--PAGE_BREAK--
продолжение
--PAGE_BREAK--Введение маркетинга в практику бизнеса не означает, что функция маркетинга стала более важной, чем функция менеджмента или производства и что маркетинг должен управлять предпринимательством. Однако бизнес должен ставить перед собой такие задачи, которые прежде всего соответствовали бы потребностям и желаниям покупателя, а потом уже ориентировались на ресурсы и возможности.
Виды и типы маркетинга
Рассмотрим несколько видов маркетинга:
1) В зависимости от размера охваченного рынка различают:
— массовый маркетинг, характеризующийся массовым производством и маркетингом одного продукта, предназначенного сразу для всех покупателей;
— продуктивно-дифференцированный маркетинг, характеризующийся производством и маркетингом нескольких продуктов с различными свойствами, предназначенных для всех покупателей, но рассчитанных на разные вкусы;
— целевой маркетинг, характеризующийся тем, что осуществляется производство и маркетинг продуктов, разработанных специально для определенных рынков.
2) В зависимости от специфики организации и ее руководства:
— маркетинг является одной из равных функций производственно-сбытовой деятельности;
— если организация испытывает трудности сбыта, то маркетинг – более важная функция;
— если под углом зрения маркетинга рассматриваются все другие функции организации, то маркетинг является наиболее важной, центральной функцией; Данный подход используется, если считается, что все функции должны выполняться скоординировано, исходя из задач наиболее полного удовлетворения потребителей, которые выполняют главную функцию в организации;
— по состоянию спроса. Этот подход используется, если маркетинг по отношению к другим функциям играет объединяющую роль, а потребитель выполняет в компании контролирующую функцию.
Таблица 1
Типология маркетинга
Тип маркетинга
Цель маркетинга
Конверсионный
Изменить отрицательное отношение потребителей на положительное (состояние рынка, когда значительная часть его не любит продукт и может даже заплатить определенную цену за отказ от его использования)
Стимулирующий
В условиях отсутствия спроса отыскать способы увязки присущих продукту выгод с потребностями и интересами потребителей, чтобы изменить их безразличное отношение к продукту. А также при возможности преодолеть причины таких ситуаций: полное незнание потребителями возможностей продукта, устранение препятствий к его распространению и т.д.
Развивающий
Оценить размер потенциального рынка и разработать эффективные продукты, способные превратить спрос в реальный
Ремаркетинг
Восстановление спроса в случае его падения на основе творческого переосмысления ранее использовавшегося маркетингового подхода
Синхромаркетинг (необходим при торговле товарами сезонного потребления или
при непредсказуемом спадании конъюнктуры)
Поиск новых способов сглаживания колебаний спроса, поочередный, заранее спланированный переход на различные географические и другие регионы рынка
Поддерживающий
Поддержание существующего уровня спроса с учетом изменения системы предпочтений потребителей и усиления конкуренции
Демаркетинг
Изыскание способов временного или постоянного снижения спроса в целях ликвидации ряда отрицательных рыночных явлений
Противодействующий
Убедить людей отказаться от потребления вредных продуктов
Основными понятиями, характеризующими определенность спроса, являются:
— Емкость рынка – верхний предел, к которому стремится спрос. Это потенциально, максимально возможный спрос. Объем рыночного спроса определяет некоторую долю от емкости рынка;
— Объем рыночного спроса зависит от количества товаров, которое будет куплено определенной группой покупателей в определенном регионе в определенный период времени на определенный торговых предприятиях.
1.2. Эволюция маркетинга на предприятиях туриндустрии в России и за рубежом В мировой практике маркетинг появился не сразу. Он результат многолетней эволюции взглядов менеджеров на цели, задачи, методы развития производства и сбыта. Еще в далеком прошлом сапожный мастер, вбивший в косяк двери своей мастерской гвоздь повесивший не него пару отремонтированных сапог, начал использовать отдельные методы продвижения продукта, хотя термин «маркетинг», как и сама концепция маркетинга, появился значительно позже. Большое воздействие на формирование концепции маркетинга оказал научно-технический прогресс, обеспечивающий громадное разнообразие товаров, высокие темпы их обновления, эффективное управление производством и маркетингом.[5]
Развитие маркетинга как основы экономического поведения фирмы следует отнести к периоду, последующему за «великой депрессией», охватившей Запад в 1929-1933 годах. В это время шел активный поиск антикризисного регулирования, как на государственном уровне, так и на уровне отдельных фирм и компаний. Исследования по разработке стратегии выживания отдельных объектов и их адаптация к изменяющимся условиям внешней среды послужили основой появления и развития теории маркетинга и ее дальнейшей практической реализации. Термин «маркетинг» (market по-английски означает рынок) в данном контексте можно перевести как «рыночная функция».
Сама концепция претерпела большие изменения в ходе своего развития. Маркетинг начал рассматриваться в начале 60-х годов прошлого столетия, когда в промышленности развитых стран рынок продавца (спрос выше предложения) сменился на рынок покупателя (спрос ниже предложения). Именно в этот период до 95% новых товаров не находили покупателей. Вот тогда и возник маркетинг как наука, направленная на решение практических проблем предпринимательства[6]. Постепенно рамки маркетинга расширялись, охватывая все стороны хозяйственной деятельности. Параллельно этому происходило формирование способов для более активного воздействия на рыночные процессы. В 70-е годы маркетинг широко распространился в промышленность. В 80-е годы захватил сферу услуг.
«Современный маркетинг представляет собой комплекс мероприятий по анализу рынка, формированию и стимулированию спроса, учету рыночных факторов на всех стадиях производственного процесса, рационализации, продвижения товаров по каналам обращения до конечного потребителя, финансовому обеспечению производства и обращения, ценообразованию, контроллингу, рекламной и международной деятельности».
Исходной базой для исследований рынка является потребитель и поиск возможностей воздействия на спрос с помощью усовершенствования выпускаемых изделий. Все стадии движения товара – от производства до конечного потребления – рассматриваются с позиции наиболее эффективного и своевременного удовлетворения спроса с минимальными затратами[7].
К производителю предъявляются два основных требования: максимально возможная адаптация к изменяющемуся поведению потребителей и выживаемость в условиях конкуренции и нестабильности российской экономики. Концепция маркетинга, способы реализации рыночных принципов по существу универсальны. Основные принципы маркетинга применимы практически во всех областях коммерческой деятельности (например, банковское дело, страхование, туризм) и некоммерческой практики (здравоохранение, образование и д.р.).
Таким образом, введение в практику предпринимательства концепции маркетинга позволяет решать целый комплекс вопросов:
— установить двусторонние отношения между продавцом и покупателем путем изучения рынка, распределения, продвижения товара и рекламы;
— определить параметры производства в зависимости от количества и качества характеристик потребностей, покупательной способности потребителя;
— осуществлять координацию всей работы по удовлетворению интересов потребителя как главной цели предпринимательства;
— наличие специализированных организаций, способных оказать помощь в осуществлении маркетинговых мероприятий.
В основе маркетинга лежат следующие понятия: потребность, желание, спрос, продукт, обмен, сделка, рынок. Говоря проще, потребности выливаются в конкретные желания, которые с учетом денежных возможностей обращаются в спрос на рынке на конкретные продукты; осуществляется обмен между производителем и потребителем, оформляемый в виде сделки, т.е. маркетинг направляет экономику на удовлетворение множества постоянно меняющихся потребностей миллионов потребителей.
1.3. Теоретические основы маркетинговой политики на предприятиях туристского рынка Туристское предприятие действует в постоянно меняющихся условиях, обусловленных многообразием отношений, складывающихся внутри него, а также с другими экономическими субъектами. Совокупность этих отношений и составляет понятие среды маркетинга. Она во многом определяет характер деятельности фирмы и должна в обязательном порядке детально рассматриваться в процессе проведения маркетинговых исследований.
Для того, чтобы определить маркетинговую стратегию и провести ее в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о:
— внутренней среде туристского предприятия, ее потенциале и тенденциях развития;
— внешней среде, ее особенностях и месте, занимаемом в ней предприятием.
Исследования туристского рынка
Ситуационный анализ
продолжение
--PAGE_BREAK--SWOT-анализ
SWOT-анализ — это промежуточное звено между формулированием миссии предприятия и определением его целей и задач. Все происходит в такой последовательности (см. рис.1):
SWOT-анализ представляет собой последовательность следующих действий:
1. Вы определили основное направление развитие предприятия (его миссию).
2. Затем вы взвешиваете силы предприятия и оцениваете рыночную ситуацию, чтобы понять, сможет ли оно двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ).
3. После этого вы ставите перед своим предприятием цели, учитывая его реальные возможности.
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
— использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?;
— являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?;
— какие благоприятные возможности дают компании реальные шансына успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?;
продолжение
--PAGE_BREAK-- — какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
Рис. 1. Схема проведения SWOT-анализа
Итак, после проведения SWOT-анализа мы будем более четко представлять себе преимущества и недостатки своего предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволит вам выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.
Даже если вы уверены, что и так прекрасно обо всем осведомлены, лучше все же проводить SWOT-анализ, так как в этом случае он поможет структурировать имеющуюся информацию о предприятии и рынке и по-новому взглянуть на текущую ситуацию и открывающиеся перспективы.
Кроме того, результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный опыт («база знаний») является основой управленческой стоимости любой компании.
Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.
В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной на рис. 2, так называемой «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.
Рис. 2. Матрица SWOT-анализа
Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.
Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.
Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.
Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.
Следует обратить внимание на то, что один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.
SWOT-анализ должен проводиться при участии всех важнейших членов данной организации. Это касается общей идентификации слабых и сильных сторон, которые внутри организации должны быть хорошо видны. Однако этот анализ должен быть наиболее широким. Сложнее всего определить слабые стороны организации, которые могут проявиться потом, в атаках конкурирующих организаций. Сами члены организации говорят о них весьма неохотно.
SWOT-анализ может выполняться с применением техники «мозговой атаки». Однако если в задачи входит оценка руководства организации, эта техника окажется малоэффективной, поскольку члены организации могут опасаться высказывать свои настоящие взгляды в присутствии других лиц. Отсюда следует, что необходимо применять также и иные техники, обеспечивающие анонимность конкретным авторам анализа. С этой целью можно, прежде всего, собрать выполненный каждым членом организации анализ, а потом поддать результаты общей верификации и дискуссии. Каждый из пунктов во всех четырех направлениях анализа может оцениваться рядовыми членами организации по схеме: «да», «нет», должен корректироваться (как?).
Качество анализа можно повысить, привлекая к его проведению лиц, не относящихся к организации. Правда, они могут выполнять лишь вспомогательные функции, поскольку не знают организации настолько, чтобы самостоятельно различить ее слабые и сильные стороны. Однако благодаря тому, что они не замешаны во внутренних «раскладах» организации, такие лица могут выступить беспристрастными арбитрами, которые в состоянии оценить предложения, а также, ставя особые вопросы, спровоцировать организацию к более обстоятельному переосмыслению своих положений и действий. Конечно же, эти лица должны пользоваться бесспорным доверием членов организации, ведь во время проведения анализа могут обнаружиться факты, огласка которых может быть очень опасной.
При проведении SWOT-анализа, а в особенности анализа шансов и угроз, должны использоваться ранее проведенные исследования общественного мнения. Связь организации с определенной проблемой, вопросом, приписывание ей компетентности в какой-либо сфере, может быть для нее хорошим шансом. Вместе с тем, с точки зрения организации оценка ее определенных действий как весьма непопулярных может стать значительной угрозой. Исследования общественного мнения могут также подтвердить выводы анализа, касающихся слабых и сильных сторон. Даже если организация имеет сильного лидера, но это личность весьма непопулярна в обществе, тяжело приписать ее наличие к сильным сторонам организации. Может оказаться, что такой лидер очень хорошо руководит организацией (и в этом смысле это сильная сторона), но именно его низкая популярность является угрозой для организации.
Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия
Первый шаг SWOT-анализа — оценка ваших собственных сил. Первый этап позволяет определить, каковы сильные стороны и недостатки предприятия.
Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия, вам необходимо:
1. Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;
2. По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что — слабой;
3. Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа (рисунок 2).
Проиллюстрируем эту методику примером.
Для оценки предприятия можно воспользоваться следующим списком параметров:
1.Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)
2.Производство (могут оцениваться производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)
3.Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость вашего предприятия, прибыльность вашего бизнеса и т.п.)
4.Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)
5.Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала).
6.Далее следует заполнить таблицу. Делается это следующим образом: в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий — те сильные и слабые стороны предприятия, которые существуют в этой области. В таблице 2. приведено несколько примеров сильных и слабых сторон по параметрам «Организация» и «Производство».
После этого из всего списка сильных и слабых сторон предприятия необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа (см. рисунок 2 выше). Оптимально, если вы сможете ограничиться 5-10 сильными и таким же количеством слабых сторон, чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе.
Таблица 2
Определение сильных и слабых сторон вашего предприятия
Параметры оценки
Сильные стороны
Слабые стороны
1. Организация
Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия
Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия
2. Производство
· Высокое качество выпускаемых товаров
· Проверенный и надежный поставщик комплектующих
· Высокая степень износа оборудования — до 80% по отдельным группам
· Себестоимость продукции на 10% выше, чем у основных конкурентов
3. и т.д.
Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что нужно сделать.
Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как:
— уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства;
— создают конкурентные преимущества на рынке;
— потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.
Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз
Второй шаг SWOT-анализа — это своеобразная «разведка местности» — оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне вашего предприятия и понять, какие у вас есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).
Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:
1. Составляется перечень параметров, по которому будет оцениваться рыночная ситуация;
2. По каждому параметру определяется, что является возможностью, а что — угрозой для предприятия;
3. Из всего перечня выбираются наиболее важные возможности и угрозы и заносятся в матрицу SWOT-анализа.
Рассмотрим пример.
За основу при оценке рыночных возможностей и угроз можно взять следующий список параметров:
1. Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию предприятия и т.п.)
2. Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)
3. Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)
4. Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)
5. Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)
6. Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)
7. Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)
8. Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)
9. Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.)
Таблица 3.
Определение рыночных возможностей и угроз
Параметры оценки
Возможности
Угрозы
1. Конкуренция
Повысились барьеры входа на рынок: с этого года необходимо получать лицензию на занятие данным видом деятельности
В этом году ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента
2. Сбыт
На рынке появилась новая розничная сеть, которая в данный момент выбирает поставщиков
С этого года наш крупнейший оптовый покупатель определяет поставщиков по результатам тендера
3. и т.д.
10. И, наконец,международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.)
Далее, как и в первом случае, заполняется таблица (таблица 3): в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий — существующие возможности и угрозы, связанные с этим параметром. В таблице приводятся примеры, которые помогают разобраться с составлением списка возможностей и угроз вашего предприятия.
После заполнения таблицы 3, как и в первом случае, необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные. Для этого каждую возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам, задав два вопроса: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на предприятие?». Выбираются те события, которые произойдут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес. Эти 5-10 возможностей и примерно столько же угроз заносятся в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.
продолжение
--PAGE_BREAK--Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка
Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет вам ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:
1. Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
2. Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?
3. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, следует больше всего опасаться?
Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 3). Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.
На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Для успешного применения методологии SWOTважно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.
Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая).
Таблица 4.
Матрица SWOT
Возможности
1.
2.
3.
Угрозы
1.
2.
3.
Сильные стороны
1.
ПОЛЕ
«СИВ»
ПОЛЕ
«СИУ»
2.
3.
Слабые стороны
ПОЛЕ
«СЛВ»
ПОЛЕ
«СЛУ»
1.
2.
3.
Пример:
Таблица 5.
SWOT— анализ Microsoft.
Opportunity
I. Создание нового ПО
II. Снижение цены
III. Выход на другие рынки
Threat
I. Антимонопольная политика
II. Конкуренция
III. Снижение спроса
Strength
1. Репутация на рынке
2. Большая доля рынка
3. Хороший персонал
4. Секретные технологии
5. Хорошая реклама товара
I. – 3,4
II. – 2,4
III. – 1,4,5
I. – 2
II. –3,4
III. –4,5
Weakness
1. Недоработанная продукция
2. Низкая зарплата
3. Монополия
I. – 1
II. – 1,3
III. – 2
I. – 3
II. – 1,2
III. – 1
Полученные внутри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС» (Высокая-Сильное), «ВУ» (Высокая-Умеренное) и «СС» (Средняя-Сильное), имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ» (Средняя-малое), «НУ» (Низкая-Умеренное) и «НМ» (Низкая-Малое), практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.
Похожая матрица составляется для оценки угроз(Таблица 6). Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК”, «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.
Таблица 6.
Матрица оценки угроз
Вероятность использования возможностей
Влияние возможностей на организацию
Сильное
Умеренное
Малое
Высокая
ПОЛЕ «ВС»
ПОЛЕ «ВУ»
ПОЛЕ «ВМ»
Средняя
ПОЛЕ «СС»
ПОЛЕ «СУ»
ПОЛЕ «СМ»
Низкая
ПОЛЕ «НС»
ПОЛЕ «НУ»
ПОЛЕ «НМ»
Таблица 7.
Матрица угроз
Вероятность реализации угроз
Влияние угроз на организацию
Разрушение
Критическое состояние
Тяжелое состояние
«Легкие ушибы»
Высокая
ПОЛЕ «ВР»
ПОЛЕ «ВК»
ПОЛЕ «ВТ»
ПОЛЕ «ВЛ»
Средняя
ПОЛЕ «СР»
ПОЛЕ «СК »
ПОЛЕ «СТ»
ПОЛЕ «СЛ»
Низкая
ПОЛЕ «HP»
ПОЛЕ «НК»
ПОЛЕ «НТ»
ПОЛЕ «НЛ»
Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, также должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.
Что касается конкретного наполнения рассмотренных матриц, то рекомендуется проводить выявление возможностей и угроз в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продуктов на целевых рынках (ценообразование, товарораспределение и продвижение продуктов). Источником возникновения возможностей и угроз могут быть потребители, конкуренты, изменение факторов макровнешней среды, например, законодательной базы, таможенной политики. Целесообразно проводить данный анализ, отвечая применительно к возможностям и угрозам по трем направлениям на следующие вопросы:
1. Характер возможности (угрозы) и причина ее возникновения.
2. Как долго она будет существовать?
3. Какой силой она обладает?
4. Насколько она ценна (опасна)?
5. Какова степень ее влияния?
Для анализа среды также может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.
По результатам и следования проблемы в данной главе можно сделать следующие выводы:
1. Маркетинговые исследования являются важнейшим и первоначальным этапом в маркетинговой деятельности любой туристской фирмы. От правильно проведенных исследований зависит эффективность работы всех подразделений турфирмы и конечно работа самой фирмы. Некоторые руководители туристских предприятий ошибочно думают, что маркетинговые исследования это лишь бесполезная трата времени и средств, но это не так. Правильно проведенные исследования окупаются сполна и дают благоприятную почву для дальнейшей работы фирмы это будет не раз доказано в дальнейшей моей работе.
Глава 2. Анализ маркетинговой политики фирмы «Амазонка-турс» Маркетинговые исследования являются важнейшим и первоначальным этапом в маркетинговой деятельности любой туристской фирмы. От правильно проведенных исследований зависит эффективность работы всех подразделений турфирмы и конечно работа самой фирмы.
2.1.Ситуационный анализ деятельности фирмы ООО «Амазонка-турс»является одним из ведущих российских туроператоров, сотрудничает с более чем 400 агентствами в России, странах СНГ и Балтии, с восемью московскими агентствами имеет договор о франчайзинге. Лицензия № 348211, сертификат соответствия РОСС RU.У053.У00390.
Торговая марка ООО «Амазонка-турс»была учреждена в 2004 году. Компания специализируется на групповом и индивидуальном туризме, обеспечивает все виды туристских услуг: бронирование отелей, прокат автомобилей, экскурсионно-транспортное обслуживание, предварительный заказ театральных билетов и другое.
ООО «Амазонка-турс»работает на рынке как оператор и как агент. В качестве туроператорского продукта «Амазонка-турс» предлагает групповые и индивидуальные туры в Индонезию, Тайланд, Мексику, острова Индийского океана (о. Маврикий, Мальдивские острова, Сейшельские острова), острова Карибского бассейна (Багамские острова, Доминиканская республика, Куба), Океанию (Таити, Фиджи), Подмосковье, Сочи, Кавказские Минеральные Воды. Как агент компания работает с такими направлениями, как Испания, Египет, ОАЭ, Турция, Кипр, Греция, Израиль и многими другими. активно работает и имеет подписанные соглашения со следующими партнерами: VKO Travel, Biblio Globus, Tez Tour, Detur, Art Tour, UTE, Vremia Tour и другими.
ООО «Амазонка-турс»разрабатывает новые «зимние» направления – горнолыжный курорт Швейцарии.
Цель разработки нового продукта – повысить доход фирмы в зимний период. Организовать спортивный отдых, как ведущие направление, отвечающее потребностям потребителей в период зимы.
Данная таблица (см. табл.6) наглядно показывает сколько реально подбирается и бронируется в турфирме заказов в месяц и какие направления пользуются наибольшим спросом.
Таблица 7
Распределение заказов по странам ежемесячно за 2005 год
Направления
Янв.
Фев
Март
Апр
Май
Июнь
Июль
Авг
Сент
Окт
Нояб
Дек
Итого
Италия (групп*)
9
2
3
6
11
16
12
18
5
8
2
5
97
Италия (индив*)
—
4
6
2
7
6
2
—
5
1
—
3
35
Португалия (гр)
—
—
4
—
6
6
1
5
5
5
—
—
35
Португалия (инд)
4
2
—
—
—
5
8
8
12
—
2
—
45
Тайланд (индив)
—
—
1
3
4
—
—
5
8
—
—
5
26
Малайзия (групп)
—
—
1
—
—
3
—
—
1
2
—
6
13
Малайзия (индив)
—
—
—
—
—
4
6
—
3
—
4
8
25
О-ва Индийского океана
4
8
2
9
12
3
5
—
6
—
8
6
63
О-ва Карибского бассейна
1
—
—
—
1
—
4
—
—
5
8
11
30
Океания
—
—
—
2
1
—
—
2
—
—
—
3
8
Итого
18
16
17
22
37
43
38
38
45
21
24
45
420
Представим графически распределение турпредложения ООО «Амазонка-турс»по направлениям: (Рисунок 3)
Рис. 3. Распределение турпредложения по странам
Таким образом, наибольшим спросом пользуются групповые (26 %) и индивидуальные туры (17 %) в Италию, также 12 % спроса приходится на Индийские острова (преимущественно Мальдивы).
Рассмотрим сезонные колебания спроса на турпродукты ООО «Амазонка-турс»: (Рисунок 4.)
Рис. 4. «Сезонные колебания спроса»
Итак, наибольший спрос на туруслуги ООО «Амазонка-турс» наблюдается в июне, что связано с периодом отпусков, сентябре, что связано с наступлением «бархатного сезона» и декабре, что связано с празднованием Рождества и Нового года.
ООО «Амазонка-турс»ежегодно принимает участие в выставках «Отдых» и MITT и многих других специализированных выставках и салонах. Реклама компании публикуется в таких изданиях, как «Туризм и отдых», «Вояж и отдых», «Тур Бизнес» и других. Компания так же рекламирует свои услуги на телевидение.
Туристическая фирма ООО «Амазонка-турс»имеет три офиса в городе Москве один из которых офис, работающий с турагентсвами, расположен по адресу Суворовская площадь, дом 4 второй – офис, обслуживающий заказы индивидуальных клиентов находится по адресу Лялин переулок, дом 3 и третий, также обслуживающий заказы индивидуальных клиентов, находится в торговом центре «Митино», по адресу Митинская улица, д. 42.
Штат компании составляет 45 человек. Возрастная структура персонала компании — 22 до 45 лет. Половозрастной структуры компании — мужчины составляет около 20 %, а женщины около 80 %. Сотрудники компании – высококвалифицированные работники, большая часть из которых имеющие высшее образование в данной области, специальный дипломы и аттестаты, знающие иностранные языки и имеющие опыт работы в туризме не менее 3-х лет.
Внутренняя среда (микросреда) — это часть общей маркетинговой среды, которая находится внутри предприятия и контролируется им. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность фирме функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры (их потенциал, квалификация; подбор, обучение и продвижение; оценка результатов труда и стимулирование; сохранение и поддержание отношений между работниками и т.п.); организация управления (коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархия подчинения); финансы (поддержание ликвидности, обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей); маркетинг (стратегия туристского продукта; ценовая стратегия; сбытовая стратегия; коммуникационная стратегия).
Цель исследования внутренней среды — выявлениесильных ислабых сторон туристского предприятия. Вскрытые сильные стороны служат базой, на которую предприятие опирается в конкурентной борьбе и которую оно должно расширять и укреплять. Объектом самого пристального внимания должны стать слабые стороны. Необходимо постараться, чтобы избавиться от большинства из них.
продолжение
--PAGE_BREAK--Внутренняя среда определяет возможности эффективного функционирования туристского предприятия. Но она также может быть и источником проблем, если не обеспечивает необходимых условий комплексного использования концепции маркетинга.
Если действия различных служб и персонала турфирмы не объединены единой стратегией, может возникнуть эффект «лебедя, рака и щуки», когда, например, отдельные подразделения и сотрудники не заинтересованы в реализации общих целей фирмы.
Подобной ситуации можно избежать, если попытаться поднять культуру предприятия, которая должна подвергаться самому серьезному анализу в процессе исследований.
Культура предприятия складывается из множества норм, правил и ценностей, которыми оно руководствуется в своей деятельности. Культура охватывает существующую на предприятии систему отношений между людьми, распределение власти, стиль управления, кадровые вопросы, определение перспектив развития. Достигнутый уровень культуры может помочь предприятию грамотно работать, отсутствие культуры, напротив, будет препятствовать нормальной реализации его делового поведения. Все здесь имеет значение — начиная от оформления офиса и заканчивая тем, какую реакцию сотрудников вызывает тот или иной вариант стратегической цели.
Приведем систему норм, правил и ценностей, устоявшихся в туристской фирме ООО «Амазонка-турс»:
1. Мы работаем в сфере услуг.
Клиенты — важнейшие фигуры в нашем деле.
Они оплачивают нашу работу.
Наша обязанность — удовлетворить их нужды.
2. Наш продукт — польза для клиентов. До, во время и после путешествия мы должны обеспечивать качество для наших клиентов.
3. Мы желаем конкуренции. Благодаря ей мы должны стать лучше.
4. Мы умеем учиться: у наших клиентов; у наших партнеров;
у наших конкурентов.
5. Мы все — одна команда, помогаем другим и друг другу
6. Мы хотим достичь успеха на мировом рынке.
7. Успех мы понимаем как: удовлетворенность наших клиентов; доходы для наших владельцев; перспективы для каждого из нас.
Организационная структура ООО «Амазонка-турс»является линейно-функциональной (рис. 5). При такой структуре управления всю полноту власти берёт на себя линейный руководитель, возглавляющий определённый коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.).
В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.
Структура линейно-функционального типа сохраняет принцип единоначалия – линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким образом, обеспечивается эффективное условие для решения более важных глобальных проблем организации.
Рис.5 «Организационная структура управления ООО «Амазонка-турс»
Миссия компании ООО «Амазонка-турс»– мы работаем, расширяя рынок и удерживая лидирующие позиции, чтобы обеспечивать все большее количество туристов в Российской Федерации и странах Ближнего зарубежья высококачественным отдыхом с целью повышения эффективности их деятельности.
Генеральная цель ООО «Амазонка-турс»в настоящее время – достигнуть высокой конкурентоспособности, увеличив в 2004 г. поток туристов по разработанным направлениям. Занять лидирующие позиции на российском рынке тур услуг.
Основные цели и задачи фирмы: (рис.6)
1. Учет растущих потребностей потребителей.
1.1. Повышение уровня сервиса.
1.2.Усовершенствования в международной системе бронирования.
1.3. Повышение доступности продукции для клиентов.
1.3.1. Разработка системы льгот на предпочитаемые направления.
1.3.2. Разработка недорогого направления — автобусных туров.
2. Внедрение единых стандартов, технологий и правил, принятых в мировой практике.
2.1. Повышение качества медицинского страхования.
2.2. Внедрение программы компьютеризации и новых информационных технологий.
3. Совершенствование системы продаж.
3.1. Открытие новых представительств.
3.2. Расширение агентской сети.
3.3 Интенсивное использование возможности аэропортов Шереметьево-1,2
Анализ внешней среды ООО «Амазонка-турс»
Анализ внешней среды можно проводить с использованием матрицы «вероятность/воздействие» факторов, оказывающих положительное влияние на организацию (см. Табл. 8):
Рис.6 «Дерево целей».
Таблица 8
Матрица «вероятность/воздействие» факторов
Вероятность
Воздействие
Высокая
Средняя
Низкая
Сильное
10
Активность потребителей (9)
Инвестиционная политика (6)
Умеренное
Демографическая структура населения (8)
Стиль жизни, обычаи, привычки (7)
Слабое
Тенденции валового национального продукта (2)
+10 –высокое положительное воздействие
В анализе целесообразно использовать также матрицу «вероятность/воздействие» факторов, оказывающих отрицательное влияние на организацию (см. Табл. 9):
Таблица 9.
Матрица «вероятность/воздействие» факторов, оказывающих отрицательное влияние на организацию:
Сильное
Уровень инфляции
(- 10)
Процентная ставка и курс национальной валюты (-9)
Умеренное
Контроль над ценами и заработной платой (-7)
Слабое
Цены на авиабилеты (-4)
— 10 – высокое негативное воздействие
Таблица 10.
Определение взвешенной оценки степени влияния факторов среды на организацию:
Факторы среды
Вес
Оценка
Взвешенная оценка
А
Б
В=АхБ
1. Активность потребителей
2. Демографическая структура населения
3. Стиль жизни, обычаи.
4. Тенденции валового национального продукта
5. Цены на энергоресурсы
6. Контроль за ценами и заработной платой
7. Процентная ставка и курс национальной валюты
8. Уровень инфляции
0,2
0,2
0,1
0,1
0,05
0,05
0,1
0,2
9
8
7
2
-4
-7
-9
-10
1,8
1,6
0,7
0,2
-0,2
-0,35
-0,9
-2
Итого:
1
— 4
0,85
Для анализа среды используется SWOT- анализ.
Таблица 11.
Матрица SWOT
Факторы среды
А
В
С
Д
Сильные стороны
1.Умение вести конкурентную борьбу
2.Наличие собственных технологий и стандартов
3.Высокая квалификация персонала;
4.Хорошая репутация у потребителей и партнеров;
5. Известная торговая марка.
3
3
3
3
3
2
3
3
2
2
1
1
1
1
1
6
9
9
6
6
Слабые стороны
1.Нет ясных стратегических направлений;
2.Противоречия между элементами корпоративной культуры со стороны различных департаментов;
3.Плохой контроль выполнения стратегий;
4.Ухудшающаяся конкурентная позиция;
5.Высокие по отношению к конкурентам издержки.
3
3
3
3
3
3
2
2
2
3
-1
-1
-1
-1
-1
-9
-6
-6
-6
-9
Возможности
1.Увеличение темпов роста рынка
2.Расширение компании
3.Увеличение разнообразия продуктов, услуг, добавление сопутствующих товаров.
3
3
3
3
2
3
1
1
1
9
6
9
Угрозы
1.Возможность появления новых конкурентов
2.Снижение спроса потребителей.
3.Угроза появления продукта — заменителя
4.Возрастающее конкурентное давление.
3
3
3
3
3
1
3
2
-1
-1
-1
-1
-9
-3
-9
-6
Таблица 12.
Матрица угроз.
Возможности.
А.Увелич.роста рын.
В.Разнооб.прод.корз.
Угрозы.
С.Новый конкур.
Д.Появл.тов.-зам.
Сильные стороны
1.Нал.нов.технол.
2.Выс.квалиф.перс.
1-А 1-В
2-А 2-В
1-С 1-Д
2-С 2-Д
Слабые стороны.
3.Нет стратегии.
4.Выс. издержки.
3-А 3-В
4-А 4-В
—
Наличие новых технологий — увеличение роста рынка.
Наличие новых технологий – увеличение разнообразия продуктовой корзины.
Высокая квалификация персонала — увеличение роста рынка.
Высокая квалификация персонала – увеличение разнообразия продуктовой корзины.
Вывод: Используя возможность увеличения роста рынка, необходимо воспользоваться наличием новых технологий у турфирмы и высокой квалификацией персонала для увеличения продуктовой корзины (туруслуг) и реализация её на рынке (стратегия развития бизнеса).
— Наличие новых технологий – появление нового конкурента;
— Наличие новых технологий – появление товара-заменителя;
— Высокая квалификация персонала — появление нового конкурента;
— Высокая квалификация персонала — появление товара-заменителя.
Учитывая возможность входа на рынок сильного конкурента, турфирме необходимо возвести рыночные барьеры против этого конкурента и при выходе на рынок с новой продукцией (используя новые технологии), следует учесть, что появятся товары-заменители и предусмотреть это (стратегия отведения угрозы).
— Отсутствие ясной стратегии — увеличение роста рынка;
— Отсутствие ясной стратегии — увеличение разнообразия продуктовой корзины;
— Высокие издержки по отношению к конкуренту — увеличение роста рынка;
— Высокие издержки по отношению к конкуренту — увеличение разнообразия продуктовой корзины.
2.2.Организация маркетинговых исследований в фирме Основными, ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.
Конкурентные преимущества фирмы, ее сильные стороны могут играть решающую роль при выборе стратегии. Так, ведущие, лидирующие предприятия должны стремиться к максимальному использованию возможностей, определяемых их положением на рынке (стратегия диверсификации, концентрации). Слабым же фирмам следует выбирать те стратегии, которые могут привести к улучшению их места на рынке (стратегия сокращения, горизонтальная интеграция).
При поиске альтернативных стратегий в первую очередь может быть использованаматрица «продукт — рынок»
Матрица образует четыре поля, характеризующие положение фирмы в зависимости от сочетания двух факторов (развития и обновления рынка и продукта):
Таблица 13.
Матрица «продукт-рынок»
Продукт/рынок
Существующий
Новый
Существующий
Новый
Глубокое проникновение на рынок
Развитие рынка
Разработка продукта Диверсификация
— фирма выступает на существующем рынке с существующим (старым) продуктом;
— фирма выступает на существующем рынке, но с новым продуктом;
— фирма выступает на новом рынке, но с существующим продуктом;
— фирма выступает на новом рынке с новым продуктом.
Матрица позволяет выработать четыре альтернативные стратегии маркетинга.
Таблица 14.
Оценка альтернативных стратегий на основе матрицы «продукт-рынок»
Стратегия
Вероятность успеха, %
Расходы
Глубокое проникновение на рынок
50
Базис
Разработка продукта
33
Увеличение в 8 раз
Развитие рынка
20
Увеличение в 4 раза
Диверсификация
5
Увеличение в 12—16 раз
Ряд стратегий может быть выработан на основе матрицы «рост —рыночная доля», предложенной Бостонской консультационной группой (БКГ) из штата Массачусетс.(Рис.7). Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих продуктов по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж. Продукты, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий или так называемые нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.
В немалой степени популярность матрицы БКГ обусловлена образной выразительностью названий ее секторов.
Рис. 7. Матрица Бостонской консультационной группы
- типичный путь развития продукта;
- основные направления эффективных финансовых потоков.
В левом нижнем секторе находятся продукты, именуемые «дойными коровами». Они имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Такие продукты — основной источник доходов фирмы.
продолжение
--PAGE_BREAK--В левом верхнем секторе располагаются «звезды». Это продукты, занимающие значительную долю рынка, а спрос на них растет высокими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать «дойными коровами» (т.е. генераторами прибыли).
«Дикие кошки», или «вопросительные знаки», незначительно воздействуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незначительна, преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают услуги конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли увеличить расходы на продвижение, или активнее искать новые каналы сбыта, или улучшить характеристики продуктов. Следовательно, в перспективе такие продукты могут стать «звездами» или исчезнуть с рынка.
Наконец, в правом нижнем секторе находятся «собаки», или «хромые утки». Это продукты с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и они значительно отстают от конкурентов по объему сбыта. От этих продуктов необходимо избавляться как можно быстрее, так как держать на рынке «больной» продукт чрезвычайно убыточно. Более того, их присутствие на рынке может нанести ущерб репутации предприятия.
Точное знание места расположения туристских продуктов на матрице позволяет оценить перспективы их сбыта. Возможные успехи деятельности фирмы в перспективе определяются выбором направлений и масштабов перераспределения финансовых средств, от «дойных коров» в пользу «звезд» и «диких кошек». Одновременно следует учитывать, что «звезды» будут превращаться в «дойных коров», «дикие кошки» перейдут в разряд либо «звезд», либо «собак» и т.д. Эти изменения непосредственно связаны со стадиями жизненного цикла продуктов.
После определения места туристских продуктов в системе координат «рост объема продаж — относительная доля рынка» необходимо выбрать для каждого из них стратегию маркетинга. В маркетинговой практике известны три основных вида стратегий в зависимости от занимаемой доли на рынке.
Таблица 15.
Выбор стратегии в зависимости от доли рынка
Цель фирмы Вид стратегии
Завоевание и расширение доли рынка
Сохранение имеющейся доли рынка
Уход с рынка
Атакующая
Оборонительная
Отступление
Стратегия атакующая (наступление) предлагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Считается, что на каждом товарном рынке или рынке услуг имеется так называемая оптимальная рыночная доля, которая обеспечивает необходимую для эффективной деятельности и существования фирмы прибыль. Например, оптимальным считается сегмент, где присутствует 20 % покупателей данного рынка, которые приобретают примерно 80 % услуг, предлагаемых данной фирмой.
Однако если доля фирмы опускается ниже оптимального уровня, перед ней встает дилемма: либо принять меры к ее расширению, либо уйти с рынка.
Использование атакующей стратегии целесообразно в нескольких случаях:
- если доля на рынке ниже необходимого минимума или в результате действий конкурентов резко сократилась и не обеспечивает достаточного уровня;
- внедрение на рынок нового продукта;
- фирмы-конкуренты теряют свои позиции и появляется реальная возможность при относительно небольших затратах увеличить рыночную долю.
Оборонительная, или удерживающая, стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Она может быть использована:
- при удовлетворительной позиции фирмы;
- в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии;
- в ситуации, когда фирма опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных активных ответных мер со стороны конкурентов.
Оборонительную стратегию часто применяют крупные фирмы на известных для них рынках. Однако подобный вид стратегии таит в себе опасность. Она требует самого пристального внимания со стороны проводящего ее предприятия к действиям фирм-конкурентов.
Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой.
ООО «Амазонка-турс»обладает многопродуктовым однородным портфелем. Относительная доля продуктов в продуктовом портфеле зависит от фаз жизненного цикла.
Групповой туризм составляет 55% продуктового портфеля находится на стадии устойчивого сбыта.
Круизы находится на стадии становления и развития и имеет долю 20 % в продуктовом портфеле.
На стадии упадка находится индивидуальный туризм имеет также долю в портфеле 20 %.
ООО «Амазонка-турс»также разработало новое направление – зимний туризм», которое находятся на стадии зарождения и имеют долю 5%.
На основе портфельного анализа построим матрицу Бостонской консультационной группы:
Таблица 16.
Матрица БКГ
рост объёма продаж
низкий высокий
«Звезда»
островной туризм
«?»
зимний туризм
«Дойная корова»
групповые туры
«Собаки»
индивидуальные туры
высокая низкая
Таким образом, ООО «Амазонка-турс» необходимо избрать атакующую стратегию лидера.
Обоснуем выбор стратегии на основе моделиMcKincey
Таблица 17.
Матрица McKincey
привлекательность рынка
1 2,3 3,6 5
Успех
Успех
?
Успех
Средний бизнес
Поражение
Доходный бизнес
Поражение
Поражение
5 3,6 3,45 2,3 5
позиция в конкуренции
Важнейшим результатом эффективного продвижения на начальном этапе развития является обеспечение конкурентной способности фирмы. Фирма должна действовать лучше, чем конкуренты, и создавать в своем продукте конкурентные преимущества, чтобы потребители выбрали ее среди других.
Чтобы обеспечить выживание фирмы в конкурентной борьбе она должна производить товар, услугу, которые стабильно будут находить покупателей. Это означает, что товар, услуга должны быть, во-первых, интересны покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупателю более, чем аналогичный или схожий по потребительским качествам товар, производимый другими фирмами. Если товар обладает этими двумя свойствами, то говорят, что товар имеет конкурентные преимущества, а фирма конкурентоспособна.
Следовательно, фирма может успешно существовать и развиваться только в том случае, если ее товар обладает конкурентными преимуществами. Способствовать созданию конкурентных преимуществ призваны рыночные исследования.
Создание и удержание конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды.
Первый субъект — это «наша» фирма, производящая определенный товар.
Второй субъект — это покупатель, который может этот товар купить, а может и не купить.
Третий субъект — это конкуренты, готовые продать покупателю свои товары, которые могут удовлетворить ту же его потребность, что и товар, производимый «нашей» фирмой. Главным в этом рыночном треугольнике является покупатель, Поэтому и конкурентные преимущества продукта — это заключенная в товаре ценность для покупателя, побуждающая его этот товар купить. Конкурентные преимущества отнюдь не обязательно возникают из сравнения товара «нашей» фирмы с товаром конкурентов. На рынке может и не быть фирм, предлагающих конкурентный товар, тем не менее, товар «нашей» фирмы не продается. Это значит, что у него нет достаточной ценности для покупателя.
Что же создает конкурентные преимущества? Считается, что для этого есть две возможности.
Во-первых, конкурентные преимущества может иметь сам товар, услуга.
Один вид конкурентных преимуществ товара — это его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствам.
Иногда товар покупается только потому, что он очень дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если товар не имеет значимой потребительской полезности для покупателя.
Во-вторых, источником конкурентных преимуществ может быть дифференциация. В данном случае речь идет о том, что товар обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими качествами товара. Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его потребительским свойствам, например за счет марки или имиджа.
В-третьих, фирма может создать своему продукту конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя, или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка. В принципе такая ситуация противоречит рыночным отношениям, так как в ней покупатель лишен возможности выбора. Однако в реальной практике многим фирмам удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго.
В-четвертых, основным конкурентным преимуществом фирмы может стать производственная система фирмы, ее технологии, стандарты качества, уникальная для ее ниши система управления процессами и технологиями.
Идея, согласно которой на рынке конкурируют не продукты, а системы производства, не нова. Специалисты давно поняли, что главную роль в конкуренции играет эффективность производственной системы.
Объектом конкуренции является потребитель (покупатель); именно он принимает решение о конкурентных преимуществах того или иного товара, услуги и приобретает их, добровольно отдавая за них свои деньги.
2.3.Особенности позиционирования торговой марки Частью стратегии формирования собственного имиджа и торговой марки фирмы является оформление интерьера офисов в этническом стиле, красочные проспекты и постеры, сувениры экзотических стран, с также неформальный стиль одежды сотрудников (яркие, сочные экзотические костюмы с элементами различных этнических стилей в зависимости от сезонности).
В обязательном порядке клиентам предлагаются чай, кофе, напитки, при желании экзотические напитки стран, куда можно купить тур (матэ, ройбуш, каркадэ, зеленые и травяные чаи).
Неукоснительной политикой обслуживания является подробное консультирование клиента, отсутствие спешки, грубости, откровенного навязывания, подробные консультации с целью оптимального подбора тура в зависимости от материального положения, предпочтений и целей клиента.
Одним из удачных маркетинговых ходов является акцент на качественное обслуживание покупателей недорогих и горящих туров, поздравления и информирование клиентов, наличие дисконтных карт для постоянных клиентов, рассылка свежих каталогов и проспектов.
Управление жизненным циклом имеет два основных аспекта:
1. Контроль жизненных циклов всей туристской продукции по всей торговой линии: во-первых, планирование новых улучшенных предложений и сокращение торговой линии и, во-вторых, распределение денег и персонала между существующими туристскими продуктами и пакетами туров согласно возможностям получения прибыли с учетом всех составных звеньев жизненного цикла;
2. Контроль жизненного цикла по каждому отдельному продукту с целью выявления дополнительных прибылей.
Одним из наиболее востребованным видом туризма является пляжный туризм, в последние годы путешественников привлекает именно островной туризм, в тоже время не уменьшилась и потребность в культурно-просветительском туризме. На наш взгляд, благоприятным регионом развития всех указанных видов туризма является Италия.
Однако, после бурного развития туризма в этой стране в 90-е годы в настоящее время наметился серьезный спад туристского потока, тем не менее по-прежнему туристов привлекает север Италии – Венецианская Ривьера.
Таким образом, ведущими туристскими направлениями ООО «Амазонка-турс» является – Венецианская Ривьера и Мальдивские острова. Турами на Мальдивы занимаются очень много компаний, однако наиболее известными на российском рынке являются туроператоры — «Большое путешествие» и «Мальдивиана», а турами на Венецианскую Ривьеру – компании- «Турпарад» и « Интурбюро-Омега».
Компания «Большое путешествие» основана в ноябре 1998 года.
На сегодняшний день компания уверенно занимает позицию ведущего туроператора российского туристического рынка в сегменте экзотического отдыха на островах.
Основные направления деятельности
— организация собственных программ прямых перелетов на Мальдивы, Сейшелы, Маврикий, Доминиканская республика;
— пляжный отдых: Мальдивы, Сейшелы, Доминиканская республика, Маврикий, экзотические острова;
— экскурсионные туры по Италии (групповые, индивидуальные, комбинированные, V.I.P.-обслуживание);
— горнолыжные туры в Италии;
— рекламные туры для турагентств;
— авиабилеты;
— аренда автомобилей;
— страхование;
— бронирование отелей;
— экскурсионное обслуживание;
Покупатели
«Большое путешествие» с одинаковым успехом и желанием продает туристский продукт, как через сеть туристических агентств, так и напрямую непосредственно конечным покупателям, предоставляя своим клиентам возможность индивидуального подбора отелей и программ отдыха, а также безупречную организацию туров и высококлассный сервис.
Партнеры Более половины всех зарубежных партнеров — непосредственные производители услуг: отели, а/компании, транспортные компании и экскурсионные бюро.
Принципы работы
Компания предлагает туристический продукт максимально соответствующий индивидуальным потребностям и возможностям.
Ценовая политика компании в среднем за тур 1500-1900$.
Продолжительность тура составляет 7-15дней.
Компания придерживается низкой ценовой стратегии.
Туры компании не специализируются на каком-либо острове Мальдивов, клиент выбирает отель (в зависимости от требований к уединению и т.п.), после определяются условия питания и требуемая программа время припровождения. Все отели Мальдивских островов предлагают в основном одинаковый спектр услуг: дайвинг, рыбная ловля, посещение достопримечательностей.
В стоимость тура варьируется в зависимости от типа отеля, питания и вида транспорта (приезд/отъезд).
В стоимость тура не входит осмотр достопримечательностей республики и активное времяпровождение (дайвинг, рыбалка, водная охота и т.п.).
При продвижении туров на рынок используются такие методы продвижения:
— реклама в журналах о досуге и спорте;
— прямая реклама в фирмах и офисах;
— информация на веб-сайте.
Необходимо отметить, что 32% от всего объема проданных туров составляет продажа агентской сетью. Это очень высокий показатель, учитывая.
Компания «Мальдивиана» Туроператор по Шри-Ланке и Мальдивам, компания, успешно работающая на рынке с 1998 года, предлагает программу туров на базе прямых регулярных рейсов а/к «KrasAir» Москва — Мале (Мальдивы) — Москва на комфортабельном самолете «Боинг-767» в двухклассной компоновке. Рейсы выполняются два раза в неделю из аэропорта «Домодедово». Компания «Мальдивиана» организует как групповые, так и индивидуальные туры любого уровня комфортности и сложности, от экономичного до VIP.
Компания предлагает как комбинированные туры Шри-Ланка+Мальдивы так и туры по Мальдивским островам.
Компания работает на прямых договорах с отелями. К услугам туристов гарантированные места в отелях любого уровня комфортности от экономичного 3* до эксклюзивного уровня 5* Deluxe.
Ценовая политика компании в среднем за тур 1200-1400$.
Продолжительность тура составляет 7-15дней.
Компания придерживается низкой ценовой стратегии.
В стоимость тура не входит трансфер Москва-Мале, Мале-Москва
Туры компании не специализируются на каком — либо острове Мальдивов, клиент выбирает отель (в зависимости от требований к уединению и т.п.), после определяется стол и определяется требуемая программа время препровождения. Все отели Мальдивских островов предлагают в основном одинаковый спектр услуг: дайвинг, рыбная ловля, посещение достопримечательностей.
продолжение
--PAGE_BREAK--Однако есть и специализированные туры ориентированные лишь на дайвинг.
В стоимость тура варьируется в зависимости от типа отеля, питания и вида транспорта (приезд/отъезд).
В стоимость тура не входит осмотр достопримечательностей республики и активное времяприровождение (дайвинг, рыбалка, водная охота и т.п.).
Глава 3. Предложения по совершенствованию маркетинговой политики фирмы «Амазонка-турс» В целом маркетинговая стратегия фирмы «Амазонка-турс» является достаточно разработанной, эффективной и повышающей конкурентоспособность и продвижение фирмы на рынке, тем не менее она нуждается в дальнейшем усовершенствовании.
3.1.Разработка маркетинговой программы для фирмы При продвижении туров на рынок используются такие методы продвижения:
— реклама в журналах о досуге и спорте;
— прямая реклама в фирмах и офисах;
— информация на веб-сайте.
Необходимо отметить, что лишь 13% от всего объема проданных туров составляет продажа агентской сетью. Это очень низкий показатель, учитывая, что копания имеет развернутую дилерскую сеть.
ООО «Турпарад» основана в 1999 году как туроператорская компания, специализирующаяся на индивидуальных поездках в Италию. С начала своей деятельности стратегия компании была сформулирована в слогане: «Гарантированные места в лучших отелях по лучшим ценам».
На сегодняшний момент фирма имеет прямые контракты с более чем 200 лучшими отелями Италии. Располагает собственным номерным фондом в Риме, Милане, Венеции, Флоренции, Болонье и на Сардинии[8].
В настоящее время компания занимает позицию ведущего туроператора по Италии.
Основные направления деятельности:
— туры выходного дня в Италию (Милан, Рим);
— экскурсионные туры — групповые, индивидуальные, комбинированные, V.I.P.-обслуживание («Очаровательная Венеция», «Классическая Италия»);
— горнолыжные туры в Италии;
— пляжный отдых: Венецианская Ривьера, Сицилия, Романьолская Ривьера, Побережье Одиссея;
— корпоративные туры (Рим, Милан);
— рекламные туры для турагентств;
— авиабилеты;
— аренда автомобилей;
— страхование;
— бронирование отелей;
— экскурсионное обслуживание.
Сбыт
«Турпарад» реализует туристский продукт, как через сеть туристических агентств, так и напрямую непосредственно конечным покупателям, предоставляя клиентам возможность индивидуального подбора отелей и программ отдыха, а также организацию туров и высококлассный сервис.
Партнеры
Более половины всех зарубежных партнеров — непосредственные производители услуг: отели, авиакомпании, транспортные компании и экскурсионные бюро.
Принципы работы
Компания предлагает туристический продукт максимально соответствующий индивидуальным потребностям и возможностям.
Ценовая политика компании в среднем за тур 1000$.
Продолжительность тура составляет 7-15дней.
Компания придерживается низкой ценовой стратегии.
В стоимость тура варьируется в зависимости от типа отеля, питания и вида транспорта (приезд/отъезд).
В стоимость тура не входит осмотр достопримечательностей и активное времяпрепровождение (дайвинг и т.п.).
При продвижении туров на рынок используются такие методы продвижения:
— реклама в журналах «Туризм и отдых», «Отдых», «Коммерсант»;
— рекламные каталоги;
— информация на веб-сайте.
Необходимо отметить, что 38% от всего объема проданных туров составляет продажа агентской сетью. Это очень высокий показатель, учитывая.
Компания «Интурбюро-Омега» также является туроператором по Италии, успешно работает на рынке с 1998 года, Компания «Интурбюро-Омега» организует как групповые, так и индивидуальные туры любого уровня комфортности и сложности[9].
Компания предлагает как культурно-просветительские туры по культурным центрам Италии (Рим – Милан – Венеция – Флоренция), так и туры по Итальянским островам.
Компания работает на прямых договорах с отелями.
Ценовая политика компании в среднем за тур 1200$.
Продолжительность тура составляет 7-15дней.
Компания придерживается средней ценовой стратегии.
В стоимость тура не входит трансфер, осмотр достопримечательностей, активный отдых
В стоимость тура варьируется в зависимости от типа отеля, питания и вида транспорта (приезд/отъезд).
При продвижении туров на рынок используются такие методы продвижения:
— реклама в журналах «Туризм и отдых», «Отдых»;
— прямая реклама в фирмах и офисах;
— информация на веб-сайте.
Необходимо отметить, что лишь 21 % от всего объема проданных туров составляет продажа агентской сетью. Это не высокий показатель, хотя копания имеет развернутую дилерскую сеть.
3.2.Расчет эффективности маркетинговой программы На основе вышеизложенного можно исследовать рыночную позицию фирм, конкурирующих за Италию, при помощи построения карт «стратегических групп бизнеса».
Таблица 18
Карта построения «стратегических групп бизнеса»
Харак-
теристики
«Большое путешествие»
«Мальдивианна»
ООО «Амазонка-турс»
«Турпарад»
«Интурбюро-
Омега»
Цена ($)
1500-1900
1200-1400
1600-2200
1000
1200
Уровень
качества
выс.
низ.
выс.
сред.
сред.
Себи-
стоимость
сред.
низ.
сред.
низ.
сред.
Комплект-
ность
шэ; р; п; к; т;
р; оэ; т;
всё включено; и; р
; п; оэ; к;
и; р; п; шэ;
и; к; т; р;
% от агентской сети
32
13
12
38
21
Относи-
тельность
выс.
сред.
сред.
выс.
сред.
ШЭ – широкий спектр экскурсионных туров;
Р – можно определять уровень сервиса;
П – условия проживания можно менять;
Т – можно менять вид транспорта;
И – индивидуальные поездки;
К – комбинированные туры;
Карта стратегических групп.
2200
выс.
1800
сред.
1400
низ.
▲
●
●
▲
■
♥
♦
1000 низ. сред. выс.
● –«Большое путешествие»
■ – «Мальдивианна»
▲ – «Рэндом — тур Плюс»
♦ — «Турпарад»
♥ — «Интурбюро — Омега"
Рис. 8. Карта стратегических групп
В результате анализа наиболее сильных конкурентов можно сделать вывод:
Компания «Мальдивиана» за счет более низкой цены, увеличивает спрос потребителей.
Компания «Большое путешествие» цены выше, однако ее туры пользуются повышенным спросом и это обуславливается прежде всего тем, что:
1. Компания эффективно использует дилерскую сеть.
2. Компания более ответственно подходит к вопросу обслуживая туристов.
Компания «Турпарад» так же как и компания «Мальдивиана» за счет более низкой цены, увеличивает спрос потребителей. Компания «Интурбюро-Омега» ставит цену выше, однако ее туры пользуются хорошим спросом, т.к. компания ответственно подходит к вопросу обслуживая туристов и некоторые дополнительные услуги включает в стоимость тура.
На фоне конкурентов фирма ООО «Амазонка-турс» будет иметь более низкий рейтинг, т.к. ее специализация не ограничивается только Италией, она является фирмой широкого профиля, тем не менее, ООО «Амазонка-турс» обладает разветвленной дилерской сетью, а также предлагает достаточно эксклюзивный тур для российского рынка по недорогой цене и с качественным обслуживанием.
Из практики конкурентов можно сделать вывод, что для компании ООО «Амазонка-турс» не целесообразно концентрироваться на каком либо из островов, а следует работать по всем направлениям (атоллам).
При продаже тура компания ООО «Амазонка-турс» заключает договор возмездного обслуживания (приложение 1).
По длительности тур составляет 8 дней / 7 ночей.
Тур в реальном исполнении выглядит следующим образом:
1. Туристы прибывают в Доха-Мале, где их встречает русскоговорящий гид.
2. В зависимости от выбранного отеля (атолла) группу туристов сопровождает также русскоговорящий гид.
3. Расселение туристов в отеле.
4. В случае необходимости туристы могут обратиться к представителю компании в отеле на протяжении всего тура.
5. По завершению тура представитель компании ООО «Амазонка-турс» сопровождает туристов до аэропорта Мале.
6. Перелет Мале- МоскваВ приложении 2 представлены цены на проживание в отелях. Основным отличием предложения ООО «Амазонка-турс» будет является то, в стоимость проживания включено питание.
В цену тура включены 10% комиссионных компании ООО «Амазонка-турс».
В стоимость тура входит:
1. Проживание в отеле на Мальдивских островах выбранной категории с выбранным типом номера и питания
2. Групповой трансфер аэропорт Мале — выбранный отель — аэропорт Мале на скоростном катере.
3. Медицинская страховка с покрытием на сумму 30000 $
4. Виза на Мальдивы бесплатна.
Дополнительно оплачивается:
5. Авиаперелет Москва — Мале — Москва экономклассом
6. Аэропортовый сбор — 12$
7. Доплата за трансфер на гидросамолёте: взрослый — 100$, ребенок — 50$
8. Все, что не входит в рубрику «в стоимость тура входит»
Стоимость перелета представлена в таблице 19.
Таблица 19
Цена трансфера
Авиакомпания
Рей с
Дни вылет a
Вылет
Прибытие
Время в Пути
Тип ВС
Qatar Airways
QR 867
пн, ср, пн,
ВС
Домодедово — 02:25
Доха -06:30
5:05
А 320
QR 868
пн, ср, пн,
ВС
Доха — 08:45
Мале -15:30
4:45
А 320
Qatar Airways
QR 380
ПН, ВТ, ПН,
сб
Мале-20:15
Доха -22:45
5:10
А 320
QR 383
ср, вс
Доха — 01:15
Москва (Домодедово) -07:25
5:10
А 320
Стоимость: 900 USD
Цены указаны в у.е.
1 у.е. = 1 USD
В базовую стоимость включено:
* а/билет Москва — Мале — Москва, экономический класс;
* трансфер аэропорт — отель — аэропорт;
* аэропортовый и топливный сборы — 2320 рублей (оплачивается при покупке тура);
* доплата за Делюкс класс зависит от даты вылета.
Таким образом цена тура 8дней/7ночей составит: цена проживания в отеле (от 480$) плюс цена трансфера (от 900 USD) плюс цена экскурсий, а именно:
Первый день. Прибытие в 15:30, по дороге к гостинице 20-минутная автобусная экскурсия. Группу туристов в аэропорту встречает сотрудник ООО «Амазонка-турс», дает необходимые инструкции, помогает с расселением.
Расселение:
В связи с тем, что потребителями услуг ООО «Амазонка-турс» являются потребители с высоким уровнем дохода, то маловероятно, что кто-нибудь захочет жить в гостиницах отдаленных районов, поэтому при разработке тура необходимо учитывать проживание в гостиницах типа 4 и 5 звезд, находящиеся в центре города.
2-й день тура. Завтрак. Обзорная экскурсия на гидро-самолете (1час) 25 USD.
3-й день тура. Завтрак. Экскурсия на катере на Баа Атолл — Остров Киппдпас Шоо расположен примерно в 95 км от аэропорта Хулуле (Баа Атолл). Трансфер на вертолете занимает около 35-40 минут. Размеры острова — 1400 х 400 метров.
В концепции курорта лежит совмещение стиля Робинзона Крузо и всех современных удобств, которое заметно во всем: как в отделке номеров, так и в сервисе. Сервис: Обед в ресторане. Бесплатно предоставляются: виндсерфинг, катамаран, плавание на лодке «дони», велосипеды, волейбол, бадминтон, теннис, настольный теннис, настольные игры.-32 USD. Ужин в отеле проживания
4-й день тура. Завтрак. Национальный музей, Султанский парк с белокаменной мечетью Пятницы, старейшая на Мальдивах мечеть Хукуру -25 USD.
5-йдень тура. Завтрак. Поездка катером в рыбацкую деревню, где предоставляется возможность посетить длинный ряд сувенирных магазинов-15 USD.
6-й день. Завтрак. Обзорная экскурсия по столице Мальдивов Мале (2-3 часа). Посещение центра Мале с осмотром: исторических памятников, исламского центра, национального музея. Посещение сувенирных магазинов, супермаркета, овощного и рыбного рынка. Мале — столица Мальдивских островов, а также коммерческий и административный центр. Это единственный населенный пункт, который можно назвать городом. -10 USD.
7-й день. Завтрак. Свободное время. Вечером ужин в ресторане с фольклорной программой.
8-йдень. Завтрак. Трансфер в аэропорт. Перелёт Мале-Москва
Сводная цена тура представлена в таблице 20:
Таблица 20
Сводная цена тура
Таким образом, компания ООО «Амазонка-турс» будет предлагает тур по средней цене, с проживанием в элитном отеле, с комплексом экскурсионного сопровождения, что позволит удерживать конкурентные позиции.
Островной отдых в Италии компания ООО «Амазонка-турс» предлагает на одном из крупнейших курортов Венецианской Ривьеры — Лидо ди Езоло, близость к Венеции и Флоренции этого курорта представляет великолепную возможность совместить пляжный отдых с культурно-просветительским видом туризма.
При продаже тура компания ООО «Амазонка-турс» заключает договор возмездного обслуживания (приложение 1).
По длительности тур составляет 8 дней / 7 ночей.
Вербальная модель тура выглядит следующим образом:
1. Туристы прибывают в из Москвы Венецию, где их встречает русскоговорящий гид.
2. Из Венеции туристы трансфертом отправляются в Лидо ди Езоло.
3. Расселение туристов в отеле “EUROPA”.
4. В случае необходимости туристы могут обратиться к представителю компании «Аврора-Интур» в отеле на протяжении всего тура.
5. Экскурсионное обслуживание.
6. Организация досуговой деятельности на курорте
7. По завершению тура представитель компании «Амазонка-турс» сопровождает туристов до аэропорта Венеции.
6. Перелет Венеция – Москва.
В стоимость тура входит:
1. Авиаперелет регулярным рейсом Аэрофлота Москва-Венеция-Москва;
2. Проживание в отеле “EUROPA” на курорте Лидо ди Езоло, полупансион (Приложение 2).
3. Групповой трансфер аэропорт Венеции - отель “EUROPA” — аэропорт Венеции на скоростном катере.
4. Страховка от несчастного случая.
Дополнительно оплачивается:
— виза 50 евро;
— дополнительное питание в ресторане;
— экскурсионное обслуживание;
— посещение аквапарка и других досуговых мероприятий;
— аренда автомобиля.
Программа тура 7 дней/8 ночей
Первый день. Прибытие в 11:30, по дороге к отелю 20-минутная автобусная экскурсия по улицам Венеции. Группу туристов в аэропорту встречает сотрудник компании ООО «Амазонка-турс», дает необходимые инструкции, помогает с расселением в отеле «EUROPA». Свободное время.
2-й день тура. Завтрак. Экскурсия в Венецию — 6 часов: экскурсия во Дворец Дожей — 1 час; прогулка на гондолах в Венеции — 1 час; прогулка по городу. Возвращение в отель. Свободное время.
3-й день тура. Завтрак. Экскурсия на катере по островам Венецианской лагуны — 5 часов. Возвращение в отель. Свободное время.
4-й день тура. Завтрак. Экскурсия Верона и озеро Гарда — 7 часов. Возвращение в отель. Свободное время.
5-йдень тура. Завтрак. Экскурсия во Флоренцию — 10 часов. Возвращение в отель. Свободное время.
6-й день. Завтрак. Прогулка в парк развлечений Гардаленд — 10 часов, Возвращение в отель. Свободное время.
7-й день. Завтрак. Свободное время. Вечером ужин в ресторане.
8-йдень. Завтрак. Трансфер в аэропорт. Перелёт Венеция –Москва.
Тур рассчитан на группу 22 человека + 1 сопровождающий – представитель компании ООО «Амазонка-турс».
Таблица 21.
Расчет средней стоимости тура (евро)
Услуги
Дни
1
2
3
4
5
6
7
8
Перелет
330
Завтрак
4
4
4
4
4
4
4
4
Проживание
75
75
75
75
75
75
75
75
Страховка
1
1
1
1
1
1
1
1
Трансферт
20
Экскурсионное обслуживание
Оплачивается дополнительно
Итого
1000
Стоимость 1 путевки
1000
Стоимость на группу
23000
продолжение
--PAGE_BREAK--