитор 15" MONITOR Samsung 551S. 5323,5
Итого,новороссийская розничная стоимость компьютера данной конфигурации вместе смонитором составит 3244,5 + 3465 + 1071 + 2992,5 + 1386 + 1039,5 + 346,5 +1039,5 + 220,5 + 157,5 + 5323,5 = 20286 руб.
2. ФирмаООО «Санрайз» (приложение 2):Наименование изделия Цена, руб. Материнская плата ASUSTeK CUSL2-C Socket370 AGP U100 CNR 3DIMM 3121 Процессор Intel Pentium III – 733 Mhz. 3376 Оперативная память 128 Мб SDRAM PC – 133. 1115 Винчестер 40,8 Gb IDE Seagate UDMA100 5400 prm. 2771 Видеокарта SVGA 32 Mb Geforce2 MX-400. 1306 Звуковая карта Интегрирована в материнскую плату CD-ROM 48x Mitsumi 1051 Дисковод FDD 3,5 HD Mitsumi. 302 Корпус Miditower ATX 300W (для P4). 1115 Клавиатура 104 кл. 201 Мышь Genius Net Scroll+ PS/2. 150 Монитор 15" MONITOR Samsung 551S. 5000
Итого,новороссийская розничная стоимость компьютера данной конфигурации вместе смонитором составит: 3121 + 3376 + 1115 + 2771 + 1306 + 1051 + 302 + 1115 + 201+ 150 + 5000 = 19508 руб.
3. Фирма«КиТ» (приложение 3):Наименование изделия Цена, руб. Материнская плата ASUSTeK CUSL2-C Socket370 AGP U100 CNR 3DIMM 3181,5 Процессор Intel Pentium III – 733 Mhz. 3496,5 Оперативная память 128 Мб SDRAM PC – 133. 1071 Винчестер 40,8 Gb IDE Seagate UDMA100 5400 prm. 3213 Видеокарта SVGA 32 Mb Geforce2 MX-400. 1433,25 Звуковая карта Интегрирована в материнскую плату CD-ROM 52x LG 1008 Дисковод FDD 3,5 HD Mitsumi. 315 Корпус Miditower ATX 250W (для P4). 1228,5 Клавиатура 104 кл. 157,5 Мышь Genius Net Scroll+ PS/2. 157,5 Монитор 15" MONITOR Samsung 551S. 4772,25
Итого,новороссийская розничная стоимость компьютера данной конфигурации вместе смонитором составит: 3181,5 + 3496,5 + 1071 + 3213 + 1433,25 + 1008 + 315 +1228,5 + 157,5 + 157,5 + 4772,25 = 20034 руб.
Рассчитавстоимость компьютера предложенной конфигурации во всех трех фирмах, можносделать вывод, что самой конкурентоспособной является товар фирмы ООО«Санрайз», поскольку на него получается самая низкая стоимость.
Главными показателямиконкурентоспособности компьютерных фирм являются качество сборки, цена,надежность, стабильность работы, квалификация персонала, которые определяют по18-бальной шкале.
Самая конкурентоспособнаяфирма, занимающаяся продажей компьютеров и комплектующих к ним должна иметьследующие показатели:
Качество сборки – 5баллов;
Цена – 4 балла;
Стабильность работы – 5баллов;
Квалификация персонала –5 баллов.
Оценка компьютеров:Показатели конкурентоспособности компьютерных фирм ООО «Пард» ООО «Санрайз» «КиТ» Качество сборки 4 4 4 Цена 2 4 3 Стабильность работы 4 4 4 Квалификация персонала 5 5 5 Итого: 15 17 16
Качество сборки. Самая качественная сборка может бытьтолько у таких всемирно известных компьютерных фирм как Hewlett Packard, Compaqи т.д. Эти фирмы в основном специализируются на серверах, рабочих станциях,которые покупают в основном крупные коммерческие и государственные организации.А там, как известно, эта характеристика стоит на первом месте. Только у этихвсемирно известных фирм этот параметр можно оценить на 5 баллов.
Цена. Расчет по прайс-листам стоимостирассмотренного мною компьютера всех фирм (приложения 1, 2, 3) показал, чтодешевле всего этот компьютер можно купить в фирме ООО «Санрайз», поэтому онаполучила наивысшую оценку, соответственно ООО «Пард» — самую низкую оценку.
Стабильность работы. Стабильность работы определяется восновном качеством сборки и комплектующих, а также их совместимостью.Рассматриваемые мною фирмы не занимаются проверкой качества комплектующих. Онив основном собирают готовые компьютеры, конфигурацию которых выбирают самиклиенты с согласованием или без согласования и персоналом фирмы. Остальное жефирмы перекладывают на самого клиента, давая ему гарантию. Поэтому я не далнаивысшую оценку ни одной фирме.
Квалификацияперсонала. Подквалификацией персонала подразумеваются консультации клиентов для выборакомпьютера, соответствующего их нуждам, потребностям и ценовой категории.Качественная сборка компьютера и установка программного обеспечения.
Общая оценкаконкурентоспособности: 16-18 баллов – отлично; 13-15 баллов – хорошо; 10-12баллов – удовлетворительно; 9 баллов и менее — неудовлетворительно.
Из проделанного сравненияможно сделать следующий вывод: ни одна из фирм не получила наивысшую оценку –18 баллов. Фирмы ООО «Санрайз» и «КиТ» попадают в поле отличной оценки, в товремя как фирма ООО «Пард» может быть оценена только на «хорошо».
Расчетиндекса конкурентоспособности. Сводный индекс конкурентоспособности по экономическимпараметрам определяют по формуле:
Jn = S ai* ji;
Где: n – число анализируемых количественныхпараметров; аi– вес i-го параметрического индекса; ji– параметрический индекс i-го параметра.
Этапы оценки конкурентоспособности товараделятся на :
1. формированиеосновных параметров, по которым будет оцениваться конкурентоспособностьисследуемого товара.
2. разбиениепараметров на уровни конкурентоспособности. Я выбрал 4-х бальную шкалу — от «0»(плохой признак) до «3» (признак отлично выражен).
3. построениематрицы-таблицы «Параметры * Уровни» и по ней оценивается исследуемый продукт.
4. расчет общегоиндекса конкурентоспособности Jn (как среднеарифметическое различных показателей).
5. оценкаконкурентоспособность товара в соответствии с интервалами (по итоговымпоказателям индекса конкурентоспособности Jn):
3,00 – 2,26: очень высокаяконкурентоспособность фирмы;
2,25 – 1,51: высокаяконкурентоспособность фирмы;
1,50 – 0,76: средняяконкурентоспособность фирмы;
0,75 – 0,00: низкаяконкурентоспособность фирмы.
Для рассматриваемых фирманализ показателей конкурентоспособности показал:
общий индексконкурентоспособности для фирмы ООО «Пард» составляет:
Jn = (0+3+3+3+2)/5 = 2, 2
общий индексконкурентоспособности для фирмы ООО «Санрайз» составляет: Jn = (3+3+3+3+3)/5 = 3, 0
общий индексконкурентоспособности для фирмы «КиТ» составляет: Jn = (1+3+3+3+2)/5 = 2,4
… что всоответствии с приведенной выше шкалой конкурентоспособности означает:наивысшим уровнем конкурентоспособности обладает товар фирмы ООО«Санрайз»(3,0). У Фирмы «КиТ» коэффициент конкурентоспособности также подпадаетпод наивысшую оценку(2,4), однако общий индекс конкурентоспособности у неезначительно меньше, чем у фирмы ООО «Санрайз». А вот конкурентоспособностьфирмы ООО «Пард» можно оценить только на «хорошо»(2,2).
ГЛАВА 3.РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ
/>3.1 Пути повышенияконкурентоспособности товаров в деятельности ООО «Пард»
Оценивуровень конкурентоспособности фирмы ООО «Пард» по сравнению с фирмамиООО «Санрайз» и «КиТ» мы увидели, что она по всем показателям приравнивается косновным конкурентам, кроме цены.
Причем у«лидера» конкурентоспособности – фирмы ООО «Санрайз» — завышенный курс доллара– 31,85 руб. (следовательно, и цены в рублях получаются выше), в то время как уфирм ООО «Пард» и «КиТ» — 31,50 руб., и работает мощная система скидок (см.приложение 2).
У фирм ООО«Пард» и «КиТ» никаких скидок нет.
Что же можнопорекомендовать ООО «Пард» для снижения цен на свои товары?
1) можнопоискать другого поставщика, у которого будут ниже дилерские цены. Например,можно выяснить, с какими поставщиками работает фирма ООО «Санрайз» или «КиТ»,посмотреть и сравнить их цены и, если цены окажутся ниже, перейти к ним;
2)возможно,у фирмы ООО «Пард» слишком большая торговая наценка, которая на данный моментсоставляет 20%. Можно посоветовать снизить ее до 15%;
3)посколькуООО «Пард» – фирма очень известная в Новороссийске, с высоким стажем работы,можно посоветовать сократить до минимума расходы на рекламу и маркетинговыеисследования. Единственное, для чего сейчас могут потребоваться маркетинговыеисследования – это поиск другого поставщика;
4)xто касается производственных расходов, то можно посоветоватьсменить местоположение офиса, найдя помещение с более низкой арендной платой,что повлечет за собой временное увеличение издержек на рекламу для того, чтобыклиенты узнали новое местонахождение фирмы.
5)ипоследнее, что можно посоветовать фирме ООО «Пард», для снижения цен на своикомпьютеры и комплектующие – это использовать такой вид маркетинга, как ввестисистему скидок. Например, скидки постоянным клиентам, скидки по дисконтным картам,как, например, сделала фирма ООО «Санрайз» (см. приложение 2).
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Итак, для созданияконкурентоспособного предприятия важно преобразовать, модернизироватьпроизводство, управление, твердо представляя, для чего все это делается и какаяреальная цель должна быть достигнута. Умение выявить и быстро, эффективноиспользовать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества играетпервостепенную роль. Все усилия направляются на усиление тех преимуществ,которые выгодно отличают фирму от потенциальных или реальных конкурентов.
Существуют две стороныконкурентоспособности. Это элементы, ее составляющие (высокое качество товара,дополнительный сервис товара, обслуживание в течение всего срока службы ит.д.), и целевое решение задачи продажи товара в конкретной ситуации(конкретный покупатель с его индивидуальными потребностями, его возможность испособность выбирать из множества конкурирующих на рынке организаций пособственной шкале предпочтений, личных качеств самого продавца). Победа вконкурентной борьбе (увеличение доли компании на рынке), по сути, выражаетрезультаты конкурентоспособности.
В конкурентных условиях инеопределенной внешней среде процесс целедостижения предпринимательскойорганизации базируется на ее определенных свойствах (конкурентоспособности) исвойствах системы управления (множественности реакций). Успешность вконкурентной борьбе выступает мерой использования потенциала, которыйопределяется уровнем развития свойств организации и ее системы управления.
Изучениеконкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться запокупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобыобеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место встратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявитьслабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегиюконкурентной борьбы.
Результатстратегического маневра сильно зависит от того, будут ли на него реагироватьконкуренты. Сила реактивной позиции измеряется эластичностью реакции фирмы, ееповедением на действия конкурентов.
Учет вявном виде конкурентного поведения составляет существенный аспект разработкистратегии фирмы. Под конкурентным поведением понимается позиция, которую впроцессе принятия решения занимает фирма по отношению к своим конкурентам.Реально наблюдавшиеся позиции можно сгруппировать по пяти типам поведения:независимое поведение, когда конкуренты не учитывают поведение фирмы;корпоративное поведение, подразумевающее стремление скорее к согласию, чем кпостоянной конфронтации; адаптивное поведение, основанное на приспособлениисвоих решений к наблюдаемым решениям конкурентов; опережающее поведение,предусматривающее предвидение реакций конкурентов на какое-либо действие фирмы;агрессивное поведение, когда любой выигрыш для одного всегда есть проигрыш длядругого.
Анализреакций ее конкурентов считается одним из важнейших вопросов анализаконкурентоспособности фирмы.
Всеформируемые стратегии малого предприятия по сути своей могут быть только адаптивными.Это обусловлено тем, что вследствие малых объемов хозяйственной деятельности иее результатов эти предприятия не могут влиять на сегменты рынка, в которыхработают, а вынуждены приспосабливаться (адаптироваться) к тем условиям,которые сложились на рынке. При этом неизбежна высокая степень периодичностипересмотра и корректировки портфеля стратегий таких предприятий.
Частотаизменения стратегий зависит от темпов изменения внешней среды (роста сегментарынка, изменения структуры спроса и т.д.), производственных технологий, условийконкуренции.
Необходимопостоянно анализировать критически важные элементы внешней и внутренней среды,которые могут оказать влияние на способность фирмы к достижению поставленныхцелей.
Однакомалые предприятия не имеют достаточных средств для регулярного отслеживанияизменений общей среды. К тому же анализ внешней среды у них обычно ограниченнебольшими временными рамками, в которых можно сосредоточиться преимущественнотолько на тех ее элементах, которые критически воздействуют лишь на текущуюдеятельность фирмы.
Анализвнешней среды у малых фирм, как правило, ограничивается элементами рабочейсреды: потребителями продукции (работ, услуг); конкурентами; поставщикамиэкономических ресурсов, необходимых малым предприятиям.
Анализже их внутренней среды сводится к изучению лишь таких элементов, какпроизводство, финансы, маркетинг.
В целяхстратегического анализа И.Ансофф, например, предлагает рассматриватьстратегическую зону хозяйствования (СЗХ) – отдельный сегмент рынка, на которыйта или иная фирма имеет выход. Для малого предприятия – это однородная группапотребителей, приобретающих однородные товары (услуги).
Длясопоставления СЗХ и определения стратегий поведения в каждой из них применяютразные подходы. Одним из наиболее простых и часто применяемых является подходБостонской консультативной группы (БКГ), основанный на построении матрицы «Темпроста рынка (объема спроса) / доля рынка». Именно он может быть рекомендовандля использования в малых предприятиях.
Практикабизнеса показала, что не существует конкурентной стратегии, единой для всехкомпаний. В то же время есть ряд основополагающих принципов осуществленияадаптации системы управления предприятием к конкурентной среде. Адаптационноеуправление – это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но вто же время можно говорить и о некой теории такого управления, знание которойпозволяет более эффективно осуществлять управление организацией, адаптациюсистемы управления к среде.
Необходимо исходить из сочетаниянаучных методов и принципов формирования структур с экспертно-аналитическойработой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействиемразработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использоватьпроектируемый организационный механизм. В основу всей методологиипроектирования структур должно быть положено четкое формулирование целейорганизации.
Все это требует тщательноразработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа иопределения системы целей, продуманного выделения организационных подразделенийи форм их координации.
Чем быстрее реакцияорганизации на внешние изменения и реализация ответных действий, тем быстрееорганизация выйдет из зоны нестабильности и сможет конкурентоспособно функционироватьв новых условиях окружающей среды.
Обновление организациипредставляет собой процесс замены устаревших и неспособных в должной меревыполнять свои функции ее элементов новыми или дополнение их ранее несуществовавшими с целью приблизить ее возможности к требованиям жизни.Отставание от нее сказывается, прежде всего, на общих результатах еедеятельности, приводят к сужению круга покупателей и клиентов, снижениюкачества товаров и услуг, уменьшению масштабов сбыта, и в итоге выражается впадении прибыли.
Совершенствование системыуправления предприятия />всоответствии с изменившимися условиями является одной из важнейших задачуправления.
Во второй главе дипломной работы мырассмотрели основные методы оценки конкурентоспособности товаров и услуг и,основываясь на них, проанализировали конкурентоспособность ООО «Пард», котораяспециализируется, главным образом, на продаже компьютеров и комплектующих кним, а также осуществляет гарантийное и сервисное обслуживание компьютернойтехники. Здесь важно подчеркнуть, что мы не рассматривали все описанные намиметоды оценки конкурентоспособности, поскольку ООО «Пард» не занимаетсяпроизводством компьютерных комплектующих, а только их покупкой и сборкой из нихготовых изделий.
Проделанный нами анализконкурентоспособности данной фирмы показал, что по сравнению со своими главнымиконкурентами ООО «Пард» ни в чем им не уступает, кроме такого важного фактораконкурентоспособности товаров, как цена. А ведь в данной области цена играет,пожалуй, не только самую главную, но и единственную роль, поскольку люди, укоторых появилось желание купить новый компьютер или обновить старый, смотрят впервую очередь и только на цены. Прочие факторы, как показывает наш анализ, увсех фирм равные. А вот цены у всех фирм, естественно, разные. И если фирма ООО«Пард» в ближайшее время не предпримет ничего для снижения своих цен, то, помоему мнению, она может в скором времени потерять всех своих клиентов, вплотьдо того, что она будет просто вытеснена с рынка компьютеров своими главнымиконкурентами.
Таким образом, рассмотревизложенные данные, все задачи, поставленные во введении курсовой работы,выполнены.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙЛИТЕРАТУРЫ:
/>1. Ансофф, И.Стратегическое управление: учеб. пособие / И. Ансофф. – М.: Экономика, 2006.– 358 с.;
/>2. Боумен, К. Основыстратегического менеджмента: учебник / К. Боумен. – М.: ЮНИТИ, 2004.– 175 с.;
3. Виханский, О.С.Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский.– 2-е изд., перераб. идоп.– М.: Гардарики, 2003.– 296 с.;
4. Виханский, О.С.Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов.– 3-е изд.– М.: Гардарики,1999.– 528 с.;
/>5. Деревицкий, Д. П.Прикладная теория дискретных адаптивных систем управления: учеб. пособие / Д. П. Деревицкий,А. Л. Фрадков. – М.: Наука, 2004.– 216 с.;
/>6. Иванов, А. Д. />Формирование адаптационного механизма предприятия кконкурентной среде: учеб. пособие / А. Д. Иванов. – М.:Инфра-М, 2006.– 116 с.;
7. Мазилкина, Е. И.Управление конкурентоспособностью: учеб. пособие / Е.И. Мазилкина, Г.Г.Паничкина.– М.: Омега-Л, 2007.– 325 с.;
8. Санталайнен Т.Управление по результатам: учеб. пособие / Т. Санталайнен, Э. Воути. – М.: Прогресс; Универс,2007.– 320 с.;
/>9. Срагович, В. Г.Адаптивное управление:учеб. пособие / В. Г. Срагович. – М.: Наука, 2004.– 260 с.;
10. Стратегическиймаркетинг: учебник / Р.А. Фатхутдинов.– 3-е изд.– СПб.: Питер, 2003.– 347 с.;
11. />Фатхутдинов, Р.А. Стратегическийменеджмент: учебник / Р.А.Фатхутдинов.– 5- е изд., испр. и доп.– М.: Дело,2002.– 448 с.