Курсовая работа
по теме:
Анализ предприятия и реализация решенийв организации на примере ООО «Цимус»
Содержание
Введение
Глава 1. Основные аспекты принятияи реализации решений на предприятии
1.1 Сущность принятия решений
1.2 Информационное обеспечение процессапринятия управленческих решений
1.3 Реализация решений в организации
Глава 2. Анализ и принятие решенийна предприятии в различных условиях
2.1 Анализ и принятиеуправленческих решений в условиях определенности и в условиях неопределенности
2.2 Анализ и принятие управленческих решений в условияхриска и в условиях конфликта
Глава 3. Реализация управленческихрешений на примере ОО«Цимус»
3.1 Краткая характеристика ООО «Цимус»
3.2 Реализация управленческих решений и их оптимизация напримере ООО «Цимус»
Заключение
Список источниковлитературы
Введение
Каждый человек в течениежизни принимает большое количество решений, которые сказываются, прежде всего,на нём самом и немногих связанных с ним людей.
Принятие решений –составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решенияпронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь ихдостижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно длявсякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.
Эффективное принятиерешений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствованиепроцесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительнойсложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу,моделей и количественных методов принятия решений.
Решение есть некоторыйпроцесс, складывающийся из ряда отдельных актов и процедур. Его волевой фактор являетсяодним из моментов, направляющих процесс выработки и принятия решения. Взависимости от волевого фактора решение может быть различным, следовательно,оно неоднозначно. Назначение волевого фактора в том и состоит, чтобы выбратьодин вариант.
Решение предполагаетпредварительное осознание целей и средств действия. Осознание — это процесс,который базируется на информации о цели и средствах действия. Однако это — непростое преобразование информации, а более сложный процесс, предполагающийувязку целей и средств. Если цель задана, то процесс осознания состоит ввосприятии и осмыслении того, что задано вместе с установлением взаимосвязеймежду целью и средствами. Если цель не задана и ее надо определить (или, покрайней мере, уточнить), тогда в осознание включается волевой акт. Количествовозможных целей может быть также очень велико, так что не существует точногоспособа определить или выбрать наилучший вариант. В этом случае решающеезначение приобретает волевой выбор. Точно так же волевой момент приобретаетрешающее значение, когда нет строгого способа однозначно выбрать междуконкурирующими альтернативами, даже если их конечное или небольшое число.
Однако в организацияхпроцесс принятия решения играет более существенную роль, чем в частной жизнииндивида. Здесь ставки гораздо выше. Решения, принимаемые в организации,во-первых, влияют на жизнь не только работников организации, но и многих другихлюдей. Если организация достаточно влиятельная, её решения могут изменять нетолько среду, в которой эта организация действует, но и даже ход историичеловечества. Во-вторых, решения, принимаемые в организациях, отличаютсязначительной сложностью, так как при этом необходимо учитывать огромноеколичество разнообразных факторов: будущее состояние рынка, конкурентоспособностьпродукции или услуг, объёмы капиталовложений и.т.д.
Кроме того, эффективностьдеятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Этоопределяет важность овладения каждым ответственным работником аппаратауправления, а тем более руководителями, теоретическими знаниями и навыкамиразработки управленческих решений. Определяющее место в составе причиннеэффективных решений занимает незнание либо несоблюдение технологии ихразработки и организации выполнения.
Организационный аспектпроявляется в организации, как разработки, так и выполнения управленческогорешения. При этом реализуется ряд его функций, а именно направляющей,координирующей и мотивирующей.
Эффективность каждогоуправленческого решения в значительной мере зависит от выполнения и соотношенияуказанных функций, как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. Сучётом всего этого управленческое решение становится реальным инструментомдостижения поставленных целей, поэтому выбранная тема курсовой работы являетсячрезвычайно актуальной.
Цель данной курсовой работы –проанализировать предприятие и процесс реализации решений в организации напримере ООО «Цимус». В связи с поставленной целью, необходимо решить следующие задачи:
1 рассмотретьосновные аспекты принятия и реализации решений напредприятии;
2 изучить сущность анализа и принятия решений на предприятии вразличных условиях;
3 исследовать реализацию управленческих решений напримере ОО«Цимус».
Предметом исследования данной курсовой работыявляется анализ предприятия и и основные аспекты реализации и принятия решенийв организации.
Объектом исследования является предприятиеООО «Цимус».
Данная курсовая работенаписана на основе разработок и научных работ отечественных и зарубежныханалитиков и практиков, а так же на основе учебников, пособий, монографий,методических рекомендаций, изданий периодической печати.
Глава 1. Основные аспекты принятия иреализации решений на предприятии
1.1 Сущность принятия решений
Принятие решений ворганизации характеризуется как процесс определения и решения проблем. Вбольшинстве источников выделяется две ключевых стадии в процессе принятиярешений в организации:
1. Определение проблемы.Здесь отслеживается информация об условиях внешней обстановки и самойорганизации с целью определить уровни эффективности и выявить причинунедостатков.
2. Решение проблемы.Здесь рассматриваются альтернативные варианты действий, затем выбирается ивнедряется один вариант.
Можно провести разграничениемежду запрограммированными и незапрограммированными решениями.Запрограммированные решения характеризуются следующим:
• повторяются и четкоопределены;
• в организации ужеимеются процедуры работы с данной проблемой;
• имеется полнаяинформация по текущим показателям;
• проблема имеет четкуюструктуру в вопросе критериев эффективности;
• альтернативы легкоопределяются и имеется большая вероятность успеха. [2,c.69].
В организации имеетсяочень много действий, которые определяются запрограммированными решениями.Например, оплата по больничному листу или наложение взыскания за прогул.Запрограммированные решения могут быть и сложными, трудоемкими, например,составление годового отчета отдела или определение бюджета.
Незапрограммированныерешения имеют следующие характеристики:
• новые, слабо определеныи нет системы их решения;
• нет достаточнойинформации о проблеме;
• нет четких критериевэффективности решения;
• альтернативы решений неясны;
• существуетнеопределенность относительно того, будет ли выдержан предложенный путьдействий;
• обычно возможноразработать немного вариантов действий, поэтому традиционно принимается однорешение проблемы.
Незапрограммированныерешения играют большую роль при разработке и реализации стратегии. Например,такие, как реорганизация подразделений организации или системы премирования.
Важные организационныеуправленческие решения, т.е. те, которые являются и незапрограммированными изатрагивают всю организацию или значительную ее часть, имеют определенноеколичество конкретных характеристик, в частности, таких:
• обычно не принимаютсяединолично одним управляющим;
• включают многоподразделений, множество точек зрения и ожиданий, которые лежат за пределамиотдельного принимающего решения лица;
• включают большой объеминформации, который не вписывается в границы компетентности и профессиональнойподготовки отдельных менеджеров;
• подразумеваютзначительную политическую активность и создание коалиций.
Принятие решений напредприятии — это всегда выбор между вариантами действий с разными прогнозамирезультатов. Текущие управленческие решения редко бывают настолько глобальными,чтобы ценную информацию для них можно было получить из итоговых цифр финансовыхотчетов, отражающих состояние компании в целом. Важны, как правило, цифры,показывающие отдельные аспекты деятельности предприятия. [3,c.225]
1.2 Информационное обеспечение процесса принятия управленческих решений
Для лучшего пониманиясути процесса имеет смысл провести классификацию данных, используемых впринятии решений. Информация может быть поделена по таким параметрам:
Вид данных. В сферуинтересов управленческого учета входят такие уровни сбора и обработкиинформации, которые в финансовом учете считаются исключительно аналитическими ине входят в результаты работы финансовых учетных подразделений, как правило,измеряемые в денежном выражении. В управленческие отчеты может включатьсяколичественная информация о продуктах, коэффициенты и показатели, которыеизмеряются эмпирически, например оборачиваемость текущих активов, денежныхсредств, рентабельность блюд, стабильность уровня наценки и т.д.
Объект, о котором этиданные были собраны. Одно из основных преимуществ управленческого учета надтрадиционным бухгалтерским состоит в том, что собираемая информация имеет массуаналитических признаков, позволяющих сортировать ее по разным параметрам. Срединаиболее востребованных форм классификации — фильтрация транзакций ихозяйственных операций по объектам учета, каковыми являются внутренние подразделенияпредприятия. Благодаря свободе выбора учетной политики самими управленцамивнутреннее деление компании на учетные блоки вводится с конкретными целями,реализуемыми в дальнейшем с помощью аппарата управленческого учета. Вресторанах это могут быть категории блюд, по которым ведется раздельный учетреализации и наценки, например алкогольные и безалкогольные напитки,собственная продукция кухни и закупаемые блюда; отдельные залы, где реализациязависит от разных параметров и по-разному влияет на общий финансовый результатресторана; разные менеджеры залов, официанты и даже повара. Любому рестораторубудет интересна оборачиваемость каждого отдельного стола, а не усредненнаяцифра по посадкам в ресторане за месяц. А отчет по возвратам блюд всегдаинтересен в связи с конкретным менеджером, работающим в это время в зале.
Время, к которомупривязан текущий отчет. Ресторан имеет огромное количество внешних и внутреннихтекущих параметров, изменяющихся во времени, что делает усредненные отчеты занеделю, а тем более за месяц малоинформативными. По-настоящему ценной являетсястатистически обработанная информация, привязанная к определенным временнымпромежуткам: от определенных часов в течение рабочего дня (например, обеденноевремя и отчет о реакции гостей на ланчевое предложение) до времени года вотчетах о сезонной зависимости спроса на определенные продукты. [7,c.102]
Типы решений, для которыхсобираются и обрабатываются данные. Управленческие решения делятся накраткосрочные и долгосрочные. Большую часть информации для тех и другихпредоставляет управленческий учет. Решения могут классифицироваться также поцели, которую нужно достичь: контроль за уже совершенными хозяйственнымиоперациями или прогнозирование возможных результатов планируемых операций.Отслеживание правильного выполнения задач подразделениями тоже являетсяисключительно важным типом применения учетных данных, поскольку именноформализованная постановка задач и согласованные методы оценки их выполненияявляются основным фактором для слаженной работы руководства и персонала.
На основании данныхуправленческого учета должны приниматься решения о ценообразовании, измененииассортимента, графике работы сотрудников. С помощью сравнительных данных работысмен можно оценивать даже такие параметры, как совместимость менеджера зала иофициантов. Решение о необходимости изменений в меню есть не только искусствоуправляющего, а информационно обоснованная процедура управления.
И последним, но далеко немаловажным вкладом эффективной системы управленческого учета в деятельностьпредприятия является упрощение для владельцев бизнеса оценки работы назначенныхими управляющих. Простая оперативная и формализованная система оценки действийуправленческого состава (какой и является система управленческого учета) позволяетвладельцам, в том числе не специалистам в ресторанном бизнесе, понимать, чтопроисходит на их предприятии и участвовать в контроле за его деятельностью безгигантских затрат времени и усилий.
Деятельность каждогопредприятия имеет две стороны: внешнюю и внутреннюю. Руководство предприятияпринимает решения, которые касаются обеих этих сторон.
Внешняя сторона — этовзаимодействие с внешними для предприятия факторами, воздействующими надеятельность предприятия. К ним относятся такие, как действующее законодательство,специфические местные условия, и самое главное — особенности покупательскогоповедения по отношению к предлагаемому предприятием товару. Покупателивоспринимают и оценивают именно внешнюю сторону деятельности предприятия,конечным результатом которой является создание определенного имиджа как товара,так и самого предприятия.
Внутренняя сторона — этото, что находится внутри предприятия и определяет, насколько эффективноналажена работа на нем. В самом общем виде к внутренним факторам можно отнестиструктуру предприятия, существующие бизнес-процессы и бизнес-операции,используемые в процессе работы предприятия ресурсы.
Основой принятияправильных решение и во внешней, и во внутренней сферах является наличиенеобходимой для корректного анализа достоверной информации. Сбор и анализвнешней информации является одной из главных функций маркетинга. Получениевнутренней информации, как правило, осуществляется на основе управленческогоучета, обеспечивающего руководство предприятия данными, необходимыми дляанализа текущего положения и принятия управленческих решений. Руководствопредприятия получает необходимые данные, если на предприятии существуетрационально построенная система управленческой отчетности. Поэтому построениетакой системы является первым шагом на пути повышения эффективности работыпредприятия.
1.3 Реализация решений в организации
В реальной практикеуправления организациями в управленческом цикле предусматривается согласованиецелей вышестоящей и нижестоящей структур с приоритетом общих стратегических итактических целей организации.
После уточнения целей,стоящих перед организацией (подразделением), и планов их последовательнойреализации организация (подразделение) определяет способы выполненияпоставленных задач.
На этом этапеосуществляется декомпозиция управленческих задач между конкретнымиисполнителями, в качестве которых могут выступать и структурные подразделенияорганизации, и отдельные исполнители в соответствии с делегированными имполномочиями.
Определяются содержание исроки выполнения работ, распределяются ресурсы, назначаются ответственныеисполнители, выделяются показатели для оценки эффективности выполненной работы.[4,c.188]
Этот этап является, посуществу, этапом принятия решения. Для отыскания наиболее предпочтительноговарианта решения и механизма его реализации рассматриваются различныеальтернативные варианты, сопоставляются, оцениваются, прогнозируются ихпоследствия.
По результатам оценкиальтернативных вариантов определяется наиболее предпочтительный, который посленеобходимых согласований становится программой действий.
Для принятия эффективныхуправленческих решений и планов менеджеры могут использовать моделирационального распределения ресурсов, аналогичные рассмотренным выше моделямраспределения лимита времени менеджера.
Следует отметить, чтоинформация, поступающая от вышестоящего подразделения к нижестоящему, должнабыть более детализированной, содержать более регламентированные, однозначнопонимаемые исполнителями действия.
Информация, поступающаяот нижестоящей организации к вышестоящей, должна носить более обобщенныйхарактер. Тем не менее на ее основании вышестоящая инстанция должна составитьчеткое представление о принятых нижестоящим подразделением решениях ипредпринятых действиях.
На этом этапеосуществляется согласование принимаемых решений между вышестоящими инижестоящими подразделениями организации по вертикали и по горизонтали, если вэтом есть необходимость.
Если в процессесогласования выяснится необходимость доработки предлагаемых решений, то можетпотребоваться возвращение к предшествовавшим этапам управленческого цикла какдля нижестоящих, так и для вышестоящих организаций.
После этапа передачиинформации о принятых решениях и их согласования наступает этап оперативногоуправления ходом реализации принятых решений и планов.
На этом этапеосуществляется контроль за ходом реализации принятых решений и при наличиисущественных отклонений корректировка принятых ранее планов. [18,c.85]
В частности, в ходепроизводственного процесса может выходить из строя оборудование, могутобозначиться перебои с обеспечением комплектующими, сырьем, другими видамиресурсов, может измениться конъюнктура рынка, упасть или возрасти спрос напроизводимую предприятием продукцию, могут появиться принципиально новыетехнологии, позволяющие производить продукцию более высокого качества илиснизить себестоимость производства.
Могут также изменятьсявнешние условия функционирования организации. Например, может изменитьсяналоговое законодательство, могут быть приняты законы, способствующиеинвестиционному процессу, и т. д. Может появиться возможность полученияльготного кредита или участия стратегического партнера в реконструкциипредприятия и т. д.
Безусловно, такиеизменения условий функционирования организации или структурного подразделенияне могут не отразиться на ходе реализации принятых ранее решений.
Может потребоваться ихкорректировка, причем степень корректировки принятых ранее решений и плановзависит от характера и значительности изменения условий функционированияорганизации.
Для того чтобысвоевременно корректировать ранее принятые решения и планы, необходим контрольхода их реализации. Контроль и последующая корректировка решений образуютвнутренние малые циклы управления.
Если период реализациипринятых решений достаточно продолжителен, то возможны различные изменения вусловиях их реализации. [17,c.135]
Если выбор вариантовкорректировки достаточно сложен, для повышения эффективности принимаемыхуправленческих решений менеджерами могут использоваться модели ситуациипринятия решения, аналогичные описанным выше.
Только эффективныйпроцесс выработки, принятия и реализации управленческих решений можетобеспечить и выживаемость, и эффективное функционирование организации.
Глава 2. Анализ и принятие решений напредприятии в различных условиях
2.1 Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности ив условиях неопределенности
В условияхопределенности.
Это самый простой случай:известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбратьодин из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случаеопределяется лишь количеством альтернативных вариантов. Рассмотрим двевозможные ситуации:
а) Имеется двавозможных варианта;
n=2
В данном случае аналитикдолжен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов.Последовательность действий здесь следующая:
· определяется критерий по которомубудет делаться выбор;
· методом “прямого счета” исчисляютсязначения критерия для сравниваемых вариантов; [13,c.141]
· вариант с лучшим значением критериярекомендуется к отбору.
Возможны различные методырешения этой задачи. Как правило они подразделяются на две группы:
методы, основанные надисконтированных оценках;
методы, основанные научетных оценках.
Первая группа методовосновывается на следующей идее. Денежные доходы, поступающие на предприятие вразличные моменты времени, не должны суммироваться непосредственно; можносуммировать лишь элементы приведенного потока. Если обозначить F1,F2,....,Fnпрогно коэффициент дисконтирования прогнозируемый денежный поток по годам, тоi-й элемент приведенного денежного потока Рi рассчитывается по формуле:
Pi = Fi / (1+ r) i
где r- коэффициентдисконтирования.
Назначение коэффициентадисконтирования состоит во временной упорядоченности будущих денежныхпоступлений (доходов) и приведении их к текущему моменту времени. Экономическийсмысл этого представления в следующем: значимость прогнозируемой величиныденежных поступлений через i лет (Fi) с позиции текущего момента будет меньшеили равна Pi. Это означает так же, что для инвестора сумма Pi в данный моментвремени и сумма Fi через i лет одинаковы по своей ценности. Используя этуформулу, можно приводить в сопоставимый вид оценку будущих доходов, ожидаемых кпоступлению в течении ряда лет. В этом случае коэффициент дисконтированиячисленно равен процентной ставке, устанавливаемой инвестором, т.е. томуотносительному размеру дохода, который инвестор хочет или может получить наинвестируемый им капитал.
Итак, последовательностьдействий аналитика такова (расчеты выполняются для каждого альтернативноговарианта): [10,c.98]
* рассчитываетсявеличина требуемых инвестиций (экспертная оценка), IC;
* оцениваетсяприбыль (денежные поступления) по годам Fi;
* устанавливаетсязначение коэффициента дисконтирования, r;
* определяютсяэлементы приведенного потока, Pi;
* рассчитываетсячистый приведенный эффект (NPV) по формуле:
NPV= E Pi – IC
· сравниваются значения NPV;
· предпочтение отдается тому варианту,который имеет больший NPV (отрицательное значение NPV свидетельствует обэкономической нецелесообразности данного варианта).
Вторая группа методовпродолжает использование в расчетах прогнозных значений F. Один из самыхпростых методов этой группы — расчет срока окупаемости инвестиции.Последовательность действий аналитика в этом случае такова:
* рассчитывается величина требуемыхинвестиций, IC;
* оцениваетсяприбыль (денежные поступления) по годам, Fi;
* выбираетсятот вариант, кумулятивная прибыль по которому за меньшее число лет окупитсделанные инвестиции.
б) Числоальтернативных вариантов больше двух.
n > 2
Процедурная сторонаанализа существенно усложняется из-за множественности вариантов, техника “прямого счета “ в этом случае практически не применима. Рассмотрим пример:
Имеется n пунктовпроизводства некоторой продукции (а1, а2,..., аn) и k пунктов ее потребления(b1,b2,....,bk), где ai — объем выпуска продукции i — го пункта производства,bj — объем потребления j — го пункта потребления. Рассматривается наиболеепростая, так называемая “закрытая задача ”, когда суммарные объемы производстваи потребления равны. Пусть cij — затраты на перевозку единицы продукции.Требуется найти наиболее рациональную схему прикрепления поставщиков кпотребителям, минимизирующую суммарные затраты по транспортировке продукции.Очевидно, что число альтернативных вариантов здесь может быть очень большим,что исключает применение метода “ прямого счета ”. Итак необходимо решитьследующую задачу:
E E Cg Xg -> min
E Xg = bj E Xg = bj Xg>= 0
Известны различныеспособы решения этой задачи -распределительный метод потенциалов и др. Какправило для расчетов применяется ЭВМ.
При проведении анализа вусловиях определенности могут успешно применяться методы машинной имитации,предполагающие множественные расчеты на ЭВМ. В этом случае строитсяимитационная модель объекта или процесса (компьютерная программа), содержащаяb-е число факторов и переменных, значения которых в разных комбинацияхподвергается варьированию. Таким образом машинная имитация — это эксперимент,но не в реальных, а в искусственных условиях. По результатам этого экспериментаотбирается один или несколько вариантов, являющихся базовыми для принятия окончательногорешения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев. [17,c.135]
В условияхнеопределенности
Эта ситуация разработанав теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяютсядостаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможнооценить вероятности исходов. Основной критерий — максимизация прибыли — здесьне срабатывает, поэтому применяют другие критерии:
максимин (максимизацияминимальной прибыли)
минимакс (минимизациямаксимальных потерь)
максимакс (максимизациямаксимальной прибыли) и др.
2.2 Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска и вусловиях конфликта
В условиях риска
Эта ситуация встречаетсяна практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом,предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей.При этом пользуются:
а) известными, типовымиситуациями (типа — вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5);
б) предыдущимираспределениями вероятностей (например, из выборочных обследований илистатистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованнойдетали);
в) субъективнымиоценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группыэкспертов.
Последовательностьдействий аналитика в этом случае такова:
— прогнозируютсявозможные исходы Ak, k = 1,2,....., n;
— каждому исходуприсваивается соответствующая вероятность pk, причем
Е рк = 1
— выбирается критерий(например максимизация математического ожидания прибыли); [9,c.201]
— выбирается вариант,удовлетворяющий выбранному критерию.
Пример: имеются два объекта инвестирования содинаковой прогнозной суммой требуемых капитальных вложений. Величинапланируемого дохода в каждом случае не определенна и приведена в видераспределения вероятностей:
Проект А
Проект В Прибыль Вероятность Прибыль Вероятность 3000 0. 10 2000
0. 10 3500 0. 20 3000 0. 20 4000 0. 40 4000 0. 35 4500 0. 20 5000 0. 25 5000 0. 10 8000 0. 10
Тогда математическоеожидание дохода для рассматриваемых проектов будет соответственно равно:
У (Да) = 0. 10 * 3000 +......+0. 10 * 5000 = 4000
У (Дб) = 0. 10 * 2000+.......+ 0. 10 * 8000 = 4250
Таким образом проект Бболее предпочтителен. Следует, правда, отметить, что этот проект является и относительноболее рискованным, поскольку имеет большую вариацию по сравнению с проектом А (размахвариации проекта А — 2000, проекта Б — 6000).
В более сложных ситуацияхв анализе используют так называемый метод построения дерева решений. Логикуэтого метода рассмотрим на примере:
Пример: управляющему нужно принять решение оцелесообразности приобретения станка М1 либо станка М2. Станок М2 болееэкономичен, что обеспечивает больший доход на единицу продукции, вместе с темон более дорогой и требует относительно больших накладных расходов: Постоянные расходы Операционный доход на единицу продукции Станок М1 15000 20 Станок М2 21000 24
Процесс принятия решенияможет быть выполнен в несколько этапов:
Этап 1. Определение цели.
В качестве критериявыбирается максимизация математического ожидания прибыли. [5,c.123]
Этап 2. Определение набора возможных действийдля рассмотрения и анализа (контролируются лицом, принимающим решение)
Управляющий может выбратьодин из двух вариантов:
а1 = {покупка станка М1}
а2 = {покупка станка М2}
Этап 3. Оценка возможных исходов и ихвероятностей (носят случайный характер).
Управляющий оцениваетвозможные варианты годового спроса на продукцию и соответствующие имвероятности следующим образом:
х1 = 1200 единиц свероятностью 0.4
х2 = 2000 единиц свероятностью 0.6
Этап 4. Оценка математического ожиданиявозможного дохода:
/>0.4 1200 20 * 1200 — 15000 = 9000
/>а1 М1
0.6 2000 20 * 2000 — 15000 = 25000
/>0.4 1200 24 * 1200 — 21000 = 7800
/>а2 М2
0.6 2000 24 * 2000 — 21000 = 27000
Е (Да) = 9000 * 0. 4 +25000 * 0. 6 = 18600
Е (Дб) = 7800 * 0. 4 +27000 * 0. 6 = 19320
Таким образом, вариант сприобретением станка М2 экономически более целесообразен.
В условиях конфликта
Наиболее сложный и малоразработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуациирассматриваются в теории игр. Безусловно на практике эта и предыдущая ситуациивстречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной изпервых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы[5,c.123].
Оценки, полученные врезультате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятияокончательного решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительныекритерии, в том числе и неформального характера.
/>Глава 3.Реализация управленческих решений на примере ООО «Цимус»
/>3.1 Краткая характеристика ООО«Цимус»
Компания ООО «Цимус»успешно работает на рынке черного металлопроката с 1994 года. Организацияпостоянно развивается и совершенствует стратегию своего бизнеса. Организацияпостоянно стремится к расширению спектра услуг для клиентов, созданию наиболеевыгодных условий поставки товара.
Основные направления деятельностиорганизации:
Поставки металлопродукциинапрямую с комбинатов-производителей (крупный опт)
Продажа металла со склада(крупный опт, мелкий опт и розница)
Протяжка и рубка(размотка) бухтового проката
По географическимрегионам динамика такова: Смоленская, Кировоградская, Волгоградская, Рязанская,Тамбовская, Ярославская, Тюменская, Астраханская, Ростовская и другие.
За десятилетие работы нарынке компания ООО «Цимус» установила тесные партнерские отношения с такимиизвестными производителями металлопродукции как Мечел, Северсталь, ЗапСиб,Камасталь, БМЗ, завод им. Петровского и др. Прямые поставки сзаводов-изготовителей позволяют гарантированно предлагать клиентам широкийассортимент металлопроката, низкие цены, скидки, хорошие объемы и льготные условияоплаты.
Каждый покупатель можетлично удостовериться в наличии нужной ему позиции, посетив склад, где нахранении находятся тысячи тонн металла.
Организация стараетсяпредложить покупателям максимально широкий спектр металлопродукции. Компанияосуществляет торговлю более чем по 10-ти товарным группам: арматура, балка,катанка, круг, лист г/к, проволока, профнастил, сетка, уголок, швеллер, полоса.В ежедневно обновляемом прайс-листе содержится более ста позиций внутри этихтоварных групп: различного диаметра, раскроя, размера и т.п.
Главная цель ООО «Цимус»– долгосрочное сотрудничество с потребителем.
В отличие от некоторыхкомпаний, которые в рекламных целях называют неоправданно низкие цены приотсутствии самого товара, ООО «Цимус» всегда объявляет реальную цену реальногометалла.
Специальные выгодныеусловия существуют в ООО «Цимус» для оптовых покупателей. При вагонныхпоставках напрямую с заводов-изготовителей компания предлагает существенноболее низкие цены на металл, плюс экономия на транспортных расходах.
Качество поставляемойнами продукции соответствует стандартам РФ и подтверждается сертификатамипредприятий-изготовителей.
К услугам клиентовпрекрасно оборудованный складской комплекс в черте города. Погрузку металлаосуществляют опытные кладовщики и стропаля с использованием современнойкрановой техники.
Рабочие места сотрудниковна складе и в офисе оборудованы современными компьютерами, функционирующими всистеме «Офис-Склад», позволяющей получать оперативную информацию о складскихостатках.
ООО «Цимус» не толькоосуществляет системные поставки металлопродукции, но и перерабатываем ее. Внашем складском комплексе организовано собственное производство – размотка ирезка тонкой бухтовой арматуры. Использование новых правильно-отрезных станковпод наблюдением опытных механиков позволяет максимально увеличить производимыйобъем продукции и скорость производства.
Хозяйственнуюдеятельность анализируемого предприятия характеризуют следующие основныетехнико-экономические показатели.
Таблица 1 — Основныетехнико-экономические показатели ООО «Цимус»Наименование показателя Величина показателя 2002г 2003г 2004г 1Выручка от продажи товаров, работ, услуг, тыс. руб. 1062158 1502107 1709510 2 Средняя стоимость основных средств, тыс. руб. 255984 263382 275087 3 Фондоотдача, руб. / руб. 4,15 5,70 6,21 4 Амортизационные отчисления, тыс. руб. 1183 1166 1145 6 Среднесписочная численность работающих, чел. 328 324 356 7 Производительность труда, тыс. руб. в год 3238 4636 4802 8 Себестоимость реализованных товаров, тыс. руб. 647916 811138 821741 9 Затраты на 1 рубль реализации товаров, руб. 0,61 0,54 0,48
Из таблицы следует, чтона ООО «Цимус» с каждым годом улучшает свои экономические показатели,эффективно используя при этом основные производственные фонды.
Функции маркетингавозложены на отдел сбыта. Предпочтительная ориентация структуры службымаркетинга- функциональная. [9,c.201]
Важнейшей задачей привыборе рынка является достижение оптимальной сбалансированности спроса ипредложения в условиях имеющихся ресурсов и поставленных целевых ориентировпотребления. Основываясь на этом, был выбран российский рынок. Объем реализациив данном рынке составляет 100%.
В настоящее времяанализируемое предприятие действует по принципам маркетинга, находится на стадииглубокого проникновения на новые рынки сбыта на основе перестройки (адаптации)предприятия «под рынок».
/>3.2 Реализация управленческих решенийи их оптимизация на примере ООО «Цимус»
Рассмотрим реализациюуправленческого решения на примере применения элементов моделирования с цельюповышения экономического эффекта от деятельности организации.
Исходные данные длямоделирования
объем реализации РПт — 3500 т;
затраты постоянные Зпост — 1500 тыс. руб.;
затраты переменные Зпер — 4800 тыс. руб.;
прибыль П — 700 тыс.руб.;
объем реализации РП (безНДС) — 7000 тыс. руб.
Учитывая факт того, чтопредприятие вышло на новые рынки сбыта, цель моделирования расчет ключевыхпоказателей деятельности организации для принятия наиболее целесообразныхуправленческих решений по формированию направлений достижения поставленныхцелей как для предприятия в целом, так и для отдельных структурныхподразделений в зависимости от предполагаемого изменения внешних и внутреннихфакторов. [14.c.55]
Ключевые проблемы,требующие экономического расчета для принятия управленческих решений (т.е.прибыль предприятия от вхождения на новый ранок напрямую зависит от реализациитой или иной меры):
Как изменится прибыль приувеличении объема продаж на 10 %?
Как изменится прибыль приувеличении постоянных затрат на 10 %?
Как изменится прибыль,если сократить переменные затраты на 10 %?
Какой объем продукцииследует продать, чтобы достичь пороговой выручки?
Какой должна быть ценареализации продукции Цр, чтобы получить прибыль в размере 805 тыс. руб.?
Как изменится точкабезубыточности ТБУ, если повысить цену реализации продукции Цр в среднем на 5%,то есть установить цену на уровне 2100 руб. за 1 т?
Для обоснованногопринятия управленческого решения далее выполним практические расчеты, которыепозволяли бы руководству предприятия принимать необходимые и, главное,обоснованные решения.
Как изменится прибыль приувеличении объема продаж на 10 %?
1. Рассчитываетсямаржинальная прибыль, или сумма покрытия, МП:
МП = Зпост + П = 1500 +700 = 2200 тыс. руб.
2. Определяется суммапокрытия на единицу объема реализации МПед:
МПед = МП / РПт = 2200 /3500 = 628,6 руб./т.
3. Рассчитываетсямаржинальная прибыль при увеличении объема продаж на 10 % МП1:
МП1 = РПт Ч (1 + 0,1) ЧМПед = 3500 Ч (1 + 0,1) Ч 628,6 = 2420 тыс. руб.
4. Определяется величинаприбыли при увеличении объема продаж на 10 % П1:
П1 = МП1 – Зпост = 2420 –1500 = 920 тыс. руб.
5. Рассчитывается процентизменения прибыли при увеличении объема продаж на 10 % П%:
П% = ((П1 – П) / П) Ч 100% = ((920 – 700) / 700) Ч 100 % = 31,4 %.
При увеличении объемапродаж на 10 % прибыль увеличивается на 31,4 %.
Как изменится прибыль приувеличении постоянных затрат на 10 %?
1. Определяем величинуприбыли П2:
П2 = РПт Ч МПед – Зпост(1+ 0,1) = 3500 Ч 628,6 / 1000 – 1500(1 + 0,1) = 550,0 тыс. руб. П% = ((П2 – П) /П) Ч 100 % = ((550 – 700) / 700) Ч 100 % = 21,4 %.
При увеличении постоянныхзатрат на 10 % прибыль уменьшается на 21,4 %.
Как изменится прибыль,если сократить переменные затраты на 10 %?
1. Определяеммаржинальную прибыль, если сократить переменные затраты на 10 % МП:
МП = РП – Зпер(1 – 0,1) =7000 – 4800 (1 – 0,1) = 2680 тыс. руб.
2. Рассчитываем величинуприбыли П3:
П3 = МП – Зпост = 2680 –1500 = 1180 тыс. руб.
3. Определяем процентизменения прибыли П%:
П% = ((П3 – П) / П) Ч 100% = ((1180 – 700) / 700) Ч 100 % = 68,6 %.
Следовательно, прибыльувеличится на 68,6 %.
Какой объем продукцииследует продать, чтобы достичь пороговой выручки?
1. Определяем ценуединицы продукции Цед:
Цед = РП / РПт = 7000 /3500 = 2000 руб./т.
2. Рассчитываемпеременные затраты на единицу продукции Зпер. ед:
Зпер. ед. = Зпер / РПт =4800 / 3500 = 1371,4 руб./т.
3. Определяеммаржинальную прибыль на единицу МПед:
МПед = Цед – Зпер. ед =2000 – 1371,4 = 628,6 руб./т.
4. Рассчитываем пороговуювыручку ТБУ:
ТБУ = Зпост / МПед = 1500/ 628,6 = 2386 т.
Объем производства(продаж) в точке безубыточности, или пороговый объем производства (продаж),составляет 2386 т.
Используя те же данные,пороговый объем производства (продаж) в стоимостном выражении можно определитьпри помощи следующих расчетов.
1. Определяеммаржинальную прибыль, или сумму покрытия, МП:
МП = РП – Зпер = 7000 –4800 = 2200 тыс. руб.
2. Рассчитываемкоэффициент покрытия Кп, то есть долю суммы покрытия в объеме реализациипродукции:
Кп = МП / РП = 2200 /7000 = 0,3143.
В каждом 1 рублереализованной продукции маржинальная прибыль (постоянные затраты и прибыль)составляет 31,43 коп.
3. Определяем пороговуювыручку ТБУ:
ТБУ = Зпост / Кп = 1500 /31,43 = 4772 тыс. руб.
Проверяем правильностьрасчета, для чего пороговую выручку в натуральном выражении умножаем на ценуреализации: 2386 Ч 2000 = 4772 тыс. руб.
4. Следует иметь в виду,что пороговый объем производства (продаж) в значительной степени зависит отцены реализуемой продукции: чем ниже цена, тем пороговый объем продаж больше, инаоборот.
При этом ценабезубыточности Цб при рассчитанном объеме продаж определяется по формуле:
Цб = ТБУ / РПт = 4772 /3500 = 1363,4 руб./т.
Располагая ценойбезубыточности, предприятие может закладывать различную рентабельность(прибыльность) своего производства в зависимости от объема продаж, потребителейпродукции, условий расчета, региона реализации и ряда других факторов.
5. Цена реализации Црбудет меняться в зависимости от желаемой рентабельности Р, например, 20 %:
Цр = Цб × Р =1363,4 × 1,20 = 1636,1 ≈ 1636 руб.
Какой должна быть ценареализации продукции Цр, чтобы получить прибыль в размере 805 тыс. руб.?
1. Определяем средниепеременные затраты Зпер. ед на единицу продукции, то есть на 1 т:
Зпер. ед = Зпер / РПт =4800 / 3500 = 1371,4 руб/т.
2. Рассчитываем ожидаемуюмаржинальную прибыль МПож, исходя из прибыли Пож, равной 805 тыс. руб.:
МПож = Зпост + Пож = 1500+ 805 = 2305 тыс. руб.
3. Находим среднюювеличину маржинальной прибыли на единицу продукции МПед:
МПед = МПож / РПт = 2305/ 3500 = 658,6 руб./т.
4. Определяем ценуреализации:
Цр = Зпер. ед + МПед =1371,4 + 658,6 = 2030 руб.
Для уточнениярекомендуется определить средние постоянные затраты на единицу продукции (на 1т) Зпост. ед:
Зпост. ед = Зпост / РПт =1500 / 3500 = 428,6 руб./т.
Определяется прибыль на 1т Пед:
Пед = МПед – Зпост. ед =658,6 – 428,6 = 230 руб./т.
Цена реализациисоставляет:
Цр = Зпер. ед. + Зпост.ед + Пед = 1371,4 + 428,6 + 230 = 2030 руб.
Для того чтобы получитьприбыль в размере 805 тыс. руб., предприятию следует реализовывать продукцию поцене 2030 руб. за 1 т.
Как изменится точкабезубыточности ТБУ, если повысить цену реализации продукции Цр в среднем на 5%,то есть установить цену на уровне 2100 руб. за 1 т?
1. Точка безубыточности,или пороговая выручка производства (продаж), при цене 2000 руб. за 1 тсоставляет:
ТБУ = Зпост / (Цр –Зпер.ед) = 1500 / (2000 – 1371,4) = 2386 т.
2. При цене реализации2100 руб. за 1 т ТБУ составляет:
ТБУ = 1500 / (2100 –1371,4) = 2059 т.
Следовательно, если ценуреализации повысить всего лишь на 5 %, то ТБУ уменьшится на 15,9 %, или на 327т (2386 – 2059). Как видим, ТБУ в значительной мере зависит от цены реализуемойпродукции.
Таким образом, используярезультаты расчетов, и приведенные выводы, менеджеры предприятия для принятияобоснованных управленческих решений в других смежных зонах ответственности, впроцессе текущей деятельности, а также при разработке плана развитияпредприятия могут изменять отдельные показатели и анализировать происходящиеколичественные изменения взаимоувязанных показателей.
Разработана структурасистемы поддержки принятия решений, в основу которой будут положеныпредложенные модели. Эти модели можно применять в совокупности с известнымиметодами финансового анализа предприятия-заемщика, что позволит проводить болееполный и точный анализ и уменьшить риск, связанный с кредитной деятельностьюбанка. Использование предлагаемой автоматизированной системы позволит повыситьстепень обоснованности принимаемых решений, обеспечит своевременность принятиярешений, а также обеспечит рост эффективности управления экономическимипроцессами за счет снижения затрат на проведение финансового анализа. [17,c.135]
В дальнейшем планируетсяразработать комплексную модель оценки предприятия, позволяющую учитывать такиеважные факторы как отраслевую принадлежность предприятия-кредитора,инфляционные и другие риски. В модели можно будет реализовать принципдиверсификации кредитного риска по сумме и срокам выдачи кредита, осуществлятьрегиональную диверсификацию кредитных вложений. Возможно получение более точнойметодики анализа кредитоспособности предприятия за счет применения в комплексестатистических, финансовых и экспертных методов.
На следующем этапе будетосуществлено создание системы поддержки принятия решений в кредитованиипредприятия, в основу, которой будут положены разработанные модели. Планируетсяреализовать данную систему как приложение клиент-сервер, позволяющее работать ссистемой нескольким пользователям одновременно.
Заключение
Решение – это выборальтернативы. Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнениялюбой управленческой функции.
На принятие решений, помимовсего, влияет масса внешних и внутренних обстоятельств, таких как ценностныеориентации менеджера, среда принятия решений и др.
Решение можнорассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие — как процесс,ведущий к появлению этого продукта. Правильно принимать решение — это областьнауки и может быть познана из книг. Принятие же правильных решений — этообласть управленческого искусства. Способность и умение делать это развиваетсяс опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупностьзнания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимостиот уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающемменеджере.
Принятие решенияпредставляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернативнаправления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемымсостоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя многоразличных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы,цели, альтернативы и решения — как выбор альтернативы. Данный процесс лежит воснове планирования деятельности организации. План — это набор решений поразмещению ресурсов и направлению их использования для достиженияорганизационных целей.
В управлении организациейпринятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит болееформализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том,что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится кчастиили к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятиеорганизационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений ворганизации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленцабольше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором — интерессдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.
Принятие решений являетсяцентральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому всеостальные могут рассматриваться как вспомогательные. Далее под принятиемрешений мы будем понимать особый вид человеческой деятельности, направленный навыбор лучшей из имеющихся альтернатив. Это определение указывает на тринеобходимых элемента процесса выбора:
- проблема,требующая разрешения;
- человек иликоллективный орган, принимающий решение;
- несколькоальтернатив, из которых осуществляется выбор.
На стадии реализациирешения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его доисполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятсянеобходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнениярешения. Окончательное решение принимается именно руководителем независимо отпроцедуры обсуждения и согласования.
Оптимальное решение – этовыбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всехальтернативных вариантов решение. Методы оптимизации следующие: анализ,прогнозирование, моделирование.
Руководители начинаютосуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировалицели и задачи и создали организацию. Процесс контроля состоит из установкистандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведениякорректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаютсяот установленных стандартов. Существует три основных вида контроля:предварительный, текущий и заключительный. В процессе принятия и реализацииуправленческих решений важны все три вида контроля.
На основаниирассмотренного в курсовой работе материала, можно сделать такой вывод:поставленная проблема, то есть обеспечение процесса принятия решенияинформацией, которая отвечает всем требованиям – вполне решаема. В настоящеевремя эта проблема решается с помощью использования современнойэлектронно-вычислительной техники, создания различных баз данных, экспертныхсистем и систем подготовки принятия решений. Подобные способы позволяютдовольно просто, а главное быстро собирать, обрабатывать и анализироватьсуществующую информацию. Они также позволяют существенно облегчить процесс принятиярешений для руководителей всех уровней.
Наряду со всемидостоинствами данное решение проблемы имеет и свои недостатки. Одним из такихнедостатков является необходимость получения новых знаний руководителями длятого, чтобы использовать предложенные средства наиболее эффективно, что требуетдовольно таки много времени. С другой стороны полная автоматизация процессапринятия решений порождает много проблем социального плана, в частности этоприводит к сокращению времени, которое затрачивается на общение с другимилюдьми. А это, с точки зрения психологии, плохо влияет на психологическоесостояние человека и снижает его желание работать в подобном режиме, и,следовательно, к уменьшению эффективности работы.
Список источников литературы
1. Балабанов И.Т.Риск-менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2006.
2. Бурков В.Н.,Новиков Д.А. Как управлять проектами. — М.: СИНТЕГ-ГЕО, 2007.
3. Вяткин В.Н., Дж.Хэмптон, Казак А.Ю. Принятие финансовых решений в управлении бизнесом: концепции,задачи, ситуации. – Москва-Екатеринбург: Ява, 2004.
4. Герчикова И.Н.Процесс принятия и реализации управленческих решений. //Менеджмент в России иза рубежом, 2003. № 12.
5. Гончаров В.В. Впоисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческогоперсонала. — М., 2002.
6. Гуджоян О.Л. идр. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие. — М.: 2003.
7. Дюбин Г.Н.,Суздаль В.Г. Введение в прикладную теорию игр. — М.: Наука, 2004.
8. Евланов А.Г.Теория и практика принятия решений. — М.: Экономика, 2004.
9. Ильин Н.П.,Лукмапова И.Г. и др. Управление проектами /Под ред. В.Д. Шапиро. — СПб.:ДваТри, 2002.
10. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. –СПб: Издательский дом МиМ, 2003.
11. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. –М.: ФИНПРЕСС, 2004.
12. Менеджмент организации. Учебноепособие. /Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. — М.: Инфра-М, 2003.
13. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.Основы менеджмента. — М., 2004.
14. Науман Э. Принять решение, но как? — М.: Мир, 2007.
15. Орлов А.И. Сертификация истатистические методы. — Ж-л «Заводская лаборатория». 2005. Т. 63. №3.
16. Орлов А.И. Современная прикладнаястатистика. — Ж-л «Заводская лаборатория». 2008. Т. 64. № 3.
17. Рейльян Я.Р. Аналитическая основапринятия управленческих решений. — М.: Юнити, 2003.
18. Ромащенко В.Н. Принятие решений:ситуации и советы. – Киев, 2003.
19. Управление организацией: Учебник./Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- 2-е изд., перераб.и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003.
20. Фишберн П. Теория полезности дляпринятия решений. — М: Наука, 2005.
21. Чернов В.А. Анализ коммерческогориска. — М.: Финансы и статистика, 2006.