Содержание
Введение
1. Система бюджетирования
2. Контроль затрат в ходе принятияуправленческих решений
3. Вычисление отклонений и анализ
3.1.Отклонения затрат прямых материалов
3.2.Отклонения прямых трудовых затрат
3.3.Отклонения общепроизводственных расходов
Выводы и предложения
Список использованных источников
Введение
Бюджеты – неотъемлемаячасть нашей жизни, они постоянно сопровождают нас, прямо или косвенно, наработе и в частной жизни. Крупные организации или государственное учреждениеобычно имеют тщательно разработанные и более или менее эффективно действующиесистемы бюджетов. Бюджеты представляют собой совокупность управленческих плановдля организации в целом и отдельных ее подразделений в частности. Посколькуэффективное планирование жизненно важно для успешного достижения целейорганизации, понимание бюджетов как основного механизма планированиясущественно не только для тех должностных лиц, которые несут ответственность засоставление и исполнение бюджетов, но и для тех, чья деятельность определяетсяпринятыми управленческими решениями.
Как отследить затраты идоходы на предприятии? Какой должна быть система учета, планирования, анализа иконтроля, чтобы стать надежным инструментом для принятия верных управленческихрешений? Как спрогнозировать сегодня, что будет с компанией завтра?…
Бюджетное управление — этосистема планирования, учета, контроля и анализа деятельности предприятия вфинансовом выражении. Это система, которая ведется в формате бюджетов поцентрам ответственности. Бюджет — это точный расчет всех ресурсов предприятиядля достижения поставленных целей, мотивированный на их достижение персонал,оперативность и качество принимаемых управленческих решений.
Почему компании переходятна бюджетное управление?
В условиях жесткойконкуренции, руководители компаний задумываются о завтрашнем дне. Какими финансамибудет располагать их организация в определенный период времени? Как оптимальнееиспользовать ресурсы? Как спланировать и распределить прибыль? Как сократитьиздержки? Эти и другие вопросы, связанные с управлением финансами компаниирешаются постановкой и автоматизацией системы бюджетного управления.
Для того, чтобы построитьна предприятии систему бюджетного управления, необходимо заложить методологиюуправления финансами. Сначала прорабатываются и регламентируются структурацентров финансового учета компании, структура бюджетов и другие важныеметодологические области. Первым шагом в нелегком пути построения системыбюджетирования может стать теоретическая и практическая подготовка специалистовпредприятия по вопросам постановки и автоматизации бюджетирования. Для этихцелей разработана специальная программа обучения.
Что же компания получаетв итоге?
Финансовые потокикомпании становятся для руководителя прозрачными. Вы имеете возможностьопределять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовыерезультаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовойответственности; планировать движение денежных средств и движениетоварно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы компании; строитьи оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности компании иотдельных ее бизнесов. Компания получает возможность осмысленно двигаться кпоставленным целям.
Все это доказываетактуальность выбранной темы исследования.
Целью данной курсовой работы является рассмотрение и раскрытие информациио контроле затрат и анализе отклонений в системе бюджетирования как база дляпринятия управленческих решений.
В соответствии с целью курсовой работы основными задачами являются:
— изучить системубюджетирования;
— охарактеризовать контрользатрат в ходе принятия управленческих решений;
— описать вычислениеотклонений и анализ;
— представить выводы ипредложения по проделанной работе.
1. Системабюджетирования
Бюджетирование — это процесс планирования будущейдеятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.
Обычно создание бюджетовосуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегическихцелей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов,находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придаетколичественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.[1]
К числу основных задачбюджетирования относится следующее:
1) обеспечениетекущего планирования;
2) обеспечениякоординации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;
3) обоснованиезатрат предприятия;
4) создание базы дляоценки и контроля планов предприятия;
5) исполнениетребований законов и контрактов.
Выгоды качественногосоставления бюджетов и контроля за их исполнением с излишком окупают затраты наих внедрение и разработку. Безусловно, очень многое зависит от спецификидеятельности предприятия, но даже небольшим фирмам рекомендуется применениебюджетирования (например, в сокращенном варианте).
Внедрение бюджетированияна предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методические проблемы иорганизационные. Как правило, самым трудным в бюджетировании является этап еговнедрения на предприятие. Приватизированные предприятия получили в наследствоогромный опыт составления документов, ненужных предприятию в рыночнойэкономике. Поэтому принципиально важным является решение высшего менеджмента овнедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей. И с этого моментапо существу начинается серьезная работа, основные этапы которой состоят вследующем:
1) изучениевнутренней и внешней документации предприятия, его структуры и взаимодействияподразделений, механизмов управленческого учета и т.д.;
2) поиск наименееболезненных путей вовлечения управленческой команды предприятия в процессбюджетирования;
3) разработка планавнедрения бюджетирования (все дальнейшие действия будут определены планомвнедрения);
4) пересмотр старыхили разработка новых внутренних стандартов;
5) созданиеинформационной базы для бюджетирования, предусматривающей разработку новыхотчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности предприятия;
6) создание новыхили реорганизация старых подразделений для осуществления процессабюджетирования;
7) разработка илиприобретение программного обеспечения и его установка на внутренней сетипредприятия;
8) обучениеперсонала.
Трудоемкий процессвнедрения системы бюджетирования может длиться месяцами и даже годами. Помимовременных затрат он требует наличия высококвалифицированных специалистов вобласти бюджетирования и компьютерной техники. Как правило, украинскиепредприятия не в силах самостоятельно провести эти работы, привлечениеконсалтинговой фирмы обходится дешевле и значительно надежней.
Теперь перейдем к процессубюджетирования как таковому.
Бюджеты составляются какдля структурных подразделений, так и для компании в целом. Бюджетыподразделений сводятся в единый бюджет предприятия называемый основным или головным.Американские финансовые менеджеры говорят Master Budget.
С точки зренияпоследовательности подготовки документов для составления основного бюджетавыделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых являетсязаконченным этапом планирования:
1. Подготовкаоперационного бюджета;
2. Подготовкафинансового бюджета.
Перечень операционныхбюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:
1) бюджет продаж;
2) бюджетпроизводства;
3) бюджетпроизводственных запасов;
4) бюджет прямых затратна материалы;
5) бюджетпроизводственных накладных расходов;
6) бюджет прямыхзатрат на оплату труда;
7) бюджеткоммерческих расходов;
8) бюджетуправленческих расходов;
9) прогнозный отчето прибыли.
К числу финансовыхбюджетов относятся:
1) инвестиционный бюджет;
2) бюджет денежныхсредств;
3) прогнозный баланс.
Последовательностьформирования основного бюджета удобно представить в виде блок-схемы (рис. 1).Данная блок-схема не отражает всех возможных взаимосвязей между бюджетами, ноописывает логическую последовательность процесса бюджетирования.
/>
Рис. 1. Блок-схемаформирования основного бюджета
Прежде, чем приступать кизучению методики подготовки основного бюджета, рассмотрим некоторые аспектыфилософии бюджетирования:
1. Бюджеты могутбыть недостижимыми, если недостижимы поставленные маркетинговые ипроизводственные цели.
2. Бюджеты могутбыть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия.
3. Эффективностьпринятых бюджетов оценивают в процессе диагностики состояния предприятия.
4. При составлениибюджетов следует опираться на документы, по форме и структуре приближенные кдокументам бухгалтерской отчетности.
5. Производитьбюджетирование без применения вычислительных средств (локальной компьютернойсети) и соответствующего программного обеспечения невозможно в реальноммасштабе времени и ценности.
Несколько слов вотношении временного характера бюджета. Традиционным считается разбиение годана 12 месяцев и составление всех бюджетных таблиц для каждого месяца вотдельности. Необходимо сознавать, что в этом случае целый месяц представляетсяодной точкой времени. Зачастую это не устраивает финансового менеджера, и онстремится производить дальнейшее более детальное бюджетирование с разбивкоймесяца на недели или на декады. Такой случай можно считать идеальным. Главнаяпроблема его практической реализации – это оперативное обеспечение процессабюджетирования исходными данными. Практическая истина здесь очень проста:запрограммировать процесс планирования – это только часть задачи. Гораздосложнее обеспечить информационную поддержку этому процессу в реальном масштабевремени.[2]
В дальнейшемпоследовательно дадим краткую характеристику каждому из частных бюджетов вобщей системе процесса бюджетирования.
2. Контроль затрат входе принятия управленческих решений
Принятие управленческих решений, определяющих потребление ресурсов,предполагает осуществление тщательной контрольно-аналитической оценки издержекпроизводства. Она должна проводиться на всех стадиях осуществленияуправленческих решений и охватывать все их виды (оперативные, тактические,стратегические). При этом по мере роста уровня управленческого решения рольаналитических исследований в установлении полноты его реализации и оптимизациииздержек на предстоящий период будет усиливаться. Но независимо от статусауправленческого решения указанные исследования необходимо проводить сприменением самых разнообразных методик анализа затрат, что позволитсущественно расширить спектр аналитической информации, используемой вуправлении издержками производства. Такой подход к постановке анализа затрат исвязанных с ним явлений будет способствовать повышению качества принимаемыхрешений и улучшению оценки усилий менеджеров хозяйствующего субъекта по ихвыполнению.
Каждому этапу контроляуправленческих решений, касающихся потребления ресурсов, соответствуетсвоеобразный порядок анализа затрат. На предварительной стадии контроляуправленческого решения его сущность в условиях рынка заключается в изученииповедения издержек производства в истекших периодах и определении их наиболееоптимальной величины, способной обеспечить высокую рентабельность работыпредприятия в предстоящем периоде. Для выполнения указанной задачи проводитсяцелый комплекс расчетов, масштабы которых возрастают по мере увеличения временидействия предполагаемого к принятию решения. Важное значение для оптимизациизатрат и обеспечения высокого уровня эффективности производства в краткосрочномпериоде имеет правильное определение ассортимента выпускаемой продукции ирешение вопроса о целесообразности изготовления комплектующих изделий на самомпредприятии. Первое из указанных направлений анализа предусматривает расчетсебестоимости, предполагаемых к выпуску изделий, и определение ихрентабельности. В случае обнаружения не рентабельной продукции менеджерыпредприятия могут принять решение об отказе от ее производства. Однако, какотмечается в специальной литературе [1], это решение может оказаться неоправданным. Дело в том, что для переориентации предприятия на болеерентабельные изделия нужна соответствующая конъюнктура рынка, наличиенадлежащих мощностей и производственных ресурсов. Исключение изпроизводственной программы нерентабельной продукции и снижение общего объемапроизводства приведет, за счет перераспределения постоянных расходов на болеерентабельные изделия, к снижению получаемой предприятием прибыли.
При наличии надлежащей конъюнктуры рынка и возможности маневрироватьзагрузкой производственных мощностей перед менеджерами может возникнуть вопрособ оптимизации ассортимента выпускаемой продукции. По результатам общей оценкипоказателей, характеризующих эффективность изготовления отдельных видовпродукции, может сложиться впечатление о необходимости ориентации производствана более рентабельные изделия. Необходим анализ вариантов производственнойпрограммы с расчетом маржинального дохода на единицу продукции.
При этом принимают вовнимание необходимость полной загрузки производственных мощностей дляэффективного их использования. Также следует учитывать, что сокращениеассортимента выпускаемой продукции или полный переход на выпуск одного изделиябудет не правильным, поскольку предприятие в случае резкого падения спроса наданный вид продукции рискует оказаться в неблагоприятной ситуации.
Управленческие решениястратегического характера, которые, как правило, принимаются на длительныйпериод, в большинстве случаев связаны с осуществлением капитальных вложений.Эти решения предполагают техническое обновление производства, реструктуризациюбизнеса, диверсификацию продукции и т.п. Посредством их реализации предприятиестремиться к повышению эффективности производства за счет улучшения егоорганизации, совершенствования технологии изготовления продукции, освоениявыпуска более качественных и разнообразных изделий и т.д. Успешное достижениецели во многом зависит от правильности выбора варианта управленческих решенийпо капиталовложениям. Данное обстоятельство определяет необходимость проведениясравнительного анализа вариантов капиталовложений и оценку финансовыхвозможностей предприятия по их реализации. В процессе выполнения анализаинвестиционных проектов изучается влияние издержек на доходность производства иведется поиск путей увеличения прибыли при одновременном снижении расхода ресурсов.Особо пристальное внимание в ходе его осуществления должно уделяться оценкевариантов капиталовложений по уровню вмененных издержек, представляющих собойдоход, получаемый по наиболее ценным бумагам или депозитным вкладам в банке.Предпочтительнее представляется инвестиционный проект, имеющий по отношению к названнымиздержкам большую норму прибыли.[3]
Для оценки инвестиционныхпроектов может быть использован также метод капитализированной стоимости,характеризующий доход предприятия по тому или иному варианту инвестированиясредств с учетом процента на капитал при его альтернативном использовании(хранение средств в банке, приобретение ценных бумаг и т.п.).
В процессе текущегоконтроля издержек производства главной задачей анализа затрат являетсяопределение наиболее благоприятных условий для рационального расходованияресурсов в процессе выполнения управленческих решений. Аналитическиеисследования в рассматриваемой ситуации базируются на использовании информации,характеризующей процесс потребления ресурсов и связанные с ним явления занепродолжительные периоды времени (квартал, месяц, декада и т.д.). В общихчертах сущность анализа затрат, осуществляемого в ходе текущего контроля,заключается в сопоставлении фактических затрат с плановыми показателями, в томслучае если планирование издержек осуществляется с разбивкой по кварталам и месяцам,выявлении отклонений от норм расхода ресурсов и поиске резервов их экономии,которые могут быть реализованы в сжатые сроки.
Особо ценной для текущего контроля выполнения управленческих решений,проводимого по окончании месяца или квартала, представляется информация,полученная по результатам анализа отклонений от норм в системе «стандарт-кост».На предприятиях пищевой промышленности это касается в первую очередь информацииоб отклонениях в части основных материальных и трудовых затрат, занимающих всебестоимости их продукции наибольший удельный вес. Анализ отклонений от нормпо названным издержкам в системе «стандарт-кост» ведется раздельно поколичественному и ценовому факторам. По основным материальным затратамотклонения выявляются по причине не рационального использования данного видарасходуемых ресурсов и в связи с изменением цен. Применительно к расходам на оплатутруда отклонения рассчитываются и анализируются отдельно по производительноститруда и тарифу заработной платы. Для определения величины отклонений поуказанным причинам в рассматриваемой ситуации используются следующие формулы.
1. Отклонения поиспользованию материальных ресурсов (/>Ми):
/> (1)
где Мi — фактическое количествоизрасходованных материальных ресурсов;
Мiн — количество израсходованных материальных ресурсов по норме;
/>Цн — нормативная цена материальныхресурсов.
1. Структура заготовленного изакупленного молочного сырья DМс:
/> (2)
где Мiф, Мф – фактическое количество закупленного илизаготовленного молока в пересчете на молоко базисной жирности или фактическийрасход сырья i-го вида;
Уi – плановый удельный вес i-го сырья(молока, сливок, творога) в общей сумме заготовленного или закупленного;
Цi – плановая цена единицы (1т) i-го сырья.
3. Отклонение стоимости сырья при изменении рецептуры DМр:
/> (3)
где Сiф, Сiн – расход сырья по фактически использованным и плановымрецептурам на фактический выпуск продукции; Пф – фактический выпуск продукции.
4. Отклонения по ценематериальных ресурсов (/>Мц):
/> (4)
где Цiф, Цiп — фактическая и плановая цена сырья или отходов i-го вида.
5. Исключаемые отходы DМо:
/> (5)
/> (6)
где Оiф, Оiн – количество исключаемых отходов по нормам на фактическийвыпуск и фактическое количество отходов.
6. Отклонения попроизводительности труда (/>Зп):
/> (7)
где Фв — фактически отработанное время в часах;
Нв — нормативное время в часах на фактический выпуск продукции;
Тн — нормативная почасовая тарифная ставка заработной платы.
7. Отклонения по тарифнойставке заработной платы (/>Зт):
/> (8)
где Тф — фактическая почасовая тарифная ставка заработнойплаты.
Отрицательные отклонения, рассчитанные с помощью приведенных формул, сцелью установления путей их устранения подвергаются в ходе дальнейшего анализаболее тщательному исследованию. По его результатам выявляются недостатки вработе предприятия, вызвавшие их появление, и намечается система мер пообеспечению рационального расходования ресурсов в оставшийся до окончанияпланового периода отрезок времени. Ответственность за их реализацию возлагаетсяна руководителей подразделений, виновных в перерасходе ресурсов.
В системе нормативного учета и контроля затрат информация об отклоненияхот норм анализируется в оперативном порядке, то есть за наиболее короткиепериоды времени (смена, сутки, неделя). Изучению в данном случае подвергаютсяотклонения, выявленные с помощью первичных документов. Порядок проведения иханалитических исследований зависит от назначения затрат и вида расходуемых ресурсов.
Отклонения, вызванныезаменой материалов, анализируются по каждому фиксирующему их первичномудокументу и в целом по всей совокупности такого рода отклонений за смену илиболее продолжительный период, в разрезе подразделений предприятия, центров иносителей затрат. Главным виновником возникновения отклонений по заменеявляется, как правило, отдел материально-технического снабжения, поэтому ихоперативное выявление служит важным условием быстрого устранения недостатков вего работе и, соответственно, обеспечения экономного расходования ресурсовпредприятия в дальнейшем.[4]
Расход материалов сверх лимита полностью обусловлен ихнерациональным использованием в процессе производства. В связи с этим всякийотпуск материала, превышающий лимит, в ходе анализа рассматривается какотклонение от норм, вызванное действием количественного фактора.
Особо пристальное внимание при анализе отклонений, отражаемых в первичныхдокументах в качестве сверхлимитного расхода материалов, уделяется углубленномуисследованию причин и виновников их возникновения. Для этого внимательноизучается информация, характеризующая состояние трудовой и технологическойдисциплины, степень изношенности оборудования, правильность оформлениятехнической документации и т.д. Своевременное обнаружение и устранениенегативных явлений, ведущих к перерасходу материалов, служит одним из основныхусловий их наиболее рационального использования в производстве.
Основой анализаотклонений от норм расхода заработной платы производственных рабочих в системенормативного учета выступает первичная информация, содержащаяся в листках надоплату и нарядах на дополнительную работу. Отклонения, установленные с помощьюпервого из указанных документов, происходят в основном в результате примененияповышенных расценок. Для снижения их величины изучаются причины сверхурочной работы,нарушения нормальных условий труда, работы по совместительству и т.д. Порезультатам этих исследований должны приниматься оперативные меры по улучшениюорганизации производства и труда.
Выполнение операций, непредусмотренных действующей технологией, свидетельствует о нерациональномиспользовании рабочего времени. Поэтому отклонения, оформленные с помощьюнаряда на дополнительные работы, являются следствием негативного влияния преждевсего количественного фактора. Для определения путей уменьшения егоотрицательного воздействия на экономичность расходования фонда заработной платыв процессе анализа устанавливаются: качество наладки оборудования и егоремонта; уровень квалификации рабочих; обеспеченность предприятия материалами,предусмотренными технологией производства и т.д.
Пристальное внимание приосуществлении текущего контроля затрат необходимо уделять анализу расходов наобслуживание производства и управление. В системе «стандарт-кост» онпроизводится путем анализа отклонений фактической величины этих расходов от ихсметы за месяц или квартал. При этом особое внимание уделяется изучениюотклонений по переменной части расходов на обслуживание производства иуправление, пересчитываемым для придания результатам анализа большейдостоверности на достигнутый уровень производства. Исследование ведется покаждому отдельно взятому направлению расхода ресурсов на обслуживаниепроизводства и управление и видам затрат. В системе нормативного учета иконтроля затрат эти исследования, при наличии соответствующих норм расходаресурсов и надлежащей организации первичного учета издержек производства,осуществляются в оперативном порядке.
Оценка затрат,производимая в ходе последующего контроля управленческих решений, предполагаетустановление степени их выполнения и поиск резервов снижения издержек впредстоящих периодах. С этой целью делаются самые разнообразные аналитическиерасчеты. Однако их общую основу составляет сопоставление фактической и плановойинформации, характеризующей потребление ресурсов. Такого рода расчетывыполняются как по статическому, так и по гибкому бюджетам. Первый из названныхвидов бюджета ориентирован на изначально фиксированный объем реализациипродукции и соответствующую ему плановую величину расходов и прибыли. В связи сэтим сопоставление фактических данных с показателями статического бюджета непозволяет получить полного представления о степени его реализации исходя из реальногоуровня деловой активности хозяйствующего субъекта. Для устранения отмеченногонесоответствия формируется гибкий бюджет и производится оценка обоснованностифактических затрат и степени достижения желаемого финансового результатаприменительно к плановым показателям пересчитанным на реальный объем реализациипродукции. [5]
В ходе дальнейшегоанализа выполнения гибкого бюджета изучается влияние на отклонения фактическихпоказателей от плановых изменения цен и объема используемых ресурсов. Порезультатам анализа дается заключение об эффективности работы предприятия вистекшем периоде и определяются пути реализации резервов улучшенияиспользования, имеющихся у него ресурсов.
Одним из важнейших направленийаналитических исследований, проводимых в ходе последующего контроля управленческихрешений, выступает анализ затрат на рубль товарной продукции. Посредством этогоанализа выявляется отклонение фактического значения указанного показателя от плановогои устанавливается влияние отдельных факторов на его возникновение.Экономическое значение данного показателя, проявляющееся в планированиииздержек, заключается в определении в складывающихся условиях наиболееоптимальной величины затрат на один рубль, предназначенной для реализациипродукции. По мере снижения величины указанного показателя будет происходитьрост получаемой предприятием прибыли и повышаться эффективность его работы.
Выполнение плана порассматриваемому показателю зависит от множества различных факторов. Основнымииз них являются: изменение объема продукции за счет структурных сдвигов;изменение себестоимости продукции за счет соблюдения или не соблюдения режимаэкономии; изменение объема продукции за счет пересмотра цен.
На стадии, предшествующей принятию управленческого решения, посредствоманализа затрат выполняется задача выбора его наилучшего варианта, позволяющегопотреблять ресурсы предприятия наиболее рационально. С этой цельюустанавливается вероятное в предстоящем периоде соотношение объемапроизводства, затрат и прибыли, выбирается ассортимент продукции,обеспечивающий наивысшую эффективность производства, определяются направленияинвестирования средств и т.д. Посредством этих исследований формируетсястратегия и тактика развития предприятия, призванная способствовать повышениюэффективности производства и, соответственно, укреплению позиций хозяйствующегосубъекта на рынке.
3. Вычисление отклонений и анализ
Анализ фактически достигнутых результатов может проводитьсясравнением фактических данных и бюджетных или нормативных данных. Так какбюджетные данные о затратах, как правило являются менее точными, чемнормативные, то в дальнейшем изложении для оценки деятельности мы будемиспользовать нормативные затраты.
Первым шагом в оценке деятельности организации являетсявыявление отклонений. Определение отклонений помогает выявить областиэффективности или неэффективностивсей деятельности или отдельных областей и функций организации. Помимоопределения суммы отклонения, важно выяснить причину этого отклонения. Когда причина известна,управляющий может предпринять соответствующие действия для корректировкипроблемы.
Нормативные затраты – это планируемый уровень затрат, которыйпоказывает, какими должны быть затраты. Следовательно если фактические затратавыше нормативных, то такое отклонение считается неблагоприятным, в противномслучае отклонение будет благоприятным.
Вообще говоря, благоприятным считается отклонение, оказывающееположительный эффект на операционную прибыль, то есть увеличивающее прибыль. Соответственно,неблагоприятное отклонение – это отклонение, оказывающее отрицательный эффектна операционную прибыть. Если фактические доходы превышают запланированный ихуровень, отклонение является благоприятным, в противном случае — неблагоприятным.По отклонениям показателей затрат ситуация обратная.[6]
Анализ отклонений может использоваться выборочно. Многие компанииявляются такими большими, что просто невозможно рассмотреть все областидеятельности в деталях. Практика, когда изучаются только области необычныхпродуктов или необычно плохие или хорошие результаты деятельности, называется управлением,но отклонениям (management by exception). Согласно этой системеанализируются только отклонения, превышающие определенный лимит, которыйустанавливается руководством, например, ±4%.
Отклонения можно вычислять для целых категорий таких, какобщие производственные затраты, затраты прямых материалов или другого элементапроизводственных затрат, для любых групп внутри категорий, для каждой статьизатрат
Все отклонения аналитики подразделяют на гри вида-
1 Отклонения затрат прямых материалов
2 Отклонения прямых трудовых затрат
3 Отклонения общепроизводственных расходов
3.1 Отклонения затрат прямых материалов
Общее отклонение затрат прямых материалов (total direct materials cost variance) определяется как разница междуфактическими и нормативными затратами прямых материалов
(1) Общее отклонение затрат прямых материалов = фактическоеколичество х фактическая цена — нормативное количество х нормативная цена.
Общее отклонение может быть разложено на две части, отклонениепо цене и отклонение по использованию (по количеству) прямых материалов.
(2) Отклонение по цене прямых материалов (direct materials price variance) = (фактическая цена — нормативная цена)х фактическое количество
(3) Отклонение по использованию прямых материалов (direct materials quantity variance) = (фактическое количество — нормативноеколичество) х нормативная цена
Если все вычисления правильны, то справедливо:
(1) = (2) + (3)
Обычно, агент по закупкам несет ответственность за отклонениепо цене, супервизоры производственных цехов отвечают за отклонение поиспользованию. В некоторых случаях, однако, более дешевые материалы имеют такоеплохое качество, что в результате ожидаемые нормы отходов существеннопревышаются, создавая при этом неблагоприятное отклонение по использованиюматериалов.
Таким образом, неблагоприятноеотклонение по использованию прямых материалов может существенно перекрытьблагоприятное отклонение по цене. Другими словами, покупка более дешевогосырья и материалов не всегда расценивается как положительное достижение, и,следовательно, каждая конкретная ситуация должна оцениваться соответственноопределенным обстоятельствам.
3.2 Отклонения прямых трудовых затрат
Общее отклонение прямых трудовых затрат (total direct labor cost variance) определяется как разница междуфактическими затратами труда и нормативными затратами труда на произведенныеединицы продукции за исключением брака (как окончательного, так и исправимого).
Общее отклонение прямых трудовых затрат = фактические часы хфактическая ставка оплаты — нормативные часы х нормативная ставка оплаты труда.
Для оценки выполнения плана руководство должно знать, какаячасть общего отклонения вызвана изменением затрат рабочего времени, а какая часть— изменением ставок оплаты труда.
Отклонение по ставке оплаты прямого труда (direct labour rate variance) = (фактическая ставка — нормативнаяставка) х фактические часы.
Отклонение по производительности прямого труда (direct labor efficiency variance) = (фактические часы — нормативныечасы) х нормативная ставка оплаты труда.
Очевидно, что общее отклонение равно сумме двух егосоставляющих отклонений
За отклонения по ставке оплаты труда обычно ответственностьнесёт отдел кадров Это отклонение возникает, когда нанимается работник соплатой выше или ниже, чем предполагалось в плане, или определенные работывыполняются более высоко (или менее) оплачиваемым работником.
За отклонение по производительности труда отвечают цеховыеконтролеры. Неблагоприятное отклонение по производительности может произойти,если неопытному, ниже оплачиваемому работнику поручается работа, требующаябольшей квалификации Руководство должно анализировать каждую ситуацию в соответствиисо сложившимися обстоятельствами.
3.3 Отклонения общепроизводственных расходов
Контроль общепроизводственных расходов представляет собойзначительно более трудную задачу, чем контроль над прямыми затратами, так какответственность за многие общепроизводственные расходы часто трудно кому-либоприписать однозначно. Большинство постоянных таких расходов не могут бытьпроконтролированы менеджерами конкретных под разделений. Но если переменныеобщепроизводственные расходы могут быть привязаны к операционнымподразделениям, определённый контроль становится возможным.[7]
Анализ отклоненийобщепроизводственных расходов отличается по уровню сложности. Сначалавычисляется общее отклонение общепроизводственных расходов (total overhead variance), которое определяется как разницамежду фактическими ОПР, имевшими место, и нормативными ОПР, начисленными(отнесенными на производимую продукцию) с использованием коэффициентовпеременных и постоянных ОПР. Затем общее отклонение подразделяют на две части:контролируемое отклонение ОПР и отклонение ОПР по объему. Ввиду сложности этихновых понятий параллельно с формулами приведем пример цифровых расчетов.
Предположим, что компания планировала нормативные переменныеОПР в размере $5.75 на один час прямого труда плюс постоянные ОПР за месяц вразмере $1,300 (формула гибкого бюджета). Нормальная мощность составляет 400часов прямого труда за месяц. В этом месяце фактически понесенные ОПР составили$4,100.
Прежде чем находить отклонения ОПР необходимо вычислитьобщий нормативный коэффициент ОПР, который состоит из двух частей. Первая часть— это нормативный коэффициент переменных ОПР, он равен $5.75 на час прямоготруда. Вторая часть — нормативный коэффициент постоянных ОПР который находитсяделением планируемых постоянных ОПР ($1,300) на нормальную мощность (400 часов).В результате получаем $3.25 на час прямого труда ($1,300: 400 часов). Такимобразом, общий нормативный коэффициент ОПР будет равен $9.00 на один часпрямого труда ($5.75 + $3.25).
Общее отклонение ОПР (total overhead variance) вычисляется следующим образом:
Фактически понесенные ОПР $4,100
Минус нормативные ОПР,
отнесенные на производимую
продукцию (за исключением
брака)
$9.00/час х (180 стульев х 2.4 3,888часа/стул)*
Общее отклонение ОПР $ 212 (Н)**
*) в течение этого месяца компания произвела 180 стульев; накаждый стул по нормативу затрачивается 2.4 часа прямых трудозатрат.
**) БукваН в скобках означает, что это отклонение неблагоприятное. Для благоприятныхотклонении будем использовать букву Б.
Полученное общее отклонение может быть разделено на две составляющие
Контролируемое отклонениеОПР представляет собой разницу между фактически понесенными ОПР и бюджетнымиОПР в расчете на достигнутый уровень производства. Другими словами,сравниваются фактические и бюджетные (запланированные) ОПР для одного уровняпроизводства, что позволяет оценить результаты деятельности подразделений иконкретных менеджеров, не зависящие от изменения уровня производства.
Таким образом, контролируемое отклонение ОПР в нашем примерерассчитывается следующим образом:
Фактически понесенные ОПР $4,100
Минус планируемые ОПР (гибкий
бюджет) для 180 стульев:
Переменные ОПР (180 стульев х 2.4
часа/стул) х $5 75/час $2,484
Постоянные ОПР 1,300
Итого планируемые ОПР 3,784
Контролируемое отклонение ОПР $ 316(Н)
В нашем примере, контролируемое отклонение ОПР неблагоприятное,так как фактически компания понесла большие затраты, чем запланировала.
Отклонение ОПР по объему (overhead volume variance) определяется как разница междубюджетными ОПР в расчете на достигнутый уровень производства и ОПР, отнесеннымина производимую продукцию по нормативным коэффициентам для переменных ипостоянных ОПР.
Планируемые ОПР
(см. Вычисление выше) $3,784
Минус начисленные ОПР
(отнесенные на продукцию)
(180 стульев х 2.4 часа/стул) х $9.00 час 3,888
Отклонение ОПР по объему $ 104 (Б)
Отклонение ОПР по объему является благоприятным, так как нагамом деле было произведено стульев больше, чем предполагает нормальнаямощность (400 час.: 2 4 час. /стул я 167 стульев).
Проверив вычисления, мы видим, что два отклонения в суммеравны общему отклонению ОПР.Контролируемое отклонение ОПР $316 (Н) Отклонение ОПР по объему 104 (Б) Общее отклонение ОПР $212 (Н)
*) Нормативные часы (надостигнутый уровень производства) находятся умножением количества произведенныхединиц (без брака) на нормативное время, требуемое для производства единицыпродукции: 180 стульев х 2.4 часа/на один стул = 432 нормативных часа.
Выводы ипредложения
Таким образом, передпромышленными предприятиями стоят достаточно серьезные задачи и для успешной ихреализации необходимо иметь рационально организованный управленческий анализ,который имеет важное значение для обоснования мероприятий по оптимизациисебестоимости продукции. Это будет обеспечено за счет надлежащего учета иконтроля над процессами заготовки и переработки сырья и за счет функцийуправления
Вершиной мастерствадеятельности финансового менеджера является применение современных методовфинансового планирования и контроля, которые в последнее время принятоопределять с помощью термина “Бюджетирование”. Бюджетирование подразделяется накраткосрочное, или текущее, которое охватывает период, не превосходящий одингод, и капитальное, которое часто называют инвестиционным. В рамках текущегобюджетирования рассматривается задача оценки и планирования всех, входных ивыходных, денежных потоков, как результат деятельности компании в краткосрочномпериоде времени – месяц, квартал, год. При этом каждый из указанных промежутковразбивается на менее продолжительные периоды, например, год разбивается на 12месяцев. Основная цель такого планирования состоит в том, чтобы оценитьнехватку денежных ресурсов и предусмотреть пути дополнительного финансирования.Бюджетирование является вторым шагом в сложной проблеме планированиядеятельности предприятия, после анализа безубыточности и целевого планированияприбыли.
В целях принятияэффективных управленческих решений важной составляющей управленческого анализаявляется структурный анализ затрат по элементам. Он, как правило, проводитсясистематически в течение года в целях выявления внутрипроизводственных резервовснижения затрат.
Таким образом, передпромышленными предприятиями стоят достаточно серьезные задачи и для успешной ихреализации необходимо иметь рационально организованный управленческий анализ,который имеет важное значение для обоснования мероприятий по оптимизациисебестоимости продукции. Это будет обеспечено за счет надлежащего учета иконтроля над процессами заготовки и переработки сырья и за счет функцийуправления, направленных на контролирование расхода материальных, трудовых ифинансовых ресурсов.
Списокиспользованных источников
1. Керимов В.Э.Управленческий учёт. –М., 2003.
2. Управленческийучёт. Николаева О.Е., Жишкова Т.В. –М., 1997.
3. Вахрушина М.А.Бухгалтерский управленческий учёт. –М., 2002.
4. Ивашкевич В.Б.Бухгалтерский управленческий учёт. –М., 2003.
5. Карпова Т.П.Управленческий учёт. –М., 2004.
6. Палий В.Ф.Организация управленческого учёта. –М., 2003.
7. Нидлз Б.,Анднрсон Х., Колдуэлл Д. Принципы бухгалтерского учета: Пер, с англ. /Под ред.Я.В.Соколова. — М., 1994.
8. Воронин В. Какналадить управленческий учёт // БОСС – 2000 — №11.
9. Керимов В.ЭУправленческий учёт и проблемы классификации затрат // Менеджмент России и зарубежом – 2002 — №3, №1.
10. Агальцева М.К. Особенностиэкономического анализа в управленческом аудите производственных затрат //Экономический анализ – 2005 — №17.
11. Попова Л.В.,Маслова И.А. Процедура внутрипроизводственного учёта затрат и управлениясебестоимостью // Финансовый менеджмент – 2004 — №1.
12. Безруких П.С.,Кондраков Н.П., Палий В.Ф. и др. Бухгалтерский учет / Под ред. П.С.Безруких. — М., 1994.
13. Кондраков Н.П.Бухгалтерский учет, анализ хозяйственной деятельности и аудит. — М., 1994.