Курсоваяработа
Тема:Анализ и оценка эффективности системы управления торговым предприятием
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1 Теоретическиеосновы системы управления торговым предприятием
1.1 Организациякак объект управления
1.2 Системауправления (организацией) торговым предприятием
1.3 Методы исследованиясистемы управления (организации) торгового предприятия
2 Анализ иоценка эффективности системы управления ИП Обруч А.А
2.1 Организационно-правоваяхарактеристика ИП Иванова А.А
2.2 Анализвнешней и внутренней среды предприятия
2.3 Оценка эффективностисистемы управления
3 Совершенствованиеменеджмента предприятия
3.1 Программныйподход к формированию стратегии по совершенствованию менеджмента
3.2 Оценка ресурсногопотенциала компании применительно к программе разработанной стратегии
3.3 Планреализации проекта
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙСПИСОК
ПРИЛОЖЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
Вполне обоснованнофундаментом эффективного менеджмента и успешного развития бизнеса многиеменеджеры считают организационную структуру фирмы, образующую ее некий«скелет». Однако в большинстве российских компаний существующая организационнаяструктура сложилась стихийно, а система управления основана на предыдущем опытеи мировоззрении руководителя и не является оптимальной. К тому же, допоследнего времени методы построения системы управления характеризовалисьчрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило кмеханическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новыеусловия. Сами исходные факторы формирования структур зачастую получали слишкомузкую трактовку: численность персонала вместо целей организаций; постоянныйнабор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.
Актуальность выбраннойтемы исследования обусловлена также рядом противоречий: несоответствием системыуправления и организационных структур большинства отечественных фирмсовременным условиям развития рынка, с одной стороны; необходимостьюиспользования эффективных, научно обоснованных методов проектирования структуруправления фирмой для совершенствования управления в целях повышенияэффективности деятельности фирмы в целом, с другой стороны; а также накоплениемопределенного теоретического и практического опыта в области проектированияорганизационных структур и недостаточным внимание к этим методам в практике фирм.
Целью дипломной работыявляется исследование и анализ структуры системы управления ИП Иванова А.А. иформирование предложений по совершенствованию организационной структурыкомпании.
Исходя из цели,сформулированы основные задачи исследования.
Задача первого раздела – изложить теоретические основы темы. Раскрытьпонятие организации как объекта управления, изучить методы исследования системыуправления.
Задача второго раздела – решить основную цель данной работы –рассмотреть деятельность конкретного торгового предприятия, созданную тамсистему управления, выявить слабые места, недостатки в управлении, непозволяющие предприятию значительно улучшить свои экономические показатели.
Задача третьего раздела– разработка мероприятий по управлению изменениями в данном торговомпредприятии.
Объектом исследованияявляется система управления организацией.
Предметом исследованияявляются: принципы, методы проектирования организационной структуры, механизмформирования организационной структуры ИП Иванова А.А.
Предложенные пути совершенствования структуры системы управления ИПИванова А.А. позволят сократить риск принятия важных решений, сроки подготовкии реализации управленческих воздействий, обеспечить контроль исполнения,повысить общее качество выполнения бизнес-процессов и, тем самым, увеличитьконкурентоспособность этого хозяйствующего субъекта и обеспечить стабильное иэффективное развитие компании.
1 Теоретические основысистемы управления торговым предприятием
1.1 Организация как объект управления
Организации создаютсядля удовлетворения разнообразных потребностей людей и поэтому имеют самоеразличное назначение, размеры, строение и другие характеристики.
Это играет большую рольпри рассмотрении организаций как объектов управления. Многообразие целей изадач организаций приводит к тому, что для управления их функционированием иразвитием требуются специальные знания и искусство, методы и приемы,обеспечивающие эффективную совместную деятельность работников.
Любая организация, внезависимости от ее конкретного назначения, может быть описана с помощью рядапараметров, среди которых главными являются: целевое назначение, правовая инормативная основа, ресурсы, процессы и структура, разделение труда ираспределение ролей, внешняя среда и система внутренних социальных, а такжеэкономических связей и отношений, отражающих организационную культуру. Всоответствии с этим все многообразие организаций подразделяется на классы ивиды, каждый из которых объединяет предприятия, однородные по тому или иномукритерию.
На основании критерияформализации выделяются: формальные организации, имеющие четко поставленныецели, формализованные правила, структуру и связи; в эту группу входят всеорганизации бизнеса, государственные и международные институты и органы;неформальные организации, работающие без четко определенных целей, правил иструктур; сюда относят все институты семьи, дружбы, неформальных отношениймежду людьми.
По формам собственностиони могут быть частными, государственными, муниципальными и иными.
По отношению к прибылиорганизации подразделяются на коммерческие и некоммерческие. Первые преследуютизвлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности, вторые нестремятся извлекать или распределять полученную прибыль между участниками, номогут осуществлять предпринимательскую деятельность, когда это служитдостижению целей, ради которых они созданы, и соответствующую этим целям.
Гражданским кодексомРоссии предусмотрены организационно-правовые формы, в которых можетосуществляться деятельность коммерческих и некоммерческих организаций. Всоответствии с ним организационно-правовая форма «предприятие» сохранена толькодля государственных и муниципальных предприятий, причем предприятием какобъектом прав признается имущественный комплекс, используемый для осуществленияпредпринимательской деятельности (ст. 132 Гражданского кодекса). С учетомсложившихся в нашей стране традиций понятия «организация» и «предприятие»широко применяются как взаимозаменяемые.
По размерам организациигруппируются на крупные, средние и малые. В качестве классификационныхпризнаков такого деления чаще всего используют такие легко доступные дляанализа критерии, как число занятых, объем продаж (оборот) и балансоваястоимость активов. Но в связи с тем, что ни один из них не дает достаточно вескихоснований для отнесения организации к той или иной группе, на практикеприменяют комбинацию критериев.
«Жизнь» любой организации имеет свои фазы и особенности развития(рис. 1.2, табл. 1.1). Суть концепции жизненного цикла организации схематичносводится к следующему:
1. Жизненный цикл организации проходит восемь стадий: рождение,детство, юность, ранняя зрелость, промежуточная зрелость, окончательнаязрелость, старение и возрождение нового Жизненного цикла организации.
2. Каждая из этихвосьми стадий имеет определенные цели, признаки или параметры: главная цельданной стадии, тип руководителя на данной стадии, основная черта организации наданной стадии Жизненного цикла организации, самосознание, особо важные вопросыдеятельности, основная задача организации на данной стадии Жизненного циклаорганизации, тип планирования, способ руководства, модель организации.
/>
Рис.1.2. Основные фазы жизни организации
Указанные параметры изменяются на различных стадиях Жизненногоцикла организации. Необходимость этих изменений объясняется стремлениемсохранения конкурентоспособности и эффективности предприятия.
Жизнь любой организации сводится к двум группам процессов, направленныхна ее поддержание: процессам функционирования и процессам развитие. 1.3).
/>
Рис.1.3. Организационные процессы
Под функционированием понимается деятельность организации,непосредственно связанная с сохранением ее как целого на основе постоянногоподдержания сложившихся отношений и связей, обмена ресурсами, энергией иинформацией как внутри себя, так и с внешней средой. В процессе же развития дляэтого создаются необходимые условия путем образования организации и ееотдельных элементов в соответствии с изменившимися требованиями внутренней ивнешней среды. Задача менеджера сбалансировать эти процессы. Все организацийимеют общие для всех характеристики (рис. 1.4).
/>
Рис. 1.4. Общиехарактеристики организации
Целью всякой организации является наличие и преобразованиересурсов, которые используются ею для достижения ее тактических истратегических целей. Основные ресурсы – это люди (трудовые ресурсы), основныеи оборотные средства, технологии и информация.
Зависимость от внешней и внутренней среды является одной из самых значительных характеристик организации,т.к. ни одна организация не может функционировать изолированно. Это условия ифакторы, возникающие в окружающей среде независимо от деятельности организации,так или иначе воздействующие на нее. Их принято подразделять на внутренние, имеющиеместо внутри предприятия и связанные с ошибками и упущениями руководства иперсонала. И внешние, возникающие вне фирмы и обычно находящиеся вне сферывлияния предприятия.
Взаимосвязь переменных внутренней среды изображена на рисунке 1.5.Вообще под внутренней средой организации понимают ситуационные факторы внутриорганизации, являющиеся результатом управленческих решений. К основнымвнутренним факторам предприятия (организации), которые требуют вниманияруководства относят:
1. Цели (это конечные состояния или желаемый результат, которогостремится добиться трудовой коллектив);
2. Структуру (это логические взаимоотношения уровней управления ифункциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболееэффективно достичь целей организации);
3. Задачи (это предписанная работа или часть работы (операции,процедуры), которая должна быть выполнена заранее установленным способом взаранее оговоренные сроки);
4. Технологию (это сочетание квалификационных навыков,оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний,необходимых для осуществления преобразований в материалах, информации и людях);
5. Людей (трудовыересурсы).
/>
Рис.1.5. Взаимосвязь внутренних факторов
Внешние факторы делятся на факторы прямого и косвенноговоздействия:I. Факторы прямого воздействия — это факторы, которыенепосредственно влияют на операции и испытывают на себе прямое же влияниеопераций организации. К ним относятся:
1) Поставщики;
2) Государство;
3) Потребители;
4) Конкуренты.
II.Факторы косвенноговоздействия — это факторы, которые могут не оказывать прямого немедленноговоздействия на операции предприятия, но тем не менее сказываются на них. К нимотносятся:
1) Международные события;
2) Политические факторы (воздействие политического окружения,законодательства и т.д.);
3) Социокультурные факторы (социальные воззрения, убеждения иценности, этические нормы, демографические перемены и т.д.);
4) Состояние экономики (уровни цен, финансовая налоговая политикаправительства, рыночная ориентация и т.д.);
Достижение НТР (технологические изменения, достижения НТР и НТП,воздействие технологии на управление).
/>
Рис. 1.6. Влияние внешней среды
Совокупности внешние факторы образуют внешнюю среду предприятия,которая характеризуется:1) Взаимосвязанностью факторов: силой, с которойизменение одного фактора воздействует на другие факторы.2) Сложностью: числом иразнообразностью факторов, значимым образом влияющих на организацию.3)Подвижностью: относительной скоростью изменения среды. 4) Неопределенностью:относительным количеством информации о среде и уверенностью в ее точности. Схематичновлияние внешних факторов показано на рисунке 1.6.К наиболее сильно действующимявлениям вследствие изменении внешней среды относятся: инфляция, т.е.значительный и неравномерный рост цен как на исходное сырье, материалы,топливо, энергоносители, комплектующие изделия, транспортные и другие услуги,так и на продукцию и услуги предприятия; изменение банковских процентных ставоки условий кредитования; изменение налоговых ставок и таможенных пошлин;изменения в законодательстве и другое.
Т.к. эти внешние факторы, постоянно усиливаясь и накапливаясь,могут вызвать медленное трудно преодолимое движение предприятия к спадупроизводства или вызвать внезапное банкротство, необходимо учитывать их приразработке, принятии и реализации решений. В условиях нестабильной обстановкией страны внешние факторы превалируют над внутренними. Но, несмотря на это,негативные результаты внутренних факторов не менее опасны для деятельностипредприятия. Так, 90% различных неудач малых американских фирм связывают снеопытностью менеджеров, некомпетентностью руководства, его неумениемориентироваться в изменяющейся рыночной обстановке, злоупотреблениямислужебными положением, консерватизмом мышления, что ведет к неэффективномууправлению фирмой, к принятию ошибочных решений, потере позиций на рынке.Несомненно, то, что эти факторы имеют силу и для предприятий в России.
Организация труда на научной основе объективно требуетсоответствующих форм его разделения, главной целью которого являетсяспециализация работников на выполнении отдельных видов работ, операций ипроцедур. Бывает горизонтальное и вертикальное разделение труда.
Горизонтальное разделение труда – этокачественная и количественная дифференциация, и специализация трудовойдеятельности. По сути, это разделение всей работы на составляющие компоненты,т.е. расчленение общего производственного процесса на частное, непрерывноеобособление различных видов трудовой деятельности со специализациейпроизводства и исполнителей. По горизонтали труд разделяется пофункциональному, товарно-отраслевому и квалификационному признакам. Функциональноеразделение труда находит отражение в специализации работников по видамдеятельности, т.е. обособляются функции и выделяются работники для ихвыполнения. Разделение труда по товарно-отраслевому признаку связано соспециализацией и ограничением в выполнении конкретных трудовых операций ипроцедур (специализация продавцов на продаже одного какого-то товара). Квалификационноеразделение труда основывается на том, что при определении видов трудовойдеятельности исходят из сложности работ и необходимой для их выполненияквалификации.
Вертикальное разделение труда. Посколькуработа в организации разделяется на составляющие части, кто-то долженкоординировать работу группы для того, чтобы она была успешной. В данном случаена первый план выступает обособление функций управления, суть, которой состоитв целенаправленном координировании и интегрировании деятельности все элементоворганизации. Кто-то должен взять на себя обязанности капитана с тем, чтобы определитькруг обязанностей подчиненных, планировать, организовывать, координировать иконтролировать все структуры и звенья организации. В такой работе всегдаприсутствует два момента: интеллектуальный (подготовка и принятие решений) и волевой(проведение их в жизнь). В укрупненном плане вертикальное разделение трудаосуществляется по следующим направления:
• общее руководство – выработка и проведение в жизнь главных,перспективных направлений деятельности организации.
• технологическое руководство – разработка и внедрениепрогрессивных технологий.
• экономическое руководство – стратегическое и тактическоепланирование, анализ экономической деятельности организации, внедрениехозрасчета и обеспечение ее рентабельной работы.
• оперативное управление – составление и доведение до микроколлективов и отдельных исполнителей оперативных планов, расстановкаисполнителей по рабочим местам, их инструктаж, организация систематическогоконтроля за ходом и количеством производственного процесса.
• управление персоналом – подбор, расстановка и развитие трудовыхресурсов организации.
Таким образом, в организации существует две внутренние формыразделения труда. Первая – это разделение труда на компоненты, составляющиечасти общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда. Вторая,называемая вертикальной, отделяет работу по координированию действий от самихдействий. Деятельность по координированию работы других людей и составляетсущность управления.
Считается, что эффективность работы в организации определяется степеньюи уровнем развития вертикального разделения труда. По сути, речь идет оборганизации труда руководителей по координации деятельности структурныхподразделений и исполнителей. В зависимости от выполняемых функций в процессеуправления организацией выделяют:
• руководителей (наиболее высокая ступень управления, направляющаяи координирующая работа низших звеньев, на которой принимаются решения поважнейшим вопросам деятельности организации).
• специалисты (выполняют функции по подготовке и реализации управленческихрешений, сочетают функции управления и исполнения).
• вспомогательный персонал (технические исполнители,осуществляющие информационное обслуживание аппарата управления).
По данному признаку руководители могут быть высшего, среднего инизшего уровней (рис. 1.7).
/>
Рис.1.7. Уровни управления
Деятельностьорганизации определяется тем, насколько она способствует достижениюпоставленных людьми целей при уменьшении затрат и различного роданеблагоприятных последствий. Необходимыми условиями такой деятельностисчитаются: наличие оптимального числа соответствующим образом подготовленныхсотрудников; четкость и рациональность распределения между ними конкретныхфункций в соответствии со стоящими задачами; гибкость; внутреннее равновесие иравновесие с окружающей средой; оптимизация технологий; бесперебойностьдеятельности.
1.2 Система управления торговым предприятием
Система управления – это совокупность приемов методов и факторов,направленных на реализацию поставленных целей и получение конечного результата.Она представляет собой сложную систему элементов (рис.1.8.)
В разнообразных общественных системах содержание этих элементовразлично. Корни административно — командной системы традиционного советскогообщества была иерархия, носившая «всеобщий характер». Все имело какую-то линиюподчинения, вышестоящую инстанцию. Параллельно с этим общество активноиспользовало и «жесткую» культуру в качестве мощного воздействия на своихчленов (идеология, членство в партии). Административно-хозяйственная системабыла хорошо отлажена и позволяла держать общество и конкретные организации «вузде», добиваясь целей, поставленных сверху, невзирая на издержки, подавляя внешниепроявления конфликтов.
Другие общественные системы создали иные системы управления,имеющие свои принципы, методы, цели. Все блоки системы управления и всеэлементы в блоках между собой взаимосвязаны, изменение одного элементаобязательно приведет в движение все остальные элементы.
Многие закономерностиуправления являются универсальными и действуют в конкретных условиях разныхстран. В работе выделены именно такие, повсеместно применяемые достиженияамериканской управленческой мысли.
Механизм управлениявключает миссию, цель, задачи, принципы, функции и методы управления.Управление рассматривается на торговом предприятии — объекте управления.
Торговое предприятиепредставляет собой организацию — группу людей, деятельность которых сознательнокоординируется для достижения общей цели или целей. Все организации в миресоздаются с определенной целью и миссией.
Миссия – это то радичего создана организация. У миссии есть финишная черта – это период времени,если миссия выполнена, организация прекращает свое существование.
/>
Рис. 1.8. Компонентныйсостав системы управления
Содержание миссии: 1) описание продукта или услуги; 2)характеристика рынка и потребителей; 3) цели организации; 4) технологияпроизводства; 5) философия организации (взгляды, ценности); 6) внутренниеконцепции (представление о себе); 7) имидж и внешний образ.
На основе миссии формируется цель.
Цель – описание объекта и будущее его состояние, являетсяфундаментом для процесса управления, лежит в основе принятия любого решения ислужит руководством для формирования финансовых показателей предприятия.
Цели в организации, – «это конкретные конечные состояния илиискомые результаты, которых хотела добиться группа, работая вместе».
Цели, стоящие перед торговой фирмой определены на рис. 1.9.Генеральная цель торгового предприятия – обеспечение оптимальногофункционирования торговой системы. А это значит, обеспечить выживаниеорганизации в сложных условиях и ее развитие – ежегодный прирост всех основныхпоказателей хозяйственной деятельности. Генеральная цель достигаетсяпосредством достижения подцелей:
— коммерческих, направленных на получение наибольшей прибыли;
— экономических, направленных на разработку задач и проверкурезультатов;
— социальных, направленных на кадры и социальное развитиеколлектива;
— хозяйственных направленных на материально — техническоеобеспечение торговых процессов.
Подцели являются целями подразделений, то есть функциональныхобластей торговой организации: коммерческой фирмы, экономического отдела ибухгалтерии, отдела кадров и отдела по общим вопросам.
Каждое подразделениеобеспечивает достижение системы частных целей. Целевой подход в управлениепозволяет достигать генеральную цель организации через подцель, достигаемыепосредством достижения частных целей. Целевое управление – процесс, состоящийиз четырех независимых этапов: разработка ясной сжатой формулировки целей;разработка реалистических планов их достижения; систематический контроль иизменение качества работы и результатов; принятие корректирующих мер подостижению планируемых результатов.
Все элементы цели этомероприятия, которые ежегодно обновляются.
Задачи организации –это должностные инструкции, т.е. предписанная работа.
Функции управленияотражают содержание процесса управления, вид управленческой деятельности.
/>
Рис.1.9. Целевой подход к управлению организацией
Функция – это особый вид управленческой деятельности, с помощьюкого субъект управления воздействует на объект. Выделяют две группы функций:основные и специфические. Основные функции, не прописываются в учредительныхдокументах, но исполняются на практике:1. Планирование – разработка целей,задач, предвидение результатов.2. Организация – это организация деятельностипредприятия, работы персонала и внешних связей.3. Мотивация – обеспечение заинтересованности работника в повышениирезультатов его труда.
4. Контроль – за деятельностью персонала и финансовымипоказателями. Все функции между собой взаимосвязаны, не выполнение одной приводитсрыву процесса управления. Последовательность выполнения функций представляетсобой замкнутый цикл и не может быть изменена (рис. 1.10).
/>
Рис.1.10 Управленческий круг
Специфические или торгово-хозяйственные функции, они воздействуютна отдельные стороны хозяйственной жизни (реализация товаров, воздействие напотребителей и формирование потребительского спроса, обеспечение высокой культурыобслуживания, подбор, расстановка и воспитание кадров, закупка и зазвозтоваров, контроль за качеством товаров).
Управление предприятием складывается из совокупности основных имифических функций управления это и является функциональным подходом в управлении.
За свою историю управленческая мысль обогащалась различнымитеориями и сейчас представляет сплав различных подходов (принципов управления),которые руководителю необходимо учитывать:
Принцип – это фундаментальная истина, объясняющая связи междуразными величинами. Принцип управления – это основополагающая идеязакономерность и правило поведения руководителя по выполнению управленческихфункций.
1. Разделение труда – специализация, которая считается эффективнойдля выполнения поставленной цели и распределения рабочей силы.
2. Власть и ответственность – человек взявший власть в свои рукидолжен ответственен перед персоналом за свое управление.
3. Дисциплина – уважение договорных соглашений (график, режимработы, сроки исполнения, объем оплаты).
4. Единоначалие.
5. Единство руководства – руководители подразделений должныподдерживать руководство и доводить до сведения подчиненных.
6. Подчинение личных интересов общественными.
7 Вознаграждение должно быть адекватным и не обидным.
8. Централизация – в период кризиса на предприятии вся властьдолжна сосредотачиваться у ТОП-менеджеров, в период расцвета идет децентрализациявласти.
9. Скалярная цепь начальников – их должно быть столько, скольконеобходимо для эффективного управления.
10. Порядок – все и всё в организации должны находиться на своихместах.
11. Лояльность (справедливость) – преданность персонала, должна бытьвознаграждена добрым и справедливым отношением со стороны администрации.
12. Стабильность пребывания в должности – излишняя текучесть кадровпричина и следствие плохого управления и финансовых махинаций руководства.
13. Инициатива – менеджер должен поступиться личным тщеславием,чтобы подчиненные могли получить возможность проявить личную инициативу.
14. Корпоративный дух – приверженность идеям организации и гордость заорганизацию.
В управлении используются методы:
1. Экономико-математические.
2. Организационно-распределительные и правовые (правовые акты,нормативы, инструкции, для регулирования экономических, трудовых иорганизационных отношений).
3. Социально-психологические (методы мотивации).
Кроме того, руководитель использует в своей работе многочисленныесредства и методы при планировании, принятии решений, прогнозировании.
Структура организации – это логические взаимоотношения уровнейуправления и функциональных обязанностей.
Перед менеджером стоит задача – выбрать ту структуру, котораялучше всего отвечает целям и задачам организации.
Основулинейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения испециализация управленческого персонала по функциональным подсистемаморганизации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы,персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»),пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 1.11).
/>
Рис.1.11 Линейно-функциональнаяструктура управления
Результаты работыкаждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своихцелей и задач. Например, работа служб, управляющих производством – показателямивыполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительноститруда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб,осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, кактекучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и системамотивации и поощрения работников, ориентированная, прежде всего, на достижениевысоких показателей каждой службой. При этом конечный результат (эффективностьи качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, ибосчитается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.
Для более наглядногосравнения, представим достоинства и недостатки такой структуры, сгруппированныев таблице 1.2.
Таблица1.2
Преимущества инедостатки линейной структуры управленияПреимущества линейной структуры Недостатки линейной структуры · четкая система взаимных связей функций и подразделений; · отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
· четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель
· ясно выраженная ответственность
· быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
· в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими
· тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений
· малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации
· критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные
· тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности
· большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
· перегрузка управленцев верхнего уровня;
· повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев
В настоящее времяклассические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и частисредних компаний. Они редко используются на уровне транснациональныхкорпораций, чаще – на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компанийдоминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структуруправления.
Дивизиональные(отделенческие) структуры управления (от англ. слова division – отделение, подразделениекомпании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структуриерархического типа и даже порой их считают чем-то средним междубюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами.
Дивизиональныеструктуры – структуры, основанные на выделениикрупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений,дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этимподразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесениемна этот уровень ответственности за получение прибыли
Под отделением (дивизионом) подразумевается организационнаятоварно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональныеподразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбытопределенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческийперсонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегическихзадач. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетаниецентрализованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления идецентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляетсяоперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.
В проектных и матричных организациях происходит наложениеспециально созданных, временных структур на постоянную структуру организации.Происходящие при этом наложения полномочий иной раз приводят к борьбе завласть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам.
Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний,рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров.
Многие крупные организации используют сложную составную структуру,состоящую из структур разных типов, Структура представляет собой системуорганов. Система – единство, состоящее из взаимосвязанных частей (в организации– подразделение), каждое из которых привносит что-то конкретное в уникальныехарактеристики целого.
/>
Рис.1.12. Дивизиональная структура управления
Заканчивая рассмотрение структуры управления, необходимо отметитьвозрастающую роль технических средств. В результате увеличения объема работы иукрупнения организаций они становятся неотъемлемым элементом в структуреуправления. Введение в работу автоматизированных систем управления (АСУ)позволяет облегчить труд работникам предприятия, увеличить скорость обработкивновь поступившей информации, а также устраняет возникающие помехи при еепередаче.
Перед каждым руководителем стоит задача более широкого внедренияАСУ на базе своего предприятия, что позволит не только ускорить процессы,проводящиеся внутри организации, но и более оперативно изучать конъюнктуру рынкаи мгновенно реагировать на изменения в среде.
Управление рассматривается как процесс, потому что работа подостижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, асерия непрерывных взаимосвязанных действии, эти действия, каждое из которыхявляются процессом, очень важны для успеха организации. Их называютуправленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляетсобой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий.Процесс управления является общей суммой всех функций.
Четыре управленческие функции – планирование, организация;мотивация и контроль связывают общие характеристики: коммуникация и принятиерешений.
Так, процесс управления начинается с процесса коммуникации. Онявляется ключевым, так как коммуникация есть процесс обмена информацией, еесмысловым значением между двумя и более субъектами. Субъектами могут выступатькак отдельные личности, так и группы и даже целые организации. Коммуникацияпредставляет собой не просто передачу информации, но и как она передается.
Эффективная межличностная коммуникация в силу ряда причин оченьважна для успеха в управлении.
Во-первых, решение многих управленческих задач строится нанепосредственном взаимодействии людей в рамках различных событий.
Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, является: лучшимспособом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью идвусмысленностью.
Углубленное изучение межличностной коммуникации предполагаетрассмотрение ее как процесса, состоящего из этапов и стадий. Значение роли исодержание каждого из этапов позволяет более эффективно управлять процессом вцелом. Особенно важное значение в коммерческой деятельности имеют коммуникациимежду подразделениями. Например, для осуществления закупки товаров, управлениятоварными запасами необходима информация, поступающая из планового отдела, оттовароведов склада, данные о реализации товаров, данные бухгалтерского учета.
Чтобы организация могла четко работать, руководитель долженсделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.Выбор одной из альтернатив — это решение. Следовательно, принятие решений — этовыбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать иконтролировать. В самых общих чертах это составляет основное содержаниедеятельности руководителей. Связь между решением и коммуникацией состоит вследующем: основным требованием для принятия эффективного, объективногорешения, или даже для понимания истинных масштабов проблемы, является наличиеадекватной точной информации. Новые или сложные ситуации требуют^запрограммированных решений, в этом случае руководитель выбирает процедурупринятия решений. Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения,методом рационального решения проблем. Этапы рационального разрешения проблем –диагноз, формулировка ограничений и критериев принятия решений, выявлениеальтернатив, их оценка, окончательный выбор. Процесс не является завершенным,пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реальногорешения проблемы благодаря сделанному выбору.
Организация процесса управления для достижения фирмой целинеобходимо выбрать стратегию (стратегия – набор правил для принятия решений,которыми организация руководствуется в своей деятельности). Можно выделить четырегруппы правил:
1) правила, используемые при оценке результата деятельности фирмыв настоящем и в перспективе (качественно – ориентир, количественно – задание);
2) правила, по которым складываются отношения фирмы с её внешнейсредой, определяющие для торговой фирмы: у кого, в каком количестве иассортименте предприятие будет закупать товары, что будет потребителем даннойпродукции (целевой рынок), каким образом следует организовать продажу данноготовара и рекламу. Этот набор правил называется стратегией бизнеса.
3) правила, по которым устанавливаются отношения внутриорганизации их нередко называют организационной стратегией.
4) правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность,называемые основными оперативными приёмами.
Технология управления – это сочетание квалификационных навыков,оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих техническихзнаний, необходимых для осуществления преобразований.
Задачи, которые предписываются каждому должностному лицу ворганизации и технология тесно связаны между собой. Именно с помощью конкретнойтехнологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, вформу – полученную на выходе. Наиболее значительный компонент технологии — процесс, способ, с помощью которого происходит преобразования, а такжекомпонент технологии – техника: машины, механизмы, оборудование.
Управление организацией осуществляется менеджером. Он долженвладеть искусством управленческой деятельности: быть активным, инициативным,творческой личностью и действовать с учетом конкретной обстановки.
Творчество руководителя проявляется в умении всегда находить новые возможности для улучшения ситуации, долженуметь нарисовать перспективу более желательного состояния, того, в котором оннаходится в данный момент.
Задача искусства управления как раз и состоит в том, чтобы«нарисовать» такие перспективы и, таким образом, чтобы вдохновить подчиненныхна их осуществление.
Чтобы быть эффективным менеджером, руководителю необходимо бытьлидером. Лидерство — это средство, с помощью которого руководитель влияет наповедение людей, заставляя их вести себя определенным образом.
Стиль руководства зависит от личности менеджера и от конкретнойситуации. Ситуация (внешние переменные) оказывает влияние на всю системууправления.
1.3 Методы исследования системы управленияторгового предприятия
Наука и практика выработалиинструментарий изучения состояния действующей системы управления организацией,построения, обоснование и реализации новой системы – методы исследованиясистемы управления.
Раскроем сущность этих методов.
Системный анализ служит методическимсредством системного подхода к решению проблем совершенствования системыуправления. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системыуправления в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций,организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации,методов управления, технологии управления, управленческих решений.
Метод декомпозиции позволяетрасчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнеепроникновение вглубь явления и определение его сущности. Например, системууправления можно расчленить на подсистемы, подсистемы – на функции, функции –на процедуры, процедуры – на операции. После расчленения необходимо воссоздатьсистему управления как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяетсяметод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими,графическими и цифровыми.
Метод последовательной подстановки позволяетизучить влияние на формирование системы управления каждого фактора вотдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действиедругих факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.
Метод сравнений позволяет сравниватьсуществующую систему управления организации с подобной системой передовойорганизации, с нормативным состоянием и состоянием в прошлом периоде. Следуетучитывать, что сравнение дает положительный результат при условиисопоставимости систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можнопутем исключения факторов несопоставимости. Динамический метод предусматриваетрасположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайныхотклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метол используетсяпри исследовании количественных показателей, характеризующих системууправления» целом.
Метод структуризации целей предусматриваетколичественное и качественное обоснование целей организации и целей системыуправления с точки зрения ее соответствия целям организации. Анализ целей,развертывание их иерархической системы, установление ответственностиподразделений за конечные результаты работы, определение их места в системепроизводства и управления, устранение дублирования в их работе являются важнойпредпосылкой построения рациональной системы управления. При структуризациидолжны быть обеспечены взаимосвязь, полнота, сопоставимость целей разныхуровней управления организации.
Экспертно-аналитический метод позволяетвыявить основные направления совершенствования управления, оценки результатованализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью иобъективностью в связи с тем. Что у экспертов отсутствуют единые критерииоценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.
Нормативный метод предусматриваетприменение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функцийпо управлению организацией, тип организационной структуры, критерии построенияструктуры аппарата управления организацией в целом.
Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода–установление функциональных зависимостей между параметрами элементовпроизводственной системы и системы управления организацией для выявлениястепени их соответствия.
В последнее время при совершенствовании системы управленияорганизацией начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этотметод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления, которыйтребует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зренияконечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функцииуправления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются,определить степень централизации и децентрализации функций управленияорганизацией и т.п.
Метод главных компонент позволяетотразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Этодает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управленияорганизацией с множеством показателей другой подобной системы, а только один(1-ю, 2-ю и 3-ю компоненту).
Балансовый метод позволяет провестибалансовые сопоставления, увязки.
Корреляционный и регрессивный анализ – установление линейной зависимости и тесноты связи междупараметрами.
Опытный метод базируется на опытепредшествующего периода данной системы управления организацией и опыте другойаналогичной системы.
Наибольшее развитие в деле совершенствования управленияорганизацией получил метод аналогии. Он заключается в примененииорганизационных форм, которые оправдали себя функционирующих системахуправления организацией со сходными экономико–организационными характеристикамипо отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода заключается вразработке типовых решений и определении границ и условий их применения.
Эффективным методом использования типовых решений присовершенствовании управления организацией является блочный метод типизацииподсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочныерешения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единойорганизационной системе управления организацией. Блочный метод ускоряет процессформирования новой системы управления организацией и повышает эффективностьфункционирования системы с наименьшими затратами.
Метод творческих совещаний предполагаетколлективное обсуждение направлений развития системы управления организацией.Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком,вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь,порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цельтворческого совещания – выявить как можно больше вариантов путейсовершенствования системы управления организацией.
Метод коллективного блокнота («банка»идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом споследующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путейсовершенствования системы управления организацией.
Метод контрольных вопросов заключаетсяв активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системыуправления организацией с помощью заранее подготовленного списка наводящихвопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась«подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи.
Метод «6-5-3» предназначен длясистематизации процесса нахождения идей по развитию системы управленияорганизацией. Суть этого метода заключается в том, что каждый из 6 членовэкспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает ихостальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенныхвариантов пишут еще по три идеи, и т.д. По окончанию этой процедуры на каждомиз шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108вариантов.
Морфологический анализ – средствоизучения всевозможных комбинаций вариантов коммерческих решений, предлагаемыхдля осуществления функций управления организацией. Если записать столбиком всефункции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные вариантыее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого методазаключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которыелегче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение задачискладывается из решения подзадач.
СТЭП метод применяется при проведениистратегического анализа фирмы, для анализа макроокружения фирмы и выделенияособо значимых факторов для деятельности фирмы. Данный тип анализахарактеризует четыре группы факторов: экономические, политические, социальные итехнологические, влияющих на деятельность организации;
SWOT — анализ используется на этапе проведения стратегического анализа,предполагает определение степени влияния макроокружения на деятельностьорганизации, выявление возможностей и угроз, определение степени влияниямикроокружения на деятельность организации, оценка конкурентных позицийорганизации (преимуществ организации и возможностей рынка), определениепотенциала организации и ее слабых сторон. Представляет собой наглядноеотображение результатов анализа среды организации в удобной форме в сочетании свариантами стратегий.
Наибольший эффект и качество системы управления организациейдостигается в том случае, когда применяется система методов в комплексе.Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования совсех сторон, что помогает избежать просчетов.
Для реализации управления, как определенного вида деятельности,должна быть создана организация, в которой осуществляется работа менеджеров.
Организация – это группа как минимум двух людей, взаимодействующихдруг с другом с помощью материальных, экономических, правовых и др. условийради решения стоящих перед нами проблем и сознательной координации деятельностидля достижения общей цели.
Деятельность организации определяется тем, насколько онаспособствует достижению поставленных людьми целей при уменьшении затрат иразличного рода неблагоприятных последствий. Необходимыми условиями такойдеятельности считаются: наличие оптимального числа соответствующим образомподготовленных сотрудников; четкость и рациональность распределения между нимиконкретных функций в соответствии со стоящими задачами; гибкость; внутреннееравновесие и равновесие с окружающей средой; оптимизация технологий;бесперебойность деятельности.
Для управления предприятием в целом создается сложная системауправления, имеющая механизм, структуру, механизм развития системы, элементы, позволяющиеосуществить процесс управления, принимать управленческие решения и т.д.Выделяются функции управления: планирования, организации, контроля и мотивации,которые выполняются во всех подсистемах управления организацией.
При исследовании управления деятельностью используются различные методы.Они определяются в каждом конкретном случае, и используются в зависимости отцелей и задач организации. Применение системы методов позволяет взглянуть наобъект совершенствования со всех сторон, что позволяет избегать просчетов вбудущем либо снизить риск из возникновения до минимума.
Тщательное ознакомление с теоретическойосновой менеджмента дает возможность точно проанализировать деятельностьторгового предприятия во второй части курсовой работы и разработать проект с предложениемсоответствующих рекомендаций для эффективности его введения.
2 Анализ и оценка эффективности системыуправления торгового предприятия (ИП Иванова А.А.)
2.1 Характеристика предприятия ИП Иванова А.А.
Предприятие ИП Иванова А.А. находится в г. Шарыпово по адресу ул.Заводская, 8. Вблизи него располагается транспортное предприятие ЗАО «Сибирь», несколькооптовых баз и магазинов. ИП Иванова А.А. – это единственное предприятие вгороде, занимающееся производством колбасных изделий под торговой маркой«Доча». На территории предприятия находится колбасный цех, благодаря чемуторговые предприятия города обеспечены всегда свежими колбасными изделиями.Служба доставки обеспечивает своевременные поставки продукции в магазиныгорода.
С декабря 2005г. ИП Иванова А.А. занимается оптовыми продажамипродовольственных товаров, что позволяет предпринимателям и торговымпредприятиям города обеспечить достаточный ассортимент товаров в торговыхточках не выезжая за пределы города. Несмотря на непродолжительный опыт работыв данной области и жесткую конкуренцию с двумя давно работающими в городеоптовыми базами, ИП Иванова А.А. является основным поставщикомпродовольственных товаров и колбасных изделий большинства торговых предприятийгорода.
Обеспечением достаточного количества и ассортимента товаров занимаютсяменеджеры коммерческого отдела. Их работа заключается в поиске поставщиков,обеспечении получения максимальной прибыли при минимальных затратах. На местахпродаж с клиентами работают торговые представители, которые являются связующимзвеном между руководством предприятия и клиентами.
Бухгалтер совместно с руководителем коммерческого отделаразрабатывают план товарооборота на каждый месяц года. Прогнозы строятся порезультатам предыдущего и текущего месяцев, по сезонности продаж. Так жеучитываются и расходы, которые бывают постоянными (абонентская плата, твёрдыеоклады; сюда же относят канцелярию, так как в долгосрочном периоде изменения врасходах на канцтовары практически незаметны) и переменными (транспортныерасходы, заработная плата – то есть расходы, зависящие от продаж). Отвыполнения плана зависит заработная плата работников предприятия, что являетсястимулом для каждого работника внести свой вклад в улучшение процесса продаж.
С 2005 года в г. Красноярске работает отдел региональных продаж ИПИванова А.А., что позволило колбасным изделиям ТМ «Доча» выйти на красноярскийрынок. Также колбасные изделия «Доча» реализуются в Кемеровской области, в г.Ужуре, г. Ачинске, г. Назарово и по всему Шарыповскому району.
ИП Обруч А.А является спонсором большинства городских мероприятий,а также оказывает материальную помощь социальным организациям. Предприятие ИПИванова А.А. является динамично развивающимся, перспективным и конкурентоспособным.
Юридический адрес: 662314, Красноярский край, г. Шарыпово, 6микрорайон, д. 45, кв. 17.
Действует в соответствии с первой частьюГражданского Кодекса РФ, а и другими нормативными документами. Режим работыпредприятия: с 8.00 до 17.00, перерыв с 12:00 до 13:00, выходной – воскресенье.
Форма коммерческой деятельности –индивидуальное обслуживание. Основной вид деятельности производство и оптоваяторговля.
Основная цель создания предприятия –извлечение прибыли и удовлетворение общественных потребностей в товарах иуслугах. Предметом деятельности является: производство, оптовая торговля.
Основными функциями предприятия являются: реализация товаров; изучение покупательского спроса натовары; формирование ассортимента.
Миссия, генеральная цель, цели и задачи предприятия представленына рис.2.13:МИССИЯ: УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ НАСЕЛЕНИЯ В ПРОДУКТАХ ПИТАНИЯ И МАКСИМАЛЬНОЕ ПОЛУЧЕНИЕ ПРИБЫЛИ
/>цель: удовлетворение потребностей населения в продукции вы сокого качества по доступным ценам и получение прибыли
/>Завоевание лидерских позиций по продаже продукции Обеспечение финансовой устойчивости предприятия Повышение эффективности управления предприятием Повышение эффективности работы системы управления персоналом
1. Заключение договоров на поставку продукции
2. Своевременная обработка заказов и доставка продукции
3. Увеличение объемов продаж
4. Повышение качества торгового обслуживания
5. Проведение рекламных мероприятий
1. Повышение рентабельности компании
2. Осуществление своевременных выплат по налоговым и договорным обязательствам
3. Контроль за движением финансовых ресурсов
1. Установление правил внутреннего распорядка
2. Разработка должностных инструкций
3. Разработка правил и инструкций по техники безопасности
1. Подбор и расстановка кадров
2. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров
3. Регулирование и стимулирование оплаты труда
4. Обеспечение безопасных условий труда и охрана здоровья
Рис. 2.13. Целевой портрет ИП Иванова А.А.
Имущество предприятия ИП Иванова А.А. состоит из основных фондов иоборотных средств. Источником формирования финансовых ресурсов ИП Иванова А.А.являются прибыль (доход), амортизационные отчисления, а также кредиты и другиепоступления.
Площадь предприятия арендуется у ООО ПК «Доча». На территориипредприятия несколько отдельно стоящих сооружении: производственный цех, дваофисных здания, гаражи, строящийся магазин. Общая площадь составляет 445,5кв.м., в том числе торговый зал 200 кв.м. Кроме того, имеютсяадминистративно-бытовые помещения, помещения для приемки товаров и склад.
Руководителем предприятия является предприниматель Обруч АлександрАнатольевич, который без доверенности действует от имени предприятия,представляет его интересы и совершает сделки, распоряжается имуществомпредприятия, установленных действующим законодательством и заключенным с нимконтрактом, заключает договоры, в том числе трудовые, выдает доверенности,средствами, утверждает штаты, издает приказы, дает указания обязательные длявсех сотрудников предприятия. Руководитель самостоятельно определяет структуруадминистрации, аппарата управления, численность, квалификационный икачественный составы, нанимает (назначает) на должность и освобождает сдолжности руководителей структурных подразделений и их заместителей, заключаетс ними контракты, трудовые договоры.
Отношения работника и предприятия, возникшие на основе трудовогодоговора контракта, регулируются законодательством РФ о труде. Формы, системы иразмер оплаты труда работников предприятия, а также другие виды их доходовустанавливаются в соответствии с действующим законодательством и результатамихозяйственной деятельности предприятия. Предприятие обеспечиваетгарантированный законом минимальный размер оплаты труда, условия труда, и мерысоциальной защиты работников.
Система управления торговой организацией: «Организационнаяструктура – это целостная система, специально разработанная таким образом,чтобы работники могли наиболее эффективно добиваться поставленных перед нимицелей». Разработка конкретной организационной структуры предполагает созданиесети, по которой проходят управленческие решения, осуществляется информационнаясвязь различных уровней управления и контроль за выполнением решений.
Организационная структура ИП Иванова А.А. представлена на рис.2.14.
/>
/>
Рис. 2.14 Организационнаяструктура ИП Иванова А.А.
Как видно, магазин имеет линейно-функциональную организационнуюструктуру, при которой четко выражено разделение труда и специализация.
Преимущества данного типа структуры заключается в следующем: единствои четкость распоряжений; согласованность действий и четкая система взаимосвязеймежду директором и подчиненными; оперативность в принятии управленческихрешений; ясно выражена ответственность; нет потребности в специалистах высокогопрофиля.
Основными недостатками организационной структуры магазинавыступают: высокие требования к директору, который должен иметь разносторонниезнания и опыт работы по всем функциям управления и сферам деятельности; огромныйпоток информации сосредоточен у директора; затруднена координация действий; припринятии решений есть тенденция к «волоките».
На основании должностных инструкций ИП Иванова А.А. рассмотримполномочия и обязанности отдельных работников.
Директор предприятия принимает решения, осуществляет иконтролирует всю коммерческую деятельность предприятия, принимает на работуперсонал и заключает с ними трудовые договора, Директор обязан обеспечитьвыполнение всех обязательств перед государственным бюджетом, поставщиками,заказчиками, банками.
Руководители получают и передают информацию по уровням путемкоммуникации в виде распоряжений, или устных указаний.
Каждый работник предприятия имеет должностную инструкцию, вкоторой содержатся обязанности работника и то, что он должен знать для того,чтобы более эффективно выполнять свою работу. Рассматривая организационнуюструктуру управления (рис. 2.14), необходимо отметить, что дублирования вструктуре управления не существует.
Представителями бухгалтерии на данном предприятии является главныйбухгалтер, который напрямую подчиняется директору предприятия и два бухгалтера.Главный бухгалтер осуществляет учет и отчетность, контролирует соблюдениефинансовой дисциплины, обеспечивает строгое соблюдение кассовой дисциплины инадлежащий порядок хранения денег.
Руководитель коммерческого отдела подчиняется непосредственнодиректору. К его функциональным обязанностям относятся: организация работыотдела по сбыту продукции, осуществляет контроль за качеством продукции,организовывает периодическую сверку фактического наличия товарно-материальныхценностей с учетными данными, ведет учет материальных ценностей, доводит досведения персонала отдела приказы, инструкции, правила и другие документы,проводит расстановку работников в отделе и т.д. В ее подчинении находятсяменеджеры.
На менеджеров возлагаются следующие функции:
1. Определение соответствия качества материальных ресурсовнормативным документам и заключенным договорам.
2. Осуществление связей с поставщиками и потребителями продукции.
3. Оперативный учет поступления и реализации товарно-материальныхценностей.
5. Оформление документации на постановку и реализацию продукции,составление отчетности.
6. Осуществление контроля за соблюдением правил хранения товарно-материальныхценностей на складах.
В обязанности менеджера входит: обслуживание покупателей, контрольсвоевременного пополнения рабочего запаса продукции, ее сохранность, подготовкарабочего места, консультирование покупателей о свойствах, вкусовых особенностях.
Таким образом, организационная структура ИП Иванова А.А. представляетсобой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся междусобой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитиеорганизации как единого целого.
Первый уровень управления представлен директором ИП Иванова А.А.,он определяет миссию и цели существования организации, осуществляет общееруководство деятельностью предприятия.
На втором уровне находятся главный бухгалтер и руководителиподразделений.
Третий уровень представлен операторами, рабочими цеха, водителями.
Перейдем к рассмотрению следующего раздела курсовой работы,связанного с анализом внутренней и внешней среды функционирования торговогопредприятия.
2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждоедействие всех без исключения организаций возможно только в том случае, еслисреда допускает его осуществление. Внешняя среда является источником, питающиморганизацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциалана должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена свнешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсывнешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации,находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, чтоорганизация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это можетослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организациипоследствиям.
Внутренняя среда организации является источником ее жизненнойсилы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организациифункционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенномпромежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем идаже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимогофункционирования организации.
Рассмотрим внешнюю и внутреннюю среду ИП Иванова А.А. (рис.2.15).
/>
Рис. 2.15. Внешняя и внутренняя среда торгового предприятия
Рассмотрим макроокружение более подробно, т.е. проведем СТЭП-факторныйанализ.
Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешнейсреде и состоит из экономического, политического, социального итехнологического фактора. Влияние компонент макроокружения показано в таблице 2.3.
Таблица 2.3
Характеристика компонентов макроокруженияКомпоненты Влияние компонента на предприятие Социальная (определяет влияние на бизнес социальных явлений и процессов) Социальные процессы изменяются относительно медленно, однако, если все-таки происходят какие-либо изменения, то они оказывают существенное воздействие на окружение организации. Влияние социального фактора заключается в том, численность и темп роста населения оказывают благоприятное воздействие на деятельность компании. За исследуемый период население г. Шарыпово снижалось, для предприятия данный фактор имеет отрицательное действие, так как снижается количество потенциальных потребителей. Технологическая (заключается в отслеживании процесса развития технологий) На предприятие используется применение новейшей компьютерной и офисной техники, что в значительной мере облегчает задачи получения информации, ускоряет процессы ведения внутренней отчетности. Кроме того, используются современные систему учета, которые являются наиболее заметной частью полной системы менеджмента, основанной на компьютерной технике. Экономическая (позволит понять, то, как формируются и распределяются ресурсы) На результат деятельности ИП Иванова А.А. наибольшее влияние оказывает величина доходов населения, так как снижение доходов приводит к снижению покупательского спроса, а значит и к снижению прибыли предприятия. Также неблагоприятное воздействие оказывают рост уровня инфляции на 11-13% в год а, следовательно, и рост уровня цен. Политическая (намерения органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику) В законодательстве РФ принято большое количество нормативно-правовых документов, регулирующих торговую и поизводственную деятельность. В своей деятельности ИП Иванова А.А. отслеживает число вновь принятых и отмененных законодательных актов. Администрацией города разработана программа стратегического развития, в которой обозначены мероприятия по поддержке развития малого и среднего бизнеса.
Проведем оценку силы влияния факторов внешней среды надеятельность ИП Иванова А.А… Результаты ранжирования факторов приведем втаблице 2.4.
Таблица 2.4
Оценка важности факторов внешней средыГруппа факторов Факторы Оценка силы влияния факторов на развитие компании -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 Социальные 1. Уровень рождаемости х 2. Снижение численности населения х Технологические 1. Появление новых технологий х Экономические 1. Снижение доходов потребителей х 2. Рост уровня инфляции х 3. Рост безработицы х 4. Низкий уровень заработной платы х 5. Уровень налоговых ставок х 6. Снижение ЕСН х Политические 1. Низкий уровень правового регулирования экономики х 2. Поддержка местных властей х 3. Большое количество законодательных актов, регулирующих торговую деятельность х
Изучение непосредственного окружения организации (микросреды)направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которымиорганизация находится в непосредственном взаимодействии.
1. Анализ поставщиков.
Закуп сырья и материалов производится по договорам с промышленнымипредприятиями, коммерческими структурами и частными лицами. Основнымипоставщиками мяса являются ЗАО Солгонское, ЗАО Авангард, ЗАО Искра, СПКЧистогорский Кемеровской области. С данными предприятиями налажены длительныеотношения в плане заключения долгосрочных и взаимовыгодных договорных обязательствпо поставке мяса говядины и свинины.
Налажены прочные партнерские отношения с российскимипредставительствами австрийских компаний по поставке специй, что позволяеттехнологам регулярно посещать семинары, проходить обучение как в России, так иза рубежом.
Расходные материалы закупаются в г. Красноярске и г. Новосибирске.
2. Анализ конкурентов.
На рынке колбасных изделий присутствует несколько компаний, прочнозанимающих свое место. Следует отметить, что состав конкурентов в разныхгородах существенно отличается. Так, например, в г. Шарыпово и г. Назаровоосновным конкурентом ИП Иванова А.А. является продукция компании «Мавр» г.Абакан, компании «Искра» г. Ужур. Основными конкурентами ИП Иванова А.А. нарынке г. Ачинск и г. Назарово являются: ЗАО Назаровское, Ачинский мясокомбинат,продукция «Дымов» и «КПК» на данных рынках не составляют большой конкуренциииз-за высокой ценовой политики.
Существенно отличается конкурентный состав в г. Красноярске:основная часть рынка принадлежит продукции компании «Дымов», следующая повеличине доля принадлежит «КПК», в низком ценовом сегменте лидирует«Россколбас», далее делят позиции «Мавр», продукция Томского мясокомбината,продукция «Доча», продукция Канского мясокомбината и т.д. Следует отметить, чтов 2008г. ИП Иванова А.А. выиграл несколько тендеров на поставку своей продукциив муниципальные учреждения г. Красноярска.
Определим оценку конкурентных преимуществ ИП Иванова А.А. в конкуренции.Баллы из расчета 100 – максимальный балл, характеризующий реальное состояние относительных преимуществ в организации, расставляютсяэкспертами. Эксперты – 6 человек административно-управленческого персонала ИПИванова А.А. Расчет оценки конкурентных преимуществ и построение компаниипрофиля конкурентных преимуществ рассмотрено в таблице 2.5 и таблице 2.6соответственно.
Таблица 2.5
Пример определения относительных преимуществ предприятия в конкуренцииХарактеристики Коэф.знач., % ИП Иванова А.А. Абаканская Мясная Компания ЗАО Искра баллы оценка баллы оценка баллы оценка Цена товара 30 80 24 90 27 90 27 Соблюдение сроков поставки 20 100 20 90 18 90 18 Качество товара 25 100 25 80 20 90 22,5 Система сбыта 10 70 7 90 9 90 9 Менеджмент 15 80 12 90 13,5 90 13,5 Итого 100 88 87,5 90
Таблица 2.6
Построение профиля конкурентных преимуществХарактеристики Коэф.знач., % Хуже Лучше Итоговая оценка Степень приоритет-носи Конкурента -2 -1 1 2 Цена товара 30
/> -60 Первая Соблюдение сроков поставки 20
/> +40 Качество товара 25
/> +50 Система сбыта 10
/> -20 Вторая Менеджмент 15 -30 Третья Итого 100 -20
Как следует из данной таблицы, организация уступает своимконкурентам 20 баллов. Она хуже конкурентов в отношении цены товара,менеджмента и системы сбыта. Таким образом, выявляются недостатки организации,которым следует уделить внимание при разработке стратегии для обеспечения ееконкурентоспособности.
Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентовиспользуются для определения, с кем из них можно конкурировать, служат целямвыбора эффективных стратегий рыночной деятельности.
2. Анализ потребителей.
Изучение покупателей позволяет предприятию лучше уяснить то, какойпродукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продажможет рассчитывать предприятие, в какой мере покупатели привержены продукцииданного предприятия, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей ит.д.
Особенностью данного рынка является относительно стабильный спросна продукцию, так как мясная продукция является товаром первой необходимости.
Потребителями продукции ИП Иванова А.А. являются население городаШарыпово и Шарыповского района, городов Ачинск, Назарово, Ужур, Красноярск. Потребителями продукции являетсянаселение с средним и высоким уровнем дохода, т.е. в ассортименте представленапродукция для различных слоев населения.
4. Рынок рабочей силы.
В исследуемом предприятии отсутствует текучесть кадров, вакансиипоявляются крайне редко. В базе данных предприятия хранится и пополняетсяинформация о потенциальных работниках, тесно ведется работа с Центром занятостинаселения.
Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых всовокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагаеторганизация.
Анализируя внешнюю и внутреннюю среду предприятия нельзя несказать о культуре организации.
Носителями организационной культуры являются люди. Однако ворганизациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется отлюдей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активноевоздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормамии ценностями, которые составляют основу.
А вот веpсия культуpы в понимании П.Б.Вейлла: «Культура — этосистема отношений, действий и аpтефектов, котоpая выдеpживает испытаниевpеменем и фоpмиpует у членов данного культуpного общества довольно уникальнуюобщую для них психологию».
А тепеpь pассмотpим модель, котоpая поможет глубжепpоанализиpовать это понятие и даст возможность на практике использоватьпонятие культуры. Эта модель pазpаботана пpофессоpом Чаpлзом Хэнди. Онаpазличает четыpе «идеологии» культуpы, опpеделенные Роджеpом Хаppисоном:власти, роли, задачи и личности отдельного человека.
Этот подход пpизнает, что недостатком пpедыдущих теоpийменеджмента было то, что в поисках унивеpсального для всех сpедства онипытались опpеделить общую оpганизационную культуpу, т.е. наличие «одного самоголучшего способа» pуководить или pяда унивеpсальных пpинципов, пpименяемых ковсем оpганизациям пpи любых обстоятельствах.
Тепеpь pассмотpим по очеpеди каждую из четыpех возможных культуpнашей модели – культуpу власти, pоли, задачи и личности и увидим, как онипомогают классифициpовать pазличные оpганизации в pамки людей культуpы истpуктуpы.Культура власти. Пpимеp культуp власти часто можно обнаpужить вмаленьких пpедпpинимательских оpганизациях, в компаниях, занимающихсясобственностью, тоpговлей, финансами. Такую стpуктуpу лучше всего пpедставить ввиде паутины. Она зависит от центpального источника власти, власть исходит изцентpа, а pаспpостpаняется в виде центpальных волн. Контpоль осуществляетсяцентpализованно чеpез отобpанных для этой цели лиц, с учетом некотоpых пpавил ипpиемов и небольшой доли бюpокpатизма; pешаются пpоблемы, по большей части, наоснове баланса влияний, а не на пpоцедуpной или частично логической основе.Оpганизации с таким типом культуpы могут быстpо pеагиpовать на события, носильно зависят от пpинятия pешений людьми из центpа. Они будут стpемитьсяпpивлечь людей, имеющих склонность к политике, оpиентиpованных на власть,любящих pисковать и таких, котоpые невысоко ценят безопасность. Сила pесуpсовявляется основой власти в этой культуpе, с некотоpыми элементами пеpсональнойвласти в центpе. Размеp – это пpоблема для культуp власти: тpудно соединятьслишком много видов деятельности и пpи этом сохpанить контpоль. Такиеоpганизации пpеуспевают в создании оpганизаций с большей степеньюнезависимости, сохpаняя пpи этом контpоль над финансами.Эти культуpы опиpаютсяна отдельные личности, а не на советы. Выполнение заданий оценивается поpезультатам, а к сpедствам относятся теpпимо. Они могут быть жестокими иколючими, их успех может сопpовождаться низкой моpалью и большими потpясениями.Эти культуpы могут быть настолько же плохи, насколько и эффективны.
Чтобы хоpошо уживаться с культуpой власти, служащий должен бытьсоpиентиpован на власть (силу), интеpесоваться политикой, не бояться pисковатьв небезопасных ситуациях. Он должен быть увеpен в себе, а не в дpугих членахкоманды, соpиентиpован на pезультат, быть достаточно «толстокожим», чтобывыдеpжать жесткую конкуpенцию. Коpоче говоpя, это не та культуpа дляменеджеpа, котоpый любит спокойную жизнь.Культура pоли. Олицетвоpением pолевойкультуpы является классическая, стpого pаспланиpованная оpганизация (болееизвестная как бюpокpатия), котоpую можно пpедставить в виде хpама. Этот типоpганизации хаpактеpизуется стpогими функциональными и специализиpованнымиучастками, такими, как финансовый отдел и тоpговый отдел (ее колонны), котоpыекооpдиниpуются узким связывающим звеном упpавления свеpху. Степень фоpмализациии стандаpтизации велика; деятельность функциональных областей и ихвзаимодействие pегулиpуются по опpеделенным пpавилам и пpоцедуpам, опpеделяющимpазделение pаботы и власти, способы связи и pазpешение конфликтов междуфункциональными участками. В pолевой культуpе основным источником силы являетсясила положения. Для исполнения pоли выбиpаются отдельные лица, к силе личностиотносятся с неодобpением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ейместе. Влияние pегулиpуется пpавилами и пpоцедуpами. Эффективность этойкультуpы зависит от pационального pаспpеделения pаботы и ответственности, а неот отдельных личностей. Этот тип оpганизации, веpоятно, будет успешнодействовать в стабильном окpужении, со стабильным pынком, пpедсказуемым иконтpалиpуемым, и где «жизнь» пpодукта длительна. И наобоpот, pолевая культуpаплохо адаптиpуется к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений имедленно на них pеагиpует. Ролевая оpганизация обнаpуживается там, гдестабильность пpоизводства важнее гибкости или где техническая компетентность иглубина специализации важнее внедpения новой пpодукции или стоимостиобслуживания.Отдельному служащему pолевая культуpа дает защищенность ивозможность стать компетентным специалистом; исполнительность в опpеделенныхпpеделах поощpяется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, пpодвижениемпо службе внутpи функциональной области. Но эта культуpа являетсяpазpушительной для честолюбивых лиц, оpиентиpованных на власть и стpемящихсяупpавлять своей pаботой, для тех, кого больше интеpесует pезультат, чем методы.
Такие лица будут удовлетвоpены только находясь в гpуппе стаpшихменеджеpов. По-видимому, pолевая культуpа подойдет менеджеpам, котоpые любятбезопасность и пpедсказуемость, котоpые хотят достигнуть цели, выполняя pоль, ане делая выдающийся личный вклад, и для тех, котоpых интеpесует возможностьквалифициpованно пpименять пpинятую методологию, а не окончательный pезультат.Культуразадачи. Эта культуpа соpиентиpована на пpоект или pаботу, ее сpуктуpу лучшевсего пpедставить в виде сетки, некотоpые нити толще и сильнее дpугих, пpичемвласть и влияние pасположены в местах пеpесечения этой сетки, в узлах.Оpганизация с «матpичной сpуктуpой» является одним из пpимеpов культуpы задачи.Основное внимание в этой культуpе уделяется скоpому завеpшению pаботы.
Оpганизация с такой культуpой пытается соединить соответствующиеpесуpсы и подходящих сотpудников на нужном уpовне и дать им возможность хоpошозавеpшить pаботу. Культура задачи зависит от способности коллектива повыситьэффективность pаботы и объединить личные цели сотpудника с целями оpганизации.Это культуpа команды, где pезультат команды важнее индивидуальных целей,положения и стилевых pазличий. Влияние базиpуется больше на силе экспеpта,специалиста, а не на силе, положении или силе личности. Влияние здесьpаспpостpаняется шиpе, чем в дpугих культуpах.Культура задачи хоpошоадаптиpуется. Гpуппы, пpоектные бpигады или специальные комиссии создаются дляопpеделенных целей и могут быть пеpефоpмиpованы, pаспущены или оставлены.Оpганизация может быстpо pеагиpовать, т.к. каждая гpуппа в идеале содеpжит всенеобходимые элементы, позволяющие пpинимать pешения. Отдельные личностинаходят, что для этой культуpы хаpактеpны высокая степень автономии, оценкаpаботы по pезультатам и легкие pабочие отношения внутpи гpуппы, пpичем обоюдноеуважение основано на способностях, а не на возpасте или положении. Поэтомукультуpа задачи подходит там, где есть Ка pынка, где жизнь пpодукта скоpотечна,и где важна скоpость pеакции.
Этим пpеимуществам пpотивостоят тpудности упpавления большойподвижной оpганизацией, тpудности, связанные с созданием pациональной сpуктуpы,тpудности достижения пpофессионализма. Упpавление в этих оpганизациях являетсязатpуднительным. Основной контpоль остается за высшим pуководством, котоpоеpаспpеделяет пpоекты, людей и pесуpсы, и сохpаняет незначительный каждодневныйконтpоль за pаботой без наpушений ноpм культуpы. Это хоpошо pаботает вблогопpиятных условиях и когда pесуpсы доступны всем, кто в них нуждается.Однако же если они менее доступны, высшее pуководство начинает испытыватьнеобходимость контpолиpовать pаботу и pезультаты, а pуководители гpуппы могутначать конкуpенцию за эти pесуpсы, используя политическое влияние. Моpальгpуппы падает, pабота пpиносит меньше удовлетвоpения, и сотpудники начинаютдействовать в своих личных интеpесах.
Это делает необходимым установление опpеделенных пpавил и пpоцедуppаботы. Менеджеp вынужден использовать выполнение pаботы. Таким обpазом, укультуpы задачи есть тенденция пеpейти к pолевой культуpе или культуpе власти,когда огpаничены pесуpсы или пpедпpиятие функциониpует плохо.Большинствоменеджеpов, конечно, на сpеднем или низшем уpовне, пpедпочли бы pаботать воpганизации с культуpой задачи, когда делается акцент на гpуппы, возможностиспециалиста (экспеpта), вознагpаждение по pезультату и объединение личных игpупповых целей. Это хоpошо согласуется с совpеменными тенденциями к изменениюи адаптации, индивидуальной свободой и низким pазличием статуса, но ко всемситуациям эта культуpа не подойдет. Менеджеp в такой культуpе должен бытьгибким и увеpенным, имея дело с неустойчивой и, возможно. кpатковpеменнойpаботой. Он или она должны быть готовы оцениваться по pезультатам и должнычувствовать себя на высоте, кооpдиниpуя pаботу коллег, каждый из котоpых,возможно, более компетентен, чем менеджеp, в отдельных аспектах задачи.
Каждый в гpуппе может ожидать контpоля за своей деятельностью.Пpедполагают, что этот тип культуpы пpедпочитает большенство сpеднихменеджеpов.Культура личности. Четвеpтый тип культуpы необычен. Онобнаpуживается не везде, однако, многие отдельные лица пpидеpживаются некотоpыхего пpинципов. В этой культуpе личность находится в центpе; если есть некотоpаясpуктуpа и оpганизация, она существует только для обслуживания и помощиличностям в этой оpганизации, для содействия выполнения собственных интеpесовбез какой-либо цели. Эту культуpу лучше всего пpедставить как пчелиный pой или«звездную галактику». Очевидно, немногие оpганизации могут существовать с такимвидом культуpы, т.к. оpганизации склонны иметь некие коpпоpативные цели,возвышающиеся над личными целями участников оpганизации. Более того, для этойкультуpы невозможен контpоль или даже иеpаpхия упpавления за исключениемобоюдного согласия.
Оpганизация подчиняется личности и обязана своим существованиемэтой личности. Личность может покинуть эту оpганизацию, но о оpганизации pедкоесть сила «выселить» личность. Влияние pаспpеделяется поpовну, а основа властипpи необходимости — это обычно сила специалиста: человек делает то, что хоpошоумеет делать, поэтому к нему пpислушиваются.Адвокатские контоpы, союзаpхитектоpов и мелкие консультиpующие фиpмы часто соpиентиpованы на «личность».Коопеpатив может стpемиться к культуpе личности в оpганизационной фоpме, но помеpе pазвития он, в лучшем случае, пpиходит к культуpе задачи, но гоpаздо чащек pолевой культуpе или культуpе власти. Хотя оpганизации с культуpой личностивстpечаются pедко, вы часто будете сталкиваться с личностями, отдающимипpедпочтение личным интеpесам и подходящими под этот тип культуpы, ноpаботающими в более типичных оpганизациях (консультанты в больницах,аpхитектоpы в местных советах, унивеpситетские пpеподаватели). Они мало пpеданысвоей оpганизации и pассматpивают ее как место совеpшения своих собственных делс некотоpой выгодой для pаботодателя. Такими личностями нелегко упpавлять.Являясь специалистом, легко найти дpугую pаботу; сила положения, неподкpепленная силой pесуpсов, не pаботает.
Эти личности не пpизнают силу экспеpтов и не подчиняются силепpинуждения. Остается только сила личности, но на таких людей вообще тpудноповлиять. К тому же на них обычно не влияют гpупповые ноpмы и отношения сколлегами, что могло бы умеpить их личностные амбиции.Возможно ни один менеджеpне был бы счастлив, pаботая в оpганизации с культуpой личности. Данные«личности», по-видимому, были бы буквально неупpавляемыми, и в последнем нетисточника силы, но даже в культуpе личности людям нужны сpедства для достижениясвоих целей, и личность, контpолиpующая доступ к этим сpедствам, может оказыватьнекотоpое давление и настаивать на подопечности за использование этихpесуpсов.Но нужно еще pаз подчеpкнуть, что две или более этих культуp могутсуществовать в одной оpганизации наpяду с подкультуpами, все они усложняютжизнь оpганизации, является источниками тpевог, pадостей, pазочаpований ивозможностей для тех, кто там pаботает.
Мы живем в век все возpастающего давления извне — давлениеглобального социально-экономического, политического и экономического кpизиса, иизнутpи — давление духовного кpизиса. И то и дpугое оказывает влияние на жизньpганизации. В тех из них, где жизнь вошла в полосу кpизисов, культуpа носитфpагментаpных хаpактеp и в значительной меpе дискpидитиpована, она уже не можетслужит надежной связью между людьми, котоpым необходимо думать и действоватьвместе.Таким образом, культура роли в ИП Иванова А.А. вполне соответствует видудеятельности предприятия и желанию самих сотрудников.Осуществляя полный идетальный анализ внутренней среды торгового предприятия ИП Иванова А.А.необходимо исследовать экономическое состояние организации.Одной из основныхзадач комплексного экономического анализа является выявление эффективностихозяйственной деятельности торгового предприятия. Под экономическойэффективностью понимается соизмерение полученных результатов с имеющимисяресурсами и произведенными затратами. Целью любого предприятия являетсядостижение максимальных результатов деятельности при оптимальном экономическомпотенциале предприятия, относительном сокращении издержек обращения и высокойкультуре обслуживания. На основании полученных на предприятии данных, проведемкомплексный экономический анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельностиИП Иванова А.А.
Таблица 2.7
Комплекснаяоценка эффективности хозяйственной деятельности ИП Иванова А.А. за 2006 –2007гг.Показатели Ед. изм. Прошлый год Отчетный год Отклонение (+, -) Темп изменения, % 1. Товарооборот тыс.руб. 68046,2 76499,1 8452,9 112,4 2. Прибыль сумма тыс.руб. 8033,5 13686,9 5653,4 170,4 в % к товарообороту % 11,8 17,9 6,1 151,5 3. Среднегодовая стоимость основных фондов тыс.руб. 6395,0 7471,2 1076,2 116,8 4. Среднегодовая стоимость оборотных средств тыс.руб. 2308,1 3930,7 1622,6 170,3 5. Торговая площадь 20000,0 20000,0 0,0 100,0 6. Издержки обращения тыс.руб. 5940,5 10778,2 4837,7 181,4 В том числе расходы на оплату труда тыс.руб. 4213,8 5409,0 1195,2 128,4 7. Среднесписочная численность работников чел. 76,0 77,0 1,0 101,3 8. Производительность труда одного среднесписочного работника тыс.руб./чел. 895,3 993,5 98,2 111,0 9. Среднегодовая заработная плата тыс.руб. 55,4 70,2 14,8 126,7 10. Показатель эффективности использования торгового потенциала - 12,94 11,29 -1,7 87,2 11. Показатель эффективности финансовой деятельности - 1,53 2,02 0,5 132,2 12. Показатель эффективности трудовой деятельности - 16,15 14,14 -2,0 87,6 13. Интегральный показатель эффективности хозяйственной деятельности - 3,13 3,02 -0,1 96,5 14. Оборачиваемость оборотных средств обороты 29,48 19,46 -10,0 66,0 15. Фондоотдача тыс.руб. 10,64 10,24 -0,4 96,2 16. Затратоотдача тыс.руб. 11,45 7,10 -4,4 62,0
Можно сделать вывод, что за анализируемый период произошлоснижение эффективности работы предприятия – интегральный показательэффективности хозяйственной деятельности в отчетном году по сравнению с прошлымгодом снизился с 3,13 до 3,02 или на 3,5%, кроме того, так же снизилисьпоказатель эффективности использования торгового потенциала и показательэффективности трудовой деятельности. Рост наблюдается только по показателюэффективности финансовой деятельности. Анализ показал, что по предприятиюнаблюдается рост как количественных, так и качественных показателей. Поэтомунеобходимо выяснить, в какой степени прирост товарооборота (он увеличился на8452,9 тыс. руб., или на 12%) был обеспечен за счет интенсивных и экстенсивныхфакторов. В качестве интенсивных факторов выступает повышениепроизводительности труда работников предприятия считаем долю приростатоварооборота за счет интенсивных факторов.
Д инт = (98,2*77 + (-0,4)*7471,2)/(8452,9)*2*100% = 27%
Таким образом, прирост розничного товарооборота торговогопредприятия всего на 27 % достигнут за счет интенсивных факторов, что нельзяназвать положительным моментом.
Рассчитаем показатель темпа интенсивности развития торговогопредприятия в целом.
Тинт = (112,4*66*96)/(151,5*116,8*170,3)*100% = 24%
Можно сделать вывод, что предприятие развивается недостаточноинтенсивно. Для комплексной обобщающей оценки уровня экономического развитияанализируемого торгового предприятия рассчитаем показатель темпа егоэкономического роста.
Т эр = /> = 89,3%
Темп экономического роста ООО «Торговый центр» составил 89,3%, что является достаточно низким показателем для данного предприятия.
2.3 Оценка эффективности системы управления ИП Иванова А.А.
Для наиболее успешного внедрения разработанной стратегиинеобходимо проанализировать коммерческую деятельность торгового предприятия.
Коммерческая работа в торговле представляет собой обширную сферуоперативно-организационной деятельности, направленной на совершение процессовкупли-продажи товаров для удовлетворения спроса населения и получение прибыли.
Коммерческая деятельность как объект управления может бытьпредставлена матричной моделью функций управления с описанием достоинств инедостатков (табл. 2.7):
Таблица 2.7
Функции управления в системе коммерческой деятельности
ИП Иванова А.А.Подсистема Производство товаров Товарные запасы Организация продаж и реклама Функции Управления Планирование
Изучение спроса
потребителей не
проводится. Производится стандартный ассортимент товаров
Планирование
ассортимента
предлагаемой продукции
не производится, все
зависит от поставщика
Не планируются
затраты на
организацию продаж
и рекламу Организация
Заключение договоров на поставку. Необходимость
в создании системы
«компания — поставщик».
Формирование связей.
Создание системы
способной эффективно
управлять товарными
запасами и
ассортиментом
Внедрение
прогрессивных форм
и методов продаж.
Разработка
рекламных
мероприятий Мотивация Создание необходимых условий для достижения результативности работы Контроль
Не проводится оценка
целесообразности каждой
закупки
Анализ изменения
товарных запасов не
проводится. Необходима
разработка мероприятий
по ликвидации
сверхнормативных
неликвидных товарных
запасов
Проведение анализа
выручки от
реализации,
себестоимости и
других важных
показателей
деятельности
Коммерческая деятельность занимает важное место в деятельностивсего предприятия. Основными показателями, характеризующие коммерческуюдеятельность ИП Иванова А.А. являются:
• изучение спроса;
• закупка товаров;
• товарные запасы и ассортимент;
• продажа;
• реклама.
У ИП Иванова А.А. изучение спроса на продукцию не проводится. Темсамым не обеспечивается экономическая эффективность деятельности предприятия,так как получена необъективная информация, в результате неполного
удовлетворения спроса и, как следствие, получение низкого дохода.
Предприятию ИП Иванова А.А. необходимо тщательно контролироватьполноту и стабильность ассортимента предоставляемых товаров, необходимоформирование оптимального ассортимента товаров в соответствии со спросомнаселения. Широта и глубина ассортимента реализуемых товаров во многом зависятот квалификации работников коммерческого отдела, которые должны располагатьобширной информацией о спросе покупателей, источниках возможного поступлениятоваров, ценах на товары и другой коммерческой информации.
Управление товарными запасами начинается с их учета. Учет товарныхзапасов налажен в стоимостном выражении, и в физическом выражении – в массах.Время от времени проводится инвентаризация товарных запасов, т.е. физическипересчитывается, перевешивается все имеющиеся запасы продукции на складе.Текущие товарные запасы определяются исходя из данных последней инвентаризациии данных бухгалтерского учета за последующий период.
Продажа осуществляется в строгом соответствии с Правилами продажиотдельных видов товаров. Эти правила регулируются не только Гражданскимкодексом Российской Федерации, но и Законом Российской Федерации «О за щитеправ потребителей» и иными правовыми актами.
Форма продажи продукции – индивидуальное обслуживание покупателейсо склада предприятия кладовщикам и операторами и заключается в выполненииследующих операций:
• встреча покупателей и выявление его намерения;
• предложение и показ товаров;
• помощь в выборе товаров и консультация;
• проведение технологических операций, связанных оформлениемдокументов;
• расчетные операции;
• упаковка и выдача товара.
Благоприятное впечатление оставляет опрятный внешний видработников, порядок и чистота в помещениях. Выявление намерений покупателейзаключается в определении их отношения к видам, сортам и другим признакамтоваров. Эта операция выполняется торговым персоналом ненавязчиво, в вежливойформе. При этом он обращает внимание на особенности отдельных видов товаров,предлагает взамен отсутствующих другие виды.
Торговый персонал ИП Иванова А.А. имеет высокую квалификацию и привыполнении технологических операций, связанных с оформлением заявокзатрачивается немного труда и времени. На качество их выполнения, аследовательно и на уровень обслуживания покупателей влияет правильнаяорганизация и обслуживание торгового места персонала.
Завершается продажа продукции расчетом с покупателями и выдачей имтовара и документов.
Проведение рекламных мероприятий ИП Иванова А.А. не планируется. Сцелью привлечения покупателей периодически проводятся презентации,выставки-продажи, дегустации. Данные мероприятия положительно действуют надеятельность предприятия, так как покупатели осведомлены об ассортиментепредлагаемых товаров. Но для оживления торговли, привлечения дополнительногочисла покупателей, развитию торговли и формированию вкусов потребителейнеобходимо уделить внимание рекламе в СМИ.
Для того, чтобы оценить влияние эффективности системы управленияпредприятием ИП Иванова А.А., необходимо проанализировать нормы и ценностиорганизации, которые представлены в матрице организационной культуры (табл. 2.8).
Таблица 2.8
Матрица организационной культуры ИП Иванова А.А.Нормы и ценности культуры организации Положительны е аспекты Отрицательные аспекты Проблемы Ориентация на действия Стремление вперед, совершенствование организации «Зацикленность» на своей работе Недостаточно ресурсов для реализации планов Самостоятельность и предприимчивость Творчество и энтузиазм поддерживаются свободой действий Лицом к потребителю Все для потребителя, клиент — контроль Связь с жизнью и ценное руководство Объективные знания Малая степень адаптации к внешней среде Производительность от человека Люди — главный источник производительности Недостаток мотивации в продвижении по службе Снижение производи-тельности Свобода действий и жесткость одновременно Контроль за качеством выполнения работы Не всегда объективное понимание обстановки Недостаточ-ный опыт и квалификация Приверженность своему делу Интерес к работе, повышение производительности Необходимость подготовки кадров Простая форма организации Эффективные коммуникации внутри организации Не всегда эффективное управление
После того, как провели оценку эффективности, можно сделать вывод,что расширения ассортимента продаваемой продукции предприятие будет работатьэффективнее, чем прежде.
Проведенный анализ показал, что на предприятии создана системауправления, имеющая все свойственные ей элементы: механизм управления (цели,задачи, принципы, функции, методы), структуру управления, процесс управления,механизм развития системы управления и искусство управления.
Предприятие имеет линейно-функциональную организационнуюструктуру, представляющую собой упорядоченную совокупность взаимосвязанныхэлементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающихфункционирование и развитие организации как единого целого.
На основании проведенного анкетирования работников было выявлено,что в данной организации преобладает ролевая культура, и, причем достаточноявно. Одним из основных факторов, влияющих на культуру организации, остаютсяцели и задачи, стоящие перед предприятием. Основными из них являются качествопродаваемой продукции и получение прибыли, Такая цель, как качество продукции,легче всего контролируется в ролевой культуре.
Проанализировав хозяйственно финансовую деятельность предприятияможно сказать, что в отчетном году по сравнению с прошлым годом прибыльпредприятия возросла на 70 %. Однако, сумма затрат на издержки производствазначительно увеличилась, что снизило экономическую эффективность деятельностипредприятия.
На основании проведенного комплексного анализа системы управленияпредприятием, можно сделать вывод, что после расширения ассортиментапродаваемой продукции торговое предприятие будет работать еще эффективнее, чемпрежде.
3 Совершенствование менеджмента ИП ИвановаА.А.
3.1 Программный подход к формированию стратегии посовершенствованию менеджмента
В условиях рыночных отношений любая торговая организация должнабыть ориентирована на потребителя. Именно потребители, покупатели определяюторганизационно-техническую политику предприятия. Экономическая стабильностьорганизации, ее выживаемость и процветание в условиях рыночных отношенийнеразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. Всовременных условиях для большинства предприятий целесообразно использоватькомплексный программно-целевой подход к управлению организационным развитием.
Целевая комплексная программа представляет собой инструментсистемного анализа, который эффективно помогает решать задачи планированияорганизационного развития по завоеванию большей доли рынка города за счетрасширения ассортимента продаваемой продукции. Именно системный подход требуетвзаимосвязанности планирования организационного развития коммерческой системы снаучно-техническим и социально-экономическим развитием. Взаимосвязанность вразвитии должна быть обеспечена и в основных сферах организационнойдеятельности коммерческой системы: организация материально-вещественной части,организация труда и организации системы управления. Возникает, таким образом,задача комплексного управления организационно-техническим и социально-экономическимразвитием торговой организации в целом. Она может быть решена на основевзаимосвязи и согласования целей развития отдельных частей и подсистемуправленческой системы. Цели – это конкретизация миссии организации в форме,доступной для управления процессом из реализации. Для них характерны следующиечерты и свойства:
четкая ориентация на определенный интервал времени; конкретность и измеримость; непротиворечивость и согласованность сдругими целями и ресурсами; адресность и контролируемость.
Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколькоцелей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическимицелями и задачами им приходится решать огромное количество текущих иоперативных. Кроме экономических перед ними стоят социальные, организационные,научные, и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционнымипроблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д.
Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настольковелики, что без программного подхода к определению их состава не может обойтисьни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формысобственности. К этим задачам относятся следующие:
1. Улучшение деятельности торгового предприятия. Для выполненияданной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:
— повышение цены на продукцию, что приведет к увеличению объема товарооборота,тем самым приведет к росту прибыли;
— увеличение объемов продаж, что приведет к повышению эффективностидеятельности торгового предприятия и увеличению финансовых показателей;
— организация рекламной кампании для повышения спроса на товары иросту объемов продаж;
— расширение ассортимента товаров, что приведет к увеличению долизанимаемого рынка сбыта и росту прибыли.
2. Укрепление финансового положения предприятия. Для выполненияданной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:
— увеличение наличных денежных средств на предприятии дляускорения оборачиваемости активов торгового предприятия;
— нормирование уровня товарных запасов в соответствии с оборотом,что приведет к финансовой устойчивости организации;
— повышение оборачиваемости оборотных средств, что приведет кросту товарооборота, тем самым обеспечит рост прибыли;
— оптимизация управленческих расходов
3. Повышение сбыта продукции и ее продвижение на рынке. Для выполненияданной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия;
— формирование отдела маркетинга на предприятии для проведения маркетинговыхисследований на рынке г. Шарыпово и отслеживания тенденции его развития;
— изучение спроса, формирование ассортимента товаров в соответствиисо спросом;
— поиск наиболее выгодных поставщиков продукции для сниженияиздержек обращения и обеспечения бесперебойности поставок;
При анализе системы управления предприятием ИП Иванова А.А. былаопределена оптимальная стратегия дальнейшего развития работы предприятия. Оназаключается в завоевании большей доли рынка города за счет расширенияассортимента продаваемой продукции. Данная стратегия является стратегиейконцентрированного роста торгового предприятия. Главной целью для предприятияпри достижении данной стратегии является создание условий конкурентоспособностии менеджмента в долгосрочной перспективе. Для выполнения поставленной целипредприятию необходимо решить ряд специфических задач непосредственно относящихсяк применению системы скидок постоянным покупателям, что приведет к увеличениюобъемов продаж и ускорению оборачиваемости;
4. Повышение управленческой деятельности. Для выполнения даннойзадачи необходимо осуществить следующие мероприятия:
— тщательный контроль за выполнением стратегии для достижениямаксимальных результатов ее реализации;
— мотивирование персонала для повышения производительности трудапутем дополнительного стимулирования торговых работников организации;
— повышение квалификации управленческого персонала для ростапроизводительности труда и повышения имиджа предприятия;
— повышение управленческих расходов для наиболее эффективногоуправления организацией, что приведет к увеличению результатов деятельности.
Для выполнения поставленной цели и решения, установленных задачнеобходимо определить исполнителей и сроки реализации стратегииконцентрированного роста организации. Исполнителями стратегии будут являться:
— Директор, который будет контролирован, код исполненияпоставленных мероприятий;
— Руководители подразделений, которые непосредственно будутосуществлять мероприятия по достижению установленных задач;
— Главный бухгалтер, который будет изыскивать свободные денежныесредства для финансирования инновационных проектов.
Осуществление данной стратегии предполагается реализовать втечение 6 месяцев (26 недель).
3.2 Оценка ресурсного потенциала компанииприменительно
к программе разработанной стратегии
ИП Иванова А.А. занимается производством и реализацией мясныхпродуктов на рынке г. Шарыпово. Данное предприятие имеет адекватные финансовыеи трудовые ресурсы, культура организации соответствует структуре предприятия, аэто в свою очередь, является главными составляющими для осуществления своейосновной деятельности и получения оптимальных финансовых результатов.
В предыдущей главе курсовой работы была разработана стратегия, спомощью которой предприятие увеличит свои обороты и будет иметь улучшенныйфинансовый результат от своей основной деятельности. Сущность разработаннойстратегии заключается в завоевании большей доли рынка города за счет расширенияассортимента продаваемых товаров. Данная стратегии относится к стратегииконцентрированного роста. Для реализации данной программы по достижениюоптимальной стратегии, целесообразно рассмотрим адекватность ресурсоворганизации. Для ее реализации торговому предприятию необходимо произвести рядизменений в структуре организации, а также внести изменения в работе персонала.
В первую очередь изменение коснется структуры организации. Данныйтип структуры организации полностью соответствует ее основной деятельности.Реализация разработанной стратегии требует небольших изменений в ней, а именно:
— создание отдела маркетинга на предприятии для более точного представленияо рынке в целом, тем самым повысить результат от внедрения стратегии;
— распределить на кадры управления вопросы, связанные с принятиемстратегии, контроля ее протекания и отслеживания конечных результатов.
Данные изменения в структуре предприятия обеспечат наибольший эффектот внедрения стратегии на предприятие. Для внедрения стратегии концентрированногороста в деятельности ИП Иванова А.А. необходимо провести ряд мероприятий.Анализ влияния СТЭП-факторов на два основных мероприятия, которые могутпринести наибольший результат, позволит оценить их эффективность и адекватностьприменения.
Расширение ассортимента товаров является основным мероприятием длявнедрения разработанной стратегии. С помощью этого предприятие сможет расширитьрынок сбыта своей продукции, тем самым увеличить свои финансовые показатели.Проанализируем влияние СТЭП факторов на данное мероприятие:
Социальные факторы. Анализ социального макроокружения направлен нато, чтобы уяснить влияние на деятельность предприятия определенных социальныхявлений. К таким явлениям можно отнести: демографические процессы (возрастной иполовой состав населения), которые определяют требования к большомуразнообразию товаров; восприятие новинок потребителем; потребительскиепредпочтения, в том числе и к производителям и т.д. В общем социальные процессыменяются очень медленно. Однако если происходят определенные социальныеизменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружениипредприятия.
Технические факторы. Анализ технологическогомакроокружения позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитиенауки открывает для усовершенствования торгово-технологического процесса.
Процесс изучения технологического макроокружения способствует выборутаких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического повышениефинансовых показателей; повышение благосостояния сотрудников предприятия.
В противовес им возникают сдерживающие силы, причины препятствующиепроведению мероприятия. К сдерживающим силам относятся: увеличение денежныхрасходов на приобретение товаров; вступление в более ж: есткую борьбу сконкурентами; создание отдела маркетинга.
В данной ситуации сдерживающие силы обладают наименьшимпреобладанием, поэтому расширение ассортимента является достаточно вероятныммероприятием и может быть проведено в ближайшие сроки с наименьшими затратами.Затраты на данное мероприятие будут быстро окупаемы, что приведет к повышениюпоказателей рентабельности на предприятии. Подробнее социально-экономическуюэффективность от проведения данного мероприятия можно рассмотреть в таблице 3.9.
Таблица 3.9
Социально-экономическая эффективность проектаМероприятия Социальная эффективность Экономическая эффективность 1.Расширение ассортимента товаров
1.Улучшатся результаты работы всего предприятия.
2.Заинтересованность работника.
3.Удовлетворение потребностей персонала 4.Спосбствует повышению уровня образования.
5. Повышение культуры работы с клиентами
Увеличится товарооборот на 65%
Увеличится прибыль на 80% Увеличится производительность труда на 50%
в связи с этим возрастёт фонд заработной платы на 40%
4. Увеличение заработной платы работника на 20% + премиальные выплаты за высокие результаты работы.
5. Снижение темпов роста издержек обращения относительно темпов роста товарооборота на 5%
Исходя из анализа и прогноза показателей эффективности можносделать вывод, что проведение расширения ассортимента является достаточнорезультативным мероприятием и должно быть внедрено.
Вторым мероприятием, которое сможет повысить результативность внедрениястратегии является повышение квалификации управленческого персонала. Данноемероприятие позволит увеличить производительность труда управленческогоперсонала и повысить точность внедрения стратегии. Проанализируем влияние СТЭПфакторов на данное мероприятие:
Социальные факторы. Ксоциальным факторам влияющим на повышение квалификации персонала можно отнести: уровень общественного образования; численность населения; половозрастной состав населения; заинтересованность населения в полученииобразования. Влияниеданных факторов будет определять необходимость дополнительной квалификацииперсонала, финансовую возможность получения образования и наличие свободноговремени для этого.
Технические факторы. К технологическим факторам, влияющим на повышениеквалификации персонала можно отнести: уровень коммуникационного состояния рынка; наличие дистанционного метода обучения; доступность к информации; наличие соответствующих учебныхзаведений.
Данные факторы определяют возможность дополнительного обученияудобным методом. При использовании дистанционного метода обучения работниксокращает время, связанное с посещением образовательных учреждений, тем самымне допускает снижение производительности труда в целом по предприятию.Коммуникационные системы позволяют более быстро получать информацию и делают еедоступной.
Экономические факторы. Изучение данной группы факторов влияющих навозможность повышения квалификации на предприятии заключается в определенииряда показателей. К таким показателям можно отнести: экономическое состояние страны в целом; уровеньденежных доходов населения; процентная ставка банковских учреждений.
Экономические факторы определяют возможность обучения сотрудника взависимости от стоимости образования, но так как в большей доле предприятияплатят за обучение из прибыли, то влияние данных факторов носи: незначительныйхарактер.
Прочие факторы. К ним относятся какполитические, так и правовые факторы. Государство может повлиять на уровеньобразования персонала ИП Иванова А.А. с помощью следующих норм: установление минимального уровняобразования для работы в государственных учреждениях; повышенные выплаты населению, имеющемудополнительное образование; предоставление права человеку на бесплатное образование;
Анализ правового макроокружения позволяет рассмотреть влияние государствана уровень образования населения. Государство предоставляет каждому человекубесплатное образование, но проблемой является невостребованность такогообразования на предприятиях.
Анализ движущих сил. К движущим силам, вызывающим необходимость вмероприятии относятся причины изменения. К причинам, вызвавшим потребность впроведении повышения квалификации работников, можно отнести: повышение производительности труда; повышение точности выполнения работы; повышение уровня образованиясотрудников; повышениеделовой активности организации.
В противовес им возникают сдерживающие силы, причины препятствующиепроведению мероприятия. К сдерживающим силам относятся: увеличение денежных расходов на обучениеперсонала; сопротивление персонала к повышению квалификации; нехватка свободного времени.
Таблица 3.10.
Социально-экономическая эффективность проектаМероприятия Социальная эффективность Экономическая эффективность
1.Повышение
квалификации
персонала
2. Удовлетворение потребностей сотрудников
2. Заинтересованность работников в повышении уровня образования.
3. Способствует сокращению текучести кадров, поскольку у них создаётся уверенность в перспективе своего служебного продвижения.
4. Повышение результатов деятельности приведёт к обеспечению качественного роста и регулированию творческой активности кадров .
5. Исчезнет проблема поиска и отбора кандидатов со стороны на вновь появившиеся вакансии по должностям.
6.Предполагает активное вовлечение персонала в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда
7.Рабочие, если их стимулировать должным образом, могут предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы предприятия.
1.Увеличится товарооборот на 9%, так как персонал будет более
профессионально справляться со своим обязанностями.
2. В связи с
увеличением товарооборота, увеличится прибыль на 10%.
3. Увеличение фонда заработной платы на 45%.
4. Увеличение заработной платы персонала на 20%.
5. Снижение текучести кадров.
3.3 План реализации проекта
Проект, будучи разработанным должен воплотиться в реальность. Дляэтого организации необходимо провести изменение, которое не может бытьпроведено в отрыве от действующей системы управления на предприятии, оно должнокак бы раствориться в ней.
Все изменения, проводимые в организации, осуществляются наплановой основе.
План реализации проекта предусматривает определение составамероприятий, очередности и сроков их осуществления, ресурсов, исполнителей, атакже расчета экономических показателей и эффекта, получаемого организацией привнедрении проекта.
Для достижения выявленной стратегии концентрированного ростаорганизации был определен оптимальный срок реализации данного изменения(завоевание большей доли рынка города за счет расширения ассортимента товаров),который составляет 6 месяцев (26 недель). Мною построен календарный график, покоторому предприятие ИП Иванова А.А. должно будет проводить указанныенеобходимые мероприятия с целью выполнения оптимальной стратегии в намеченныесроки.
Наглядное изображение календарного графика выполнения стратегииконцентрированного роста представлено в таблице 3.11.
На начальном этапе реализации стратегии, т.е. в течение 2-хмесяцев (9 недель), предприятию необходимо:
1. Сформировать маркетинговый отдел для исследования рынков,выявления основных конкурентов магазина, а также провести оценку их сильных ислабых сторон.
2. Заняться поиском наиболее выгодных поставщиков сырья: по ихместорасположению, формам оплаты, объемам партии заказа, предоставлению скидоки т.д.
3. Произвести нормирование уровня товарных запасов для недопущениязатоваривания и снижения товарооборачиваемсти.
В последующие 4 месяца (17 недель) предприятиюследует выполнятьпочти все вышеперечисленные мероприятия, а также произвести увеличение цен напродаваемую продукцию, установить систему скидок постоянным клиентам, незабывать о проведении тщательного контроля за реализацией стратегии. Уже после2,5 месяцев (11 недель) работы, организации удастся увеличить объемы продаж,что напрямую приведет к росту наличных денежных средств на предприятии.
Таким образом, правильное и точное выполнение всех мероприятий вустановленные сроки позволит предприятию осуществить реализацию поставленныхзадач, достичь главной цели организации и осуществить стратегию завоеваниябольшей доли рынка города за счет расширения ассортимента продукции, что в своюочередь приведет к быстрому и значительному росту эффективности всейкоммерческой деятельности в организации в целом.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Целью данной работыявилось исследование и анализ структуры системы управления ИП Иванова А.А. иформирование предложений по совершенствованию организационной структурыкомпании.
На основе анализатеоретического материала, посвященного вопросам организационного построенияфирм, приведенного в первой главе данной курсовой работы, сопоставления характеристики и основныхтехнико-экономических показателей деятельности ИП Иванова А.А., анализа схемы ее организационной структурыи характеристики основных функциональных направлений деятельности были сделаныпредположения о проблемах структуры системы управления исследуемой компании.
Основными из нихявились:
- отсутствие единого «генерального плана действий» в бизнесе;
- недостаточное внимание руководства компании к повышениюприбыльности и рентабельности компании, к развитию различных направленийдеятельности.
И, как следствие,отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;разобщенность подразделений; преобладание оперативных проблем в работеруководителей практически всех подразделений; слабость системы сбыта (продаж);недостатки в кадровой политике; низкая мотивированность персонала; проблемы ввопросах разработки и апробации новых продуктов.
Это, соответственно,приводит к низкой эффективности деятельностикомпании в целом, малой гибкости и невозможности своевременного и адекватногореагирования на изменения рыночной среды.
Тщательное ознакомление с теоретической основой менеджмента впервой части курсовой работы дало нам возможность точно проанализироватьдеятельность торгового предприятия и разработать целевую комплексную программувнедрения оптимальной стратегии деятельности для более эффективного дальнейшегоразвития предприятия.
В условиях рыночных отношений любая торговая организация должнабыть ориентирована на потребителя. Именно потребители, покупатели определяюторганизационно-техническую политику предприятия. Экономическая стабильностьорганизации, ее выживаемость и процветание в условиях рыночных отношенийнеразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. Всовременных условиях магазину ИП Иванова А.А. целесообразно использоватькомплексный программно-целевой подход к управлению организационным развитием.
Выявленная оптимальная стратегия дальнейшего развития торговогопредприятия относится к стратегии концентрированного роста.
Расширение ассортимента товаров является основным мероприятием длявнедрения разработанной стратегии. С помощью этого предприятие сможет расширитьрынок сбыта своей продукции, тем самым увеличить свои финансовые показатели.Исходя из анализа и прогноза показателей эффективности, можно сделать вывод,что расширение ассортимента является достаточно результативным мероприятием идолжно быть внедрено.
Еще одним важным мероприятием, которое сможет повыситьрезультативность внедрения стратегии, является повышение квалификацииуправленческого персонала. Данное мероприятие позволит увеличитьпроизводительность труда управленческого персонала и повысить точностьвнедрения стратегии.
Для достижения выявленной стратегии концентрированного ростаорганизации был определен оптимальный срок реализации данного изменения,который составляет 6 месяцев (26 недель). Правильное и точное выполнение всехмероприятий в установленные сроки позволит предприятию осуществить реализациюпоставленных задач, достичь главной цели организации и осуществить стратегиюзавоевания большей доли рынка города за счет расширения ассортимента продукции,что в свою очередь приведет к быстрому и значительному росту действенности всейуправленческой, да и коммерческой деятельности в организации в целом.
Проведя оценку социально-экономической эффективности, можносделать вывод, что после внедрения стратегии по завоеванию большей доли рынказа счет расширения ассортимента товаров торговое предприятие будет работатьрезультативнее, что приведет к увеличению финансовых результатов и устойчивостиэкономического положения.
Таким образом, на основании проведенногокомплексного анализа системы управления и хозяйственной деятельности ИП ИвановаА.А., можно предположить, что предложенная программа мероприятий может использоватьсяв качестве инструмента для повышения устойчивости и адаптационной способностикомпании.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1.Антикризисное управление: Учеб. пособие для технических вузов /В.Г.Крыжановский, В.И. Лапенков, В.И. Лютер и др.; Под ред. Э.С. Минаева и В.П.Панагушина.-М: ПРИОР, 1998.-432с.
2. БланкИ.А. Торговый менеджмент.-Киев: УФИМБ,1997.-408с.
3.Виханский О.С., Наумов Н.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд.-М.: Гардарика,1998.-528с.
4.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник.-2-е изд.,. пе-рераб. и доп.-М.: Гардарика, 1998-296с.
5. Вопросыменеджмента: Сборник научных статей и тезисов/ КГТЭИ.-Красноярск, 1998.-400с.
6. ДрачеваЕ.Л. Менеджмент: Учеб. Пособие/Е.Л. Драчева, Л.И.Юликов. — 2-е изд., стер. — М.: Издательский центр «Академия», 2002. -288с.
7. КороткоеЭ.М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие М.: Изда-тельско-консалтинговаякомпания «Дека», 1997.-304с.
8. МарковаВ.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. — М.: ИНФРА-М,2001.
9.Менеджмент в торговле: Методические указания к выполнению курсовой работы /Сост. А.Н. Чаплина, И.А. Войцеховская; КГТЭИ. Красноярск, 2005.-26 с.
10.Менеджмент.организации: Учебное пособие / Под. Ред. Румянцевой З.П., СаломатинаН.А., Акбердина Р.З. и др. — М.: ИНФРА-М, 1995.
11. РадугинА.А. Основы менеджмента. — Центр, 1997.
12.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. — 2-еизд., испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 344 с.
13.Стрекалов О.Б. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие /Казан, гос технол. ун-т-Казань, 1997.-256с.
14.Стратегическое управление: Учебник.- 2-е изд., перераб. и доп. -М.: Гардарика,1998.-296 с.
15.Современное управление: Энциклопедический справочник. Т.1.-М.: Издатцентр,1997.-584с.
16.Учебное-методическое пособие для СРС специальностей 0608,0611при выполнениикурсовых и дипломных работ по дисциплине « МЕНЕДЖМЕНТ В ТОРГОВЛЕ» / Сост.А.Н.Чаплина, Е.И.Федорович. КГТЭИ -Красноярск, 2002. — 212с.
17.Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А.Соломатина. — 2-е изд., перераб.и доп. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 669 с.
18.Управление персоналом в современных условиях (Кадровая политика).Учебно-практическое пособие /А.Н. Чаплина, Н.Н. Гнедых — Красноярск: КГТЭИ,2000 — 97с.
19.Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. — Интел-Синтез, 1997.
20. ЧаплинаА.Н. Менеджмент в торговле: Учеб. пособие / А. 11. Чаплина, И. В. Кошелева;КГТЭИ. — Красноярск, 2004. — 212 с.
21. ЧаплинаА.Н. Менеджмент в торговле: Учеб. пособие /КГТЭИ.-Красноярск, 2000. — 400 с.