Проектування логістичної системи ТОВ "METRO Cash & Carry Україна"

Курсова робота з навчальної дисципліни
«Організація і проектування логістичних систем»
на тему:
“Проектування логістичної системиТОВ “METRO Cash & Carry Україна””

/>Зміст
Вступ
1. Теоретичні аспекти організації і проектування логістичних систем торгівельних підприємств
1.1 Проектування та моделювання логістичних систем
1.2 Досвід формування та функціонування логістичних систему торгівлі
2. Проектування логістичних систем
2.1 Визначення та аналіз логістичних проблем, ситуацій тазавдань
2.2 Аналіз витрат логістичних процесів
2.2.1 Транспортні витрати
2.2.2 Витрати запасів
2.2.3 Витрати фізичних надходжень
2.2.4 Витрати інформаційних процесів
2.3 Формування логістичних систем
2.4 Узгодження системи й логістичних підсистем з іншимипідсистемами на підприємстві
3. Впровадження логістичної системи
3.1 Формування стратегічного плану впровадження логістичної системи
3.3 Створення логістичної системи
Висновки
Література
Вступ
На сучасному етапі розвитку української економікиіз властивим йому транзитивним характером постійно змінюються характеристики діловогосередовища, критерії оцінки діяльності й механізми керування підприємствами.
Зарубіжні компанії давно й успішно використовуютьметоди логістики в організації своєї діяльності. Однак, інструменти, що успішновикористовуються в умовах стабільної економіки розвинених країн, не можуть використовуватисяна українських підприємствах як адекватні. Це відноситься і до логістики, можливістьта темпи впровадження якої у вітчизняний бізнес необхідно розглядати, з огляду напроблеми і специфіку національної економіки, розробляючи концептуальне обґрунтуванняі методичне забезпечення такого впровадження.
Після розпаду адміністративно-командної системигосподарювання розрив виробничо-господарських зв’язків між підприємствами виявивнастійну потребу в заміні вертикальних ієрархічних зв’язків на горизонтальні комерційні,котрі забезпечують в умовах ринку оптимальне рішення проблем підприємництва в сферізакупівель, транспортування та розподілу готової продукції, тобто проблем оптимізаціїматеріальних, фінансових і інформаційних потокових процесів виробництва та обігув реальному секторі економіки. Основна ідея роботи полягає в тому, що логістиказдатна забезпечити оптимальне управління потоковими процесами з метою одержаннядодаткових доходів і прибутку.
Серед вітчизняних вчених, роботи яких присвяченідослідженню концепцій і методів логістики, слід відмітити російських — Б.О. Анікіна,О.М. Гаджинського, Л.Б. Міротіна, Ю.М. Неруша, українських — А.Г. Кальченко, Є.В.Крикавського. Основні положення логістики відображені в роботах таких зарубіжнихвчених, як М. Мескон, М. Едоус, Д. Бауерсокс та інш. Однак, роботи названих вченихта інші публікації і розробки не охоплюють усього спектра проблем, пов’язаних злогістичною діяльністю підприємств в нових умовах господарювання.
Більш поглиблених досліджень вимагають питанняуточнення сутності логістичного управління запасами, ефективності використання логістичнихконцепцій і методів в управлінні підприємством, принципи створення логістичних систем,вплив логістичного менеджменту на сукупні витрати підприємства, облік логістичнихвитрат, гармонізація матеріальних потоків.
Метою курсової роботи є проектування логістичноїсистеми ТОВ “METRO Cash & Carry Україна”.
Досягнення поставленої мети обумовлює вирішеннятаких задач:
1. визначити логістичні проблеми, ситуації та завдання;
2. проаналізувати витрати логістичних процесів;
3. виявити особливості керування виробничою підсистемоюяк ланкою логістичного ланцюга, що інтегрує підсистеми закупок і розподілу;
4. розробити принципи створення структури ЛС із використаннямелементів економічної кібернетики, теорії автоматизованого управління та міжфірмовогомаркетингу;
5. розробити моделі управління й аналізу матеріальних потоківна вході і виході системи підприємства;
Об'єктом дослідження є процеспроектування логістичних систем на торгівельному підприємстві. Предметом дослідженняє логістичні методи управління матеріальними потоками на торгівельному підприємстві,їхня оптимізація й адаптація до умов ринку.
Методи дослідження. Методологічну і теоретичну основу курсової роботи склав синтез результатівфундаментальних і прикладних досліджень в області логістики, сучасні теорії логістикиі методи управління товарорухом. У роботі при створенні структури ЛС на торгівельномупідприємстві використовувалося імітаційне моделювання, для управління матеріалопотокамина вході і виході системи підприємства — методи системного аналізу, методи прогнозуванняй економіко-математичне моделювання.
Інформаційною базою дослідження є роботи вітчизнянихі зарубіжних вчених і фахівців з логістики, документи ТОВ “METRO Cash & CarryУкраїна”, статистична й економічна звітність підприємства, результати власних дослідженьі спостережень.
1. Теоретичні аспекти організації іпроектування логістичних систем торгівельних підприємств1.1 Проектування та моделювання логістичнихсистем
Економічна система, яка має високі адаптивні властивостів процесі виконання комплексу логістичних функцій і операцій, є логістичної системою,яка складається з декількох підсистем, взаємозв'язаних між собою і зовнішнім середовищем.
Торговельні підприємства належать до об'єктів логістичнихсистем.
Існує декілька підходів до визначення поняття логістичноїсистеми. Логістична система — це:
1. економічна система, що характеризується високими адаптивнимивластивостями в процесі виконання комплексу логістичних функцій. Вона формуєтьсяна основі декількох підсистем, широко інтегрованих між собою, має зв'язок із зовнішнімсередовищем [11, с.93];
2. складна організаційно завершена (структурована) економічнасистема, що поєднує в собі елементи-ланки, взаємозалежні в єдиному процесі управлінняматеріальні й супутні їм потоки, причому завдання функціонування цих ланок пов'язаніміж собою внутрішніми цілями організації бізнесу й/або зовнішніми цілями [10, с.67];
3. адаптивна (самонастроювальна або самоорганізована) системазі зворотним зв'язком, що виконує ті чи інші логістичні функції й логістичні операції.Вона складається, як правило, з декількох підсистем і має розвинуті зв'язки із зовнішнімсередовищем [13];
4. упорядкована система із сукупністю елементів, які перебуваютьу певних зв'язках і відносинах один з одним та утворюють певну цілісність й єдність,виконуючи ті чи інші функції логістики [9, с.61].
Таким чином, логістичну систему можна розглядати,виділяючи в ній три зрізи (рівні):
1. просторовий (акцентований у дефініції через з'єднанняміж собою елементів системи і потоку товарів);
2. організаційний (у дефініції згадано про організованіелементи системи);
3. інформаційний (у дефініції він фігурує у вигляді потокуфінансових засобів і інформації).
На кожному з вищезгаданих рівнів виступають потоки,а також відносини між елементами відповідних структур. Ці міцно пов'язані між собоюелементи разом утворюють єдиний конгломерат, що відбиває багатовимірний характерлогістичної системи.
Мета логістичної системи — доставка у задане місценеобхідної кількості та асортименту товарів та виробів, максимально підготованихдо виробничого чи особистого споживання при заданому рівні витрат.
Дослідження і прогнозування поведінки логістичнихсистем на практиці здійснюється за допомогою моделювання, тобто опису логістичнихпроцесів у вигляді моделей.
Моделювання — це особлива форма експерименту, якаполягає у дослідженні об’єкта і його моделі [14].
Під моделлю розуміється відображення логістичноїсистеми (абстрактне або матеріальне), яке може бути використане замість неї длявивчення її властивостей і можливих варіантів поведінки.
Всі моделі економічних систем за ознакою подібностіділять на дві категорії: ізоморфні та гомоморфні.
Ізоморфні моделі — моделі, які включають всі характеристикиреального суб’єкта і їх відповідність є повною. У випадку, якщо можна створити ізоморфнумодель і спостерігати її функціонування, то отримані результати упевнено можна проектуватина діяльність реального об’єкта, що допомагає прогнозувати його поведінку в очікуванихумовах.
В основі гомоморфних моделей лежить неповна подібністьвибраної моделі досліджуваному об’єкту. Іншими словами, подібність є частковою.У такому випадку деякі аспекти функціонування реального об’єкта можуть не піддаватисямоделюванню зовсім.
При побудові моделей необхідно дотримуватися такихвимог:
1. поведінка, структура та функції моделі повинні бутиадекватні логістичній системі, що моделюється;
2. відхилення параметрів моделі в процесі її функціонуваннявід відповідних параметрів логістичної системи, що моделюється, не повинні виходитиза рамки допустимої точності моделювання;
3. результати дослідження моделі та її поведінки повиннівиявити нові властивості логістичної системи, яка моделюється, що не відображеніу вихідному матеріалі, використаному для складання даної моделі;
4. модель повинна бути більш зручніша, ніж її реальнийаналог — логістична система.
Дотримання цих вимог дозволяє реалізувати якіснонові можливості моделювання, а саме:
1. проведення дослідження на етапі проектування логістичноїсистеми для визначення доцільності її створення та застосування;
2. проведення дослідження без втручання у функціонуваннялогістичної системи;
3. визначення гранично допустимих значень обсягів матеріальнихпотоків та інших параметрів логістичної системи без ризику руйнування системи, якамоделюється [16].
Найбільш ефективним в логістиці є математичне моделювання.Воно складає процес встановлення відповідності конкретному реальному об’єкту деякогоматематичного об’єкта, який називається математичною моделлю. Самими поширенимив логістиці є два види математичного моделювання: аналітичне та імітаційне.
Аналітичне моделювання — це своєрідний математичнийпідхід в процесі дослідження логістичних систем, мета якого — отримання максимальноточних рішень. Процес аналітичного моделювання розбивається на три етапи.
На першому етапі формулюються математичні закониі залежності, які зв’язують окремі об’єкти системи. Ці закони і залежності формалізуютьсяу виді деяких функціональних відношень.
На другову етапі здійснюється рішення рівнянь іотримання теоретичних результатів. Для цього можуть бути залучені обчислювальнатехніка і відповідні технології.
На третьому етапі виконується зіставлення отриманихрезультатів з реальністю, тобто здійснюється перевірка на адекватність.
Імітаційне моделювання полягає у проведенні наЕОМ числових експериментів з математичною моделлю, яка описує поведінку складноїсистеми на протязі періодів часу встановленої тривалості. Імітаційне моделюваннязастосовується, як правило, в тих випадках, коли аналітичні способи дослідженнятієї чи іншої логістичної моделі відсутні чи їх пошук вимагає занадто багато витрат.
Таким чином, логістичне моделювання дозволяє поєднуватине тільки можливі зв’язки в умовах динаміки існуючого ринку, але і вірогідні відносиниу прогнозованому ринку.
При розробці моделей логістичних систем повиненвраховуватись вплив багатьох об’єктивних і суб’єктивних факторів, діючих на певниймомент часу. Найбільш важливі з них такі: кількість суб’єктів, що входять в логістичнусистему, і їх розміщення; кількість і розміщення трансформованих центрів; транспортнімоделі; зв’язок; інформаційна система.
Методику логістичного підходу в процесі моделюванняможна звести до наступних основних етапів:
1. на основі об’єктивної інформації і аналізу декількохсуб’єктивних оцінок визначаються вірогідні значення по кожному конкретному елементуі фактору, які відносяться до того чи іншого етапу досліджень чи явищу;
2. виконується послідовний вибір сукупності сполученихзначень із загального діапазону, виходячи з пріоритету розподілення вирогідностейвідбираємих значень. Тобто, формується альтернатива.
3. шляхом формування нової сукупності значень розробляєтьсянаступна альтернатива. Процес повторюється до тих пір, поки отриманні кінцеві результатине будуть оптимально ув’язані з загальною економічною кон’юнктурою, конкретною виробничо-господарськоюситуацією, суб’єктивним мисленням людини і формалізованими цілями.
Вибір найкращого варіанту логістичної системи відбуваєтьсяна основі його відповідності максимально ефективному досягненню логістичних цілей.
Розробка науково-методологічних основпроектуваннялогістичної системи, поряд з питаннями загального менеджменту, передбачає постановкуі формалізацію завдання проектування логістичної системи, а також визначення єдинихметодологічних підходів до оптимізації проектування логістичної системи з врахуваннямособливостей функціонування підприємства [5].
При аналізі та проектуванні логістичних систембули розроблені і апробовані методологічні принципи, основними з яких є:
1. Системний підхід, який виявляється в розгляді всіх елементівлогістичної системи як взаємопов’язаних і таких, що взаємодіють для досягнення єдиноїмети управління.
2. Принцип тотальних витрат, тобто врахування всієї сукупностівитрат управління матеріальними і пов’язаними з ними інформаційними і фінансовимипотоками по всьому логістичному ланцюгу.
3. Принцип глобальної оптимізації, який передбачає узгодженнялокальних цілей функціонування елементів системи для досягнення глобального оптимуму.
4. Принцип логістичної координації і інтеграції, який передбачаєдосягнення узгодженої, інтегральної участі всіх ланок логістичної системи від їїпочатку і до кінця в управлінні матеріальними та супутніми йому потоками при реалізаціїцільової функції.
5. Принцип моделювання і інформаційно-комп’ютерної підтримки.
6. Принцип розробки необхідного комплексу підсистем, щозабезпечують процес логістичного менеджменту.
7. Принцип TQM — загального забезпечення якості — забезпеченнянадійності функціонування і високої якості роботи кожного елементу логістичної системидля забезпечення загальної якості товарів і сервісу, що поставляються кінцевим споживачам.
8. Принцип гуманізації всіх функцій і технологічних рішеньв логістичних системах, що означає відповідність екологічним вимогам з охорони довкілля,ергономічним, соціальним, етичним вимогам роботи персоналу і т.п.
9. Принцип стійкості й адаптивності, тобто логістична системаповинна стійко працювати при допустимих відхиленнях параметрів і чинників зовнішньогосередовища та при значних коливаннях стохастичних чинників зовнішнього середовищаповинна пристосовуватися до нових умов, змінюючи програму функціонування, параметрита критерії оптимізації.
Проблема проектування логістичної системи має виходитиз концептуальної постановки такого завдання з врахуванням логістичного ланцюга,де торгівельне підприємство є однією з найбільш важливих ланок. Необхідність інтеграціїпланування і управління лежить у самій природі логістичного ланцюга як цілісноїсоціо-економічної системи, а саме — в тісному взаємозв’язку, взаємовпливу і взаємообумовленостівсіх бізнес-процесів, що реалізуються в складних логістичних системах [9].
При проектуванні і вдосконалення логістичних системпотрібно мати у своєму розпорядженні достатнім обсягом різнобічних даних, облікяких, як і хід збору і обробки, надалі не повинен припинятися.
Основні відомості, що враховуються при проектуваннілогістичних систем [12]:
1. інформація про ринок:
1.1. його склад, масштаб, статичність;
1.2. число покупців і їх особливості;
1.3. розміщення замовників;
1.4. гнучкість попиту;
1.5. стан фінансової області;
1.6. законодавство;
1.7. політика державного економічного регулювання і т.д.
2. інформація про виробництво:
2.1. необхідність матеріальних ресурсів, машин, обладнаннята комплектуючих виробів;
2.2. ймовірність поставок по кооперації;
2.3. методика виробництва;
2.4. оснащеність виробництва і ступінь завантаження потужностей;
2.5. виробничий темп;
2.6. тривалість і специфіка виробничого циклу.
3. інформація про матеріальні потоки:
3.1. характеристика специфіки та стану матеріальних потоків;
3.2. інформація про пересувати вантажі;
3.3. спосіб робіт та операцій при пересуванні;
3.4. час транспортувань і загальний час доставок.
4. відомості про інформаційних потоках:
4.1. характеристика специфіки та стану інформаційних потоків;
4.2. відомості про систему інформаційного забезпечення;
4.3. методика обробки і закріплення інформації;
4.4. спосіб отримання та розповсюдження інформації;
4.5. потенціал зберігання та накопичення інформації іт.д.
Дуже важко, але можливо врахувати всі фактори,які впливають на проектування логістичних систем.
логістична система торгівельний проектування
Підприємство повинно розглядати проектування логістичноїсистеми не тільки в рамках своїх внутрішніх функціональних областей, але і з врахуваннямфункціональних систем і підсистем постачальників, посередників та кінцевих споживачів[8].
Концептуальна постановка завдання проектуваннялогістичної системи розглядається як прийняття певного попереднього рішення щодонайбільш ефективної конфігурації системи, а також оптимізації параметрів внутрішньоїі зовнішньої взаємодії всіх причетних до цього структурно-організаційних елементівв умовах впливу збурюючих факторів середовища функціонування підприємства.
Це означає, що проектування логістичної системипочинається з функціонально-організаційних змін на підприємстві та його бізнес-партнерів,спрямованих на синхронізацію всіх стадій виробництва і експлуатації продукції черезвідповідні процедури планування, управління і регулювання.
Завдання проектування логістичної системи виходитьз вибору на встановленій множині альтернатив найкращої конфігурації системи з врахуваннямпараметрів отриманих замовлень, а також характеристик існуючих функціональних можливостей(компетенцій) підприємства та його партнерів.
У якості основного варійованого параметра показникаефективності проектування логістичної системи приймається кількість організаційно-економічнихутворень, які безпосередньо чи опосередковано приймають участь у реалізації цілейпроектованої логістичної системи. Це можуть бути локальні спеціалізовані організаційно-економічніструктури чи їх підрозділи, склад яких, виробничо-управлінська підпорядкованістьта взаємозв’язок визначені факторами і умовами виробничо-логістичного середовища.
Завдання управління проектуванням логістичної системиполягає у моніторингу бізнес-процесу з метою відстеження можливого впливу збурюючихфакторів на параметри логістичної системи. На початковому етапі формування системиважливо забезпечити проектантів необхідним методологічним інструментарієм оперативногорозпізнання ситуацій, які можуть призвести до відхилень у бізнес-процесі. Згідноз цим, завдання регулювання полягає у вирішенні таких ситуацій з допомогою певнихуправляючих впливів.
Проектування логістичних систем повинно супроводжуватисьінформаційним забезпеченням. Інформаційне забезпечення проектування логістичноїсистеми має передбачати:
1. формулювання основоположних науково-методологічних підходівдо проектування інформаційної моделі логістичної системи на підставі аналізу, послідовноїструктуризації та деталізації уяви предметної області;
2. визначення архітектури інформаційного забезпечення проектуваннялогістичної системи.
Це потребує вирішення двох взаємопов’язаних, алезі самостійним значенням груп завдань інформаційного забезпечення проектування логістичноїсистеми.
Перша група завдань (системний логістичний аналіз)полягає у зборі, накопиченні, зберіганні, систематизації інформації, що надходитьвід постачальників і споживачів та відбиває результати внутрішньовиробничої діяльності.
Вирішення цих завдань передбачає опрацювання нормативноїінформації про характеристики та структуру системи, параметри потужностей. В результатіформується інформаційна база для виконання завдань, які визначають стратегією управліннялогістичної системи.
Друга група завдань (логістичний аудит) міститьпроцедури контролю інформаційних потоків, які у сукупності характеризують ефективністьфункціонування логістичної системи, відбору необхідних керівництву даних, виданнярізноманітних форм вихідної інформації. Причому визначають і порівнюють якісні такількісні характеристики, що відображають зміст формування та розвитку логістичноїсистеми. Крім того, визначають відповідність планованих (нормативних) значень характеристикфактичним, а разі її відсутності з’ясовують причини становища, що склалося [8].
Основне рішення по інформаційному забезпеченнюпроектування логістичної системи полягає у визначені загальних принципів його організаціїта архітектури (структури і складу). Склад інформаційних засобів визначається функціональнимиі технологічними вимогами, соціально-психологічними аспектами впровадження і експлуатаціївідповідних інструментальних засобів.
Логістична система становить самоорганізуючу систему,проектування якої та подальше функціонування відбувається з використанням інформаційнихресурсів.
За поєднання та впливу на формування й рух матеріальних,інформаційних, фінансових та інших логістичних потоків забезпечується можливістьефективного планування всіх внутрішніх і зовнішніх потокових процесів і управлінняними. Підприємство отримує очевидні конкурентні переваги завдяки таким чинникам:
1. формуванню стратегічної внутрішньої та зовнішньої інтеграції;
2. організації та розвиткові досконаліших бізнес-процесів;
3. визначенню та реалізації стратегічних підходів до управліннясукупними витратами.1.2 Досвід формування та функціонуваннялогістичних систем у торгівлі
Розглянемо впровадження SAP ERP в компанії “НОВАХолдинг" (гіпермаркет “Простір”).
Компанія “НОВА Холдинг" заснована в 2002 р.Підприємство створювалося з метою будівництва мережі супермаркетів “Простір”. Заразуспішно функціонує гіпермаркет “Простір” загальною площею більше 17500 м. кв. в м. Кременчуці. На території гіпермаркету розташовані відділи роздрібної торгівлі продуктамихарчування і промисловими товарами. Концепція супермаркету передбачає розміщеннябільше 50 тисяч різних товарів продовольчої і непродовольчої групи.
Історія цього проекту починалася з детального системногоопрацювання. Тільки достовірна інформація може служити джерелом для ухвалення ефективногоуправлінського рішення. Звідси, пильна увага менеджменту до питань управління інформаційнимипотоками.
Інструментом, що дозволяє добитися ефекту “інформаційноїпрозорості”, служить комплексна система автоматизація бізнес середовища.
Складовими успіху стали:
1. досвід реалізації аналогічних проектів компанії-консультанта,що аналізувала ефективність здійснення проекту;
2. досвід менеджерів, притягнених для управління компанією“Нова Холдинг”;
3. досвід світових лідерів у сфері торгівлі, акумульованийв ефективній системі управління ресурсами.
Таким чином, на цьому етапі притягнена консалтинговакомпанія детально пропрацювала концепт гіпермаркету, а для керівництва компанієюзапросили управлінця з європейським досвідом.
Керівництво компанії дуже відповідально підійшлодо створення інформаційного середовища. Було прийнято рішення використовувати одночаснонайсучасніші і в той же час перевірені рішення і технології. Менеджмент компаніїзробив велику ставку на вибір системного інтегратора. Згідно із задуманим, компанія-інтеграторповинна була пов'язати в єдине ціле різні складові бізнесу гіпермаркету, кожна зяких автоматизується за допомогою спеціалізованої програмної платформи. Завданняне з простих, оскільки навіть самі компанії-виконавці ставлять під сумнів успішністьінтеграції різних систем від різних постачальників. Вибір ліг на компанію “Інком”,по-перше, тому що її консультанти вже мали на своєму рахунку успішно реалізованіаналогічні проекти, а по-друге, тому що “Інком” здатний покрити усі заходи розробкиі впровадження власними силами, без залучення субпідрядників.
На цьому етапі компанія “Інком” виконувала роботипо установці торгового і касового устаткування, систем відеоспостереження і контролюдоступу в приміщення, охоронної і пожежної сигналізації, системи запобігання крадіжкам,кабельній системі і телефонізації. В якості програмної складової було запропонованогалузеве рішення SAP ERP для малого і середнього бізнесу компанії SAP AG, а такожМаркет+ для управління касами і ваговим устаткуванням, і Бос-кадровик для управлінняперсоналом.
Шляхом впровадження прогресивного рішення на базіпродукту SAP ERP підвищити конкурентоспроможність підприємства за рахунок ефективногоуправління внутрішніми процесами.
За словами менеджменту компанії, основою для виборуSAP ERP стало:
1. максимальна надійність функціонування при безперервнійцілодобовій роботі;
2. висока продуктивність, ефективна обробка великих і інтенсивнозростаючих масивів даних;
3. контроль прав доступу до системи і дій користувачів;
4. контроль керівництвом підприємства процесів ціноутворення,рухи грошових коштів і взаєморозрахунків;
5. можливість оптимального і оперативного поповнення товарнихзапасів;
6. можливість замовлення і придбання товарів через Інтернет.
Рішення SAP ERP для малого і середнього бізнесу,запропоноване компанією “Інком”, спирається на структурованість і логічність системи,а також інтегрованість усіх сфер діяльності підприємства.
Старт проекту супроводжувався значними складнощами.Певні утруднення створював той факт, що формування команди впровадження з боку замовникамало декілька етапів, пов'язаних з поступовим набором персоналу в компанію. Це вимагалопідвищеної уваги з боку Керівника проекту і оперативного включення в процес з бокугрупи
В першу чергу були автоматизовані процеси закупівель,управління запасами, фінансового обліку, управління ціноутворенням в збуті, управлінняасортиментом і собівартістю.
Рішення в області управління виробництвом (кулінарія)можна вважати унікальним в цій галузі. На основі відповідного модуля реалізованостандартне серійне виробництво, яке дозволяє деталізувати витрати, систематизуватипроцеси і управляти ними. Подібний акцент на цю область вимагає пояснення. Здатністьнадати унікальну торгову пропозицію відрізняє лідерів ринку від тих, що бовтаютьсяв хвості. У цьому сенсі краща в місті кулінарія дозволить притягнути споживачів,сформувати лояльність, індивідуалізувати себе в системі сприйняття споживачів.
Робота з постачальниками будується тільки на плановихзамовленнях і жорстко відстежується при прийомі товару, що дозволяє уникнути такихнеприємностей як закінчення терміну придатності продукції, надлишки на складі інавпаки дефіцит товарів на полицях гіпермаркету.
За допомогою системи автоматизації можна гнучкопланувати асортиментну політику. Зараз багато компаній в якості основи для розширенняасортименту використовують результати маркетингових досліджень, статистичні данідля яких можна витягати з системи автоматизації.
Практично в будь-якому роздрібному підприємствііснує цілий ряд кадрових проблем, якось: висока текучка, проблеми з підбором і навчаннямнових співробітників і так далі. Новий гіпермаркет не став виключенням і, як мивже писали, проблеми, пов'язані з управлінням персоналом, проявилися ще на першомуетапі проекту. За допомогою системи Бос-кадровик вдалося добитися структуризаціїроботи з персоналом, були автоматизовані процеси розрахунку заробітної плати, підборуі навчання персоналу, введена процедура атестації.
Дуже важливо було забезпечити безперебійну роботуробочих місць касирів і вагового комплексу. Завдання досить важливе для підприємстватаке формату, оскільки саме ця частина завжди знаходиться на очах у покупців і віднеї багато в чому залежить їх лояльність. Програмний комплекс Маркет+ допоміг вирішитиусі завдання, які були передбачені загальним проектом, і гармонійно доповнив комплекснерішення.
Говорячи про особливості, варто згадати про те,яких ризиків вдалося уникнути. В першу чергу, риска неприйняття змін. У гіпермаркеті“Простір” спостерігалася висока готовність колективу до змін. Цей проект є рідкіснимприкладом впровадження, коли команди двох сторін працювали як одне ціле. У цьомупроекті не було навіть прихованих супротивників. Це дозволило знайти безліч нестандартнихрішень у важких ситуаціях.
Становлення колективу, розробка бізнес-процесіві впровадження системи автоматизації відбувалися одночасно. Складність вимог зросталапропорційно росту розуміння командою можливостей системи. З одного боку, це сталонепрямим доказом її правильного вибору, а з іншого боку, розширило рамки проекту.Так за рішенням проектної групи додатково було створено сховище даних і розробленапрограма лояльності.
Характерною рисою проектної групи на цьому підприємствібула оперативність в ухваленні рішень. Хоча частенько втрати часу, зведені до мінімуму,нівелювалися недостатньою зваженістю рішень, що приймалися, їх спонтанністю, внаслідокчого деякі надалі доводилося міняти. Проте, молодий колектив позитивно відрізняливисока внутрішня мотивація і довіра до методів управління.
Старт системи був зроблений за 2 тижні до відкриттямагазину. На цей момент були виконана більшість робіт, у тому числі проведена інтеграціяз програмним комплексом Маркет+, що управляє касами і ваговим устаткуванням. Співробітникигіпермаркету у черговий раз позитивно виявили себе, показавши високий рівень загальногорозуміння системи автоматизації, і її можливостей.
Організована система управління дозволила добитисяпрозорості бізнес-процесів, виділення центрів відповідальності і суворого контролювиконання завдань, в контексті вибраної стратегії.
Компанія “Нова Холдинг" кинула виклик ринкув регіоні, осмислено побудувала стратегію капіталізації власного бізнесу. А реалізованакомплексна система надалі допоможе компанії наслідувати інноваційний підхід в управлінні,розширювати функціональні можливості, реалізовувати свої амбітні ідеї.
Таким чином, провадження SAP ERP дозволило підприємствуне лише якісно поліпшити ключові бізнес-процеси, але і підвищити поінформованістьта зацікавленість співробітників підрозділів, зробити їх взаємодія узгодженим таефективним [21].
2. Проектування логістичних систем2.1 Визначення та аналіз логістичних проблем,ситуацій та завдань
Корпорація “METRO Group”, одна з найбільших торговихкомпаній світу, була створена у 1996 році в результаті злиття кількох найважливішихторгівельних компаній, які працювали в різних ринкових ланках згідно своїм концепціямзбуту та дистрибуції. Ці компанії працюють по чотирьом бізнес-напрямам: кеш ендкері, торгівля продовольчими товарами, торгівля непродовольчими товарами та універсальнімагазини.
До складу корпорації “METRO Group" входять:
1. Cash & Carry (METRO, MACRO — центри оптової торгівлі)представлені у 30 країнах світу, де налічується приблизно 668 магазинів із загальнимобігом у розмірі 30,6 млрд. євро. Вони є лідером у сфері самообслуговування.
2. Real Holding (роздрібна торгівля продовольчими товарами)представлені у 6 країнах світу, де налічується приблизно 441 магазини з загальнимобігом 11,3 млрд. євро.
3. Media Markt Saturn (непродовольча група), які є у 15країнах, де налічується 768 магазинів з загальним обігом у розмірі 19,7 млрд. євро.
4. Galeria Kaufhof Warenhaus (універсальні магазини), якіпредставлені у 2 країнах світу, де працює 141 магазин з загальним обігом 3,5 млрд.євро.
5. Додаткові сервісні компанії.
“METRO Group" займається стратегічним управліннямкомпанії і офіційно зареєстрована на Франкфуртській біржі. “METRO Group" робитьзначний внесок в розвиток інноваційних процесів в торгівлі. Компанія сприяє розвиткута використанню новітніх технологій.
Ядром та основною корпорації “METRO Group"є компанія “METRO Cash & Carry" — міжнародний лідер оптової торгівлі запринципом самообслуговування, найбільш інтернаціоналізований підрозділ “METRO Group”,розташований у м. Дюссельдорф (Німеччина).
Принцип “Cash & Carry" означає “платиготівкою і забирай товар сам" та передбачає, що:
1. клієнти платять готівкою;
2. клієнти самі вибирають свій товар;
3. клієнти вивозять свій товар самостійно, тобто власнимтранспортом.
Тобто, пропонується широкий, постійно наявний асортименттоварів під “одним дахом”, що дає змогу зекономити час, а також зменшує витратина зберігання товарів. Надаються готові бізнес-рішення, а не окремі артикули товарів,згідно потреб клієнтів. “METRO Cash & Carry" пропонує товари за найнижчимиоптовими цінами, що досягається завдяки великим обсягам закупівель та низькими експлуатаційнимивитратами, постійному вдосконаленню робочих процесів, ефективній організації системилогістики та управління товаром.
Існує декілька форматів магазинів “METRO Cash &Carry”:
1. ECO (2,500 — 5,000 кв. м.) — обслуговує клієнтів основного бізнесу, які використовують куплені товари для перепродажу.В основному продаж продуктів харчування на рівні 90 %. Цей формат домінує у Франції,країнах Середземного моря та Японії. Мають від 2000 до 8000 клієнтів.
2. Junior (7,000 — 9,000 кв. м.) — обслуговують клієнтів основного бізнесу та додаткового бізнесу, які не використовуютькуплені товари для перепродажу. Продають як продовольчі, так і непродовольчі групитоварів (частка товарів обох груп приблизно є однаковою). Цей формат переважає уСхідній Європі та у країнах з економікою, що розвивається. Мають від 20000 до 60000клієнтів.
3. Classic (10,000 — 25,000 кв. м.) — обслуговують клієнтів як основного, так і додаткового бізнесу. Серед кількості представленихтоварів більшою часткою є товари непродовольчої групи. Цей формат переважає у Німеччині,Австрії, Бельгії, Голландії та Великій Британії. Мають від 30000 до 100000 клієнтів.
На сьогоднішній день компанія присутня більш ніжу 30 країнах світу. Кожного року “METRO Cash & Carry" відкриває нові магазини,в тому числі, і в нових країнах. При цьому особливе місце у розвитку посідають ринкиАзії та Східної Європи.
Таким чином, високоефективна бізнес-концепція компанії,що легко адаптується до специфічних потреб покупців кожної окремої країни та регіону,є запорукою успішного розвитку мережі на міжнародному рівні. Тісне співробітництвоз місцевим виробниками та постачальниками створює довіру до компанії та допомагаєздобути прихильність в кожній країні. Попри різноманітні особливості місцевого законодавства“METRO Cash & Carry" успішно розвивається на нових ринках, застосовуючисвою модель. З виходом на новий ринок компанія створює велику кількість робочихмісць, а інколи, навіть, вперше встановлює сучасні системи торгівлі та дистрибуції.Ключовими перевагами “METRO Cash & Carry" є висока якість, широкий асортименттоварів та конкурентні ціни. Для утримання лідерства на міжнародному ринку напередвизначаються тренди, реакція на локальні зміни циклів розвитку, особливості національноїкультури, постійно покращується концепція мерчандайзингу та логістики.
Головним напрямом діяльності компанії “METRO Cash& Carry Україна" є оптова торгівля за принципом кеш енд кері.
Основними завданнями оптової торгівлі “METRO Cash& Carry Україна" є:
1. маркетингові дослідження ринку, попиту, пропозиції напродукцію;
2. надання необхідного асортименту товарів своїм клієнтаму необхідній кількості та відповідної якості;
3. своєчасне, повне, ритмічне забезпечення товарами в широкомуасортименті своїм клієнтам;
4. організація зберігання товарних запасів;
5. організація планомірного і ритмічного завезення товарудо торгівельного центру;
6. забезпечення стабільності партнерських в господарськихзв’язках;
7. широке застосування економічних методів регулюваннявсієї системи взаємостосунків між споживачами, посередниками та постачальниками;
8. зменшення сукупних витрат, що пов’язані з просуваннятоварів.
Головною стратегієюкомпанії “METRO Cash& Carry Україна" є досконалість в обслуговуванні клієнтів, а саме досконалістьв управлінні компанією (увага на основні групи клієнтів, ключовий асортимент, конкурентніціни, потужні власні торгові марки, додаткові послуги, маркетингові комунікації),досконалість в закупках (співпраця з постачальниками, знання продукції та джерелзакупівель, залучення до процесу постачання, присутність товарів на полицях, управліннятоварними запасами, доставка, управління повним ланцюгом постачання), а також досконалістьв управлінні витратами.
Місія“METRO Cash & Carry Україна”:“METRO Cash & Carry Україна" — постачальник № 1 для професійних клієнтів.
З метою щоденного задоволення потреб своїх клієнтів,сприяння їх розвитку, конкурентоспроможності та прибутковості “METRO Cash &Carry Україна”:
1. пропонує якісні товари, послуги та інноваційні рішенняза найкращими цінами;
2. інвестує у розвиток високопрофесійних та відданих працівників,які підтримують постійне безпосереднє спілкування з клієнтами;
3. налагоджує довготривалу співпрацю з професійними бізнес-партнерами.
На сьогоднішній день “METRO Cash & Carry Україна"являє собою мережу 25 оптових магазинів у 18 містах України, які працюють на українськомуринку більше 7 років. Оптові магазини пропонують асортимент приблизно 37000 найменуваньпродовольчої та непродовольчої груп товарів. “METRO Cash & Carry Україна"співпрацює приблизно з 1300 українськими та міжнародними компаніями.90 % товарівкомпанія закуповує в українських виробників, дистрибуторів та імпортерів. Торгівельнаплоща магазинів складає від 8000 до 10000 кв. м., а загальна площа будівлі — до 16000 кв. м. Кожний торгівельний центр пропонує безкоштовне паркування до 920 місць.
На початковому етапі проектування логістичних системвизначимо та проаналізуємо проблеми ТОВ “METRO Cash & Carry Україна”. Для цьогопроведемо внутрішній, зовнішній і технологічний логістичний аналіз. Результати аналізуоформимо у вигляді таблиць 2.1 — 2.3.
Таблиця 2.1
Внутрішній аналіз логістичної діяльності підприємстваПитання по внутрішньому аналізу Ситуація на підприємстві Обслуговування споживачів Процеси Які існують інформаційні потоки? Яка поточна структура замовлень і як вона змінюється?
В ТОВ “METRO Cash & Carry Україна" інформаційних потік — потік повідомлень в усній, документальній (паперовій та електронній) та других формах.
Елементи інформаційного керування ТОВ “METRO Cash & Carry Україна”: бази даних, інформаційні технології, засоби обробки та видачі інформації, засоби комунікації.
Інформаційні потоки здійснюються за допомогою факсу, Інтернету, телефону та договорів, укладених з постачальниками та клієнтами.
В компанії існує внутрішня інформаційна система обробки даних — GMS (Goods Management System), в якій відображаються взаємодія товарного потоку та внутрішнього інформаційного потоку. Система дозволяє контролювати дані по товарах, клієнтах, постачальниках для прогнозування замовлення, контролю надходжень товарів, реєстрації вивозу товарів, процедури оплати та виставлення рахунку-фактури.
Система GMS дозволяє оптимально керувати товарними потоками, тобто використовувати можливості доставки товару клієнтові при мінімальних витратах, також планувати та керувати процесом закупівлі товарів, прослідити рух товарів; зберігає важливу інформацію, розраховує можливу кількість замовлень та складає необхідні списки. Рішення Як організовано отримання замовлень?
Усі торгівельні центри “METRO Cash & Carry Україна" працюють за принципом “клієнт завжди має рацію”.
Обслуговування споживачів в “METRO Cash & Carry Україна" здійснєються за принципом “Cash & Carry”, що означає “плати готівкою і забирай товар сам”, який передбачає те, що клієнти платять готівкою; клієнти самі обирають свій товар; клієнти вивозять свій товар самостійно, тобто власним транспортом. Як приймають рішення про джерела замовлень? за придбаний товар. Придбати товар в “METRO Cash & Carry Україна" можуть тільки ті клієнти, які використовують ці товари для своєї професійної мети. Клієнти, що мають звичайну карту, обслуговуються на загальних касах, мають можливість отримання кредитної карти METRO Cash & Carry. Клієнтам, що мають срібну карту, надається можливість попереднього замовлення та отримання кредитної карти METRO Cash & Carry, існують продовжені години роботи та персональний консультант. Клієнти, що мають золоту карту, забезпечуються гарантованим паркуванням, для них відведені спеціальні каси, є окремий вхід для власників Золотих карт, вони мають можливість попереднього замовлення, отримання кредитної карти METRO Cash & Carry, для них існують продовжені години роботи, персональний консультант. Що роблять, коли замовлення не можна виконати через відсутність запасів? Центр завжди має необхідний розмір страхових запасів, в результаті чого таких проблем не виникає. Показники Які ключові показники рівня обслуговування споживачів? Яка система їх оцінки?
“METRO Cash & Carry" будує свої бізнес-процеси відповідно до міжнародних стандартів якості та згідно з чинним законодавством відповідної країни. Забезпечуючи якість товару на шляху від виробництва до споживачів, “METRO Cash & Carry" керується такими стандартами, як IFS, HACCP, GAP, ISO.
“METRO Cash & Carry Україна" прагне забезпечити не тільки високу якість продукції, але й механізму роботи та надання послуг. Заради професійного обслуговування клієнтів, виділено три зони обслуговування:
1. Зона І — отримання документів, що підтверджують якість товарів — договір постачання товарів“METRO Cash & Carry Україна" обумовлює наявність передбачених українським законодавством документів, що гарантують належну якість товару.
2. Зона ІІ — Зона гарантій — в цій зоні клієнти можуть отримати всю необхідну інформацію з приводу строків реєстрації гарантії на товари, які підлягають гарантійному ремонту; отримати необхідні документи, що супроводжують товар, стосовно якості, зареєструвати гарантію на товар.
3. Зона ІІІ — Рекламація — якщо придбані товари мають неналежну якість або були придбані помилково, клієнт може звернутися до торгового центру, де він придбав ці товари (за надання Карти Клієнта та платіжного документу), згідно правил повернення товарів “METRO Cash & Carry Україна” Управління матеріальними потоками Процеси Які існують матеріальні потоки?
Матеріальний потік “METRO Cash & Carry Україна" представлений товарами продовольчої та непродовольчої групи. Асортимент продовольчої групи базується на асортименті свіжих продуктів. Його спеціалізація — відділи, які представлять продукти харчування такі, як м’ясо, риба, овочі та фрукти, молочні продукти, хліб, випічка.
Спеціалізація асортименту непродовольчої групи товарів — господарчі товари та товари для дому, побутова хімія та косметика, взуття, одяг, дитячі товари, канцелярські товари, офісні приладдя, галантерея, спортивні товари, побутова техніка, аудіо-відео техніка та комплектуючі, інструменти та будівельні матеріали, аксесуари для автомобілів, сезонні товари тощо.
Матеріальний потік “METRO Cash & Carry Україна" можна описати такою схемою: замовлення товару постачальнику — приймання товару — відділ центру — касова зона — кінцевий споживач (клієнт ТЦ “METRO Cash & Carry Україна”).
В “METRO Cash & Carry Україна" прийом товару означає початок процесу пересування товару. Завершення цього процесу, а саме, успішний продаж та виникнення обігу відбувається в зоні касового розрахунку. Які здійснюються процеси?
В “METRO Cash & Carry Україна" здійснюються такі основні процеси: приймання товару в зоні прийомки по кількості та якості (приймання продовольчих товарів, непродовольчих товарів, свіжих товарів, товарів для внутрішнього використання), розміщення товару по відділам центру та його перевірка співробітниками відділу, розміщення товару на полицях, маркування товару та встановлення цін на них, продаж товарів клієнтам в касових зонах.
Також виділяють допоміжні процеси: інвентаризація, робота з браком, рекламація товарів, претензійна робота з постачальниками та клієнтами. Рішення Які головні обмеження, обумовлені наявними складськими потужностями? “METRO Cash & Carry Україна" немає спеціальних складських потужностей, тому товар закупається в необхідній кількості та дрібними партіями. Полиці відділу (рафти) служать зонами зберігання товарних запасів, що сприяє зниженню витрат на складування і зберігання та досягається економія складських приміщень. Показники
Які ключові показники ефективності управління матеріальними потоками?
Яка система їх оцінки? Ключові показники ефективності управління матеріальними потоками умовно розділяють на дві групи: показники, що характеризують рух матеріального потоку (виконання зобов'язань за термінами, тривалість періоду виконання замовлення, інтервал запізнювання реакції на зміни попиту, рівень гнучкості і ритмічності.), і показники, пов’язані з використанням матеріального потоку (надійність системи управління, ефективність використання інформаційних потоків, величина запасів готової продукції, оборотність матеріальних запасів). Оцінка динаміки даних показників і чинників, що викликали їх зміни, дозволять визначити ефективність просування матеріальних потоків. Транспортування Процеси Що таке супровідна транспортна документація?
При перевезенні вантажів необхідні такі документи:
шляховий лист;
товарно-транспортна накладна на вантаж, що перевозиться;
ліценції, сертифікати якості;
гігієнічні висновки, в залежності від виду товару;
інша додаткова документація до вантажу. Яким є інформаційний супровід перевезення? Повідомлення про замовлення, товарно-транспортна накладна на вантаж, що перевозиться, підтвердження про доставку замовлення до кінцевого пункту та інша документація (сертифікати, ліцензії тощо). Які види транспорту використовуються в даний час? Перелік власного транспорту невеликий, а саме: електрокари (вантажопідйомністю 5т). Рішення Як вибирають вид транспорту і перевізника для кожної відправки? Оптимізуючи затрати, “METRO Cash & Carry Україна" користується послугами автоперевізників. Транспортних компаній дуже багато, і тому, для виконання кожного замовлення розглядається різний транспорт (в залежності від виду продукції, що перевозиться; фізичного стану; наявності тари; способу вантаження і розвантаження; специфічних властивостей; маси та габариту). Показники Як оцінюють роботу перевізника? Роботу перевізника можна оцінити, проаналізувавши його діяльність по таким показникам: надійність часу доставки, втрати і розкрадання вантажу (збереження вантажу), фінансова стабільність перевізника, тариф на перевезення, загальний час транзиту «від дверей до дверей» Складське господарство Процеси Які наявні складські потужності й технології і як вони використовуються? “METRO Cash & Carry Україна" немає спеціальних складських потужностей, тому товар закупається в необхідній кількості та дрібними партіями. Полиці відділу (рафти) служать зонами зберігання товарних запасів, що сприяє зниженню витрат на складування і зберігання та досягається економія складських приміщень. Рішення Як і які рішення приймають ті, хто відповідає за вантажопереробку? Керівники відділів, згідно посадової інструкції, приймає рішення про сортування продукції та її переміщення у місця зберігання, тобто складування запасів товарної продукції на рафти. Як здійснюється зберігання запасів і підбірка відправок? По індивідуальній відбірці. Показники Які ключові показники ефективності складських операцій? Яка система їх оцінки? Ключові показники функціонування складських операцій в компанії є: пропускна спроможність (пропускна спроможність за період, пропускна спроможність прийомки за період, пропускна спроможність за видами товару і способу прийомки за період та ін.), зберігання (місткість зберігання за товарними групами), використання логістичних потужностей (коефіцієнт використання площ) та ін. Які відносні показники економічної ефективності кожного складу? Система показників відсутня. Управління запасами Процеси Які існуючі запаси сприяють збільшенню доданої вартості? Запаси центру, що зберігаються, задовольняють 99% замовлень. І тому замовлення виконуються своєчасно. Рішення Як приймаються рішення про управління запасами? В компанії “METRO Cash & Carry Україна" найпоширенішим метолом організації закупівель є закупівля товару в міру необхідності та закупівля товару дрібними партіями, тому запаси товарної продукції є мінімальними та орієнтованими на прогнозований споживчий попит. Показники Які ключові показники ефективності управління запасами? Ключові показники ефективності управління запасами: повне задоволення споживчого попиту, оборотність запасів, оптимальний розмір замовлення, середній рівень запасу. /> /> /> /> /> />
Таблиця 2.2
Аналіз зовнішніх факторів: найважливіші питанняПитання по зовнішньому аналізу Ситуація на підприємстві Постачальники Ринкові тенденції Характеристика постачальників компанії та умови роботи з ними. Які послуги з доданою вартістю надають постачальники?
“METRO Cash & Carry Україна" застосовує найсучасніші методи партнерства із постачальниками, висуває суворі вимоги не лише до якості товарів, але й до упакування, строків поставок та збереження товару. Компанія постійно посилює партнерство із місцевими постачальниками, тому 90 % всього асортименту продовольчої та непродовольчої групи забезпечують понад 1500 українських виробників, дистрибуторів, імпортерів. “METRO Cash & Carry Україна" підтримує довгострокові ділові відносини зі своїми партнерами.
Постачальники надають такі послуги: упакування, доставка товарів до торгівельного центру.
В “METRO Cash & Carry Україна" існує два типи постачальників продукції:
1. “живі" постачальники — доставляють замовлену продукцію в торгівельний центр власним транспортом;
2. “неживі" постачальники — доставляють продукцію в торгівельний центр через розподільчі склади.
У процесі відбору постачальників “METRO Cash & Carry Україна" враховує такі аспекти репутація; вчасна доставка товарів; розвинена технологічна структура; фінансова стійкість; досвід; співвідношення “ціна — якість”; наявність асортименту; розвиток та зростання. Можливості компанії Які «вузькі місця» виникають при взаємодії з наявними постачальниками? При взаємодії з наявними постачальниками виникають такі «вузькі місця»: несвоєчасність поставки, втрати і розкрадання вантажу, доставка незамовленого товару, постачальником не надається євро-палет, розбіжності у кількості товару, невідповідність вимог до пакування. Які можливості компанії самостійно здійснювати послуги з доданою вартістю або передавати їх виконання іншій компанії? Товар в торгівельний центр доставляють постачальники самостійно, тобто ця функція передана на аутсорсинг. Можливості конкурентів Що роблять конкуренти для вдосконалення обміну з постачальниками товарно-матеріальними і інформаційними потоками? Налагоджують міжособистісні зв’язки. Як можна змінити нинішні господарські процеси, враховуючи кількість постачальників, вартісні характеристики і результати діяльності? Необхідно в певний період часу переглядати результати діяльності різних постачальників, їх вартісні характеристики, та виділяти найкращих. Тому, з 2009 року “METRO Cash & Carry Україна" запроваджено щорічну відзнаку “Кращий постачальник” на основі параметрів співпраці між торгівельною компанією та постачальником: стабільно висока якість продукції, своєчасне та повноцінне виконання поставок, досвід співробітництва з магазинами та відділами закупівель, правильне та своєчасне оформлення та надання супровідних та фінансових документів. Споживачі Ринкові тенденції Як з часом змінюється структура замовлення? Споживачі стають більш вибагливими, за рахунок чого змінюється структура замовлення. Можливості компанії Які критерії визначають статус ключового споживача?
Об’єм замовлення, періодичність замовлення та вид оплати визначають статус ключового споживача.
“METRO Cash & Carry Україна" виділяє 10 причин вигідних покупок у торгівельному центрі:
широкий асортимент;
свіжість продуктів;
надійність, що забезпечується сучасною системою управління поставками;
якість продукції;
економність, що забезпечується тим, що “METRO Cash & Carry Україна" напряму контактує з виробниками та імпортерами, що впливає на рівень цін;
зручність;
прозорість роботи — отримання фіскального чеку та податкової накладної, надання необхідних сертифікатів якості;
банківські послуги (відділення Приват-банку, банкомати, обмін іноземної валюти);
професійність в роботі;
сервіс та клієнтські послуги. Як оцінюють клієнти роботу компанії за власними критеріями?
Очікування окремої групи клієнтів у пріоритетному порядку
 
CBU
Traders
HoReCa
очікування
1 Асортимент Наявність Наявність
2 Ціна Ціна Якість
3 Сервіс Пакування Сервіс
4 Якість Сервіс Ціна
5 Пакування Якість Пакування
6 Наявність Асортимент Асортимент Можливості конкурентів Які послуги конкуренти надають клієнтам компанії? Є можливість придбання товару у інших торгівельних центрах, маркетах по більш низьким цінам. Як оцінюють клієнти роботу компанії за власними критеріями? Клієнти звертають велику увагу на сервісне обслуговування, якість продукції, ціну товару, асортимент товару, акційні пропозиції, та ін. Кінцеві споживачі Ринкові тенденції Як змінюються довгострокові вподобання покупців, що стосується таких логістичних характеристик продукту, як розмір покупки, упаковка, якість продукту і доставка товарів додому? Вподобання покупців з часом змінюються таким чином: упаковка має бути надійнішою, здатної захистити товар від будь-яких пошкоджень; якість товару повинна покращуватися, а ні в якому разі не погіршуватися; доставка товарів повинна здійснюватися безкоштовно, за рахунок компанії. Розмір покупки залежить від потреби споживачів, а не від вподобань. Як змінюється поведінка і вподобання покупців? Споживач, накопичивши достатній досвід та знання, віддає певні переваги одній або декільком знайомим маркам. Можливості компанії Чим може відповісти компанія на зміну поведінки і переваг покупців? Постійно розширює спектр своєї діяльності. Надає додаткові послуги для залучення клієнтів. Можливості конкурентів Як реагують конкуренти на зміну поведінки в плані вибору місця і часу і критерію покупки? В цілому, конкуренти дотримуються тієї ж стратегії конкурентоздатності, що й “METRO Cash & Carry Україна”.
Таблиця 2.3
Технологічний аналіз логістичної діяльності підприємстваТехнології, що використовуються Передові технології Прогнозування Прогнозування підприємства відбувається за допомогою альтернативного (новаторського) пошукового прогнозування.
NetWORKS DEMAND (прогнозування попиту на основі різноманітних алгоритмів і методологій для всіх типів товарів з нерівномірним попитом, з постійним попитом, з коротким життєвим циклом, сезонних, трендових, спонтанного попиту — по всьому ланцюжку створення цінності).
Стат-графік.
Аналогове моделювання тенденцій ринку. Формування замовлень
В компанії “METRO Cash & Carry Україна" найпоширенішим методом організації закупівель є закупівля товару в міру необхідності. Також застосовуються методи закупівлі за котирувальними відомостями для товарів, які є дешевими та швидко використовувані. Котирувальні відомості (диспо-лісти) складаються постійно та включають відомості про повний перелік товарів, кількість товару в запасах, необхідну кількість товару. Для деяких товарів переважають регулярні закупівлі дрібними партіями. В цьому випадку компанія замовляє необхідну кількість товару, яка поставляється йому партіями протягом певного періоду.
В “METRO Cash & Carry Україна" існує кілька видів формування замовлення:
1. замовлення товару через диспо-листи;
2. замовлення вручну;
3. постійне замовлення.
Електронний каталог.
ERP, EDI.
Електронна комерція.
Програмний продукт 1С. Планування потреб Метод економічного аналізу, нормативний та балансовий методи. ERP, МRP, МRP II. Документообіг
На підприємстві існує бумажний документообіг, програмний продукт 1С.
В компанії існує внутрішня інформаційна система обробки даних — GMS (Goods Management System), в якій відображаються взаємодія товарного потоку та внутрішнього інформаційного потоку. Віртуалізація документообігу за допомогою EDI. Складські операції Для переміщення продукції використовуються електрокари. На всі товари є цінник, який відображає повну інформацію про даний товар. В ньому міститься така інформація: найменування артикулу, штрих-код артикулу, Ціна з ПДВ та без ПДВ, відсоток ПДВ, упаковка, кількість одиниць в Метро-одиниці товару, номер зразка, дата останніх змін, диско-інформація, тривале зниження ціни, номер постачальника, артикульна група, штрих-код артикулу. Є спеціальна технологія сканування з цінника, яка дозволяє отримати повну інформацію про даний товар. Штрих-кодування, голосові технології. Транспортування Підприємство заключає короткострокові договори з перевізниками, так як функцію транспортування передано на аутсорсинг. Системи GPS-моніторингу та навігації.
Підтримка прийняття рішень Рішення на підприємстві приймаються за допомогою систематизованих баз даних та внутрішньої інформаційної системи обробки даних — GMS (Goods Management System).
Експертна система (ЕС) — комп'ютерна програма, здатна частково замінити фахівця-експерта в рішенні проблемної ситуації.
Автоматизована система управління (АСУ) — комплекс апаратних і програмних засобів, призначений для управління різними процесами.
Система підтримки прийняття рішень (СППР) — комп'ютерна автоматизована система, метою якої є допомога людям, що приймають рішення в складних умовах для повного і об'єктивного аналізу предметної діяльності.
Проаналізувавши таблиці 2.1.1 — 2.1.3 можна зробитивисновок, що в ТОВ “METRO Cash & Carry Україна" елементами інформаційногокерування є: бази даних, інформаційні технології, засоби обробки та видачі інформації,засоби комунікації. Інформаційні потоки здійснюються за допомогою факсу, Інтернету,телефону та договорів, укладених з постачальниками та клієнтами. В компанії існуєвнутрішня інформаційна система обробки даних — GMS (Goods Management System), вякій відображаються взаємодія товарного потоку та внутрішнього інформаційного потоку.
Обслуговування споживачів в “METRO Cash & CarryУкраїна" здійснєються за принципом “Cash & Carry”, що означає “плати готівкоюі забирай товар сам”, який передбачає те, що клієнти платять готівкою; клієнти саміобирають свій товар; клієнти вивозять свій товар самостійно, тобто власним транспортом.“METRO Cash & Carry Україна" обслуговують лише юридичних та фізичних осіб,які є суб’єктами підприємницької діяльності.
“METRO Cash & Carry" будує свої бізнес-процесивідповідно до міжнародних стандартів якості та згідно з чинним законодавством відповідноїкраїни. Забезпечуючи якість товару на шляху від виробництва до споживачів, “METROCash & Carry" керується такими стандартами, як IFS, HACCP, GAP, ISO.
Матеріальний потік “METRO Cash & Carry Україна"представлений товарами продовольчої та непродовольчої групи. Матеріальний потікможна описати такою схемою: замовлення товару постачальнику — приймання товару- відділ центру — касова зона — кінцевий споживач (клієнт ТЦ “METRO Cash & CarryУкраїна”).
Оптимізуючи затрати, “METRO Cash & Carry Україна"користується послугами автоперевізників.
В “METRO Cash & Carry Україна" найпоширенішимметодом організації закупівель є закупівля товару в міру необхідності та закупівлятовару дрібними партіями, тому запаси товарної продукції є мінімальними та орієнтованимина прогнозований споживчий попит.
“METRO Cash & Carry Україна" застосовуєнайсучасніші методи партнерства із постачальниками, висуває суворі вимоги не лишедо якості товарів, але й до упакування, строків поставок та збереження товару. Компаніяпостійно посилює партнерство із місцевими постачальниками, тому 90 % всього асортиментупродовольчої та непродовольчої групи забезпечують понад 1500 українських виробників,дистрибуторів, імпортерів. Постачальники надають такі послуги: упакування, доставкатоварів до торгівельного центру. У процесі відбору постачальників “METRO Cash &Carry Україна" враховує такі аспекти: репутація; вчасна доставка товарів; розвиненатехнологічна структура; фінансова стійкість; досвід; співвідношення “ціна — якість”;наявність асортименту; розвиток та зростання.
Об’єм замовлення, періодичність замовлення та видоплати визначають статус ключового споживача. “METRO Cash & Carry Україна"постійно розширює спектр своєї діяльності, надає додаткові послуги для залученняклієнтів.
Прогнозування підприємства відбувається за допомогоюальтернативного (новаторського) пошукового прогнозування.
В “METRO Cash & Carry Україна" найпоширенішимметодом організації закупівель є закупівля товару в міру необхідності. Також застосовуютьсяметоди закупівлі за котирувальними відомостями для товарів, які є дешевими та швидковикористовувані. Для деяких товарів переважають регулярні закупівлі дрібними партіями.
В “METRO Cash & Carry Україна" існує кількавидів формування замовлення: замовлення товару через диспо-листи; замовлення вручну;постійне замовлення.2.2 Аналіз витрат логістичних процесів
Витрати логістичних процесівє взаємозалежними. Так, логістичні рішення в транспортуванні можуть мати вплив навитрати утримання запасів, пакувальні витрати, закупівельні витрати, рівень обслуговуванняклієнта. Логістичні рішення в управлінні запасами впливають передусім на рівеньобслуговування клієнта, витрати постачання, транспортні та складські витрати. Логістичнірішення в складському господарстві знайдуть відображення у витратах утримання запасів,транспортних витратах, витратах виробництва та у рівні обслуговування клієнта. Логістичнірішення щодо закупівлі впливають на витрати на замовлення, транспортні витрати,витрати утримання запасів та виробничі витрати. Логістичні рішення з пакування безпосередньовпливають на транспортні та складські витрати і рівень обслуговування клієнта. Названівзаємозалежності логістичних витрат генеровані конфліктом часткових цілей (цілейусередині кожної підсистеми, цілей підсистем) і отримали назву конфліктів витрат.
Реалізація проектних логістичнихрішень матиме економічні вигоди за умови досягнення компромісу між витратами логістичнихпроцесів [20].
2.2.1 Транспортні витрати
Транспортування — одна з ключових логістичних функцій,пов’язана з переміщенням продукції транспортним засобом за певною технологією вланцюзі постачань і що складається з логістичних операцій і функцій, включаючи експедицію,вантажопереробку, упаковку, передачу прав і власності на вантаж, страхування ризиків,митні процедури і тому подібне [22].
Завдяки транспорту, логістичний процес руху (починаючивід постачальників сировини і матеріалів, охоплюючи різного роду посередників ізакінчуючи споживачами готової продукції) товару трансформується в єдиний технологічнийланцюг, а транспорт стає невід’ємною часткою єдиного транспортно-виробничого процесу.У цьому ланцюзі основні функції транспорту полягають в переміщенні вантажів і їхзберіганні.
Переміщення вантажів — це зміна їх місцезнаходженняпри дотриманні принципу економічності (скороченні вартісних і тимчасових витрат).Цей процес має бути економічно виправданий, оскільки при переміщенні вантажів витрачаютьсячас, гроші і екологічні ресурси. Значущість чинника часу зростає у зв’язку з появоюлогістичних концепцій, що вимагають скорочення запасів (у тому числі і запасів,що знаходяться в дорозі), які істотно обмежують використання матеріальних і товарнихресурсів, тобто “зв’язують” капітал. Транспортування вимагає і фінансових ресурсів- у формі внутрішніх витрат для перевезення вантажів власним рухливим складом, ізовнішніх витрат для використання з цією метою комерційного або суспільного транспорту.
Головним принципом транспортної логістики, як ілогістики в цілому, є оптимізація витрат. На транспорті вона досягається при дотриманніекономії за рахунок масштабів вантажоперевезення і дальності маршрутів.
Економія за рахунок масштабів вантажоперевезенняпов’язана з тим, що, чим більший вантаж, тим менше транспортні витрати на одиницюваги. Так само потужніші види транспорту — залізничний та водний — обходяться дешевшимз розрахунку на одиницю ваги вантажу, що перевозиться, чим менш потужні — автомобільнийі повітряний види транспорту. Економія за рахунок масштабів вантажоперевезення виникаєвнаслідок того, що постійна компонента транспортних витрат розподіляється на весьвантаж, так що чим він більший, тим менші питомі витрати на одиницю ваги. До складупостійних витрат входять адміністративні витрати, пов'язані з обробкою замовленьна транспортування; витрати на простій транспортного засобу під завантаженням-розвантаженням;витрати на оформлення платіжних документів і експлуатаційні витрати. Ці витративважаються за постійні, оскільки їх величина не залежить від розміру вантажної відправки.
Економія за рахунок дальності маршруту пов’язаназ тим, що чим довше маршрут, тим менше транспортні витрати з розрахунку на одиницювідстані. Економія за рахунок дальності перевезення виникає через ті ж причини,що і економія за рахунок масштабів перевезень. Постійні витрати, пов'язані з вантаженням-вивантаженнямтранспорту, мають бути віднесені до змінних витрат на одиницю шляху. Чим довше маршрут,тим на більшу відстань розподіляються ці витрати, що веде до скорочення транспортнихвитрат з розрахунку на одиницю шляху.
Ці принципи необхідно враховувати при оцінці альтернативнихстратегій транспортного обслуговування. Слід прагнути до максимального завантаженнятранспортних засобів і максимальної протяжності маршрутів вантажоперевезення приобов'язковому задоволенні всіх сервісних очікувань споживачів.
Оптимум транспортних витрат має бути таким, щобспільні логістичні витрати залишалися мінімальними. Досягається це шляхом встановленнябалансу транспортних витрат і якості транспортного обслуговування, критеріями якогоє швидкість і надійність перевезення. Надійність характеризується постійною частотоюі тривалістю перевезень, що дозволяє оптимізувати рівні запасів і підвищувати ефективністьлогістики [22].
Необхідне оптимальне поєднання транспортної талогістичної складових проблеми, що вимагає [4]:
1. об’єктивної оцінки рівня транспортних витрат;
2. встановлення чинників, стосовно яких є еластичними ціновіпараметри перевезення;
3. встановлення чинників, стосовно яких є еластичними ціновіпараметри інших логістичних процесів, таких як складування, управління запасами,пакування, маніпулювання, внутрішньовиробничі переміщення тощо;
4. встановлення чинників, стосовно яких є еластичними ціновіпараметри інших господарських процесів, таких як закупівля, дистрибуція, фінансовадіяльність, взаємодія з навколишнім середовищем тощо.
ТОВ “METRO Cash & Carry Україна" транспортуванняпередає на аутсорсинг. Це надає підприємству такі переваги:
1. Зосередитися на основному, профільному бізнесі, максимальноефективно використовуючи і розвиваючи свої пріоритетні напрямки, при цьому отримуватинеобхідну економічну вигоду за рахунок передачі непрофільного бізнесу і транспортнихактивів у професійне управління транспортним компаніям.
2. Оптимізація чисельності штату компанії, і, як наслідок,скорочення частини операційних витрат або переведення їх з категорії постійних взмінні.
3. Компанії не доводиться витрачати значні суми з оборотногоабо позаоборотного капіталу на придбання автомобілів, тим самим мінімізуючи фінансовіризики. Перерозподіляючи свої фінансові ресурси, краще направляти їх на процеси,що збільшують вартість компанії і бізнесу в цілому.
4. Послуга дозволяє планувати витратну частину (постійніі змінні витрати) і формувати бюджет для стратегічного розвитку компанії.
5. Ефективне використання досвіду професійної керуючоїтранспортної компанії дозволить збільшити конкурентоспроможність і оперативністьу сфері логістичного обслуговування.
Оптимізуючи затрати, ТОВ “METRO Cash & CarryУкраїна" користується послугами автоперевізників. Транспортних компаній дужебагато, і тому, для виконання кожного замовлення розглядається різний транспорт(в залежності від виду продукції, що перевозиться; фізичного стану; наявності тари;способу вантаження і розвантаження; специфічних властивостей; маси та габариту).Робота перевізника оцінюється по таким показникам: надійність часу доставки, втратиі розкрадання вантажу (збереження вантажу), фінансова стабільність перевізника,тариф на перевезення, загальний час транзиту “від дверей до дверей”.
Транспортні витрати ТОВ “METRO Cash & CarryУкраїна" включають тільки платежі транспортним компаніям за надані їм послуги.
Транспортний тариф на перевезення усередньому складає4 грн. за 1 км пробігу. Таким чином, витрати на аутсорсинг залежать від відстаніперевезення. За даними адміністративного логістичного центру ТОВ “METRO Cash &Carry Україна" середня кількість кілометрів пробігу в місяць складає 7000 км. Отже, транспортні витрати за місяц складають:
7000 * 4 = 28000 грн.
Таким чином, за рік:
28000 * 12 = 336 000 грн.2.2.2 Витрати запасів
Управління товарними запасами — це складний комплексзаходів, спрямований на забезпечення максимально високого рівня обслуговування покупцівпри мінімізації поточних витрат, пов'язаних з утримуванням запасів.
Постійний тиск витрат на конкурентні позиції насучасному етапі відчувають всі провідні фірми світу, причому у безпосередньому зв’язкуіз акцептованим рівнем обслуговування клієнта щодо забезпечення необхідного товарув просторово-часових та кількісно-якісних параметрах попиту. Власне логістика прив’язанаяк до проблеми витрат, так і до проблеми обслуговування клієнта адже, чим більшізапаси, тим вищий рівень обслуговування, але і більші витрати запасів, чим швидшереалізуються поставки, тим вищий рівень обслуговування, але і вищі транспортні витрати[19].
Управління запасами чинить серйозний вплив на діяльністьорганізації в цілому. З одного боку, дефіцит сировини або готової продукції можепризвести до великих збитків на виробництві або втрати частки ринку, з іншого — перенасичення складів запасами призводить до їх морального старіння, псування, атакож до неефективного вкладення оборотних коштів підприємства. Досить сказати,що на виробничих підприємствах з неефективним керуванням запасами може бути замороженодо 80% оборотних коштів.
Запаси — це матеріальні цінності, що очікують виробничогоабо особистого споживання, форма існування матеріального потоку, що має місце впевний час у певному місці [15].
Функції запасів [12]:
1. географічна спеціалізація може реалізовуватися шляхомстворення розподільних центрів (як сировини, так і готової продукції) з метою забезпечитибільш повну комплектацію вантажних відправлень, більш короткі терміни виконаннязаявок. Підвищує ефективність розподілених виробництв;
2. консолідація ресурсів реалізується шляхом накопиченнязапасів на кожній стадії виробничого процесу, а також у процесі доставки товарівклієнта, забезпечуючи ефективність за рахунок транспортування економічно вигіднимипартіями та мінімізації тарифів, надання більш повного асортименту товарів, страхуванняпідприємства від невизначеності. Підвищує ефективність на окремому підприємстві;
3. урівноваження попиту та пропозиції — між попитом і пропозицієюможе існувати розрив у часі, наприклад сезонні коливання;
4. захист від невизначеності — створення страхових і буфернихзапасів з метою згладити випадкову нерівномірність споживання запасів. Запаси захищаютьвід двох видів невизначеності [1]: перевищення попиту над очікуваним рівнем у рамкахфункціонального циклу (покупець замовляє більше, ніж планувалося), а також коливаннятривалості функціонального циклу (внаслідок затримок поставок товару, збоїв іт.д.).
Для здійснення безперервного процесу товарногообігу необхідні певні запаси товарів. Товарний запас — це сукупність товарної маси,яка знаходиться у сфері обігу і призначена для продажу. Товарні запаси виконуютьпевні функції [3, c.76]:
1. забезпечують безперервність розширеного виробництваі обіговості, в процесі яких відбуваються їх систематичне утворення і витрачання;
2. задовольняють платоспроможний попит населення, оскількиє формою товарної пропозиції;
3. характеризують співвідношення між обсягом і структуроюпопиту і товарної пропозиції.
Необхідність утворення товарних запасів предметівспоживання викликана наступними причинами:
1. безперервністю процесів обіговості;
2. сезонністю виробництва і споживання;
3. нерівномірністю розміщення виробництва і районів споживання;
4. непередбаченими коливаннями попиту і ритму виробництва;
5. необхідністю перетворення виробничого асортименту вторговий;
6. необхідністю утворення страхових резервів та ін.
В ТОВ “METRO Cash & Carry Україна" немаєспеціальних складських потужностей, тому товар закупається в необхідній кількостіта дрібними партіями. Полиці відділу (рафти) служать зонами зберігання товарнихзапасів, що сприяє зниженню витрат на складування і зберігання та досягається економіяскладських приміщень.
Витрати запасів складаютьсяз:
1) Витрат створення запасів.До витрат створення запасів відносяться витрати, пов'язані із опрацюванням замовленьто оформлення документації.
Витрати замовлень можна розрахувати за формулою:
/>, де (1)
/> - річна сума постійних витрат замовлень;
/> - відповідно змінні витрати одногозамовлення та кількість замовлень у рік.
/>грн.
2) Витрат утримання запасівна складі.
Витрати утримання запасівподіляються на:
1. капітальні витрати;
2. складські витрати (постійні: витрати на споруди, електроенергію,управління, комунальні послуги, орендна плата тощо та змінні: вартість перевантаження,обладнання для обслуговування тощо);
3. витрати ризику (старіння, крадіжки, пошкодження товарівтощо).
Середня ціна кондиціонуючихпристроїв 1940 грн., виробу опалювання — 2185 грн. Середньомісячна кількість пристроївкондиціонування і опалювання: 8 і 6 пристроїв відповідно. Крім того, зберігаєтьсядопоміжний інструментарій на суму в середньому 500 грн. щомісяця.Таким чином, річні капітальні витрати запасів складають 349560 грн. ( (8*1940+6*2185+500)*12).
Результати проведеногоаналізу вказані в таблиці 2.4 (за даними логістичного адміністративного центру підприємства).
Таблиця 2.4
Витрати запасів№ Витрати запасів Вартість, грн. 1. Витрати замовлень 145 300 2.
Витрати змісту запасів на складі:
капітальні витрати 349 560 Разом: 494 860 2.2.3 Витрати фізичних надходжень
Витрати фізичних надходжень товарних запасів стосуютьсяпередусім зовнішнього і внутрішнього транспорту, маніпуляційних процесів, пов’язанихз надходженням. Підприємство має наступні витрати фізичних надходжень [19]:
1. амортизаційні витрати основних фондів, які використовуютьсяв логістичних процесах (склади, придбання нового обладнання та капітальний ремонтстарого): 41 766 грн. норма амортизації в середньому складає 20%;
2. витрати праці (заробітна плата працівників, надбавкитощо): на підприємстві працює 3 чоловік зайнятих у сфері логістики. Їх річна заробітнаплата складає: 120 000 грн.;
3. витрати використання матеріалів, палива, енергії тощо:37 073 грн.
В цілому витрати фізичних надходжень складають:198 839 грн.
2.2.4 Витрати інформаційних процесів
Інформаційний процес — процес одержання, створення,збору, обробки, накопичення, зберігання, пошуку, розповсюдження і використання інформації[15].
До витрат інформаційнихпроцесів відносяться:
1. амортизація обладнання, що використовується для інформаційнихпроцесів;
2. використання матеріалів та енергії;
3. витрати праці;
4. витрати на зовнішні послуги (наприклад, телекомунікація);
5. інші (наприклад, лізингові оплати за обладнання).
Загальна вартість обладнання, що використовуєтьсядля інформаційних процесів складає 45 000 грн., термін експлуатації — 5 років. Амортизаціяскладає 9 000 грн.
Витрати на канцелярські товари, необхідні матеріалидля офісу та ін. складають 7 000 грн.
Витрати на Internet, факс, телефон та ін. зовнішніпослуги складають 65 000 грн.
В цілому витрати інформаційних процесів складають:
9 000 + 7 000 + 65 000 = 81 000 грн.
У таблиці проаналізована структура логістичнихвитрат на ТОВ “METRO Cash & Carry Україна" та питома вага кожного компонентувитрат по відношенню до сумарних логістичних витрат (табл.2.5):
Таблиця2.5. Аналіз структури логістичних витрат на ТОВ “METRO Cash & Carry Україна”
/>Логістичні витрати Розмір, грн. Питома вага, %
Витрати фізичного переміщення (транспортні витрати) 336 000 30,3 Витрати запасів 494 860 44,6 Витрати фізичних надходжень 198 839 17,8 Витрати інформаційно-управлінських процесів 81 000 7,3 Разом логістичних витрат 1 110 699 100,0
Таким чином, загальна сума логістичних витрат ТОВ“METRO Cash & Carry Україна" становить 1 110 699 грн., при цьому найбільшудолю витрат становлять витрати запасів — 44,6 %, тому саме ці затрати підлягаютьбільш детальному розгляду та оптимізації.2.3 Формування логістичних систем
Мета кожної фірми — забезпечити доставку потрібнихтоварів у належне місце в потрібний час і з мінімальними витратами. На жаль, логістичнасистема не спроможна одночасно забезпечити максимальний сервіс для клієнтів та скороченнядо мінімуму витрат на розподіл товару. Максимальний сервіс передбачає зберіганнявеликих товарно-матеріальних запасів, бездоганну систему транспортування та наявністьбагатьох складів, а все це сприяє зростанню витрат на розподіл. Для зменшення витратнеобхідні: дешева система транспортування, зберігання невеликих товарно-матеріальнихзапасів та наявність невеликої кількості складів [3].
Витрати на рух товарів часто пов’язані між собоюобернено пропорційною залежністю [2]:
1. Керівники експедиційно-транспортної служби найчастішевіддають перевагу перевезенню товару залізницею, а не літаком. Це зменшує транспортнівитрати фірми. Однак через меншу швидкість руху поїздів порівняно з літаками капіталвиявляється зв’язаним довше, затримуються платежі клієнтів. Крім того, це може змуситиклієнтів купувати товар у конкурентів, які доставляють його за більш короткі строки.
2. Для зведення витрат до мінімуму відділ відвантаженнявикористовує дешеві контейнери, що нерідко призводить до чисельних пошкоджень товарув дорозі й незадоволення ним споживачів.
3. Керівники служби товарних запасів віддають перевагунаявності невеликих товарно-матеріальних запасів, щоб скоротити витрати на їх зберігання.Однак при цьому частішають випадки, коли товару на складі зовсім немає, зростаютькількість невиконаних замовлень, обсяг канцелярської роботи; виникає потреба у виробництвінезапланованих партій товару та використанні дорогих матеріалів — засобів його прискореноїдоставки.
Створення логістичної системи починається з вивченняпотреб клієнтів та пропозицій конкурентів. Споживачів цікавлять: а) своєчасністьдоставки товару; б) готовність постачальника; в) обережне поводження з товаром підчас вантажно-розвантажувальних робіт; г) готовність постачальника приймати назадбраковані товари та швидко замінювати їх, а також зберігати товарно-матеріальнізапаси заради клієнта [5].
Фірма має порівнювати значення цих видів послугдля клієнтів. Одні фірми пропонують невеликі послуги, зате за низькими цінами, інші- більший обсяг послуг, ніж у конкурентів, однак із зростанням цін для покриттявитрат.
У кожному разі фірма має визначити цілі своєї логістичноїсистеми і зважити на них у процесі планування. Іноді фірми розробляють стандартидля кожного елементу системи обслуговування. Наведемо приклад стандартів сервісу[8]:
1) протягом 7-ми днів виконати близько 95 % одержанихвід дилерів заяв на постачання товару;
2) виконати замовлення дилерів з точністю до 99%;
3) протягом 3-х годин давати відповідь на запитидилерів про хід виконання їхніх замовлень;
4) домагатися, щоб кількість товару, пошкодженогов дорозі, не перевищувала 1 %.
Визначивши цілі логістики, фірма приступає до формуваннятакої системи руху товарів, яка забезпечить їх досягнення з мінімальними витратами.При цьому треба прийняти рішення стосовно того, як потрібно працювати із замовниками(обробка замовлень); де потрібно зберігати товарно-матеріальні запаси (складування);який запас завжди необхідний (товарно-матеріальні запаси); як треба відвантажуватитовари (транспортування); в якій кількості та як саме (дистрибуція). Більш детальнорозглянемо останню підсистему.
Система розподілу характеризується наявністю складнихзв'язків як усередині цієї системи, так і у відносинах з навколишнім середовищем.Функціонування і управління окремими ділянками розподілу часто супроводжується їхньоюнеефективністю щодо підсумкових результатів роботи, оскільки прийняття окремих рішеньбез урахування загальних цілей функціонування системи та запропонованих до неї вимогможе виявитися недостатнім, а можливо й помилковим.
Система розподілу належить до найбільш важливихприкладних сфер застосування логістики, тому варто виділити основні принципи побудовилогістичної системи розподілу [10]:
І. Логістична система розподілу являє собою невзагалі суму окремих елементів, а тільки вибірково залучених до процесу розподілу,що сприймаються як єдине ціле. Умовою системного підходу при цьому є чітка взаємодіяі погодженість усіх функціональних елементів логістичної системи.
2. Важливою умовою функціонування логістичної системиє забезпечення координації всіх процесів розподілу продукції, починаючи від надходженняготової продукції на склад підприємства і закінчуючи доставкою готової продукціїкінцевому споживачу.
3. Логістичний підхід обумовлює необхідність впровадженнясистеми інтегрованого управління і контролю розподілу продукції. Причому інтегрованасистема націлена на оптимізацію всього процесу розподілу в цілому і передбачає,що оптимізація повинна починатися з кінця логістичного ланцюга і переміщатися взворотному напрямку. Це пов'язано з тим, що в ціні споживача вплив вартості розподілутовару наприкінці ланцюга більше, ніж у його початку.
4. У логістичній системі повинна бути забезпеченабезперервність надходження достовірної інформації про рух продукції. Безперервністьмає на увазі не просто оперативний супровід матеріальних потоків інформаційними,а обов’язковий оперативний зв'язок між ними в реальному масштабі часу на основі“бездокументних" носіїв інформації.
5. Для сучасного стану ринку характерні випадковіпроцеси та непередбачені тенденції, тому логістична система повинна мати високуздатність до адаптації. У той же час вона повинна мати високу гнучкість до інноваційногорозвитку внутрішніх складових системи відповідно до змін, що відбуваються, у зовнішньомусередовищі. Процес внутрішнього розвитку повинен відбуватися на основі постійногоконтролю та зіставлення діяльності, підсистеми в цілому і кожного її елементу окремо,оцінки ефективності її роботи, а також розробки необхідних коригувальних впливів.
6. З метою створення та забезпечення функціонуваннялогістичних систем розподілу необхідно створити на підприємствах спеціалізованіструктурні підрозділи, що відповідають за оптимізацію матеріальних потоків. Раціональнапобудова такого спеціалізованого структурного підрозділу є необхідною умовою успішноїкоординації управлінських функцій із просування продукції.
Логістика збуту розглядається інтегровано як специфічнасфера, інколи разом із логістикою торгівлі і розподілу, оскільки продукція, особливотовари споживання на шляху від виробника до безпосереднього споживача, проходитьці фази. Логістика збуту охоплює в комплексі планування, керування та фізичне обробленняготової продукції від здавання-приймання з виробництва включно до ринку збуту, ізнеобхідним для цього інформаційним потоком, щоб прискорити процес збуту і мінімізувативитрати [9].2.4 Узгодження системи й логістичних підсистемз іншими підсистемами на підприємстві
Важливим є також узгодження системи й логістичнихпідсистем з іншими підсистемами на підприємстві. Поділяється воно на два етапи[19]:
1. Утворення стійких систем і координаційних інструментів.Узгодження цілей та досягнення компромісу зрештою зводиться до встановлення певноговідношення між сукупними витратами та рівнем виконання замовлення, що приймаєтьсясторонами. Безумовно, що досягнення глобального компромісу на всіх ієрархічних рівняхможливе лише в теоретичному плані. У практичних стосунках досягнути компроміс певноюмірою «тяжіє»до однієї або декількох сторін, і це зумовлено рядом об’єктивнихфакторів: культурою виробничих відносин, інфраструктурним забезпеченням, правовимзабезпеченням тощо.
2. Прийняття специфічних у даній ситуації заходів.Про те, які інструменти й заходи повинні бути застосовані для інтеграції системина підприємстві, вирішує індивідуально з врахуванням розміру, сфери дії, фінансовихможливостей тощо.
Витрати логістичних процесів є взаємозалежними.Так, логістичні рішення в дистрибуції впливають на рівень обслуговування клієнта,транспортні витрати та складські витрати.
Основними «кваліфікаційними» характеристикамидистрибуційної системи є величина витрат і термін поставки та їх співвідношення.Безумовно, що одночасна оптимізація перших двох характеристик проблематична, однакза рахунок однієї з них можна покращити їх співвідношення. Графічна інтерпретаціяпроцесу оптимізації подана на рис.2.1 [9].
/>
Рис.2.1: Залежність дистрибуційних витрат від кількостіпроміжного складування
Як видно з рисунка, при збільшенні кількості проміжнихскладувань зменшується шлях транспортування до споживача і транспортні витрати,однак зростають витрати утримання запасів, зокрема складські витрати. Зауважимо,що оптимізація кількості складів пов’язана одночасно із визначенням їх розміщеннята потужності. І це зумовлює гарантію термінової поставки товарів дистрибуційноюсистемою, зважаючи на факт забезпечення достатніх товарних запасів [9].
3. Впровадження логістичної системи3.1 Формування стратегічного плану впровадженнялогістичної системи
Логістична стратегія підприємства — це стратегіязорієнтованого на ринок логістичного ланцюга, який запевнює зростання участі виробництваданого підприємства в поєднаному виробництві взаємодіючих підприємств.
Враховуючи, що логістика виконує самостійну функцію,яка пов’язує традиційні сфери функціонування підприємства, тобто постачання, виробництвоі збут, логістична стратегія повинна [19]:
1. відповідати можливостям, які створює зовнішнє середовищепідприємства, і реагувати на загрози ззовні;
2. бути спільної з цілями підприємства та його загальноюстратегією;
3. враховувати зв’язки з іншими стратегіями, реалізованимина підприємстві, тобто стратегією досліджень і розвитку, виробництва, маркетингута фінансів;
4. бути реальною до виконання підприємством.
Узагальнюючі підходи класиків логістики та підходиінших авторів стосовно визначення логістичного стратегічного планування можна виділитинаступні його риси [19]:
1. логістичне стратегічне планування є частиною загальногостратегічного планування на підприємстві та носить відносно нього підпорядкованийхарактер;
2. логістичне стратегічне планування має на меті задоволенняпотреб споживачів на більш високому рівні та формування конкретних переваг підприємства;
3. логістична стратегія інтегрує по горизонталі з іншимифункціональними стратегіями на підприємстві: інвестиційною, інноваційною, маркетинговоюта ін. та по вертикалі — з кооперативною стратегією підприємства;
4. логістична стратегія передбачає досягнення господарськихцілей підприємства та реалізацію його місії з найменшими витратами завдяки досягненнясинергічного ефекту;
5. логістичне стратегічне планування базується на логістизаціїорганізаційно-економічного розвитку підприємства та є невід’ємним від створенняланцюгів постачань на всіх рівнях економіки;
6. логістичне стратегічне планування охоплює сферу прийняттястратегічних логістичних рішень у сферах постачання; підтримки виробництва та фізичногорозподілу;
7. реалізація логістичної стратегії передбачає впровадженняменеджменту змін на підприємстві;
8. логістична стратегія визначає логістичну організаційнуструктуру, яка буде сприяти реалізації основних принципів побудови логістичних систем:оптимальності; формалізації; інтеграції, системності; емерджентності; ієрархії таін.;
9. логістичний стратегічний план є часткою бізнес-планупідприємства та може бути поданий через логістичний бізнес-план;
10. логістичний стратегічний план повинен включати оперативнуполітику та передбачати оптимальний з точки зору мінімізації витрат розподіл потужностей,устаткування та функціональних систем.
Формування стратегічного плану проводиться за наступнимиетапами [19]:
етап 1 — визначення потреб об’єктів логістичноїсистеми;
етап 2 — проведення дослідження готовності об’єктівлогістичної системи до змін;
етап 3 — встановлення і прийняття обсягу роботи;
етап 4 — проведення аналізу діяльності об’єктівлогістичної системи;
етап 5 — створення бачення стратегічних заходів.
Метою першого етапу є досягнення взаємопорозуміннякерівництва підприємств та їх активної співпраці при вирішенні логістичних проблем.Важлива також фактична готовність до ведення кінцевих змін.
Селекційний аналіз основної документації підприємствадозволяє зібрати багато даних, необхідних для зрозуміння дійсного стану підприємств.Дані необхідно збирати систематично. Це становить основу реалізації подальших етапів.
Наступні етапи повинні виявити стратегічні планирозвитку підприємства. Виявлення уяви керівників про підприємство й одночасне ознайомленняїх з дійсним станом речей має велике значення при знаходженні нових стратегічнихрішень для підприємства. Стимулюючим чинником є ініціювання змін у свідомості керівництвапідприємства.
Обов’язком є збір даних і виконання обчислень,які дозволяють підприємству вирішити, чи вигідне йому виконання пропонованих робіт.Дуже істотним є відповідне узгодження страхування і забезпечення у випадку невдачіінноваційного процесу.
Ці етапи не завжди можуть бути реалізовані в запропонованійпослідовності. Буває так, що на якомусь етапі треба повернутись до попереднього,коли в достатній мірі не досягнуто очікуваних результатів.
Розробка ефективного плану логістики — досить складнийпроцес, який повинен враховувати як обмеження зовнішнього характеру (політичні іправові, соціальні і економічні, технологічні, конкурентні), так і сукупність внутрішніхданих. Джерелами внутрішніх даних повинні бути маркетинг, виробництво, постачання,фінанси/бухгалтерія, логістика. Логістичне стратегічне планування, діючи в контекстізагальнокорпоративного планування, діяльності ланцюгів постачань та умов зовнішньогосередовища, охоплює сфери та має компоненти (табл.3.1 та табл.3.2) [19].

Таблиця 3.1
Сфери логістичного стратегічного плануСфери Характеристика Обслуговування споживачів Мета кожного підприємства — задоволення потреб споживачів. Необхідною умовою при цьому являється покращення якості обслуговування споживачів, скорочення терміну виконання замовлення, здатність швидкого реагування на раптові зміни у замовленні споживача та ін. Стратегія формування логістичної мережі
Логістична мережа — повне множина ланок логістичної системи, взаємозв'язаних між собою матеріальними і супутніми їм потоками. Існує можливість зміни її ширини та довжини.
Довжина каналів розподілу. Означає кількість ланок або рівнів, що минає товар, перш ніж дійде до кінцевого споживача. Довгі канали розподілу, як правило, забезпечують високу насичуваність ринку товарами компанії, однак збільшують його кінцеву вартість для споживача внаслідок більшої торгової націнки по всіх рівнях розподілу.
Ширина каналів розподілу. Означає кількість перепродувачай на кожному рівні розподілу. Чим ширший канал, тим більше насичення ринку він забезпечить, однак при цьому тим більшу кількість клієнтів компанії доведеться обслуговувати і тим імовірніше в структурі розподілу виникнення конфліктів між різними її учасниками, що обов'язково позначиться на діяльності оптової компанії.
Таблиця 3.2
Компоненти логістичного стратегічного плануКомпоненти Характеристика Опис стратегії в загальних термінах Логістична стратегія підприємства — це стратегія зорієнтованого на ринок логістичного ланцюга, який запевнює зростання участі виробництва даного підприємства в поєднаному виробництві взаємодіючих підприємств. Обрана стратегія за базовими принципами відноситься до стратегії союзів (базується на ідеях інтеграції в ланцюзі постачань); за принципами, які не вважаються базовими — стратегія росту (спрямована на отримання підвищеної якості обслуговування та зниження витрат за рахунок ефекту масштабу) [21]; за сферою діяльності підприємства — стратегія розподілу. Цілі логістики
Відповідно до логістичної стратегії оптимізація збутової діяльності підприємства цілями логістики є:
підвищення ефективності обслуговування клієнтів;
мінімізація витрат у сфері збуту та сумарних витрат підприємства;
зменшення транспортних витрат;
оптимізація рішень в обраній функціональній області. Опис обраної стратегії Механізмом реалізації обраної стратегії є впровадження системи GPS-моніторингу та навігаціі. Це допоможе зменшити загальні логістичні витрати підприємства, підвищить рівень обслуговування клієнтів, зменшить витрати на транспортування, також це дає додаткові перспективи у розширенні ринку збуту та надає значні переваги у конкурентному середовищі. Огляд основних логістичних програм або планів
Для реалізації обраної стратегії необхідно дотримуватися плану:
розрахунок економічної доцільності впровадження системи;
необхідне додаткове оснащення;
контроль за функціонуванням системи. Прогноз запитів відносно персоналу та капіталу Для реалізації обраної стратегії необхідний додатковий капітал на закупівлю та установку приладів, на підтримку системи у робочому стані. Фінансовий звіт про логістику Звіт про фінансові результати — характеризує доходи, витрати і фінансові результати діяльності підприємства за певний період часу. Мета складання звіту — визначення величини прибутку або збитків підприємства від основної його діяльності. Звіт показує результативність діяльності підприємства і дає інформацію про фактори, що вплинули на цю результативність протягом звітного періоду. Завдяки звіту про фінансові результати можна пов'язати доходи та витрати за звітний період та вирахувати величину чистого прибутку як різницю між цими показниками. Опис впливу стратегії логістики на бізнес При реалізації обраної стратегії відбудеться: підвищення ефективності обслуговування клієнтів; мінімізація витрат у сфері збуту та сумарних витрат підприємства; зменшення транспортних витрат, що в сукупності приведе до збільшення прибутковості підприємства, поліпшення якості обслуговування клієнта та підвищення рівня конкурентоспроможності підприємства, що забезпечить вихід на нові ринки.

Крім формування логістичного стратегічного планунеобхідно розробити короткий логістичний бізнес-план. Його основними розділами є[19]:
1. Загальне резюме. Логістична стратегія призвана мінімізуватилогістичні витрати та підвищити ефективність діяльності компанії, за рахунок оптимізаціїзбутової діяльності підприємства шляхом впровадження системи GPS-моніторингу танавігації.
2. Ціль логістики в організації. Основною метою організаціїлогістики на підприємстві являється створення необхідної логістичної системи, якадозволить зменшити витрати на збут продукції. А також: підвищення ефективності обслуговуванняклієнтів; мінімізація витрат у сфері збуту та сумарних витрат підприємства; зменшеннятранспортних витрат; оптимізація рішень в обраній функціональній області.
Завдання логістики. Відповідно до логістичної стратегіїоптимізація збутової діяльності підприємства завданням логістики є: розрахунок економічноїдоцільності впровадження системи; необхідне додаткове оснащення; контроль функціонуваннясистеми; інтегрувати обрану систему з іншими підсистемами підприємства.
Функції логістики. Оптимізація кількості транспорту,маршрутів перевозки, що приведе до зниження витрат на збут та підприємства в цілому.
3. Планування ресурсів. Необхідними ресурсами та витратамидля впровадження логістичної системи являються:
1. Витрати на впровадження системи — 10 000 грн(один прилад — 2000грн, необхідна кількість — 2, комп’ютер — 6000 грн).
2. Додаткові витрати на контроль функціонуваннясистеми — 8 000 грн/рік.
4. Вплив логістики на бізнес. При реалізації обраної стратегіївідбудеться: підвищення ефективності обслуговування клієнтів; мінімізація витрату сфері збуту та сумарних витрат підприємства; зменшення транспортних витрат, алевсе це в сукупності приведе до збільшення прибутковості підприємства, поліпшенняякості обслуговування клієнта та підвищення рівня конкурентоспроможності підприємства,що забезпечить вихід на нові ринки.
3.2 Економіко-математичне обґрунтування впровадженнялогістичних систем
Для обґрунтування впровадження логістичних системнеобхідним є проведення таких етапів:
етап 6 — проведення теоретичних досліджень і експериментів;
етап 7 — опрацювання і оцінка реальних варіантівзаходу;
етап 8 — подолання внутрішніх та зовнішніх перешкод,а також перешкод впровадження;
етап 9 — підготовка до затвердження плану впровадження[19].
Впровадження системи GPS-моніторингу та навігаціїпотребує додаткових витрат у розмірі: 10 000 + 8 000 = 18 000 грн. Водночас це дозволитьзнизити транспортні витрати на 5-10%. Таким чином витрати знизяться на: 336 000* 0,05 = 16 800 грн.
Синергія — це ефект цілісності. Стратегія повиннавраховувати можливості отримання додаткового ефекту за рахунок інтеграції всіх можливостейорганізації. Синергічний ефект виникає як результат інтегрованої реалізації всіхпопередніх елементів стратегії [15].
Таблиця 3.3
Розрахуноксинергічного ефекту від впровадження конкурентного (проектного) варіантаАктуальний (реальний) варіант Конкурентний (проектний) варіант
"+" — економія,
"-" — додаткові витрати Логістичні витрати Величина грн Логістичні витрати Величина грн Величина, грн Витрати фізичного переміщення (транспортні витрати) 336 000 Витрати фізичного переміщення (транспортні витрати) 319 200 16 800 Витрати запасів 494 860 Витрати запасів 489 514 5 346 Витрати фізичних надходжень 198 839 Витрати фізичних надходжень 188 897 9 942 Витрати інформаційно-управлінських процесів 81 000 Витрати інформаційно-управлінських процесів 99 000 -18 000 Разом 1 110 699 Разом 1 096 611 14 088 Синергічний ефект 14 088
Загальний економічний ефект — скорочення загальнихлогістичних витрат на 14 088 грн., що являється значним показником. Очевидно, щовпровадження логістичної системи на підприємстві економічно обґрунтовано.3.3 Створення логістичної системи
Завершальною фазою є створення системи. Вона складаєтьсяз трьох етапів:
етап 10 — вибір відповідного моменту введення системина підприємстві. Наступає він залежно від ступеня й фази розвитку підприємства;
етап 11 — вибір способу і сфери введення системи.На цьому етапі потрібно розв’язати проблеми розвитку і введення логістичної системиодноразово або у вигляді чергових кроків;
етап 12 — тривале вкомпоновування логістики в організаційнуструктуру підприємства.
Висновки
Логістична система — це організаційно-господарськиймеханізм управління матеріальними та інформаційними потоками. Вона включає матеріальнізасоби, що забезпечують рух товарів по логістичному ланцюгу (склади, вантажно-розвантажувальнімеханізми, транспортні засоби), виробничі запаси та засоби управління усіма ланкамиланцюга. Логістична система є адаптивною системою зі зворотним зв'язком, яка виконуєпевні логістичні функції та операції.
У першому розділі даної курсової роботи були розглянутітеоретичні аспекти організації і проектування логістичних систем торгівельного підприємства.
Другий розділ присвячений проектуванню логістичноїсистеми у сфері дистрибуції. Перш за все визначається та проводиться аналіз логістичнихпроблем, ситуацій і завдань, витрат логістичних процесів. Потім формується логістичнасистема та здійснюється її узгодження з іншими підсистемами на підприємстві.
У третьому розділі описується процес впровадженнялогістичної системи оптимізації збутової діяльності підприємства шляхом впровадженнясистеми GPS-моніторингу та навігації. Спочатку формується стратегічний план впровадження,а потім здійснюється його економіко-математичне обґрунтування та виконується створеннялогістичної системи.
Якщо розуміти сутність та процес створення логістичноїсистеми, то є змога оптимізувати та управляти логістичними витратами. Можна припустити,що ці витрати пропорційні обсягу матеріальних запасів, саме вони є агрегованою характеристикоюокремих складових логістичних витрат. Отже, логістична система регулює обсяги запасів.Витрати на їх утворення та збереження впливають на собівартість. Механізм цьоговпливу безпосередній. Він відбувається при скороченні транспортних чи складськихвитрат. Крім того, наявність виробничих запасів обумовлює виникнення втрат прибуткувнаслідок втрачених можливостей, обумовлених їх існуванням.
Знижувати витрати за рахунок обґрунтованого створеннялогістичної системи і таким чином збільшувати прибуток нерідко буває простіше, ніжзбільшувати прибуток за рахунок зростання обсягу продаж. Таким є механізм впливулогістичної системи на ефективність господарської діяльності підприємства. [6].
Таким чином, якщо розуміти механізм витрат на підприємстві,то є змога використати ці знання для прийняття виважених стратегічних рішень стосовнопродуктів підприємства, покупців та ринків; вжити оптимальних заходів, спрямованихна управління витратами, та виявлення можливостей для заощадження коштів.
За рахунок оптимізації логістичної системи збуту(шляхом використання додаткових складських потужностей) скорочуються транспортнівитрати, але збільшуються витрати запасів та витрати фізичних надходжень. Такимчином отримуємо загальний економічний ефект — скорочення загальних логістичних витратна 14 088 грн., що являється значним показником. Очевидно, що впровадження логістичноїсистеми і нової схеми управління збутовою діяльності на підприємстві економічнообґрунтовано.
Література
1.  Бауэрсокс Доналд Дж., Клосс Дейвид Дж. Логистика: Интегрированная цепь поставок:Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2001. — 640 с.
2.  Варес А.Ю., Овечко А.В. Моделирование дистрибьюторской сети на основе принциповжизниспособных систем. // Экономическая кибернетика, №1-2, 2001 — с.48-56.
3.  Герасимчук В.Г. Розвиток підприємства: діагностика, стратегія, ефективність:Монографія. — К., 1995. — 264 с.
4.  Данилюк О.Д., Лещій В.П. Теорія і практика процесно-орієнтованого управліннявитратами: Наукове видання. — Івано-Франківськ: Місто НВ, 2002. — 248 с.
5.  Димарчук С.М. Логістична система управління та її взаємозв’язок з стратегієюпідприємства // Вісник ДУ “Львівська політехніка”, 2000. — № 390. — С. 20-22.
6.  Інформаційне забезпечення управління логістичними витратами на підприємстві:Автореф. дис. канд. екон. наук: 08.06.01/О.І. Карий; Нац. ун-т «Львів. політехн.».- Л., 2004. — 20 с.: рис. — укp.: [Электронная версия]. — Режим доступа: linksdir.com.ua/linkinfo.
php? linkID=5830.
7.  Кобзєва К.В. Логістична система підприємства.: [Электронная версия]. — Режимдоступа: manved. at.ua/publ/2-1-0-10
8.  Корпоративная логистика.300 ответов на вопросы профессионалов / Под общ.и научн. редакцией проф.В.И. Сергеева. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 976 с.
9.  Крикавський Є.В. Логістичне управління: Підручник. — Львів: ВидавництвоНаціонального університету «Львівська політехніка», 2005. — 684 с.
10.  Ларина Р.Р.,Трушкина Н.В. Разработка модели оптимизации логистической сбытовой системы // Менеджер.- 2002. — №: (22). — с.123-127.
11.  ЛубочновВ. Маркетинговая логистика // Риск, 1996, — № 4-5. — С.50-55.
12.  МиротинЛ.Б., Ташбаев И.Э. Логистика для предпринимателя: основные понятия, положения, процедуры:Уч. Пособие — М: Инфра-М, 2002. — 252 с.
13.  ОкландерМ.А. Види стратегій у логістичних системах // Вісник соціально-економічних досліджень:Зб. наук. пр. /Одес. держ. екон. ун-т. Вип.2. — Одеса: АТЗТ ІРЕНТТ, 1998. — С.218- 225.
14.  ОкландерМ.А. Логістична система підприємства: Монографія. — О.: «Астропринт»,2004. — 312 с.
15.  РодниковА.Н. Логистика: Терминологический словарь. М.: Економіка, 1995. — 252с.
16.  СеменовГ.А., Гиря М.Г. Еволюція поняття «логістика». Характеристика логістичнихсистем // «Держава та регіони». 2006. — 280-289с.
17.  СергеевВ.И., Кизим А.А., Эльяшевич П.А. Глобальные логистические системы: Учеб. пособие/ Под общ ред.В.И. Сергеева. — СПб.: Издательский дом «Бизнесс-пресса»,2001. — 240с.
18.  Формуваннясистеми логістичного обслуговування клієнтів промислового підприємства в ланцюгупоставок: Автореф. дис. канд. екон. наук: 08.06.01/Н.І. Хтей; Нац. ун-т «Львів.політехніка». — Л., 2007. — 24 с.: рис. — укp.: [Электронная версия]. — Режимдоступа: linksdir.com.ua/linkinfo. php? linkID=22075
19.  Эффективностьлогистического управления: Учеб. / Под ред.Л.Б. Миротина. — М.: Экзамен, 2004.- 448 с.
20.  Методичнірекомендації до виконання курсової роботи з навчальної дисципліни «Організаціяі проектування логістичних систем» для студентів спеціальності «Логістика»денної форми навчання/ Укл. Т.О. Колодізєва. — Харків: Вид. ХНЕУ, 2008. — 24 с.
21.  logistic-info.org.ua
22.  ekomik.ru/component