Введение
Актуальность данной темы связана с тем, что подвоздействием событий экономической жизни России с конца 1990-х гг. и начала XXIвека сформировалась потребность в осуществлении такого управленияпредприятиями, которое обеспечивало бы их эффективную адаптацию к быстроменяющейся окружающей среде. В рыночных условиях определяющим факторомуспешного функционирования предприятий является грамотно поставленныйменеджмент. Для его успешной постановки необходимо предпринять ряд шагов. Впервую очередь необходимо введение механизма стратегического планирования иуправления на предприятии. При таком подходе, предприятие всегда сможетадекватно реагировать на внешние и внутренние изменения, способные существенноповлиять на его деятельность, вплоть до срыва (банкротства).
Стратегический менеджмент является чрезвычайно важным для фирм,которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новыхстратегий своего развития. В условиях жёсткой конкурентной борьбы и быстроменяющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание навнутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения,которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими в их окружении.Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и измененияпозиций потребителей, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализациябизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемыхдостижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможнымбыстрое распространение и получение информации, широкая доступность современныхтехнологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причинпривели к резкому возрастанию значения стратегического менеджмента.
Целью данной работы является рассмотрение теоретических ипрактических аспектов стратегического управления на предприятии. В связи споставленной целью решаются следующие задачи:
1) определить понятие, цели и основные элементыстратегического менеджмента;
2) раскрыть содержание и процессы стратегическогоуправления фирмой;
3) охарактеризовать процедуру разработки стратегииорганизации.
4) провести анализ внешней и внутренней среды холдинговойкомпании ОАО ВВРЗ им. Тельмана
5) разработать рекомендации по выбору стратегиюпредприятия.
Проблемам стратегического менеджмента посвященозначительное количество публикаций в экономической литературе, перечень которыхподробно приведен в списке литературы. Однако исследования большинствароссийских ученых проводились еще в условиях директивной,планово-административной системы. В результате проблемы самостоятельной оценкипредприятиями перспектив развития и разработки собственной деловой стратегииостались практически нераскрытыми и требуют дальнейших разработок.
Работа написана на основании общих теоретическихисследований по вопросам стратегического менеджмента как отечественных, так изарубежных авторов, а также на основе сведений и данных холдинговой компанииОАО ВВРЗ им. Тельмана.
Работа состоит из введения, двух глав, заключения, спискалитературы.
1. Теоретические аспектыстратегического управления на предприятии1.1 Понятие и сущность стратегического менеджмента: его цель,принципы и функции
Стратегический менеджмент – область науки и практикиуправления, предназначением которого является обеспечение развития организациив быстроменяющихся условиях внешней среды.
В современных быстроменяющихся социально-политических иэкономических условиях перед организацией, действующей на рынке товаров иуслуг, стоит задача обеспечения не только выживаемости, но и непрерывногоразвития, наращивания своего потенциала.
Концепция стратегического менеджмента позволяет организациидобиваться поставленных целей в условиях динамичной," изменчивой инеопределенной среды.
Стратегический менеджмент — деятельность по обеспечениюреализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределеннойсреды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставатьсявосприимчивой к внешним требованиям.
Стратегический менеджмент — область научных знаний,охватывающая методологию принятия стратегических решений и способы ихпрактической реализации для достижения целей организации.
В современном понимании стратегический менеджмент – этокомплекс стратегических решений, определяющих долгосрочное развитие организациии конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия наизменения внешней среды, которое может повлечь за собой необходимостьстратегического манёвра, пересмотр целей и корректировку общего направленияразвития.
Сущность стратегического менеджмента заключается в ответена три важнейших вопроса (рис. 1).
/>
Рисунок 1 – Сущность стратегического менеджмента.
Итак, стратегическое управление — это процесс принятия иосуществления стратегических решений, центральным звеном которого являетсястратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсногопотенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в которомоно действует.
Эффективное стратегическое управление должно основыватьсяна определенных принципах.
Принципы стратегического менеджмента — основные правиладеятельности организации для достижения поставленных целей. К ним относятся:
1. Единство направления. Организация, действующая вдинамичных условиях внешней среды, должна обладать единством целей, интересов ипринципов управления.
2. Научность. Применение достижений системного,ситуационного походов, науки о человеческом поведении к управлению иформированию организации для достижения ее целей. Определение на базе научногоанализа лучших способов выполнения задач.
3. Выделение доминанты развития. Определение перспективы,которая открывается перед организацией с точки зрения роста, нормы прибыли,стабильности и технологии; выделение »а этой основе стратегических зонхозяйствования и стратегических хозяйственных центров. Стратегическая зона хозяйствования(СЗХ) — отдельный сегмент окружения, на который организация имеет (или хочетполучить) выход. Стратегический хозяйственный центр (СХЦ) —внутриорганизационная единица, отвечающая за выработку стратегических позицийорганизации в одной или нескольких зонах хозяйствования.
4. Экономичность и эффективность. Разработка и реализациястратегии организации строится исходя из имеющихся ресурсов и нацелена напревышение результатов над затратами в определенном плановом периоде.
5. Подчиненность личных интересов общим. Интересы, одногоработника или группы работников не должны превалировать над интересамиорганизации.
6. Оптимальные пропорции между централизацией идецентрализацией в зависимости от конкретных условий, обеспечивающие реализациюцелей организации, рациональное использование существующего потенциала ивосприимчивость к требованиям внешней среды.
7. Мотивация персонала.
8. Разделение труда нацелено на выполнение работы, большейпо объему и лучшей по качеству, при одних и тех же условиях. Это достигается засчет сокращения числа задач, на решение которых должны быть направлены вниманиеи усилия.
9. Корпоративность обеспечивает гармонизацию интересоввсего персонала, а гармония интересов в свою очередь способствует достижениюнамеченных организацией целей.
Стратегическое управление на предприятии выражается вследующих пяти функциях:
1. Планирование стратегии. Планирование стратегиипредполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработкастратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлениюстратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого кругавнутренних и внешних факторов-условий функционирования предприятия с цельюпредвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогнозпозволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. Впрогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далековперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?),величина (насколько существенны будут перемены?). С учетом результатовпроведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса,глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатываетстратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельностиотдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимойпрограммы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостнуюоценку программы и распределение ресурсов.
2. Организация выполнения стратегических планов.Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущегопотенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбраннойстратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.
3. Координация действий по реализации стратегических задач.Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральнойстратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней ипоследовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений наболее высоких ступенях управления.
4. Мотивация на достижение стратегических результатов.Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системыстимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.
5. Контроль за процессом выполнения стратегии. Контрольсостоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов.Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибкии отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.
Главная цель стратегического управления — развитиепотенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию иэффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.Совокупность рассмотренных функций и цели определяет сущность стратегическогоуправления.
Отсутствие стратегического менеджмента в организациипроявляется в следующих формах:
1. организация планирует свою деятельность исходя из того,что окружение либо вообще не будет меняться, либо в нем не будет происходитькачественных изменений;
2. выработка программы действий начинается с анализавнутренней среды организации и ее ресурсов (учитываются только сильные и слабыестороны).
Таким образом, сущность стратегического управления состоитв формировании и реализации стратегии развития организации на основенепрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с цельюподдержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условияхнестабильной внешней среды./>1.2 Основные составляющие стратегического менеджмента и иххарактеристика. Этапыстратегического менеджмента
Составляющие стратегического управления.
Стратегическое управление включает пять основных компонентов,образующих следующую цепь перспективно-целевых решений (рис. 2):
1. Видение — это образ возможного и желаемого будущегосостояния предприятия.
2. Сфера бизнеса — вид деятельности, связанный с конкретнойхозяйственной единицей, программой и т.д. Определение бизнеса предполагаетоценку его перспектив и уяснения в нем своего конкретного места и возможностей.
3. Миссия, или общественно значимая роль, предприятияпредставляет собой качественно выраженную совокупность основных целей бизнеса.
4. Стратегия — интегрированная модель действий,предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служитнабор правил принятия решений, используемый для определения основных,направлений деятельности.
5. Программы и планы — это система мер по реализациипринятой предприятием стратегии, призванная решать задачи распределенияресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений (сотрудников),участвующих в реализации стратегии; разработки оперативных планов и программ.
/>
Рисунок 2 – Цепь перспективно-целевых решений в управленииразвитием предприятия.
Этапы стратегического управления.
Основными этапами стратегического управления являются (рис.3):
1. анализсреды;
2. определениемиссии и целей организации;
3. формированиеи выбор стратегии;
4. реализациястратегии;
5. /> />
оценка иконтроль выполнения стратегии.
Рисунок 3 – Этапы процесса стратегического управления
Рассмотрим предложенные этапы более подробно.
Анализ среды является исходным процессом в стратегическомуправлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации,выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется последующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал,организация управления. При анализе внешнего окружения исследуютсяэкономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторыконкуренции. При этом внешнее окружение делят на два компонента:непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (средакосвенного воздействия). Целью стратегического анализа служит выявление угроз ивозможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (этотак называемый SWOT-анализ).
Процесс определения миссии и целей состоит из трехподпроцессов:
• формулирование миссии организации, которая в конкретнойформе выражает смысл ее существования;
• определение долгосрочных целей;
• определение среднесрочных целей.
Формулирование и выбор стратегии предполагают формированиеальтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшейстратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальныйинструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработкусценариев будущего развития, портфельный анализ.
Реализация стратегии является критическим процессом, таккак именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие кдостижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется черезразработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать каксреднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющиеуспешного выполнения стратегии:
• цели стратегии и планы доводятся до работников с тем,чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, ивовлечь в процесс реализации стратегии;
• руководство своевременно обеспечивает поступление всехнеобходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществлениястратегии в виде целевых установок;
• в процессе реализации стратегии каждый уровеньруководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.
Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощьюсистемы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходекоторого может происходить корректировка предыдущих этапов.
В настоящее время существуют различные взгляды (подходы) кпоследовательности этапов процесса стратегического управления.
Первый подход основывается на том, что сначала необходимопроводить анализ среды, а потом устанавливать миссию и цели организации,обосновывая это тем, что, не имея представления о среде функционированияпредприятия, трудно и невозможно установить миссию и реальные цели.
Другой подход, напротив, заключается в том, что сначаласледует определить миссию и цели фирмы и только потом переходить к анализусреды, т.к. зная миссию и цели можно определить требуемую информацию дляанализа, т.е. сузить круг анализа и сократить время и средства, затраченное наего проведение.
Способом разрешения данного конфликта взглядов стал поисккомпромиссов: стратегические видение. В стратегическом менеджменте получилораспространение понятие менеджмента на основе видения целей, котороепредусматривает стремление людей работать ради достижения определенных идеалов.Стратегическое видение – состояние бизнеса, которое может быть достигнуто вотдаленном будущем при самых благоприятных условиях. Это наименее четкийориентир деятельности предприятия. Поэтому процесс стратегического управленияможно представить следующим образом (рис. 4).
/>
Рисунок 4 – Процесс стратегического управления.
стратегия менеджментконкурентный
1.3 Анализ среды предприятия
Особое внимание в стратегическом менеджменте предприятияуделяется проведению анализа его среды функционирования, на основе котороговыстраиваются определенные стратегические действия.
Анализ среды подразделяется на две части:
1. Анализвнешней среды предприятия.
2. Анализвнутренней среды.
Цель анализа внешней среды – выявление возможностей иугроз, которые организация должна учитывать при определении стратегическихцелей и выработки стратегии.
Внешнее окружение предприятия можно представить в виде двухвзаимосвязанных систем:
1. Факторы дальнего окружения (или макроокружение, внешняясреда косвенного воздействия), на которые организация влиять не может.
2. Факторы ближнего окружения (или непосредственноеокружение, деловая среда предприятия, внешняя среда прямого воздействия), накоторые возможно частичное влияние организации (см. тема «Организация: еевнешняя и внутренняя среда»).
Условия эффективного анализа факторов внешней среды:
1. выявление среди множества факторов тех, которыеоказывают наиболее сильное влияние на развитие фирмы;
2. их группировка и расстановка приоритетов по степенивлияния;
3. количественная оценка факторов;
4. изучение взаимосвязей между ними и эффектовположительной и отрицательной синергии;
5. оценка влияния факторов внешней среды на фирму внастоящем и будущем.
Характеристики внешней среды:
1. Взаимосвязь факторов внешней среды – это уровень силы, скоторой изменение одного фактора воздействует на изменение других фактороввнешней среды;
2. Сложность внешней среды – это число факторов, на которыеорганизация обязана отреагировать, а т.ж уровень изменчивости каждого фактора;
3. Подвижность внешней среды – это скорость, с которойпроисходят изменения в окружающей среде организации;
4. Неопределенность внешней среды – определяетсяотносительным количеством информации о среде и уверенности в ее точности.
Изучение макроокружения осуществляется путем анализа экономических,правовых, политических, социо-культурных и иных факторов, при этом используютсяпоказатели, характеризующие динамику и тенденции их изменения.
Для изучения макроокружения используют методикуPEST(Е)–анализа, которая позволяет выявить факторы, влияющие на организацию иразрабатывать сценарии дальнейшего развития событий: Р – политика и право. Е –экономика. S – социум (общество). Т – технологии. (Е) – экология.
Экономические факторы оказывают влияние на организациючерез такие параметры экономики, как: темп инфляции; уровень безработицы иоплаты труда; процентные ставки; валютный курс и т.д. При этом важно отметить,что для стратегического управления экономические показатели представляютинтерес с точки зрения того, какие возможности и угрозы они дают для ведениябизнеса. При этом возможности и угрозы находятся в тесной взаимосвязи.
Анализ правового фактора дает возможность организацииопределить для себя доступные границы действия во взаимоотношениях с другимисубъектами права и применяемые методы отстаивания своих интересов. При этомнеобходимо обратить внимание на такие аспекты, как: действенность правовойсистемы; степень правовой защищенности; процессуальная сторона практическойреализации законодательства; возможные изменения в законодательстве и т.д.
Политические факторы должны учитываться для того, чтобыиметь ясное представление о намерениях органов государственной власти и осредствах, с помощью которых государство намеренно реализовать свою политику.При этом необходимо обратить внимание на такие аспекты, как: стабильностьвласти; изменения в составе и политике правительства; характер правовых реформи т.д.
Анализ социо-культурных факторов направлен на то, чтобывыявить влияние на организацию таких составляющих, как обычаи, верования,традиции, ценности, уровень качества жизни людей и т.д. Их особенностьюявляется то, что они изменяются относительно медленно, но приводят ксущественным изменениям в организации.
Анализ технологических факторов позволяет своевременноувидеть те возможности, которые открываются перед предприятием для производствановой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта в результатеразвития науки и техники. Угрозой технологического фактора является то, чтомногие организации не в состоянии увидеть новые перспективы, т.к.технологический потенциал создается, как правило, за пределами отрасли, вкоторой они функционируют.
Для отслеживания факторов внешней среды на предприятияхследует создавать специальные системы, обеспечивающие регулярные наблюдения ивыявление тенденций развития событий.
Анализ макроокружения рекомендуется заканчиватьсоставлением списка угроз и возможностей с учетом степени их значимости дляорганизации. Для оценки степени влияния возможностей и угроз применяется методпозиционирования, требующий составления матриц возможностей и угроз (табл. 1 и2)
Таблица 1 – Матрица возможностей.Вероятность использования возможностей Влияние возможностей на организацию сильное умеренное слабое Высокая + + ? Средняя + ? - Низкая ? - -
Условные обозначения: «+» — возможности надо использовать;«?» — возможности надо попытаться использовать; «-» — возможности незаслуживают внимания.
Таблица 2 – Матрица угрозВероятность реализации угроз Последствия реализации угроз для организации разрушение критическое состояние тяжелое состояние «легкие ушибы» Высокая + + ? - Средняя + ? - w Низкая ? - w w
Условные обозначения: «+» — угрозы надо обязательноустранить или выработать меры по защите; «?» — угрозы должны находится в полезрения и устранены во вторую очередь; «-» — угрозы требуют внимания и привозможности устранения; «w» — необходимо отслеживать развитие событий.
Изучение непосредственного окружения направленно на анализтех элементов, с которыми организация находится в постоянном взаимодействии… кэлементам непосредственного окружения относятся: покупатели, поставщики,конкуренты, инфраструктура, местные органы власти, банки, профсоюзы, учебныезаведения, службы занятости и т.д.
В отличие от макроокружения организация может оказатьсущественное влияние на содержание этого взаимодействия, т.е. участвовать вформировании дополнительных возможностей и угроз.
При проведении анализ непосредственного окружения особоевнимание уделяется проведению:
1. Анализа покупателей, который предполагает составлениепрофиля покупателя (потребителя) по следующим характеристикам: — вкусы ипредпочтения (социально-психологические характеристики покупателя); — демографические характеристики (пол, возраст, уровень образования и т.д.); — позиция покупателя по отношению к продукту и к самой фирме.
Данный анализ необходим для того, чтобы определитьпотребности рынка: что производить и в каких объемах. Позволяет определитьразмер рынка, сегменты рынка, долю предприятия на этом рынке.
2. Анализа поставщиков, который направлен на выявление техаспектов в их деятельности, от которых зависит эффективность работы самойорганизации, себестоимость и качество производимого ею продукта. При этомнеобходимо обратить внимание на следующие моменты: — цена предлагаемого сырья иматериалов; — гарантии качества и репутация поставщика на рынке; — егорасположение; — условия поставки и доставки; — послепродажное обслуживание; — формы и условия оплаты и предоплаты.
3. Анализа конкурентов, который проводится для выявления ихсильных и слабых сторон и предполагает: — определение конкурентной среды; — описание фирм конкурентов; — оценка их стратегий; — прогнозирование их будущихстратегий.
По результатам данного анализа составляется сравнительнаяхарактеристика конкурентов с анализируемым предприятием, определяются егоконкурентные преимущества, уровень конкурентоспособности организации и еепродукции (услуги) по сравнению с конкурентами.
При проведении анализа конкурентов необходимо обратитьвнимание не только на предприятия, производящие аналогичную продукцию (услугу),но и на производителей товаров-заменителей, а так же потенциальныхпроизводителей аналогичной продукции, которые могут возникнуть в будущем.
Анализ конкурентов связан с проведением оценки отрасли истепени конкурентной борьбы (или определением конкурентной позициипредприятия).
Результаты анализа непосредственного окружения так же могутбыть учтены при проведении PEST-анализа и составления матриц возможностей иугроз.
Так же при проведении анализа особое значение имеет оценкаключевых факторов успех (КФУ) отрасли. КФУ – это те факторы, которым фирмыдолжны уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) фирмына рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ееприбыльность.
Так же для анализа внешней среды используется методсоставления профиля среды, который позволяет оценить относительную значимостьдля организации отдельных факторов среды (таблица 3).
Таблица 3 – Профиль среды предприятия.Фактор среды Важность фактора для отрасли (А) Влияние фактора на организацию (В) Направленность влияния фактора (С) Степень важности фактора для организации (АВС)
Для оценки АВС применяются специальные шкалы (таблица 4).
Таблица 4 – Бальная шкала, применяемая при составлениипрофиля среды предприятия.Характеристика среды Шкала баллов Расшифровка балла /> /> А 1 слабое значение фактора для отрасли
2 умеренное значение фактора для отрасли
3 сильное значение фактора для отрасли
В влияние фактора на организацию отсутствует
1 слабое влияние фактора на организацию
2 умеренное влияние фактора на организацию
3 сильное влияние фактора на организацию
С +1 позитивное влияние фактора
-1 негативное влияние фактора
АВС от +1 до +9 это возможности, чем ближе к +9, тем лучше
от -9 до 0 это угрозы, чем ближе к 0, тем хуже.
Внутренняя среда компании — это ее внутренние элементы,подсистемы и процессы, которые влияют на ее потенциал, конкурентоспособность,способность развиваться.
Структура внутренней среды включает:
— стратегические цели организации и стратегию, определяющиевектор ее развития;
— структуру организации, ее органы управления,подразделения, взаимосвязи между ними;
— оборудование, транспорт, помещения;
— процессы, включающие технологии, бизнес-процессы,процессы управления и другие;
— персонал, его квалификация, трудовая активность,организационная культура, внутренние ценности.
Внутренняя среда может изучаться и описываться различнымиспособами.
Процесс, при помощи которого, как правило, проводитсяанализ внутренней среды, называется управленческим обследованием – представляетсобой способ оценки функциональных зон или подсистем организации (кадры,производство, маркетинг и др. – элементы организации).
Цель анализа – выявление сильных и слабых сторонпредприятия.
С целью упрощения в обследование рекомендуется включатьпять функциональных подсистем:
1. Маркетинг – доля рынка, конкурентоспособность продукции,сбытовая и ценовая политики, реклама и т.д.
2. Производство – состав оборудования по возрасту, степениизноса, применяемые технологии, организация производства, тип производства ит.д.
3. Кадры – состав трудовых ресурсов, мотивация, текучестькадров, квалификация, ее повышение и т.д.
4. Финансы – анализ финансового состояния предприятия поданным бухгалтерского учета и использованием специальных методик.
5. Общее управление – организационная культура,организационная структура, стиль руководства, имидж предприятия и т.д.
Для проведения управленческого обследования можноиспользовать методику SNW-анализа (сильная, нейтральная и слабая позиции).Результаты обобщаются в таблице 5.
Таблица 5 – Результаты управленческого обследования сиспользованием SNW-анализа.Наименование позиций Количественная и качественна я оценка S (сильная) N (нейтсральная) W (слабая)
SWOT-анализ используется для систематизации результатованализа внешней и внутренней среды, для выработки стратегии, для формированияили уточнения целей организации. В этих целях составляют матрицу SWOT-анализа,которую можно представить в виде таблицы 6.
Таблица 6 –Матрица SWOT-анализа.
Результаты анализа
внешней среды
Результаты
анализа
внутренней среды
О – возможности:
1…
2…
3…
и т.д.
Т – угрозы:
1…
2…
3…
и т.д.
S – сильные стороны:
1…
2…
3…
и т.д.
Поле «сила и возможности»
– как использовать сильную сторону для реализации потенциальной возможности
Поле «сильные стороны и угрозы»
– как использовать сильные стороны, чтобы ликвидировать угрозы[1]
W – слабые стороны:
1…
2…
3…
и т.д.
Поле «слабости и возможности»
– как, используя наши возможности, мы сможем ликвидировать слабые стороны[2]
Поле «слабые стороны и угрозы»
– как, убрав слабую сторону можно преодолеть угрозу[3]
Данная матрица заполняется по результатам позиционированиявозможностей и угроз но соответствующих матрицах и по результатамуправленческого обследования. Матрица SWOT-анализа предусматривает попарноесоотношение возможностей и угроз с сильными и слабыми сторонами организации,что служит основанием для выработки цели и стратегии фирмы.1.3 Процесс разработки стратегии предприятия.
Слово «стратегия» происходит от греческого strategia(stratos – войско, ago – веду) или наука военного дела [38, 13]. В практикуменеджмента понятие стратегии также пришло из военного дела: «Стратегия – этосоставная часть военного искусства. Стратегия представляет высшую областьвоенного искусства; охватывает вопросы теории и практики вооруженных сил и ееведения» [39, 740].
В современной практике управления процесс разработкистратегии предполагает сочетание методологических подходов. Стратегиярассматривается и как набор правил (принципов) для принятия управленческихрешений, и как комплексный план для достижения долгосрочных целей. В понятиестратегии включаются насколько направлений разработки стратегии [38, 16]:
стратегия – это направление перехода компании изсуществующего состояния в будущее;
стратегия – это направление развития организации на основеанализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз ее деятельности;
стратегия – это спланированная реакция организации наизменения внешней и внутренней среды;
стратегия – это средство достижения конечного результата;
стратегия – это модель стратегического поведения компании.
Таким образом, можно дать следующее определение стратегии:
Стратегия – это модель долгосрочных действий организации,необходимых для достижения стратегических целей экономического,научно-технического, организационного и социального характера; обеспеченияконкурентных преимуществ и опережающей адаптации в динамично изменяющейся среде[38, 17].
В зависимости от уровня управления в компании различаютследующие типы стратегий: корпоративную стратегию, бизнес-стратегию(конкурентную стратегию), функциональную стратегию, оперативную стратегию.
Корпоративная стратегия касается деятельности предприятия вцелом, связана с управлением диверсифицированной компанией. Основной цельюкорпоративной стратегии является выбор стратегически значимых подразделенийкомпании. Элементами стратегии является выбор стратегических альтернатив пораспределению ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа;диверсификация деятельности; изменение организационной структуры; разработкаединой стратегической миссии подразделений.
Конкурентная стратегия – стратегия однородной группыпроизводств (стратегия бизнеса) включает управленческий план только одного видапредпринимательской деятельности или одной коммерческой единицы.
Функциональная стратегия – это стратегия производства,маркетинга, финансов, персонала, инноваций, организационных изменений и другихфункций организации. Основной целью такой стратегии является рациональноераспределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения в рамкахзаданной функции.
Оперативная стратегия – разработка более узких испецифических шагов и подходов, направленных на поддержку функциональныхстратегий и стратегий бизнеса и достижение оперативных стратегических целей[38, 17].
Разработка стратегии предполагает определение следующихаспектов бизнеса [1, 22]:
1. Товарный рынок, на котором будетконкурировать бизнес.
2. Уровень инноваций.
3. Функциональные стратегии, необходимые для конкуренции навыбранном товарном рынке.
4. Обеспечивающие устойчивые конкурентные преимущества(УКП) стратегические активы или компетенции, на которых базируетсябизнес-стратегия. Стратегические компетенции – стратегически значимые длябизнес-единиц определенные направления деятельности, в которых она наиболеесильна. Стратегические активы – некоторые ресурсы, превосходящие по своимпараметрам аналогичные ресурсы конкурентов. В процессе формирования стратегиинеобходимо учесть издержки и технические возможности создания или поддержанияявляющихся основой УКП активов или компетенций.
Учитывая, что сегодня любое предприятияфункционирует в условиях жесткой конкурентной борьбы, то особое внимание впроцессе стратегического управления следует уделить разработке конкурентнойстратегии.
Любое разграничение, в том числе и разделение конкурентныхстратегий на виды, имеет некую условность, поскольку каждая фирма по-своемууникальна и развивается только по свойственному ей пути. Однако выделениенекоторых типовых групп стратегий необходимо высшему менеджменту фирмы дляопределения ориентиров будущего развития в нестабильной конкурентной среде [6,34].
Согласно классической классификации М. Портера,основополагающими стратегиями являются лидерство по издержкам, дифференциация ифокусирование. Лидерство по издержкам означает, что фирма стремится добитьсяминимальных по отрасли затрат на производство продукции. Дифференцированиепредполагает организацию выпуска уникальной продукции или предоставлениеуникальных услуг, развитие лояльности потребителей торговой марке.Фокусирование требует концентрации внимания производителя на узких сегментахрынка. Фирма может «фокусироваться» на определенных группах потребителей,группах товаров или географических рынках. Следование данной стратегиипредполагает либо «дифференцированное фокусирование», либо «фокусирование наобщем лидерстве по издержкам» [6, 32].
Однако модель конкурентных стратегий М. Портера, как илюбая другая модель, имеет некоторые недостатки [26, 230]:
1. Не существует проверенного опытом подтверждения того,что компании, которые придерживались конкурентной стратегии, более успешны, чемте, которые ее не придерживались.
2. Некоторые компании не попадают под классификациюПортера.
3. Не все авторы согласны с тем, что нельзя одновременноиспользовать элементы разных стратегий.
4. Модель Портера не применима для ряда отраслей.
5. В стратегии низких издержек и дифференциации практическивсегда существуют полутона. Абсолютные низкие издержки – это нулеваядифференциация.
6. Развитие условий, в которых работает бизнес, и ихмногообразие приводит к тому, что позиционирование, являющееся одним изцентральных моментов в теории Портера, имеет все меньше возможностей дляприменения в сегодняшних быстроизменяющихся рыночных и технологическихизменениях.
В то же время остаются отрасли и предприятия, работающие вних, для которых эта модель может успешно применяться при условии правильноговыбора типа стратегического процесса. Структура отрасли ограничивает возможныйвыбор вариантов стратегий, но не встретишь отрасли, в которой успех можетпринести только одна стратегия. Во многих отраслях прекрасно сочетаетсянесколько стратегий. Кроме того, возможны варианты типовых стратегий с разнымиспособами дифференциации или фокусирования.
Томпсон А. и Стрикленд А., последователи учения М. Портера,добавляют к его основополагающим конкурентным стратегиям еще одну – стратегиюоптимальных издержек [43, 311]. Следование данной стратегии дает возможностьфирме предложить потребителям большую ценность за счет сочетания низкихиздержек и широкой дифференциации продукции.
На рис. 5 показаны пять основных подходов к стратегииконкуренции. Каждый из них занимает различные положения на рынке ипредусматривает совершенно разные подходы к управлению бизнесом. Рассмотримболее подробно сущность приведенных стратегий и примеры их применения нароссийских предприятиях.
/>
Рисунок 5 –Пять основных конкурентных стратегий [43, 207].
Стратегия лидерства по издержкам является сильнымконкурентным подходом, когда чувствительность покупателей к цене на рынке высока,а цель состоит в создании устойчивого преимущества по издержкам надконкурентами, предлагая более низкие цены, что позволяет завоевать большую долюрынка или извлечь дополнительную прибыль. Достижение лидерства по издержкамобычно означает низкие издержки производства относительно конкурентов,зафиксированные в деловой стратегии компании.
В современном менеджменте проблема издержек производствавызывает повышенное внимание. Это объясняется ролью, которую играют издержки врыночных позициях фирмы. Все большее число компаний, в том числе и российских,пересматривают свое отношение к издержкам, рассматривая их как факторстратегического развития. Политика фирмы в отношении издержек, как правило,сводится к их снижению. В связи с этим говорится о факторах, резервах, значениисокращения затрат. Издержки важно снижать, добиваясь за счет этого болеевысоких результатов. Но такой подход, по мнению Королева В.И. и Королева С.В[23, 11], упрощает проблему издержек и является односторонним. Во-первых,низкие затраты не могут быть самоцелью, т.к. способны принести не толькопользу, но и вред предлагаемому фирмой продукту из-за ослабления егоконкурентоспособности. Во-вторых, устойчивое экономическое развитие и ростфирмы с точки зрения затрат не обязательно связаны со снижением самих издержек.
Для успешного воздействия издержек на устойчивость фирмы нарынке затратами необходимо управлять. Важнейшим компонентом этой работыявляется разработка и реализация стратегии, обеспечивающей рост эффективностизатрат производства. Несмотря на важное значение этой проблемы, она еще неполучила должного теоретического освещения. Основная цель стратегии повышенияэффективности затрат состоит в обеспечении стабильного экономического ростафирмы и укреплении ее рыночных позиций.
Российские предприятия пока не проявляют должного интересак анализу издержек и снижению себестоимости, т. к. в условиях высокой инфляциив этом не было особого смысла. Однако по мере снижения инфляции даннаястратегия наряду с дифференциацией становится перспективной для предприятий[27, 133].
Таким образом, низкие издержки позволяют компании не толькоустанавливать низкие цены и создавать барьеры для защиты своих позиций, но иполучать прибыль. На рынках, где основная конкурентная борьба идет вокруг цены,низкие издержки по отношению к конкурентам – серьезное конкурентноепреимущество. Завоевывая лидерство по издержкам, менеджеры не должны обходитьвниманием и другие вопросы, которым покупатели придают значение. Более того,конкурентная стратегия перспективна, если ценность конкурентного преимуществапо издержкам достаточно стабильна в тех ключевых моментах, где компаниядостигла преимущества по издержкам, и конкурентам сложно скопировать его илиприблизиться к нему.
Стратегии дифференциации становятся привлекательнымконкурентным подходом по мере того, как потребительские запросы и предпочтениястановятся разнообразными, и не могут более удовлетворяться стандартнымитоварами. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, компаниядолжна изучать запросы и поведение покупателей, знать, чему покупатели отдаютпредпочтение, что они думают о ценности товара и за что готовы платить.Конкурентное преимущество появляется, когда достаточно большое количествопокупателей станет заинтересовано в предлагаемых дифференцированных атрибутах ихарактеристиках товара. Чем сильнее заинтересованность покупателей вразнообразных характеристиках предлагаемой продукции, тем сильнее конкурентноепреимущество компании.
Дифференциация проходит успешно, если издержки по еепроведению покрываются за счет увеличения цены на обновленный и измененныйтовар [43, 222]. Дифференциация терпит неудачу, если покупатели не видятникакой ценности в уникальности товарной марки, чтобы купить этот товар вместотовара конкурентов, и подход компании к дифференциации может быть легкоскопирован и применен конкурентами. Дифференциация может быть нескольких видов:продуктовая, сервисная, дифференциация персонала и имиджа.
Таким образом, как и лидерство по издержкам, успешнопроведенная дифференциация создает оборонительные линии при взаимодействии спятью конкурентными силами. Успех дифференциации зависит от способностикомпании создать и защитить на длительное время уникальные характеристикитовара, которые невозможно быстро и с небольшими затратами скопировать.
Стратегия оптимальных издержек ориентирована напредоставление покупателям больше ценностей за их деньги. Это подразумеваетстратегическую ориентацию на низкие издержки, одновременно предоставляяпокупателю несколько больше, чем минимально приемлемые качество, обслуживание,характеристики и привлекательность товара. Идея состоит в создании повышеннойценности, отвечающей или превышающей покупательские ожидания в шкале«качество–обслуживание–характеристики–внешняя привлекательность товара» и одновременноубеждении покупателей в разумности цены. Стратегическая цель состоит в том,чтобы стать производителем товара/услуги с низкими издержками и отличительнымихарактеристиками от хороших товаров до превосходных, а затем, используяпреимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами,про изводимыми конкурентами [43, 231].
Конкурентное преимущество производителя с оптимальнымииздержками состоит в близости по ключевым параметрам«качество–обслуживание–характеристики–привлекательность» к конкурентам, с однойстороны, и превосходстве над ними по издержкам, с другой. Отличительнымичертами компании, реализующей данную стратегию, является умение разработать ивнедрить дополнительные атрибуты товара с меньшими затратами или предложить продукцию,отличную от аналогов конкурентов (по своим возможностям) по ценам, приемлемымпокупателям.
Стратегия оптимальных издержек имеет наибольшуюпривлекательность с точки зрения возможности конкурентного маневрирования. Онапредоставляет возможность создать исключительную ценность для покупателя,балансируя между стратегиями низких издержек и дифференциации. На рынках, гдепокупательские предпочтения делают дифференциацию продукта нормой, и многиепокупатели смотрят одновременно и на цену, и на ценность товара, стратегияоптимальных издержек предпочтительнее чистых стратегий низких издержек илидифференциации.
В отличие от стратегий дифференциации и лидерства поиздержкам сфокусированные стратегии ориентированы на узкую часть рынка. Целевойсегмент или ниша могут быть определены исходя из географической уникальности,особых требований к использованию товара или особых характеристик товара,которые привлекательны только для данного сегмента. Цель состоит в том, чтобылучше выполнять работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента. В даннойстратегии можно достичь преимущества, если: иметь более низкие, чем уконкурентов, издержки на заданной рыночной нише; иметь возможность предложитьпотребителям данного сегмента что-то отличное от конкурентов.
Сфокусированная стратегия низких издержек связана срыночным сегментом, на котором требования покупателей к издержкам (а,следовательно, и к цене) существенны в отличие от остального рыночногопространства. Сфокусированная стратегия дифференциации зависит от покупательскогосегмента, который требует уникальных характеристик и атрибутов товара.
Использование сфокусированной стратегии для соревнования поиздержкам — довольно типичный подход для бизнеса. Производители изделий синдивидуальной товарной маркой снижают свои затраты по маркетингу,распределению и рекламе, концентрируясь на прямых продажах в розничную сеть исеть магазинов, продающих товары без излишеств, со скидкой, но с товарноймаркой производителя. Сочетание преимущества по издержкам и фокусирования даетхорошие результаты, когда компания находит пути понизить издержки, ограничиваяколичество покупателей, чтобы хорошо очертить свою нишу [43, 236].
С другой стороны рыночного спектра находятся компаниисоздавшие сфокусированные стратегии дифференциации, нацеленные на элитныхпокупателей, которые хотят получать товары/услуги с первоклассными атрибутами.Например, производства автомобилей на заказ с инкрустациями золота и другихдрагоценных камней. Или пошив или продажа эксклюзивных моделей одежды.
Причем широкую дифференциацию и сфокусированнуюдифференциацию часто путают. Разница между ними состоит главным образом в том,что компания, делающая ставку на широкую дифференциацию, основывает своюстратегию на широко ценимых отличительных свойствах, в то время каксфокусированный производитель разыскивает сегмент со специфическимипотребностями и удовлетворяет их значительно лучше [40, 168].
В рамках сфокусированной стратегии можно выделить стратегиисохранения и защиты конкурентных преимуществ. Для сохранения конкурентногопреимущества фирмами используются наступательные стратегии. Выделяют шестьосновных типов наступательной стратегии [43, 240]: действия, направленные нато, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их; действия,направленные на использование слабостей конкурента; одновременное наступлениена нескольких фронтах; захват незанятых пространств; партизанская война иупреждающие удары.
Цель оборонительной стратегии состоит в снижении риска бытьатакованным, возможности перенести атаку с меньшими потерями, если этопроизойдет, и в оказании давления на бросающих вызов, чтобы переориентироватьих на борьбу с другими конкурентами. Хотя оборонительная стратегия не усиливаетконкурентного преимущества компании, она позволяет создавать оборонительныесооружения вокруг конкурентной позиции и сохранять имеющееся конкурентноепреимущество.
Таким образом, почти всегда стратегическое наступлениедолжно быть связано с тем, что компания делает лучше всего, — ориентироватьсяна ее конкурентные силы и возможности. Как правило, подобные силы берут своеначало из основных навыков и мастерства компании, уникально сильнойфункциональной компетенции или базируются на превосходных возможностяхвыполнять ключевые действия в цепочке ценностей, что приводит к снижениюиздержек или усиливает дифференциацию.
2. Анализ опыта разработки и использования конкурентныхстратегий на ОАО ВВРЗ им. Тельмана2.1 Общая характеристика предприятия и применяемых конкурентныхстратегий
Воронежский вагоноремонтный завод им. Тельмана –промышленное предприятие, входящее в систему Министерства путей сообщения РФ.На сегодняшний день завод представляет собой крупное промышленное предприятие счислом рабочих около 3000 человек и успешно работает на рынке услуг и товаровдля железных дорог РФ и СНГ. Завод им. Тельмана – одно из старейших Российскихпредприятий железнодорожного транспорта и функционирует с 1 июня 1912 года.Помимо ремонта товарных вагонов завод освоил в 1937 году ремонтвагонов-ледников. В 1956-60 годах завод первым в стране освоил ремонтимпортного рефрижераторного подвижного состава и с тех пор был ведущимпредприятием в отрасли, выпуская из ремонта все новые и новые типы 23-х, 12-ти,21 и 5-ти вагонных рефрижераторных секций. Для этого с 1960 по 1982 годы назаводе были проведены две реконструкции. Важной вехой в последнее пятилетиестало освоение, также впервые применяемого в России,капитально-восстановительного ремонта (КВР) пассажирских вагонов, строительствоновых, более комфортабельных пассажирских вагонов и усиленных кузовов.Предприятие успешно работает в новых экономических условиях, развивает своювнешнеэкономическую деятельность. Решением Совета директоров МексиканскогоНационального Института маркетинга и авторитетных специалистов мира помаркетингу и связях с общественностью Америки и Европы, завод в 1995 году былудостоен премии «За коммерческий престиж и лучшее торговое имя». В настоящеевремя расширяются контакты завода с представителями западноевропейскихвагоностроительных фирм. Решаются вопросы совместной деятельности и деловогопартнерства с зарубежными и отечественными фирмами по вопросам использованияпередовых технологий. Проводится регулярная реструктуризация производственныхмощностей на основе расчетов, разработанных проектными организациями. Заводвключен в Федеральную целевую программу по производству пассажирских вагоновнового поколения [61].
В основу построения структуры управления ОАО ВВРЗ им.Тельмана положена линейно-функциональная организационная форма, т. к. в нейприсутствуют как линейные связи между элементами, так и функциональные связимежду элементами.
В настоящее время основными направлениями деятельностизавода являются:
Ремонт пассажирских вагонов (деповский и капитальный – КР Iи КР II объемов) по следующим их типам: жестко-открытым, купейным скондиционированием воздуха и без кондиционирования, мягкого типа РИЦ,ресторанам, багажным, почтовым и специального назначения.
Капитально-восстановительный ремонт (КВР) всех типов пассажирскихвагонов с улучшенным интерьером, отвечающих действующим требованиямпротивопожарной безопасности, с максимальным использованием отечественныхзапасных частей и обеспечивающих продление срока службы вагонов пассажирскогопарка МПС РФ. Срок службы вагона после ремонта от 15 до 20 лет.
Изготовление вагонов повышенной комфортности на базекапитально-восстановленного кузова, при котором производится восстановление иусиление элементов металлического кузова, замены систем отопления иэнергоснабжения. При этом по желанию заказчика производится изменениевнутреннего интерьера вагона, и вносятся конструктивные усовершенствования,такие как: оборудование аварийных выходов, отделка внутреннего интерьера сприменением негорючих материалов, новая система пожарной сигнализации и др.
Выпуск новых вагонов специального назначения: вагон-салон,вагон-ресторан, купейный вагон с радио-купе и купе для инвалидов,жестко-открытый вагон, детский вагон, вагон для чрезвычайных ситуаций,различные виды испытательных лабораторий и другие.
Ремонт и новое формирование пассажирских, редукторных игрузовых колесных пар. Исходя из собственных возможностей, завод готовудовлетворить любой заказ на ремонт и изготовление колесных пар и ремонтвагонных тележек для железных дорог с шириной колеи 1435 мм и 1520 мм.
Изготовление запасных частей, деталей и узлов пассажирскихвагонов, резинотехнических деталей.
Таблица 2.1 – Виды выпускаемой продукции, выполняемыхработ, услуг ОАО ВВРЗ им. Тельмана за 2004-2006 гг.Наименование продукции, работ, услуг Ассортиментная группа Единица измерения. Объем реализации за последние три года 2004 год 2005 год 2006 год Сумма уд. вес, % Сумма уд. вес, % Сумма уд. вес, % 1.Ремонт пассажирских ЦМВ т.р. 94075 70,9 47242 73,4 52495 65,3 в том числе: КР1 т.р. 11795 8,9 8674 13,5 14142 17,6 КР2 т.р. 7172 5,4 6900 10,7 13566 16,9 КВР т.р. 74190 55,9 31267 48,6 23710 29,5 др т.р. 918 0,7 401 0,6 1077 1,3 2. Строительство нового вагона т.р. — --- 1667 2,6 4362 5,4 3. Ремонт колесных пар т.р. 21642 16,3 6005 9,3 10072 12,5 4. Формирование колесных пар т.р. 4415 3,3 1513 2,4 2961 3,7 5. Прочее т.р. 12627 9,5 7880 12,3 10444 13,1 Итого т.р. 132756 100 64307 100 80335 100
Продукция завода пользуется повышенным спросом ипотребность в ней с каждым годом возрастает пропорционально увеличениюгрузопассажирских перевозок на железнодорожном транспорте (таблица 2.2).
Таблица 2.2 – Спрос и предложение на продукцию ОАО ВВРЗ им.Тельмана Период Категории 2004 год 2005 год 2006 год 2007 год Спрос (С) 70 55 66 97 Предложение (П) 68 39 24 50 Разница спроса и предложения 2 16 42 47
Основных потребителей ОАО ВВРЗ им. Тельмана можно разделитьна две большие группы: предприятия, входящие в систему МПС РФ, и сторонниезаказчики, имеющие в собственности подвижной состав любого вида. Распределениепотребителей по видам выпускаемой продукции приведены в таблице 2.3.
По клиентам, не входящим в систему МПС, услуги реализуютсячерез заключение прямых договоров по конкретным видам продукции. Реализация услугпо ремонту вагонов и колесных пар для МПС производится напрямую с основнымизаказчиками — железными дорогами по плановому заданию. Маркетинговыеисследования по реализации услуг в основном проводятся среди предприятий всехформ собственности, имеющих железнодорожный подвижной состав, рассматриваемыхкак потенциальные заказчики.
Таблица 2.3 – Основные потребители выпускаемой продукцииОАО ВВРЗ им. Тельмана.Виды потребляемой продукции Наименование потребителей Доля в объеме продаж данного вида продукции, % /> /> /> 1.Ремонт пассажирских ЦМВ Юго-Восточная ж.д 18,1 /> Куйбышевская ж.д. 15,7 /> Октябрьская ж.д. 13,5 /> Приволжская ж. д. 7,5 /> Московская ж.д. 24,8 /> Восточно-Сибирская ж.д. 2,9 /> Южно-Уральская ж.д 6,2 /> Д. Восточная ж.д. 3,8 /> С. Кавказская ж.д. 2,7 /> Горьковская ж.д. 4,8 /> 2. Строительство нового вагона Северная ж.д. 66,7 /> Юго-Восточная ж.д 33,3 /> 3. Ремонт колесных пар Юго-Восточная ж.д. 73,4 /> Октябрьская ж.д. 11,3 /> Приволжская ж.д. 7,9 /> Горьковская ж.д. 3,3 /> Красноярская ж.д. 4,1 /> 4. Формирование кол. пар Юго-Восточная ж.д. 100 /> 5. Прочие потребители ЗАО «Корпорация АРЕС» - /> ОАО «Машиностроительный завод» - /> ГУП Российская государственная цирковая компания - /> ООО «Лоуд-Сервис» - />
Основные поставщики ОАО ВВРЗ им. Тельмана подразделяются натри группы: поставщики-изготовители, производственно-коммерческие фирмы (ПКФ),поставщики-посредники, которые преобладают в структуре поставщиков (таблица2.4). Более подробно данные группы поставщиков рассмотрены в Приложении Г.
Таблица 2.4 – Результаты поставки сырья, материалов икомплектующих по группам поставщиков на ВВРЗ им. Тельмана за 2005 и 2006 годы(цены отпускные)
Группы
поставщиков 2005 год 2006 год Отклонение 2006 г. от 2005 г. (+;-) 2006 г. к 2005 г., % поступило тыс. руб. доля % поступило тыс. руб. доля % 1. Поставщики-изготовители 124583 37,49 99541 23,56 -25042 79,90 2. ПКФ 4502 1,35 9054 2,14 4552 201,11 3. Поставщики-посредники 203271 61,16 313874 74,3 110603 154,41 Всего 332356 100 422469 100 90113 127,11
Основные конкуренты по виду выпускаемой продукциипредставлены в таблице 2.5.
Таблица 2.5 – Основные конкуренты ОАО ВВРЗ им. Тельмана.Наименование продукции, работ, услуг Наименование предприятия конкурента 1.Ремонт пассажирских ЦМВ
Новороссийский вагоноремонтный завод
Октябрьский электровагоноремонтный завод (г. Санкт-Петербург)
Московский вагоноремонтный завод им. Войтовича 2.Строительство нового вагона
Тверской вагоностроительный завод
ЗАО «Вагонмаш» (г. Санкт-Петербург) 3. Ремонт колесных пар Новороссийский вагоноремонтный завод 4. Формирование колесных пар
Тверской вагоностроительный завод
Октябрьский электровагоноремонтный завод (г. Санкт-Петербург)
В настоящее время железными дорогами России эксплуатируетсязначительно устаревший (физически и морально) парк пассажирского подвижногосостава. Необходимость реконструкции отечественных предприятий и освоениевыпуска в России всех типов подвижного состава нового поколения и его поставокна российские железные дороги вызвано прежде всего тем, что только за счет поставоккачественной новой техники можно будет провести эффективную поэтапную заменусуществующего парка, перейти на новую более эффективную систему ремонта итехнического обслуживания парка ППС и тем самым снизить неоправданно высокиеэксплуатационные издержки, которые несут железные дороги.
В связи с этим, на ВВРЗ им. Тельмана на данный моментготовится к реализации производство вагонов нового поколения (ВНП). Цельюданного инвестиционного проекта является создание производства по выпускупассажирских ВНП на базе капитально-восстановительного ремонта существующегопарка пассажирских вагонов локомотивной тяги. Вагоны нового поколения,прошедшие такое полномасштабное капитальное восстановление, эксплуатируютсяболее 20-ти лет. Полная стоимость проекта составляет 143,4 млн. руб., изкоторых 49,8% (71,4 млн. руб.) – собственные средства ВВРЗ, 50,2% (72 млн.руб.) – заемные средства. В рамках реализации проекта планируется использовать2 вида заемных средств: финансирование из фонда развития Воронежской области в размере28,8 млн. руб. под гарантии Правительства РФ и финансирование из фондаРоссийского банка развития в размере 43,2 млн. руб. также под гарантииПравительства РФ. Основными направлениями использования заемного капиталаявляется осуществление капиталовложений: приобретение дробеструйно-окрасочногокомплекса, строительство служебно-бытового здания при ВСЦ-2. В дальнейшемфинансирование производства будет осуществляться за счет собственных средств сиспользованием краткосрочного банковского кредитования на пополнение оборотныхсредств.2.2 Результаты анализа внешней и внутренней среды предприятияна примере вагоноремонтного завода г. Воронежа (по данным на 2007 г.)
Анализ внешней среды косвенного окружения. Результатыанализа представлены в таблице 2.7.
Таблица 2.6 – PEST-анализ (анализ внешней среды ОАО ВВРЗимени Тельмана).Политические факторы Экономические факторы Социальные факторы Технологические факторы Прочие факторы
уровень стабильности правительства;
характер международных отношений;
возможность государственной поддержки.
уровень инфляции;
уровень конкуренции в отрасли;
экономическая стабильность;
уровень налоговых ставок;
уровень насыщенности рынка сбыта;
наличие новых рынков сбыта;
изменение цен на сырье и энергию;
уровень развития промышленности и др. отраслей;
изменение валютного курса.
уровень мобильности населения;
уровень доходов населения;
вкусы и предпочтения;
уровень образования и подготовки специалистов;
численность квалифицированных кадров в регионе.
возможность разработать новые технологии;
возможность внедрения новых технологий и стандартов качества;
уровень дифференциации продукции в отрасли;
техническая безопасность продукции для населения;
появление новых поставщиков уникальных комплектующих;
уровень износа подвижного состава.
экология производства и его воздействие на окружающую среду;
экологическая безопасность продукции для населения;
смена профиля деятельности заказчика;
природные и техногенные факторы;
географическое расположение;
изменение требований к качеству продукции (качество продукции проверяется на федеральном уровне).
Экономические факторы. В целом, экономическая ситуация встране имеет тенденцию к улучшению, что может положительно сказаться на работеОАО ВВРЗ им. Тельмана. К экономическим факторам можно отнести: темпыэкономического роста, уровень инфляции, ставки банковских процентов, курсывалют и др.
Темп экономического роста. В настоящее время темп ростаэкономики России невысокий (до 6 % в год), но наблюдается тенденция к егоувеличению в ближайшей перспективе, что может в последствии оказать влияние нарост платежеспособности населения, а также несколько ослабить уровеньконкурентного давления. В конечном итоге это положительно повлияет надеятельность ВВРЗ.
Ставки банковских процентов. Ставки рефинансирования ЦБ ибанковских процентов оказывают заметное влияние на эффективность работыпредприятия. Снижение этих ставок увеличивает возможность получения кредитов натехническое обновления производства, пополнение оборотных средств и др., чтоположительно скажется на деятельности предприятия.
Курс иностранной валюты. Изменение курса иностранной валютыимеет незначительное влияние, т.к. предприятие производит на экспортнезначительную часть своей продукции (порядка 5 %). Однако повышение курсавалюты может быть выгодно предприятию. С другой стороны, предприятие берет угосударства и коммерческих банков кредиты, в том числе и в иностранной валюте,в этом случае предприятию будет невыгодное изменение курса валют. Насегодняшний день наблюдается нестабильность в динамике изменения курса валют.
Налоговая ставка. В настоящее время резких изменений вданной области не происходило. Данный экономический фактор оказывает позитивноевлияние на деятельность предприятия и дает возможность для дальнейшего развитияорганизации и совершенствования технологий за счет использования освобожденнойот налога прибыли только при снижении налогового бремени. Изменение налоговыхставок ведет либо к положительному влиянию, либо к отрицательному влиянию надеятельность организации. В настоящее время Правительством РФ планируетсяочередное снижение ставки НДС, что уменьшит налоговую нагрузку на предприятие.
Инфляция. Несмотря на существенное снижение темпа инфляцииза последний год, все же наблюдается небольшой рост цен. При этом существующаяинфляция приводит к обесцениванию запасов произведенной продукции,комплектующих и сырья, денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что вконечном итоге заставляет предприятие искать источник пополнения оборотныхсредств. Кроме этого увеличение затрат на производство и реализацию продукцииприводит к повышению цены продукции, и, следовательно, снижению спроса на неё.Таким образом, инфляция может представить серьезную угрозу для достижения целейпредприятия. Также изменение тарифов на сырье, транспорт, энергию — все этозаставляет повышать цены на всю производимую продукцию. Однако следуетотметить, что Правительством РФ в настоящее время разрабатывается бюджетныйплан на три года, где прогнозируется снижение уровня инфляции до 5 % в год(сейчас он равен 9-14%).
Международный фактор. Ухудшение отношений со странами СНГможет негативно повлиять на деятельность завода. Вступление России в ВТО можетпривести к обострению конкуренции, появлению новых западных технологий, что витоге может ослабить позиции предприятия на рынке. Кроме того, следует отметитьутрату Россией заметной роли во внешней торговле, в частности мировых рынковсбыта машин, оборудования и транспортных средств.
Политический фактор. В настоящее время можно говорить остабилизации политической ситуации в России, что положительно сказывается надеятельности предприятия. Например, это может проявляться в привлечениизарубежных инвесторов, новых покупателей или в возможности международногосотрудничества над определенным проектом и использования импортных технологий.
Технологический фактор. Этот фактор имеет достаточнобольшое значение для развития предприятия. Анализ технологической компонентывнешней среды показывает постоянное совершенствование технологий производства,что с одной стороны означает улучшение качества и технических характеристикпроизводимого продукта, и это позволяет более полно удовлетворить запросыпокупателей. С другой стороны данный фактор может рассматриваться как угрозадля деятельности предприятия (например, ужесточение технологических требованийпроизводства продукции, появление современных технологий у конкурентов и др.).
Правовой фактор. До сих пор правовая среда оказываетпреимущественно негативное влияние на деятельность российских предприятий, чтообусловлено нестабильностью законодательства, а так же сохраняющимисятенденциями ущемления интересов производственной сферы. Сейчас данная сферанесколько стабилизировалась. Влияние этого фактора на деятельность ВВРЗнезначительно. Причиной этого является то, что юристы предприятия постоянноотслеживают изменения в законодательстве.
Социальные факторы проявляются в уровне образованиянаселения, уровне безработицы в стране, мобильности населения. Мобильностьнаселения может, с одной стороны, косвенно повлиять на увеличение спроса(увеличение пассажироперевозок на железнодорожном транспорте), а с другой,отток населения из региона может привести к дефициту квалифицированных кадров,что скажется негативно на деятельности предприятия и потребует дополнительныхзатрат по их поиску и обучению. Такая угроза станет возможной при осуществлениистроительства новых энергоблоков Нововоронежской АЭС, имеющего федеральноезначение, в связи с чем ожидается отток квалифицированных кадров из Воронежа(основная причина – более выгодные условия работы и высокий уровень оплатытруда).
На основе проведенного анализа непосредственного окруженияОАО ВВРЗ им. Тельмана и его макроокружения можно составить матрицы возможностейи угроз (таблицы 2.7 и 2.8) в которых отражены степень влияния фактороввнешнего окружения на деятельность предприятия.
Таблица 2.7 – Матрица возможностей ОАО ВВРЗ им. Тельмана.Вероятность использования возможностей Влияние возможностей на организацию. Сильное Умеренное Слабое Высокая
получение государственной поддержки через участие в Федеральной целевой программе;
рост спроса из-за высокой потребности в подвижном составе нового поколения из-за высокой степени износа подвижного состава РЖД и др. потребителей ожидаемое повышение спроса на продукцию завода в связи с ростом уровня развития промышленности и других отраслей. возможность использования импортных технологий в результате развития международных отношений. Средняя
средний уровень насыщенности ранка сбыта;
появление новых поставщиков уникальных комплектующих => расширение возможности выбора.
наличие новых рынков сбыта как возможность увеличения спроса;
поддержание системы стабильных заказов. Низкая увеличение спроса в результате роста доходов населения. смягчение таможенной политики может привести к использованию иностранных технологий.
Таблица 2.8 – Матрица угроз ОАО ВВРЗ им. Тельмана.Вероятность реал-ии угроз Последствия реализации угроз для организации. Разрушительное Критическое Тяжелое состояние «Легкие ушибы» Высокая
увеличение уровня конкуренции;
смена профиля деятельности заказчика => спад спроса на продукцию.
рост уровня инфляции;
снижение численности квалифицированных кадров в регионе в результате оттока населения. высокий уровень дифференциации продукции в отрасли. изменение валютного курса (т.к. имеются рынки сбыта в странах СНГ). Средняя
рост цен на сырье и тарифов на энергию => рост себестоимости продукции;
рост уровня цен на продукцию => спад спроса на нее.
внедрение новых технологий и стандартов качества;
спад уровня образования и подготовки специалистов. снижение уровня численности населения и, как следствие, спад спроса на подвижной состав для пассажирских перевозок. сокращение рынка сбыта в результате возможного ухудшения отношений со странами СНГ Низкая ужесточение требований к качеству продукции (качество продукции проверяется на федеральном уровне). появление новых конкурентов в связи с развитием международных отношений
Таким образом, к возможностям, которые необходимоиспользовать обязательно, можно отнести следующие: получение государственнойподдержки через участие в Федеральной целевой программе; рост спроса из-завысокой потребности в подвижном составе нового поколения из-за высокой степениизноса подвижного состава РЖД и др. потребителей, средний уровень насыщенностиранка сбыта; ожидаемое повышение спроса на продукцию завода в связи с ростомуровня развития промышленности и других отраслей и др.
К угрозам, которые необходимо устранить или выбрать меры поих устранению относятся в первоочередном порядке: увеличение уровняконкуренции; снижение численности квалифицированных кадров в регионе врезультате оттока населения и спад уровня образования и подготовкиспециалистов; внедрение новых технологий и стандартов качества; рост цен насырье и тарифов на энергию и, как следствие, рост себестоимости продукции и др.
Анализ среды прямого воздействия.
Одной из основных характеристик отрасли и конкурентнойситуации, без анализа которой нельзя разработать полноценную конкурентнуюстратегию, является интенсивность конкуренции. Оценить ее можно с помощьюмодели Портера пяти видов (факторов) конкуренции, включающая в себя: угрозавытеснения; власть покупателей; власть поставщиков; угроза заменителей; уровеньконкурентной борьбы. Анализ этих ключевых сил помогает предприятиюразрабатывать эффективную стратегию, которая позволит ему занять прочнуюпозицию в борьбе с конкурентами. Взаимодействие этих сил можно представить ввиде рис. 2.1. Рассмотрим суть каждой из пяти ключевых сил конкуренции.
Угроза вытеснения. Угроза вытеснения зависит от количествабарьеров. Наиболее серьезными барьерами, препятствующими вытеснению предприятияболее сильными конкурентами, являются эффект масштаба, потребность в капитале,эффект роста производительности труда, дифференциация продукта [50, 39].
/> />
Рисунок 2.1– Модель пяти сил конкуренции [55, 57].
Масштаб производства является не мало важным барьером длявхода в исследуемую отрасль вагоностроения, поскольку для получения ценовогопреимущества при входе необходимо обладать огромными производственнымимощностями, позволяющими завоевать необходимые для существования позиции иобеспечивающие возможность перспективного развития нового предприятия в даннойсфере. Но это требует огромных финансовых и ресурсных затрат. Поэтому степеньпоявления совершенно новых конкурентов в данной области не высока. В связи с этимстоит больше обратить внимание на уже существующие аналогичные предприятия,которые обладают соответствующими мощностями и средствами для возможногорасширения своей деятельности.
Угроза заменителей. Товары-заменители ограничиваютпотенциал отрасли как в росте, так и в прибыльности. Необходимо четко понимать,какие именно товары и услуги являются заменителями и оценить ихпривлекательность с точки зрения цены и качества, выявить угрозы для ростаотрасли и ее рентабельности. Анализ товаров-заменителей включает выявлениепродукции, выполняющей те же функции, что и основная продукция данной отрасли[28, 75]. Основными препятствиями на пути появления в отраслитоваров-заменителей могут стать или ценовая конкуренция, которая переключаетвнимание потребителей с проблем качества, или конкуренция по качеству, еслизаменитель имеет более низкую цену, а также широкая реклама. Такая угроза дляОАО ВВРЗ им. Тельмана незначительна. Прямых угроз со сторонытоваров-заменителей в данной отрасли нет. Однако можно рассмотреть в качестветакой опасности другие транспортные средства. Например, по статистическимданным РФ объем автотранспорта в грузоперевозках по России на 2006 г. составил24,8 % (в последние годы наблюдается тенденция его увеличения в среднем на 3-5%в год), а его объем в пассажироперевозках – 44,9% (однако наблюдается динамикаснижения темпа роста доли).
Власть (сила) потребителей. Чем значительнее властьпокупателей, тем более вероятно, что прибыль предприятия будет меньше. Силапокупателей будет велика в следующих обстоятельствах [50, 40]: когда покупателисконцентрированы; когда имеются альтернативные источники снабжения; когдастоимость сырья составляет значительную часть общих затрат. В этом случаепокупатели будут более требовательны к цене и окажут давление на поставщиков.Если компания реализует свою продукцию потребителю, обладающему высокимвлиянием, она может выжить в отрасли, только если она поддерживает позициюнизко ценового лидерства или предлагает на рынок очень качественный продукт[28, 74].
Что касается ВВРЗ им. Тельмана, то можно сказать следующее.При реализации продукции (услуг) РЖД цена на нее регулируется МПС РФ. Поэтомузаводу выгоднее работать с предприятиями, не входящими в систему МПС РФ, т.к.при реализации продукции таким заказчикам цены устанавливаются подоговоренности сторон. Таким образом, заводу следует стремиться укреплять такиеотношения и расширять круг сторонних заказчиков. Именно поэтому в 2005-2006годах произошло расширение рынка услуг среди клиентов, не входящих в систему МПС,и их доля в товарной продукции завода возросла до 10%. Основные потребителивыпускаемой продукции представлены в таблице 2.3 пункт 2.1. Кроме того,наиболее крупным сторонним заказчиком по ремонту вагонов является ЦУП ВОСО МОРФ. В 2005 г. было отремонтировано: 34 вагона собственности ЦУП ВОСО МО РФ насумму около 66935 тыс. руб., 46 вагонов других сторонних заказчиков на сумму21625 тыс. руб. (сведения о заключенных договорах на 2005 г.). В 2006 г. былоотремонтировано 7505 колесных пар, в т. ч. для сторонних организаций – 869колесных пар, сформировано 266 колесных пар при плане 57 к. п. Для предприятийвходящих в состав ОАО РЖД в 2006 г. было отремонтировано 6636 к.п.
Наиболее крупным заказчиком колесных пар в рамках ОАО РЖДявляется Саранский ТРЗ. В 2006 г. Саранский ТРЗ преобразован в ОАО «Саранскийвагоноремонтный завод», что повлекло за собой его выделение из состава ОАО РЖД.Это дало возможность заключить с ним договор на ремонт колесных пар как состоронним заказчиком. Как можно увидеть из приведенного ниже рис. 2.2наблюдается рост выпуска товаров и услуг в действующих ценах для внешнихклиентов.
/>
Рисунок 2.2 – Выпуск товаров и услуг в действующих ценахдля внешних клиентов.
Власть поставщика возможна в следующих случаях: когдапокупатели сконцентрированы (в отрасли отсутствуют ресурсы-заменители); когдавелика стоимость замены одного поставщика на другого; когда покупатели дляпоставщика не имеют большого значения. По данным таблицы 2.5 пункта 2.1 данногораздела видно, что в структуре поставщиков преобладает доляпоставщиков-посредников (в 2005 г. их доля составила 61,2%, а в 2006 –увеличилась на 13,1%, и составила 74,3%). Это сказывается на политикеценообразования, т.к. приобретение сырья и материалов непосредственно упоставщиков-производителей обходится дешевле, чем через посредников. Поэтомузаводу следует стремиться снижать удельных вес данных поставщиков и увеличить вих общем числе долю поставщиков-производителей, что позволит в дальнейшемудерживать позицию низких цен. Кроме того, «власть поставщиков» просматриваетсясо стороны поставщиков уникальных комплектующих.
Уровень конкурентной борьбы. Конкурентная борьба обычновозрастает, когда конкуренты ощущают давление или же видят для себя возможностьулучшения положения в отрасли. Можно выделить основные факторы, ведущие кинтенсивной конкуренции [50, 41]: существование сбалансированных конкурентов;существование на рынке «медленного роста»; низкие постоянные (накладные)затраты при условии наращения объемов производства на предприятии и повышенияуровня использования мощностей; индивидуализации продукта (при отсутствиидифференциации продукции трудно предотвратить метание покупателей междуконкурентами).
Проанализируем уровень конкурентной борьбы относительно ОАОВВРЗ им. Тельмана. Для этого рассмотрим факторы, усиливающие интенсивностьконкурентной борьбы и оценим их наличие и степень влияния оценим по 5-тибалльной шкале (чем выше балл, тем сильнее его влияние). Результаты анализаприведены в таблице 2.9 и свидетельствуют о довольно высоком уровнеконкурентной борьбы в исследуемой отрасли.
Прямыми конкурентами завода являются производителипассажирских вагонов на базе существующих конструкций кузовов – Новороссийскийвагоноремонтный завод, Октябрьский электровагоноремонтный завод вСанкт-Петербурге и Московский вагоноремонтный завод им. Войтовича. Следует отметить,что ни один из названных выше конкурентов не имеет каких-либо серьезныхконкурентных преимуществ перед заводом им. Тельмана. С другой стороны, ВВРЗявляется единственным предприятием России, где уже с 1994 г. серийно налаженкапитально-восстановительный ремонт пассажирских вагонов (доля ВВРЗ на рынкеКВР в 2001 г. составляла 90%, сейчас примерно 80%, т.к. другие предприятиятакже начали освоение КВР).
Завод имеет также косвенных конкурентов – российскихпроизводителей новых пассажирских вагонов – Тверской вагоностроительный завод,ЗАО «Вагонмаш» в г. Санкт-Петербурге. Необходимо отметить, что названныепредприятия имеют значительную производственную базу, научно-конструкторскиебюро и, в дальнейшем могут составить серьезную конкуренцию заводу при егопереходе на самостоятельное строительство ВНП.
Таблица 2.9 – Оценка факторов, влияющих на усилениеинтенсивности конкурентной борьбы в отрасли вагоностроения.Перечень факторов [44, 103-105] Степень влияния фактора Примечание 1. Рост количества конкурентных компаний, выравнивание их размеров и объемов производства 0 1 2 3 4 5 По причине высоких входных барьеров рост конкурентных компаний не предвидится 2. Замедление роста спроса на продукцию 0 1 2 3 4 5 Ожидается его увеличение в связи с развитием промышленности 3. Снижение цен и иные приемы увеличения объемов продаж 0 1 2 3 4 5 Все конкуренты придерживаются среднеотраслевого уровня цен 4. Легкость и доступность смены марок товаров 0 1 2 3 4 5 Средняя. Возможна за счет хорошей рекламы и снижением цен при сохранении высокого качества продукции 5. Попытки одной или нескольких фирм улучшить свое положение на рынке за счет конкурентов 0 1 2 3 4 5 Присутствует. С помощью интенсивной рекламы 6. Успешность применения стратегических действий 0 1 2 3 4 5 Высокая. Строительство вагонов нового поколения может привлечь других конкурентов, т. к. в будущем данное направление будет весьма прибыльным 7. Затраты на выход с рынка превышают затраты на продолжение конкурентной борьбы 0 1 2 3 4 5 8. Большие различия между компаниями-конкурентами 0 1 2 3 4 5 Средняя. Различия в основном в объеме предоставляемых услуг. 9. Приобретение крупным игроком другой отрасли одной из компаний (даже слабой) в данной отрасли с последующим превращением ее в мощного конкурента 0 1 2 3 4 5 Возможна, но маловероятна. Итого: 27 из 40 Уровень конкурентной борьбы выше среднего значения и довольно высок: 27/40=0,675
Однако в связи с прогнозированием роста развитияпромышленности и других отраслей, предполагается увеличение потребности вналичии качественного подвижного состава и других услуг в данной сфере. Этоможет привести к некоторому преобладанию спроса над предложением в отрасли иослабить степень конкуренции между существующими предприятиями.
Также при проведении анализа важное значение имеет оценкаключевых факторов успеха (КФУ) отрасли. КФУ – это те факторы, которым фирмыдолжны уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) фирмына рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность.Отраслевые ключевые факторы успеха детерминируют те действия по реализациистратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждаяфирма должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы бытьконкурентоспособной и добиться финансового успеха. Определение того, насколькокрепко фирма удерживает свою конкурентную позицию, можно провести черезколичественную оценку по сравнению с соперниками каждого из ключевых факторовуспеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы. В процессе анализаотрасли и конкурентного анализа выявляются ключевые факторы успеха иконкурентные преимущества, которые и делят участников рынка на лидеров иаутсайдеров. Исследование конкурентов и их сравнительная оценка являютсяосновой для определения преимуществ и возможностей основных соперников.
Анализ внутренней среды. Результаты анализа внутреннейсреды можно представить в виде таблицы 2.10.
Таблица 2.10 – Анализ внутренней среды предприятия.Сильные стороны Слабые стороны Маркетинг
полный спектр услуг в данной области;
месторасположение завода;
выполнение интерьера вагона по индивидуальным заказам потребителей;
неэффективная политика в ценообразовании;
неэффективность рекламы; Производство
качество продукции и услуг;
производственные мощности;
внедрение новых технологий и мощностей;
переход на самостоятельное строительство кузовов, а не только ремонт и комплектация;
участие в проекте «Поезд здоровья» и др. проектах;
повышение качества продукции за счет использования новых патентованных технологий;
разработка новых технологий и получение патента на них;
высокий уровень технической и экологической безопасности продукции.
неритмичность поставки ремонтного фонда;
высокая себестоимость продукции;
техническая оснащенность производства (износ и устаревание оборудования);
большая длительность внедрения инноваций; Персонал
наличие обучение и развитие персонала;
эффективная система стимулирования; высокий уровень текучести кадров. Финансы возможность получения дотаций; недостаток финансовых средств; Управление известность предприятия и его репутация;
неэффективность стратегического планирования;
отсутствие системы стратегического развития.
SWOT-анализ.
Выявив и оценив сильные и слабые стороны предприятия,определив возможности и угрозы со стороны внешней среды, организация можетпровести SWOT-анализ, который является одним из самых известных методов оценкиорганизации. SWOT – это аббревиатура четырех английских терминов “S”«strength»(сила) и “W”«weakness» (слабость организации), “O”«opportunities» (возможностипредприятия) и “T”«threats» (потенциальные угрозы окружающей среды).
На основе проведенного анализа внешней и внутренней средыВВРЗ сформируем матрицу сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.Возможные варианты поведения предприятия с использованием полученныхрезультатов представлены в таблице 2.11.
Таблица 2.11 – SWOT–анализ ОАО ВВРЗ им. Тельмана. Возможности Угрозы
получение государственной поддержки через участие в Федеральной целевой программе;
высокая потребности в подвижном составе нового поколения из-за высокой степени износа подвижного состава РЖД и др. потребителей;
ожидаемое повышение спроса на продукцию завода в связи с ростом уровня развития промышленности и других отраслей.
высокий уровень конкуренции;
снижение численности квалифицированных кадров в регионе;
рост уровня цен на продукцию;
рост цен на сырье и тарифов на энергию;
высокий уровень дифференциации продукции в отрасли. Сильные стороны Используя новые производственные мощности, новое оборудование и технологии повысить объем производства и выйти на новые рынки (увеличив спрос), используя имеющиеся каналы сбыта.
Благодаря наличию новых технологий, имиджу завода, а так же переходу на строительство вагонов нового поколения можно выиграть к конкурентной борьбе, укрепить свои позиции на рынке.
Благодаря системе обучения и развития персонала набрать молодых специалистов «взрастить» их до необходимого уровня, или принять на работу квалифицированных специалистов из др. регионов.
полный спектр услуг в данной области;
выполнение интерьера вагона по индивидуальным заказам потребителей;
переход на самостоятельное строительство кузовов;
наличие обучение и развитие персонала;
возможность получения финансовых ресурсов;
известность предприятия и его репутация;
повышение качества продукции за счет использования новых патентованных технологий;
стабильное конкурентное положение;
получение госзаказа на новую продукцию. Слабые стороны
Благодаря участию в Федеральной целевой программе получить финансовую поддержку государства произвести модернизацию изношенного и устаревшего оборудования.
Благодаря появлению новых поставщиков, провести их анализ, выбрать наилучшего по соотношению «качество – цена – надежность» добиться ритмичности поставок и снизить себестоимость продукции.
Развивая маркетинг и проводя исследования рынка отслеживать возможное появление новых технологий и противостоять действиям конкурентов.
Внедрение эффективного стратегического управления позволит вовремя и быстро отреагировать на изменения в окружающей среде.
неэффективная политика в ценообразовании;
высокая себестоимость продукции;
техническая оснащенность производства (износ и устаревание оборудования);
большая длительность внедрения инноваций;
недостаток финансовых средств;
неэффективность стратегического планирования. 2.3 Рекомендации по выбору бизнес-стратегий дл ОАО ВВРЗ им.Тельмана.
Далее рассмотрим основные конкурентные стратегии, которыенеобходимо применять на исследуемом предприятии. ОАО ВВРЗ им. Тельмана являетсяпредприятием с диверсифицированным производством (рис. 2.3). Поэтомуопределение конкурентных стратегий осуществляется для каждого из его видов.
Если использовать для этого основополагающую модель М.Портера, можно выделить следующие виды используемых на заводе стратегий./> />
Рисунок 2.3– Основные направления деятельности ОАО ВВРЗ им. Тельмана.
Например, для направления деятельности «ремонт пассажирскихвагонов ЦМВ» используется стратегия дифференциации, которая осуществляется какпо виду проводимого вида ремонта (деповский и капитальный в КР I и КР IIобъемах и капитально-восстановительный ремонт – КВР), как и по разновидностямпринимаемых на ремонт вагонов. При этом предприятие не экономит на издержках,так как стоимость ремонта и его качество зависит от вида и объема ремонтныхработ.
Так, проведение капитально-восстановительного ремонтапозволяет выпускать вагоны повышенной комфортабельности на базе капитальноговосстановления кузова, при котором производится восстановление и усилениеэлементов металлического кузова, замена систем отопления и энергоснабжения, с улучшенныминтерьером, отвечающих требованиям противопожарной безопасности (с применениемнегорючих материалов и новой системы пожарной сигнализации), с максимальнымиспользованием отечественных запасных частей и обеспечивающих продление срокаслужбы вагона от 15 до 20 лет после ремонта.
Для направления «ремонт и формирование колесных пар»используется стратегия низких издержек. Применение данной стратегии сталовозможным в связи со снижением рыночной цены на металл. В течение 2006 годатакже произошло снижение цены на рынке колесных пар, как нового формирования(НОНК), так и ремонтных (СОНК). Изменение цен отражены на рисунках 2.4 и 2.5.Так вначале года цена на колесную пару НОНК составила около 72 тыс. руб., а вконце – 68 тыс. руб.
Для направления «строительство новых вагонов» на основекузова ТВЗ так же применяется стратегия дифференциации (по модели М. Портера),так как на заводе освоен выпуск нескольких разновидностей вагонов специальногоназначения. Так же применяется система индивидуальных заказов по оформлениюинтерьера и технического оснащения вагона (оснащение вагонов современнымисредствами связи и телевидением, обеспечение экологических параметровсанитарных узлов и д.т.). Если использовать матрицу Матура для дифференциациипродукта, то в первом случае используется стратегия «Специальный товар», а длявторого – «Эксклюзивный товар» (рис. 2.6).
/>
Рисунок 2.4. – Изменение цен на колесные пары (СОНК) в 2006г.
/>
Рисунок 2.5. – Изменение цен на колесные пары (НОНК) в 2006г.
Обобщенная информация о реализуемых на ОАО ВВРЗ им.Тельмана конкурентных стратегиях представлена на рис.2.6.
Однако следует отметить, что данные стратегии, хотя иреализуются на практике весьма успешно, и дают определенный результат, ноформируются они спонтанно, без проведения специального анализа, их обоснованияи разработки. На наш взгляд это связанно, прежде всего, с тем, что напредприятии отсутствует отдел стратегического управления./> />
Рисунок 2.6– Виды стратегий, применяемых на ОАО ВВРЗ им. Тельмана.
Кроме того, ОАО ВВРЗ им. Тельмана планирует перейти наполное строительство вагонов нового поколения в соответствии с Федеральнойцелевой программой «Разработка и производство пассажирского подвижного составанового поколения на предприятиях России». Данный проект находится на стадииразработки и внедрения. Руководство предприятия считает целесообразным егореализацию и выбирает его как приоритетное направление деятельности завода вданный период функционирования. Проект предполагает создание нового видадеятельности (строительство вагонов нового поколения). В связи с чем, встаетвопрос о необходимости разработки для него конкурентной стратегии. Для этогоследует провести анализ отрасли вагоностроения, степени конкуренции в ней,определить возможности, угрозы и внутренний потенциал исследуемого предприятия.
Заключение
В первой главе было определено, что стратегическийменеджмент — это программный способ мышления и управления, обеспечивающийсогласование целей, возможностей предприятия и интересов работников.
Стратегическое управление предприятием включает пятьосновных компонент, образующих цепь перспективно-целевых решений: видение,сфера бизнеса, миссия, стратегии, программы и планы.
Анализ среды является исходным процессом в стратегическомуправлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации,выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется последующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал,организация управления. При анализе внешнего окружения исследуютсяэкономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторыконкуренции.
Во второй главе был проведен анализ внутренней и внешнейсреды ОАО ВВРЗ им. Тельмана.
Рассматриваемая компания занимает на рынке серединноеположение, т.е. она реализует продукцию по средним ценам и имеет не самый большойи не самый маленький объем реализации продукции. В целом, мебельная отрасльнаходится в стадии зрелости. Все фирмы поддерживают средний уровень цен иконкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции,дополнительные услуги и т.п. Компания имеет высокую деловую активность ипостоянно расширяется.
Наиболее значимыми и вероятными для ОАО ВВРЗ им Тельманаоказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента иразработка нового направления в производстве.
После позиционирования угроз было выявлено, что существует:
высокий уровень конкуренции;
снижение численности квалифицированных кадров в регионе;
рост уровня цен на продукцию;
рост цен на сырье и тарифов на энергию;
высокий уровень дифференциации продукции в отрасли.
Для улучшения ситуации на предприятии необходимо:
1. Используя новые производственные мощности, новоеоборудование и технологии повысить объем производства и выйти на новые рынки(увеличив спрос), используя имеющиеся каналы сбыта. Благодаря наличию новыхтехнологий, имиджу завода, а так же переходу на строительство вагонов новогопоколения можно выиграть к конкурентной борьбе, укрепить свои позиции на рынке.
2. Благодаря системе обучения и развития персонала набратьмолодых специалистов «взрастить» их до необходимого уровня, или принять наработу квалифицированных специалистов из др. регионов. Благодаря участию вФедеральной целевой программе получить финансовую поддержку государствапроизвести модернизацию изношенного и устаревшего оборудования.
3. Благодаря появлению новых поставщиков, провести иханализ, выбрать наилучшего по соотношению «качество – цена – надежность»добиться ритмичности поставок и снизить себестоимость продукции. Развиваямаркетинг и проводя исследования рынка отслеживать возможное появление новыхтехнологий и противостоять действиям конкурентов.
4. Внедрение эффективного стратегического управленияпозволит вовремя и быстро отреагировать на изменения в окружающей среде.
Кроме того, были рассмотренные основные направлениядеятельности завода. Для этих видов деятельности были предложены определенныевиды стратегий. Этот выбор обоснован проведенным анализом внешней и внутреннейсреды, оценкой имеющейся конкурентной позиции и с учетом перспектив развитияпредприятия.
Списоклитературы:
1. АакерД.А. Стратегическое рыночное управление: Бизнес-стратегии для успешногоменеджмента./ Д.А. Аакер. – СПб.: Питер, 2002. – 542 с.
2. АзоевГ.А. Конкуренция: анализ, стратегия и практика./ Г.А Азоев. – М.: Центрэкономики и маркетинга, 2000. – 410 с.
3. АзоевГ.А., Челенков А.П. Конкурентное преимущество фирмы./Г.А. Азоев, А.П. Челенков.– М.: Государственный университет управления, 2000. – 254с.
4. АналоуиФ., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Пер. сангл./ Ф. Аналоуи, А. Карами. – М.: ЮНИТИ-Дана, 2005. – 400с.
5. АнсоффИ. Стратегическое управление: Пер. с англ./И. Ансофф. – М.: Экономика, 2001. –420 с.
6. БеленовО.Н., Долгих В.В. Конкурентное преимущество и конкурентоспособностьпромышленных предприятий: подходы, анализ, оценка./О.Н. Беленов, В.В. Долгих. –Воронеж: Издательство ВГУ, 2004. – 80с.
7. БлиновА.О. Управление предприятием: новые аспекты теории и практики.// ЭКО. – 2003. –№2. – с. 111-112.
8. БуррВ. Концепция устойчивого конкурентного преимущества./В. Бурр.// Проблемы теориии практики управления. – №4. – 2004. – с.107-113.
9. ВиханскийО.С. Стратегическое управление./ О.С. Виханский. – М.: Гардарики, 2002. – 296с.
10. Владимирова И.Г.,Дубинский А.В. Классификация стратегий развития автомобильных компаний всовременном мире и перспективы отечественного автопрома./ И.Г. Владимирова,А.В. Дубинский.// Менеджмент в России и за рубежом. – №1. – 2005. – с.17-27.
11. Волкова К.А.,Казакова Ф.К., Симонов А.С. Структура производственного объединения. Положенияоб отделах и службах. Должностные инструкции. Справочное пособие./Под ред.Бужинского А.И., Полия В.Ф. – М.: Экономика, 2000. – 318 с.
12. Волкова К.А.,Казакова Ф.К. Предприятие: положения об отделах и службах, должностныеинструкции. /К.А. Волкова, Ф.К. Казакова – М.: Экономика, 2000. – 256 с.
13. Волкогонова О.Д.,Зуб А.Т. Стратегический менеджмент./ О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. – М.: Форум,ИНФРА-М, 2006. – 256 с.
14. Гапоненко А.Л.,Панкрухин А.П. Стратегическое управление./ А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. –М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2006. – 464 с.
15. Глущенков А.Конкурентная стратегия: гарантия или возможность?// ШЕФ. – 2004. – №4. – с. 8.
16. Добров А.П. ОАО«Белон»: практический подход к разработке стратегии./А.П. Добров.//ЭКО. – №5. –2004. – с.64-75.
17. Кныш М.И., ТютиковЮ.П. Стратегическое управление корпорациями./М.И. Кныш, Ю.П. Тютиков. – СПб.:Любавич, 2002. – 239 с.
18. Королев В.И.,Королев С.В. Стратегия повышения эффективности издержек производства фирмы:условия разработки, проблемы реализации./ В.И. Королев, С.В. Королев.//Менеджмент в России и за рубежом. – №6. – 2003. – с.11-18.
19. МарковаВ.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций./ В.Д. Маркова,С.А. Кузнецова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2005. – 288с.
20. Попов С.А.Стратегический менеджмент: Ведение лучше, чем знание: Институт бизнеса иделового администрирования./ С.А. Попов. – М.: Дело, 2003. – 352 с.
21. Попов С.А.Стратегическое управление:17-модульная программа для менеджеров. Модуль 4./С.А. Попов. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 344 с.
22. ПортерМ. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов./ М. Портер.– М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 454 с.
23. ПортерМ. Конкуренция./Пер. с англ.: — М.: Вильямс, 2001. — 495 с.
24. ПрокопчукЛ.О. Стратегический менеджмент./ Л.О. Прокопчук. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А.,2004. – 511 с.
25. Современныйсловарь иностранных слов. – М.: Рус. яз., 1993.
26. Стратегическийменеджмент./ Под ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер,2005. – 496с.
27. Татарников Е.А.Управление предприятием./ Е.А. Татарников. – Ростов н/Д.: Феникс, 2005. – 224с.
28. ТомпсонА.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки иреализации стратегии./ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. –М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. – 576 с.
29. Томпсон А.А.,Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. концепции и ситуации дляанализа/Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. – 928с.
30. ФатхутдиновР.А. Стратегический менеджмент./Р.А. Фатхутдинов. – М.: Дело, 2001. – 447 с.
31. ФатхутдиновР.А. Стратегический менеджмент./Р.А. Фатхутдинов. – М.: ЗАО «Бизнес-школа«Интел-Синтез», 1998. – 416 с.
32. Хасби Д.Стратегический менеджмент./Д. Хасби. – М.: Контур, 1998. – 198с.
33. Экономическаястратегия фирмы./ Под ред. Проф. А.П. Градова. – СПб.: Изд-во «Специальнаялитература», 1999. – 589 с.
34. Юданов А.Ю.Конкуренция: теория и практика./ А.Ю. Юданов. – М.: ГНОМ, 2001. – 304 с.
35. vagon.vrn.ru
Стратегическийменеджмент