Совершенствование процесса разработки и реализации стратегии на предприятии

--PAGE_BREAK--2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ 2.1. Организационно-экономическая характеристика и анализ деятельности ООО «Вита-Ренессанс»
Общество с ограниченной ответственностью «Вита-Ренессанс»  образовано 15 апреля 2009г. Предприятие приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации. Место нахождения предприятия: 453109, РБ, г. Стерлитамак, ул. Курчатова, д. 32. Генеральной целью организации является создание финансово устойчивого, развитого  аптечного предприятия с широким спектром оказываемых услуг.

Организационную схему данного предприятия целесообразно рассмотреть в графической форме:

 

Рис. 1. – Организационная структура предприятия

ООО «Вита-Ренессанс» — коммерческая организация, созданная для осуществления финансово-хозяйственной деятельности. Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование. Предприятие действует на основе хозяйственного расчета и самофинансирования.

Предприятие несет ответственность, установленную законодательством Российской Федерации и Республики Башкортостан, за результаты своей производственной и финансовой деятельности и выполнение обязательств перед потребителями, поставщиками, бюджетом, банками  и  другими юридическими и физическими лицами. Предприятие подотчетно Учредителю по вопросам целевого использования и сохранности переданного ему имущества.

Предприятие осуществляет свою деятельность в целях оказания доступной лекарственной помощи населению в условиях государственного регулирования цен на лекарственные средства, изделия медицинского назначения, решения социальных задач, в том числе реализации определенных товаров и услуг.

Предприятие осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации порядке следующие виды фармацевтической деятельности:

1.                 Закуп, хранение, контроль качества на разрешенных законом условиях лекарственных средств, изделий медицинского назначения, парафармацевтической продукции, готовых гомеопатических средств, лекарственного растительного сырья в заводской упаковке, предметов ухода за больными, изделий медицинской техники и расходных материалов к ней, медицинской техники профилактического назначения, диагностических средств, лечебно-профилактического белья, чулочных изделий, бандажей, предметов ухода за детьми, аптечек первой медицинской помощи и других, дезинфицирующих средств, предметов личной гигиены, минеральных вод -(натуральных и искусственных), лечебного, детского, диетического питания, пищевые добавки лечебного и профилактического назначения и др., косметическую и парфюмерную продукцию, средств измерения.

2.                 Реализацию населению лекарственных средств (в том числе гомеопатических) по рецептам и без рецептов врача, учреждениям здравоохранения по требованиям и заявкам.

3.                 Предоставление населению необходимой информации по надлежащему использованию и  хранению лекарственных препаратов в домашних условиях: оказание консультативной помощи;

4.                 Предоставление медицинским работникам учреждений здравоохранения, просвещения, социального обеспечения и др. необходимой  информации об имеющихся в аптеке лекарственных препаратах, а также о новых лекарственных препаратах;

5.                 оказание первой медицинской помощи;

Право Предприятия осуществлять деятельность, на которую в соответствии с законодательством Российской Федерации требуется специальное разрешение — лицензия, возникает у Предприятия с момента ее получения и прекращается по истечении срока ее действия, если иное не установлено законодательством Российской Федерации. Имущество Предприятия находится в собственности Учредителя и принадлежит Предприятию на праве хозяйственного ведения и отражается на его самостоятельном балансе.

Для осуществления анализа основных показателей финансово-хозяйственной деятельности прежде всего необходимо проанализировать динамику обобщающих показателей, отраженных в формах №1 «Бухгалтерский баланс» и №2 «Отчет о прибылях и убытках».

Показатель

Базисный период

Отчетный период

Абсолютное отклонение

Выручка от  продажи

1208

1337

129

Себестоимость товаров

-1881

-1904

-23

Валовая прибыль

327

433

106

Коммерческие расходы

-319

-546

              -227

Прибыль (убыток) от продаж

471

-113

358

Внереализационные доходы



92

-

Прибыль (убыток) до налогообложения

471

-21

450

Чистая прибыль (убыток)

471

-21

450

Таблица 2 – Анализ данных отчета о прибылях и убытках

На основании данных, представленных в данной таблице, можно сделать вывод о том, что в отчетном периоде по сравнению с базисным периодом наблюдаются негативные тенденции результатов финансово-хозяйственной деятельности ООО «Вита-Ренессанс». Непосредственно выручка от продаж возросла всего на 1,4% тогда как коммерческие расходы увеличились на 7,9%. Далее следует отметить, что в базисном периоде имело место наличие прибыли (471 тыс. руб.), тогда как в отчетном периоде наблюдается убыток от продаж (113 тыс. руб.). Хотя в отчетном периоде и имели место внереализационные доходы в размере 92 тыс. руб., тем не менее, конечным результатом финансово-хозяйственной деятельности стал убыток в размере 21 тыс. руб. т.е. на отчетную дату ООО «Вита-Ренессанс» являлось убыточным.

Далее, для осуществления анализа деятельности целесообразно в графической форме отобразить динамику продаж ООО «Вита-Ренессанс», которая имеет сезонный характер, что связано с пиком заболеваемости в осенние и зимние месяцы.



Таблица 3 – Динамика продаж ООО «Вита-Ренессанс»

По таблице видно, что прибыль организации прогрессивно увеличивается, но в октябре произошло значительное снижение в связи с изменениями в кадровом составе.

Основными конкурентами ООО «Вита-Ренессанс» является аптека «Твой доктор», расположенная в этом же доме.

Для исследования цен конкурентов применялся метод прямого наблюдения, в ходе которого выяснилось, что цены в аптеке «Твой доктор» на основную группу лекарственных средств, пользующихся наибольшим спросом выше в среднем на 2-3%.

Для оценки конкурентов и своей компании воспользуемся многокритериальной оценкой, представленной в табл. 4.

Таблица 4. – Комплексный анализ конкурентов и ООО «Вита-Ренессанс»



         В данной таблице все параметры оцениваются по следующим критериям:

О – отлично;

Х – хорошо;

У – удовлетворительно;

П – плохо.

Таким образом, из данной таблицы видно, что у ООО «Вита-Ренессанс» достаточно хорошее положение и она может использовать свой потенциал для развития как на данном рынке продукции, так и выходить на новый рынок, но это потребует дополнительных инвестиций. Недостаток данного способа анализа сильных и слабых конкурентов (и swot-анализа тоже), впрочем как и практически любого анализа, осуществляемого без применения сложных экономико-математических моделей и методов, заключается в большой доле субъективизма при оценке конкретного показателя. Но более точные методы очень дорогие и не каждая, не то, чтобы начинающая, а уже существующая фирма может себе их позволить.

Хотелось бы отметить, что в аптеке имеется возможность подключения к сети Internet, что используется для практического отслеживания фальсифицированных лекарственных средств, списки и номера партий которых публикуются по предметным рубрикам ряда фармацевтических сайтов. Это позволяет провизорам закупать качественные лекарственные средства, тем самым повышать свою конкурентоспособность, не допуская попадания на витрины аптеки фальсифицированных и просроченных лекарственных средств.

Для повышения эффективности и безопасности лечения, совершенствования способов обеспечения населения эффективными, качественными и доступными лекарствами в аптеке используется программа    «еФарма-2», которая представляет собой систему автоматизации розничной аптечной торговли. Автоматизация аптечного учреждения при помощи                   программы  предоставляет аптеке следующие преимущества:

·                   снижение издержек на ведение учета — автоматизированный товарный учет, электронный документооборот с поставщиком в режиме реального времени, инструменты для планирования товарных запасов и многое другое;

·                   улучшение обслуживания покупателей — удобство и скорость обслуживания, предварительный заказ препаратов, развитая система скидок, богатый ассортиментный набор, информационный сервис;

·                   оптимизация ассортимента и цен — множество отчетов для анализа товародвижения в аптеке (отчеты о динамике продаж и дефектуры, сравнительный анализ цен по нескольким поставщикам и др.)

Применение программы помогает аптеке сделать ассортиментную политику более эффективной, а цены – оптимальными.



2.2. Позиционирование и сегментирование

Позиционирование.В ходе анализа рынка необходимо с помощью доступных средств изучить рынки физических и юридических лиц, которые функционируют на данной территории. Иными словами, надо попытаться получить как можно больше информации о современной ситуации в области розничных и мелкооптовых продаж медикаментов в нашем городе. На основе имеющихся сведений целесообразно позиционировать аптечное учреждение, то есть определить, кого фирма видит в качестве основных клиентов. Представляя себе потребительскую аудиторию, следует избрать определенную ценовую политику, методы рекламы аптечного учреждения, набор дополнительных услуг, которые в состоянии предложить аптека. Заключительным этапом является планирование и контроль конкретных мероприятий для реализации избранной ценовой, коммуникационной и сервисной политики, выполнения других маркетинговых задач.(2, с.489)

Итак, аптека ООО «Вита-Ренессанс» – точка розничной продажи, обладающая абсолютной спецификой. И, как любая точка розничной продажи, она направлена на определенную категорию людей, т. е. на конкретную целевую аудиторию. Не только от месторасположения аптеки, но и от того, как она себя позиционирует, какие рекламные материалы использует, какие лекарственные препараты и парафармацевтические средства предлагает, зависит круг тех покупателей, которые будут приходить в данную аптеку. Классическая фраза “Спрос определяет предложение” верна наполовину, потому что точно так же, как спрос определяет предложение, предложение формирует спрос. Позиционирование аптечного предприятия становится главенствующим фактором в условиях набирающей темпы конкурентной борьбы.

Формулирование позиционирования – это прежде всего определение целевой аудитории потребителей или, точнее, решение вопроса, какой целевой аудитории что я буду продавать.

В настоящее время чаще всего позиционирование аптечных предприятий складывается не сознательно, а стихийно. Аптеку посещают те, кто живет, работает неподалеку, проходит или проезжает мимо. Безусловно, расположение аптеки дает определенные преимущества или ограничения, но численность основных потребителей конкретной аптеки в большей степени зависит от того, какого уровня лекарственные средства и изделия медицинского назначения им предлагают.

Если принимается решение позиционироваться по безрецептурному отпуску, делается ставка на безрецептурный отдел и этим определяется целевая аудитория. Кроме того, позиционирование можно проводить не по всему спектру безрецептурных препаратов. Необходимо определить, что мы возьмем за основу позиционирования: общие терапевтические средства или средства, применяемые, например, в психиатрии, онкологии, кардиологии. Важен тип препаратов, которые мы выбираем: дешевые, средней цены или высокой ценовой группы. Важно определить, почему к нам будут приходить: потому что у нас самые дешевые онкологические препараты или потому что у нас самые лучшие онкологические препараты? И стоит ли вообще делать ставку на препараты рецептурного отпуска или отдать предпочтение препаратам безрецептурного отпуска, парафармацевтической продукции или, может быть, позиционировать себя как детская или семейная аптека?

Отсутствие четкой регламентации размещения аптек, аптечных пунктов ведет к усилению конкуренции, тем самым подталкивая аптеку к принятию решения о конкретном позиционировании.

Для того, чтобы, во-первых, снизить конкурентное влияние предприятий, оказывающих аналогичные виды услуг, во-вторых, чтобы выделить наиболее выгодный способ позиционирования, руководство ООО «Вита-Ренессанс» взяло курс на позиционирование предприятия на рынке во всех вышеперечисленных качествах, а именно, как:

– аптечный пункт, в который, стихийно заходят покупатели, которые рядом живут, проходят и проезжают мимо;

– аптека для всей семьи;

– акцент на отпуск безрецептурных лекарств;

– препараты средней ценовой категории;

–специализация в области сердечно-сосудистых препаратов и ортопедии.

Сегментирование.Обеспечению начальных продаж могут способствовать мероприятия пробного маркетинга, которые включают: проведение сегментирования рынка по географическому, медицинскому, социально-демографическому и другим критериям.

Чтобы оптимизировать одновременно доход аптеки и ассортимент лекарств в ней, следует учесть доход по каждой фармгруппе и количество препаратов в продаже, входящих в одну фармгруппу. На данном рисунке все препараты разделены на пять сегментов


Доход от продажи лекарственных препаратов из первого сегмента очень быстро нарастает, затем наступает насыщение, и дальнейшее расширение их ассортимента не дает существенного увеличения дохода. Например, если в продаже постоянно присутствуют не более трех наименований антибиотиков (пенициллины, цефалоспорины, тетрациклины), то появление еще одного (эритроциклина) в фармгруппе практически не увеличивает месячный доход от продажи этой группы. Даже если ассортимент препаратов первой группы расширится до десяти наименований, ощутимого прироста дохода все равно не произойдет. В этот же сегмент вошли инсулины и синтетические противодиабетические средства, противоастматические препараты, транквилизаторы, гиполипидемические средства и витамины. Препараты этого сегмента приносят самый высокий доход. Немного меньший доход дают лекарственные средства второго сегмента: противоязвенные, антиангинальные, гипотензивные, седативные, противопаркинсонические, жаропонижающие, противоревматические, анальгетики, пищеварительные ферменты, противогрибковые, антиагреганты. Резерв расширения ассортимента больше, однако доходность данных препаратов ниже, чем от препаратов первого сегмента. К фармгруппам третьего сегмента относятся отхаркивающие, спазмолитические, синтетические антибактериальные препараты, ноотропы, антитиреоидные, противоэпилептические и антиаллергические средства, доход их на половину ниже препаратов первого сегмента. Препараты четвертого и пятого сегментов отличаются самой низкой доходностью, которая неизменно растет по мере расширения ассортимента лекарств. Четвертый сегмент – антиаритмические, противопротозойные, противопаразитарные, противоглаукомные, диуретики, противовенерические, оральные контрацептивы, средства от кашля; пятый сегмент – сердечные гликозиды, противовирусные, средства против катаракты, слабительные. На основании этого аптека в первую очередь закупает препараты первого сегмента, по несколько наименований из каждой группы, чтобы удовлетворить спрос на 30 %, также препараты второго сегмента – удовлетворяя спрос на 40 %.Закупка третьего, четвертого, пятого сегментов должна удовлетворять спрос посетителей соответственно до 50%, 60%, 70%. Главным оказалось определение оптимального соотношения каждой фармгруппы. Если максимально расширить ассортимент, то наступит момент, когда его расширение перестанет увеличивать прибыль, т.е. группы лекарственных средств имеют определенный период роста рентабельности. Но если для препаратов первой группы рентабельность уменьшается после того, как удовлетворенность покупателей составляет 50%, то рентабельность пятого сегмента сохраняется на всем протяжении расширения ассортимента. В первом случае это связано с тем, что при появлении в продаже более эффективных препаратов происходит сокращение покупок дешевых и малоэффективных лекарств. В то же время заменить препараты из пятой группы другими невозможно.

2.3. Анализ внешней среды ООО «Вита-Ренессанс»

Прежде всего, следует отметить, что стратегия ООО «Вита-Ренессанс» может быть охарактеризована как стратегия роста. Необходимо произвести анализ внешней среды предприятия для оценки возможных вариантов оптимизации стратегии. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ среды — это очень важный для выработки стратегии организации и сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки и установления связи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Угрозы и возможности среды косвенного воздействия, с которыми сталкивается организация, можно выделить в STEР-факторы:

S— социальные факторы. Они включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества.

Т — технологические факторы. Необходимо постоянно следить за изменениями в технологической внешней среде. Анализ этой среды может учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг.

Е — экономические факторы. Необходимо постоянно диагностировать и оценивать такие экономические факторы окружающей среды, как темпы инфляции, стабильность рубля и налоговые ставки.

Р — политические факторы.

С помощью метода составления профиля макроокружения и непосредственного окружения удаётся оценить относительную значимость для организации отдельных факторов внешней среды.В матрицу профиля внешней среды вписываются отдельные факторы среды, каждому из которых экспертным путём даются следующие оценки:

-        важность для отрасли по шкале:

3-большая, 2-умеренная, 1-слабая;

-        влияние на организацию по шкале:

3-сильное, 2-умеренное, 1-слабое, 0-отсутсвие влияния;

-        направленность влияния по шкале:

+1-позитивное, -1-негативное.

Далее все три экспертные оценки перемножаются и получается общая интегральная оценка, показывающая степень важности конкретного фактора для организации. По этой оценке руководство компании может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьёзного внимания.

Факторы среды


Важность для отрасли


Влияние     на

организацию


Направленность влияния

Степень важности


Экономические

3

2

-1

— 6

Политические

2

2

-1

— 4

Рыночные

2

2

+1

+ 4

Технологические

3

2

+1

+ 6

Конкурентные

2

3

-1

— 6

Международные

1

1

+1

+ 1

Социальные

1

2

+1

+ 2

Таблица 5 — Матрица профиля внешней среды для ООО «Вита-Ренессанс»

Согласно составленному профилю внешней среды для ООО «Вита-Ренессанс» наибольшую угрозу представляют экономические, политические и конкурентные факторы.В тоже время большие возможности предприятию дают технологические, рыночные и социальные факторы внешней среды.

Рыночные факторы это появление конкурентов в данной отрасли производства, проведение сертифицирования продукции, появление новых методов работы с покупателями, с учетом всех их требований. Всё это подстёгивает предприятие к более эффективной работе и заставляет следить за постоянно изменяющимися факторами внешней среды, и адекватное на них реагирование позволит фирме наладить свою производственную деятельность в наиболее перспективном направлении и повысить конкурентоспособность предприятия.

2.4. SWOT–анализ ООО «Вита-Ренессанс»

Для определения своего места на рынке и прогнозирования деятельности каждая фармацевтическая организация должна анализировать и оценивать свой потенциал, а также факторы, которые влияют на ее развитие. Для того чтобы получить ясную оценку деятельности аптечного предприятия и общей ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ— это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Проведем SWOT–анализ ООО «Вита-Ренессанс», составив список слабых, сильных сторон предприятия, угроз и возможностей для него.

После того как список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляются таблицы SWOT

Сильные стороны  ‑ Благоприятные возможности



Сильные стороны

Благоприятные возможности

Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области;

Растущая потребность населения в медикаментах и парафармацевтике;

Наличие постоянных поставщиков;

Снижение себестоимости за счет предоплаты;

Хорошая репутация;

Стабильность экономической ситуации в стране и регионе;

Оснащенность техническими и программными средствами;

Сбалансированность ассортимента и товарных запасов;

Конкурентоспособность;

Относительно низкие отпускные цены;

Возможность обслуживания дополнительных групп клиентов и выхода на новые сегменты рынка;

Сильные стороны ‑ Угрозы



Сильные стороны

Угрозы

Хорошая репутация;

Задержки поставок;

Относительно низкие отпускные цены;

Низкая отпускная цена препаратов у конкурентов;

Постоянные клиенты;

Выход на рынок конкурентов;

Слабые стороны‑ Благоприятные возможности



Слабые стороны

Благоприятные возможности

Непогашенный кредит;

Стабильность экономической ситуации в стране и регионе;

Закуп товаров с отсрочкой платежа по более высоким ценам;

Снижение себестоимости за счет предоплаты;

Узкий ассортимент продукции;

Сбалансированность ассортимента и товарных запасов;

Мотивация персонала, разработка миссии;

Низкая заинтересованность фармацевтов в развитии аптеки;

Слабые стороны  ‑  Угрозы



Слабые стороны

Угрозы

Непогашенный кредит;

Нестабильность национальной валюты;

Узкий ассортимент продукции;

Недостаток оборотных средств;



Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Таким образом для ООО «Вита-Ренессанс» необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.



    продолжение
--PAGE_BREAK--3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
3.1.Формулирование миссии предприятия

Аптека «Вита-Ренессанс» работает на рынке Стерлитамака сравнительно недавно, но уже успела зарекомендовать себя с лучшей стороны. Главной целью  работы аптеки является обеспечение непрерывного развития  компании посредством оптимального сочетания интересов потребителей, менеджеров и сотрудников компании, ее поставщиков и дистрибьюторов.

Миссия аптеки – помогать людям, заботиться о здоровье каждого клиента.


Лозунг компании: “Прибыль, Стабильность, Персонал!”

МЫ►        ►Рекомендуем самые доступные и эффективные препараты;

►Продаем то, что купили бы сами;

►Делаем здоровье и красоту доступными.

Мы сформировали список своих ценностей — того, что считаем важным для себя, членов своей семьи, сотрудников, партнеров и всех тех, с кем взаимодействуем и работаем. Ценности в нашем понятии — это то, что применимо к индивидуумам и компании в целом. Сотрудники нашей компании гордятся своими ценностями, поскольку именно они отличают нас от других аптечных учреждений и являются основой превращения бизнеса в компанию с «человеческим лицом».

Наши Ценности:

1. Ориентация на клиента

Удовлетворение потребностей и вкусов потребителей — это философия нашей деятельности, объединяющая весь наш коллектив. Наша задача превратить нашу аптеку в центр фармацевтической помощи, где каждого человека заинтересованно выслушают, дадут полный и обоснованный совет, окажут квалифицированную помощь, своевременно донесут информацию о тенденциях фармацевтического и косметического рынка. Мы стремимся обеспечить максимальный комфорт нашим покупателем, сделать покупку быстрой и удобной. С этой целью мы внедрили комплекс дополнительных услуг–консультации высококвалифицированного терапевта непосредственно в аптеке, заказ, резервирование медикаментов по телефону, доставку в удобное для клиента время и место.

2. Качество

Мы заботимся о здоровье и красоте каждого клиента и имидже нашей компании, поэтому предлагаем только сертифицированные и зарегистрированные препараты от лучших мировых производителей, косметику известных брендов и несем за это полную ответственность. Мы с уверенностью это утверждаем, поскольку закупаем товары только у официальных дистрибьюторов, имеющих все необходимые лицензии, сертификаты, гигиенические заключения на поставляемые товары, а значит, возможность появления фальсифицированной продукции полностью исключена. Каждый наш сотрудник понимает, что здоровье – самое ценное, что есть у человека, и рисковать им не в наших правилах.

3. Конфиденциальность

Мы гарантируем нашим покупателям конфиденциальность деловой информации, а именно неразглашение их личностных данных и данных о совершенных ими покупках.

4. Доверие, открытость и честность

Доверие покупателей и бизнес партнеров, долгосрочные отношения для нас важнее единовременной выгоды.

Мы стремимся быть открытыми и честными по отношению к нашим покупателям, бизнес партнерам и сотрудникам постоянно предоставляя им достоверную и полную информацию о тенденциях фармацевтического рынка, деятельности компании и бизнеса в целом через каналы внутренней и внешней коммуникации. При этом принимаем во внимание свои обязательства относительно конфиденциальности деловой информации. Мы открыты для диалога с покупателями и партнерами и с благодарностью учтем все пожелания и замечания в настоящей и будущей работе.

5. Инновации

Мы стремимся быть лидером на розничном фармацевтическом рынке и поэтому всегда должны быть на шаг впереди своих конкурентов. Мы постоянно следим и внедряем в нашей компании новые разработки фармацевтического рынка, новые технологии ведения бизнеса, что и является одной из частей основ нашего успеха. Мы тщательно следим за состоянием рынка и постоянно выявляем его потребности. Мы изучаем спрос потребителей, а наши специалисты посещают всевозможные семинары, чтобы предложить для наших покупателей лучшее.

6. Профессионализм

Наша компания – это команда профессионалов и единомышленников, работа которой построена на этических стандартах ведения бизнеса. Каждый наш сотрудник стремится к совершенству и росту профессиональной компетенции. Своим трудом, системой организации бизнеса и стилем его видения мы демонстрируем возможность стабильной, высококачественной работы на основе высоких профессиональных стандартов на благо горожан, которые не только хотят победить болезни и недомогания, но и для тех, кто здоров и постоянно стремится заботиться о здоровье, работоспособности и красоте.

7. Позитивный настрой

Аптека «Вита-Ренессанс» превращает будничный поход в аптеку в удовольствие для покупателя, поскольку, кроме широкого ассортимента всегда в наличии специальные акции, сюрпризы, лотереи.

Если эти 7 ценностей не убедили Вас в том, что «Вита-Ренессанс» — это компания «с душой», то, зайдя в нашу аптеку, мы убедим Вас в том, что написанные здесь слова найдут свое подтверждение в реальной работе.


3.2. Выбор маркетинговой стратегии
При разработке стратегии очень важно проанализировать не только компанию, но и ее продукты. Для этого применяется портфельный анализ. Он помогает руководству компании решить, какие продукты или подразделения поддерживать в первую очередь, за счет каких черпать средства для такой поддержки, а какие оценивать как неперспективные.

Наиболее известным средством портфельного анализа является матрица «Бостон Консалтинг групп» (БКГ). Эта матрица объединяет относительные темпы роста рынка и относительную долю рынка, приходящуюся на данный продукт, производимый фирмой. Относительность означает деление оценочных показателей для конкретных продуктов на их наибольшие значения для своих продуктов или продуктов конкурентов; таким образом, диапазон относительных показателей лежит в пределах от 0 до 2. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, то есть в матрице он изменяется в пределах от 2 до 0.

Согласно статистическим данным о наметившихся тенденциях на фармацевтическом рынке максимальный рост рынке сбыта составляет 35%. Возможное максимальное уменьшение – 18%.

1.     Для построения матрицы БКГ отложим максимальное и минимальное значения изменения рынка сбыта на вертикальной оси матрицы. Полученный диапазон является возможным диапазоном изменения рынка.

2.     На горизонтальной оси матрицы отложим диапазон изменений роста рыночной доли стратегических хозяйственных единиц предприятия. Планируемое  максимально увеличение рыночной доли составляет 2 раза, минимальное 1.

3.     Полученное поле матрицы делим на четыре квадрата:

·        Горизонтальная линия раздела будет проходить через среднее по предприятию значения изменения роста рынка, которое составляет 8,5%;
Выбор стратегии с использованием матрицы БКГ
        Согласно проведенному выше сегментированию препаратов по фармгруппам определяем Стратегические Хозяйственные Единицы (СХЕ) фирмы. Эти показатели определяются соотношением объема продаж 1 продукта фирмы к объему продаж 1 продукта лидера отрасли, соответственно:

-         СХЕ 1 – (Антибиотики, транквилизаторы) – 0,7

-         СХЕ 2 –  (Анальгетики, гипотензивные ЛС) – 1,5

-         СХЕ 3 – (Ноотропы, антиаллергические средства) – 1,3

-         СХЕ 4 – (Диуретики, антиаритмические ЛС) — 0,1

Матрица роста ООО «Вита-Ренессанс»







    продолжение
--PAGE_BREAK--












































Анализируя матрицу можно определить, что в портфеле фирмы имеются все четыре вида СХЕ, которые определяются по матрице БКГ:

-         СХЕ 2 – «Звезда»;

-         СХЕ 3 – «Дойная корова»;

-         СХЕ 1 – «Трудный ребенок»;

-         СХЕ 4 – «Собака».

Для каждой из СХЕ набора выберем стратегию развития.

Для СХЕ 2 – стратегию наращивания объемов сбыта и доли рынка, инвестирования ресурсов, отражение атак конкурентов;

Для СХЕ 3 -  стратегию удержания объемов сбыта, использование полученного избытка дохода на поддержку «Звезд» и «Трудных детей»;

Для СХЕ 1 — стратегию наращивания объемов сбыта и ухода в защищенную нишу;

Для СХЕ 4 – стратегию исключения из состава портфеля бизнеса фирмы.






Так будет выглядеть матрица роста ООО «Вита-Ренессанс» в случае выполнения прогнозируемых стратегических преобразований и действий.


Выбор стратегии с использованием матрицы «Мак — Кинзи»
Матрица БКГ дает неполную картину из-за использования ограниченных и односторонних характеристик. Поэтому в портфельном анализе применяют еще и многофакторную матрицу Мак-Кинзи, характеристиками которой являются привлекательность рынка и позиции среди конкурентов, оцениваемые на базе большого числа показателей. Матрица Мак-Кинзи дополняет матрицу БКГ, позволяя оценить положение каждого продукта в портфеле организации с точки зрения привлекательности рынка и занимаемой на нем позиции и предлагая возможные стратегические решения в сфере инвестиций.

Для проведения анализа по матрице «Мак-Кинзи – Дженерал Электрик» определим значение и ранг показателей для СХЕ 2 нашей фирмы по двум факторам: «Привлекательность рынка» и «Конкурентоспособность СХЕ», результаты сведем в таблицу.

Показатели

Относительная важность

Оценка по 9-ти бальной шкале

Взвешенная оценка

2х3

1

2

3

4

По фактору «привлекательность рынка»







Размер рынка

0,1

9

0,9

Темп роста рынка

0,1

8

0,8

Рентабельность

0,1

7

0,7

Уровень конкуренции

0,2

3

0,6

Прибыльность

0,1

10

1,0

Сила дистрибьютеров

0,05

5

0,25

Сезонность спроса

0,1

4

0,4

Окружающая среда

0,05

6

0,3

Всего

1

Х

4,95

Показатели

Относительная важность

Оценка по 9-ти бальной шкале

Взвешенная оценка

2х3

1

2

3

4

По фактору «конкурентоспособность»







Качество товара

0,1

9

0,9

Рыночная доля

0,1

7

0,7

Привлекательность ассортимента

0,1

8

0,8

Эффективность каналов сбыта

0,05

3

0,15

Эффективность рекламной деятельности

0,05

5

0,25

Уровень цены

0,2

6

1,2

Финансовые ресурсы

0,2

4

0,8

Всего

1

Х

4,8



Также определяем значение и ранг показателей для остальных СХЕ фирмы.

Строим матрицу.



Анализируя полученную матрицу можно сказать, что:

-         для СХЕ 1 и СХЕ 2 можно предложить стратегию роста, инвестиций;

-         для СХЕ-3 – расширение ассортимента и поддерживающая реклама;

-         для СХЕ 4 – стратегия ликвидации.

    продолжение
--PAGE_BREAK--