Содержание
1. Теоретическое задание
1.1 Экспертные методы сбора маркетинговой информации
1.2 Структура внутренней маркетинговой среды
2. Практическое задание
2.1 Анализ внешней микросреды маркетинга на примере ОАО«Телеком»
Список литературы
1. Теоретическое задание1.1 Экспертные методы сбора маркетинговойинформации
Маркетинговые явления и процессыв большинстве своем невозможно однозначно описать и формализовано исследовать,поэтому при маркетинговом анализе и прогнозировании часто не обойтись безиспользования мнения экспертов.
Суть экспертного исследованиясостоит в подборе и формировании группы независимых достаточно компетентных визучаемой проблеме специалистов, которые высказывают свое согласованное мнение,рассматриваемое как экспертная оценка. Методы экспертных оценок основаны наиспользовании знаний, опыта, интуиции специалистов-маркетологов и используютсяпри изучении рыночной ситуации, в прогнозировании рыночных параметров исоставлении сценариев развития рынка, принятии стратегических решений, вхарактеристике качества продукции, в оценках потенциала конкурентов и т.д.
Методы экспертизы могут бытьклассифицированы следующим образом:
индивидуальные методыэкспертизы,
групповые методы экспертизы.
Экспертные методы, относящиеся кпервой группе, предполагают индивидуальную работу исследователей с каждым изпривлеченных экспертов. При этом может быть задействован и один эксперт, еслиего квалификации достаточно для снятия информационной неопределенности попроблеме, однако обычно привлекают несколько экспертов для повышения надежностиэкспертизы.
Индивидуальность заключается втом, что эксперты не собираются вместе, не знакомятся с оценками другихэкспертов, разных экспертов могут опрашивать относительно разных аспектов однойпроблемы, также могут быть различны и процедуры опроса разных экспертов. Чащевсего при индивидуальном экспертном опросе используются следующие методы:
Стандартизированный экспертныйопрос. Для реализации опроса разрабатывается стандартизированная анкета свопросами закрытого типа (с предложением вариантов ответа). Анкетирование можетпроводиться как при личной беседе интервьюера с экспертом, так и путем «самозаполнения».В этом случае присутствие интервьюера необязательно, анкета может бытьотправлена по обычной или электронной почте, однако требуется заключениепредварительной договоренности с экспертом об опросе. Метод предполагаетвысокую квалификацию специалистов-исследователей на этапе постановки задачи ипланирования исследования, однако весьма прост в части организации и проведенияопроса, а также в части обработки полученной информации.
Требования к анкетам (структура,формулировка вопросов и вариантов ответов) достаточно стандартны и аналогичнытребованиям, предъявляемым к опросам неэкспертного уровня.
Нестандартизированный экспертныйопрос. Метод представляет собой личное интервью с экспертом по определеннойпроблеме.
Интервью может проводиться либов форме неформальной беседы, для которой определяется только тема, а далееэксперт сам решает, как ее освещать (интервьюер при этом задает уточняющие илинаводящие вопросы), либо в форме четко структурированного опросника с вопросамиоткрытого типа.
Данный метод по сравнению спредыдущим более сложен как на этапе проведения опроса (требует высокойквалификации интервьюера), так и на этапе интерпретации полученной информации итребует высокой квалификации исследователя.
Метод «индивидуальногоблокнота» представляет собой заочную работу эксперта без непосредственногообщения с исследователями.
Эксперт получает блокнот, напервой странице которого описана проблема, и затем в течение оговоренногопериода времени (определяемого сложностью проблемы и срочностью ее решения) заноситв этот блокнот все свои мысли, идеи, замечания, касающиеся поставленной задачи,после чего сдает блокнот исследователям. Существенную сложность представляетпоследующая обработка информации и ее интерпретация. Метод требуетзначительного вовлечения эксперта и, следовательно, предполагает высокийуровень оплаты его труда.
В отличие от индивидуальныхгрупповые методы предполагают коллективную работу экспертов (очную или заочную),они требуют согласования мнений всех экспертов и разработку общего экспертноговывода на основе консенсуса. Групповые методы предпочтительнее с точки зренияповышения надежности экспертизы, однако они весьма сложны по подготовке ипроведению. Требуются высококвалифицированные специалисты для разработкипроцедуры группового взаимодействия. Далеко не всегда удается собрать в одновремя и в одном месте необходимое количество экспертов, отвечающих нужнымтребованиям.
Групповые методы формированияэкспертизы в зависимости от характера и направленности обсуждения подразделяютна аналитические и креативные.
Аналитические методы нацеленыпреимущественно на исследование характеристик изучаемого объекта. Креативныеимеют своей целью коллективную генерацию идей или выработку решения проблемы.
Соответствующим образомклассифицируют и экспертные группы:
обсуждающие группы (основнаяцель работы аналитическая),
созидательные группы (основнаяцель креативная).
Основные групповые методыформирования экспертизы:
1. Метод номинальных групп. Методпредставляет собой переходную разновидность от индивидуального опроса кгрупповому. При реализации этого метода сначала производится индивидуальныйопрос одних экспертов, а затем результаты данных интервью так же автономно инезависимо друг от друга обсуждаются другими экспертами. Эксперты могутвыразить согласие или несогласие с ранее прозвучавшими мнениями, необходимо,чтобы критика или выражение солидарности были четко аргументированы.
2. «Мозговой штурм». Методпредставляет собой совместное очное обсуждение проблемы группой экспертов. Методреализуется в два этапа. Первый этап носит название «конференции идей»,его длительность составляет примерно 1-1,5 часа. В ходе этого этапа экспертывыдвигают различные идеи, касающиеся трактовки анализируемой ситуации и (или) прогнозаразвития явления. Идеи фиксируются, но не обсуждаются и не критикуются. Приэтом идеи могут быть самыми разными, в том числе и «бредовыми». Главенствуетпринцип: чем больше идей, тем лучше. После перерыва, на втором этапе, идеиобсуждаются, оцениваются, и выбираются те из них, которые признаются наиболееверными. Окончательный результат по проблеме может быть принят путем явного илинеявного голосования.
3. Метод «635». Методпредставляет собой вариант метода «мозгового штурма»и заключается вследующем: в группу экспертной команды входят 6 человек, каждый из которых втечение 5 минут должен выдвинуть три предложения или высказать три гипотезы поповоду некоторого аспекта решаемой задачи или анализируемой ситуации. Идеикаждого эксперта заносятся в специальные формуляры, которые передаются по кругу.После того как были рассмотрены все аспекты поставленной задачи и все экспертыполучили возможность высказаться, происходит обсуждение и оценка решений ивыбор наиболее верного.
Критическая атака. Метод такжепредставляет собой вариант метода мозгового штурма, его принципиальное отличие- в критической направленности обсуждения. Реализация метода включает несколькоэтапов. На первом этапе каждый участник экспертной группы предлагает своерешение поставленной задачи (свою интерпретацию при анализе ситуации) или своюверсию развития событий (при прогнозе). Решение должно предлагаться с подробнойаргументацией. Далее каждый эксперт должен ознакомиться с мнениями своих коллеги найти и аргументировать в предлагаемых решениях максимально возможное числослабостей. На следующем этапе эксперты собираются вместе и по очереди обсуждаютвсе выдвинутые решения. Задача каждого автора — отстоять свою версию решения,задача оппонентов — «разнести ее в пух и прах». По итогам дискуссииэксперты выбирают то решение, которое вызвало меньше всего нареканий и былонаиболее обоснованным.
Экспертное фокусирование. Методпредставляет собой одну из форм совместного очного обсуждения проблемы. Экспертывсесторонне рассматривают исследуемую ситуацию, «фокусируются» на ней.Основная цель — выявить структуру данной проблемы, определить по возможностивсе факторы, определяющие данную ситуацию, установить взаимосвязи между ними. Обсуждениеносит более деловой характер, чем при классической версии мозгового штурма.
Метод комиссий также заключаетсяв совместном обсуждении проблемы. Основное отличие от фокусирования — стремлениевыяснить, в чем состоит противоречие между разными вариантами предлагаемых решений,найти максимальное число «точек согласия» и прийти к консенсусу.
Метод интеграции решенийзаключается в выработке совместного решения проблемы на основе выявлениясильных сторон отдельных решений и их объединения. Метод реализуется внесколько этапов. На первом этапе экспертам предлагается задача, и онирассматривают и решают ее независимо друг от друга. Затем в заранееподготовленный формуляр эксперты заносят свои индивидуальные решения, т.е. трактовкуанализируемой ситуации или прогноз развития событий. На следующем этапеэксперты совместно обсуждают задачу и все предложенные решения с целью выявитьсильные стороны каждого отдельного решения, которые также фиксируются вформуляре. При представлении индивидуальных решений возможны вариации — либокаждое решение презентуется автором и подробно аргументируется, либособлюдается анонимность решений, чтобы избежать давления авторитетов. Послетого как обсуждены все решения и определены сильные стороны каждого из них,вырабатывается синтезированное решение на основе комбинирования преимуществ отдельныхрешений.
Деловая игра. Метод может бытьреализован в разных формах. Наиболее распространенная форма — моделированиеанализируемых процессов и/или будущего развития прогнозируемого явления вразных вариантах и рассмотрение полученных данных. Разработка процедурыпроведения деловой игры — достаточно сложная задача, и ей должно быть уделеносерьезное внимание. Должны быть четко определены и формально описаны следующиеэлементы игры: цели и задачи, роли участников, сюжет и регламент. Важным этапомлюбой деловой игры является рефлексия — разбор хода игры и подведение итогов. Вданном случае рефлексия заключается не только в анализе самого игровогопроцесса, но и в анализе результатов моделирования исследуемого явления.
Метод «суда». Методпредставляет собой одну из разновидностей деловых игр. Обсуждение поставленнойзадачи реализуется в виде судебного процесса: моделируется «процесс надпроблемой». Выбираются «адвокат», «прокурор», «суд»,«присяжные» и др. участники «процесса». Каждый отстаиваетсвою точку зрения, касающуюся анализируемого или прогнозируемого явления,аргументируя свои высказывания. Окончательный вердикт об исследуемой проблемеопределяется в два этапа: голосование «присяжных» и конкретизациярешения «судьями».
«Консилиум». Экспертыисследуют проблему подобно тому, как врачи обследуют пациента: определяются«симптомы» проявления проблемы, вскрываются причины возникновенияпроблемы, производится анализ, ставится «диагноз», и дается прогнозразвития ситуации.
«Коллективный блокнот»в основе своей аналогичен методу «индивидуального блокнота», однако вданном случае блокноты получают несколько экспертов, каждый из которых знает,что он является участником экспертной группы. Возможен вариант, когда в началеработы все эксперты собираются вместе и им рассказывают о сущности возникшейпроблемы и формулируют задачу. Далее каждый эксперт работает со своим блокнотомв течение определенного времени (при этом также возможно, что разные экспертысосредотачиваются на разных сторонах проблемы). Второй этап реализацииэкспертизы заключается в том, что блокноты собираются, информациясистематизируется (исследовательской командой или руководителем экспертнойгруппы) и далее в очном совместном обсуждении накопленного исистематизированного материала эксперты приходят к решению проблемы.
Метод Дельфи является одним изнаиболее распространенных и наиболее результативных методов получениядостоверной информации от группы авторитетных специалистов. Метод представляетсобой заочный и анонимный опрос экспертной группы в несколько туров ссогласованием мнений экспертов. Экспертам предлагаются опросные листы поисследуемой проблеме. Вопросы может быть могут быть как закрытыми, так иоткрытыми, подразумевать как количественный, так и качественный ответ.
Обычно, метод Дельфи реализуетсяв 2-3 этапа, причем при повторных опросах экспертам предлагается ознакомитьсялибо с мнениями и аргументами каждого эксперта, либо со средней оценкой. Наповторных турах эксперты могут поменять свою оценку, приняв во вниманиеаргументы коллег, а могут остаться при прежнем мнении и высказать обоснованнуюкритику других оценок. Существуют различные методики согласования экспертныхоценок (с учетом (или без) квалификации экспертов (как весовых коэффициентов),с отбрасыванием (или без) крайних оценок и другие).
Метод Дельфи имеет существенныедостоинства, которые иногда делают его незаменимым. Одним из них являетсязаочность и анонимность, которая позволяют избежать конформизма или ориентациина авторитеты, что могло бы возникнуть, если бы экспертов собрали вместе и онидолжны были бы обнародовать свое мнение.
При выработке экспертизывозможно использование как одного из выше рассмотренных методов, так иразличных их сочетаний, что зависит от сложности обсуждаемой проблемы.1.2 Структура внутренней маркетинговой среды
Маркетинговая среда предприятия — совокупностьактивных субъектов и сил, действующих за пределами предприятия и влияющих навозможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать сцелевыми клиентами отношения успешного сотрудничества.
Степень успеха организации нарынке зависит от различных факторов, из которых складывается ее маркетинговаясреда. Этот успех определяют во многом элементы внутренней среды организации.
Внутренняя среда — часть маркетинговойсреды, которая находится внутри предприятия и контролируетсяруководством (рис.1). Она включает структурные подразделения предприятия искладывающиеся между ними связи и отношения.
/>
Рис.1. Внутренняя среда маркетинга
Основные элементы внутреннейсреды организации:
1) кадровый потенциалорганизации;
2) организационно-управленческиевозможности организации;
3) проектно-конструкторскийпотенциал организации;
4) производственные возможностиорганизации;
5) сбытовой потенциалорганизации;
6) материальные и финансовыевозможности организации.
Одной из основных концепций,имеющих отношение к организационной структуре предприятия являетсяспециализированное разделение труда. В большинстве современных организацийразделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимисялюдьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда — закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнитьее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можнопривести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам ипроизводству.
На данный момент во всехорганизациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальноеразделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточновелика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределахфункциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации — один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.
Не менее важно и то какосуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труданеобходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикойвертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо,находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении несколькихруководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Этируководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейныхруководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферуконтроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числаподчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневаяструктура, а широкой — плоская структура управления. Не существует идеальнойсферы контроля. Многие переменные внутри организации и снаружи могут влиять нанее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры непоказатель величины самой организации.
Главным ресурсом и цементирующимзвеном предприятия является персонал, люди. Их мнение о деятельности своегопредприятия, об успехах и проблемах важный объект изучения внутренней среды.
Внутренняя атмосферавзаимоотношений и социального климата на предприятии, складывающаяся подвлиянием норм, правил и ценностей составляет внутреннюю культуру предприятия.
От состояния внутренней среды взначительной степени зависит стабильность функционирования,а значит и выживания в конкурентной борьбе. Выбор товарной специализации, схемтовародвижения, ценообразования и стимулирования сбыта, ориентации на тот илииной целевой рынок, организации маркетинговой деятельности, текущего ипериодического контроля, формирования имиджа компании в значительной степениподконтрольны руководству фирмы и могут регулироваться им. Внутренняя средаможет быть как залогом эффективного функционирования, так и источником многочисленных проблем, способных привести кликвидации предприятия.
Анализ внутренней среды служитосновой для принятия маркетинговых решений. В процессе исследования внутренней среды выявляются сильные и слабые сторонпредприятия. Сильные стороны служат опорой в конкурентной борьбе, их необходиморасширять и укреплять. Изучениеслабых сторон должно стать объектом пристальноговнимания со стороны всех структурных звеньев фирмы, с целью уменьшения ихвлияния на хозяйственную деятельность.
Если всеслужбы не объединены единой стратег/>ией, незаинтересованы в реализации общих целей маркетинга,то предприятие в целом не может рассчитывать на успех. Сотрудникислужбы научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок, работаянад созданием новых товаров, вправе рассчитывать, что отделматериально-технического снабжения обеспечит производственные службы нетолько более дешевым, но и качественным сырьем и комплектующими. И те, и другиеожидают от производственников выпуска качественной продукции. Финансовымслужбам не следует относиться к затратам на продвижение фирменных товаров как кпустой трате средств. Руководство предприятия не может быть озабочено толькотекущими проблемами ине задумываться о стратегических задачах.
2. Практическое задание2.1 Анализ внешней микросреды маркетинга на примереОАО «Телеком»
ОАО «Телеком» являетсялидирующим оператором связи в регионе. Основа деятельности общества — совмещение передовых производственных технологий и продуманной маркетинговойполитики для предоставления широкого выбора качественных телекоммуникационныхуслуг для всех категорий пользователей.
Изучение микоокруженияпредприятия направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которымиорганизация находится в непосредственном взаимодействии./> />
К числу элементов микроокружения предприятия относят: поставщиков,потребителей, конкурентов, рынок рабочей силы, инфраструктура.
Рис.2. Внешняя микросреда ОАО«Телеком»
Потребители. Спецификапроизводимого ассортимента услуг такова, что ОАО «Телеком» являетсяпроизводителем услуг народного потребления, поэтому подавляющее числопотребителей — это физические лица (более 70% рынка). На долю юридических лиц,потребляющих услуги ОАО «Телеком» также приходится значительная доляот общего объема выпускаемых услуг (более 50% для делового сектора), т.к юридическиелица также являются активными пользователями и сети Интернет и услуг сотовойсвязи, которая занимает немалую долю в ассортименте существующих услуг (75%),такими потребителями являются Пенсионный фонд, администрация области, Сбербанк,городская налоговая инспекция, кроме того еще и ряд коммерческих предприятийявляются потребителями услуг ОАО «Телеком».
Компания «Телеком» сегодняобслуживает около трех с половиной миллионов абонентов всего региона, а вминувшем году в области было введено в эксплуатацию почти 87 тысяч телефонныхномеров, и общая телефонная емкость в регионе составила более 756 тысяч номеров.
Необходимо при анализепотребителей учитывать и тот факт, что почти 80% услуг реализуется не нафедеральном, а на окружном рынке, поэтому необходимо расширять территориюпотребителей.
Если же говорить о поставщиках,то сведения о названия фирм — поставщиков являются конфиденциальными и даннаяинформация является «коммерческой тайной». Можно лишь с уверенностью сказатьо том, что все поставщики дорогостоящего, новейшего и самого современногооборудования на предприятии — это зарубежные фирмы. С одной стороныположительная сторона этой ситуации заключается в том, что данное предприятиевовремя получает качественное оборудование, что хорошо сказывается на потребителяхуслуг ОАО «Телеком», но с другой стороны — это прямая зависимость отиностранного поставщика. Это говорит о том, что наш регион не может обеспечитьсвои предприятия в полной мере современным отечественным оборудованием иприводит к зависимости от зарубежных стран — поставщиков. И если по какой — топричине эти страны откажутся поставлять нам это оборудование, то данноепредприятие не сможет обеспечить производство своих услуг, что грозитсерьезными последствиями и даже кризисом. Поэтому нашей стране стоит развиватьинновационные технологии и всерьез задуматься об этой проблеме.
Конкуренты. В нашемрегионе у ОАО «Телеком» существуют несколько очень серьезныхконкурентов: «Мобильные ТелеСистемы» (МТС), «Билайн» и«МегаФон». Приход этих компаний на рынок услуг связи кардинальноменяет конкурентную ситуацию в регионе. За счет масштаба и разрекламированногобрэнда такие компании могут экономить на многих статьях своего бюджета. А этоозначает, что они могут предложить более низкие цены для абонентов. В такойситуации ОАО «Телеком» приходится включаться в более жесткуюконкурентную борьбу, то есть снижать цены на тарифы, а для этого нужно снизитьзатраты на производство, поэтому здесь не обойтись без продуманной ипредусмотрительной политики, так как при всем при этом необходимо учитыватьпродвижение намеченной социальной политики по повышению заработной платы. Нопока влияние конкурентов можно назвать положительным, так как оно стимулируетразвитие ОАО «Телеком» и позволяет сделать свой рынок предложенияболее конкурентным.
Далее при анализе микроокруженияследует исследовать рынок рабочей силы. Но эта составляющая оказывает малоевоздействие на ОАО «Телеком», так как рынок рабочей силы в настоящеевремя насыщен кадрами для работы на данном предприятии, и при необходимостинабор кадров будет произведен без особых затруднений. Малое влияние такогофактора, как рабочая сила объясняется еще и тем, что ОАО «Телеком» постоянноведет переподготовку кадров, ее переквалификацию и не имеет проблем с ценнымикадрами.
При оценке инфраструктурыследует отметить тот факт, что в регионе относительно высокими оценками винвестиционном рейтинге оказалась инфраструктурная составляющая. Это неслучайно, так как территория округа характеризуется высокой хозяйственной итранспортной сетью.
А в завершение анализанеобходимо определить, какое влияние оказывает сложившаяся ситуация во внешнейсреде на деятельность ОАО «Телеком». Профиль внешней средыпредприятия отображен в таблице.
Таблица
Профиль внешней микросреды ОАО«Телеком»Факторы Важность для отрасли A
Важность для фирмы
B
Направление
Влияния
C Степень важности D=A*B*C А 1 2 3 4
Поставщики
+3
+3
+1
+9
Рынок рабочей силы
+1
+1
Правовая среда
+2
+2
+1
+4
Потребители
+3
+3
+1
+9
Конкуренты
+2
+2
+1
+4
Состояние экономики
+3
+3
+1
+9
Политические
факторы
+2
+2
+1
+4
Природно-географические факторы
+2
+1
+1
+2
Уровень развития страны
+3
+3
+1
+9
Технологичес-
кие факторы
+1
+1
+1
+1
Социальная компонента
+1
+1
+1
+1
Общаясумма баллов составляет +52 (сумма значений графы 4), что говорит об общемблагоприятном влиянии внешней среды на ОАО «Телеком».
Порезультатам проведенного анализа можно смело утверждать, что предприятиеразвивается в правильном направлении и в перспективе имеет хорошие шансы статьведущим предприятием связи в регионе и выйти на уровень страны. Это возможно, ипредприятие имеет неплохие шансы со своим потенциалом и возможностями выйти запределы округа, но его ожидают на этом пути помимо хороших перспектив инекоторые опасности.
Несмотряна то, что предприятие занимает большую территорию на рынке услуг в своемрегионе, на уровне страны это считается средним уровнем предприятий. И,поэтому, необходимо помнить, что конкуренты у ОАО «Телеком» оченьпопулярные и востребованные предприятия на рынке страны, это «МТС»,«Мегафон», «Билайн» и другие, они занимают еще большуютерриторию и охватывают почти всю страну по предложению своих услуг.
Поэтому,чтобы удержаться на рынке, нужно расширять сферу действия своего предложения нарынке услуг, повышать рентабельность предприятия, улучшать предложение своихуслуг связи.
Другаяопасность для предприятия — это зависимость от импортных поставщиков. Предприятиеявляется зависимым от зарубежных поставщиков и за счет этого не всегда можетснижать свои издержки. Поэтому стране нужно развивать инновационные технологиии снабжать российские предприятии своим сырьем и оборудованием, чтобы нашифирмы могли конкурировать с зарубежными соседями.
Список литературы
1. Котлер Филипп. Основы маркетинга. Краткий курс.: Пер. с англ. — М.:Издательский дом «Вильямс», 2007. — 656 с.
2. Маркетинг: общий курс: Учебное пособие / Под ред.Н.Я. Колюжновой, А.Я. Якобсона. — М.: Изд-во Омега-Л, 2006. — 476 с.
3. Малхорта, Нэреш К. Маркетинговые исследования. Практическое руководство,3-е издание.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильяме», 2002. — 960 с.
4. Маркетинг: основы теории и практики: учебник/В.И. Беляев. — М.: КНОРУС,2005. — 672 с.
5. Дж.М. Эванс, Б. Берман. Маркетинг. — М.: Экономика, 2002.