Реферат з менеджменту
Організація керівництва.Діапазон керованості в організації та фактори, що його визначають
При проектуванні організації відбувається групування людей і робіт за якимось принципом, або на основі якогось критерію. У ході групування настає етап, коли необхідно приймати рішення щодо того, скільки людей або робіт безпосередньо може бути ефективно об'єднано під єдиним керівництвом. В організації кожен із керівників обмежений часом, знаннями й уміннями, атакож максимальною кількістю рішень, які він може прийняти з достатнім ступенем ефективності.
Якщо кількість підлеглих збільшується в арифметичній прогресії, то число потенційно можливих міжособових відносин між керівником і підлеглими зростає в геометричній прогресії. Це відбувається з тієї причини, що керівник має справу з трьома типами міжособових контактів: прямі двосторонні; прямі множинні; комбінація тих і інших. Перші — це відносини між керівником і конкретним підлеглим. Другі — це відносини керівника з двома або більше підлеглими. Треті — це відносини між підлеглими.
Щоб визначити оптимальний масштаб (або діапазон) керованості або контролю, було проведено велику кількість досліджень.
Випереджальне зростання числа контактів керівника в порівнянні із зростанням числа підлеглих ілюструється у таблиці 14.2.
Таблиця 14.2
Взаємозв 'язок між числом підлеглих і кількістю контактів, із якими має справу керівник
/>
У 1933 р. В. Грайчунас визначив на основі цих даних, що керівник у змозі мати не більше 12-ти контактів першого типу, і 28-ми — другого.
У даний час для визначення оптимального масштабу керованості широко використовується ситуаційний підхід, в основі якого лежить аналіз чинників, шо впливають на визначення масштабу керованості. До чинників, що враховуються, відносяться чинники, пов'язані з виконуваною роботою:
• схожість робіт;
• територіальна віддаленість робіт;
• складність робіт.
Друга група чинників пов'язана з тим, ким керують, і хто керує:
• рівень підготовки підлеглих;
• рівень професіоналізму керівника. Найчисленніша група чинників має відношення до самого
керівництва та організації:
• ясність у делегуванні прав і відповідальності;
• чіткість у постановці цілей;
• стабільність (частота змін) в організації;
• об'єктивність у вимірі результатів роботи;
• техніка комунікації;
• ієрархічний рівень організації;
• рівень потреби в особистих контактах із підлеглими. Залежно від стану зазначених змінних визначається оптимальний для конкретної ситуації масштаб керованості. Багатьма фахівцями рекомендуються дещо усереднені розміри, що можуть бути прийняті як орієнтир при визначенні масштабу керованості. Так, наприклад, вважають, що для вищої ланки організації число підлеглих одного керівника не повинно перевищувати сім осіб. Водночас, у нижній ланці організації масштаб керованості може досягати 20 — 30 осіб.
Вузький масштаб керованості характеризується мінімальною кількістю підлеглих в одного керівника. У результаті, щоб з'єднати нижні ланки організації з вищою ланкою, збільшують кількість ієрархічних рівнів. Таке групування людей і робіт має ряд переваг, при меншій кількості підлеглих керівнику легше здійснювати контроль за їхньою роботою, і тому в нього з'являється можливість робити це більш якісно. Він також може швидше обмінюватися інформацією з меншою кількістю підлеглих. Проте у такої побудови зв'язків є і недоліки. У керівника, дуже завантаженого контролем невеличкого числа робітників, може з'явитися прагнення до втручання в їхню безпосередню роботу. Крім того, багато рівнів роблять зв'язки громіздкими і дорогими.
Широкий масштаб керованості має характеристики, протилежні вузькому — максимально можлива кількість підлеглих одного керівника і мінімальна кількість рівнів ієрархії. Таке групування людей і робіт характеризується іншими перевагами. Маючи багато підлеглих, керівник змушений делегувати своїповноваження, щоб їх усіх завантажити роботою. Делегування ж повноважень саме по собі — факт позитивний. Надаючи своїм підлеглим права з виконання, роботи, керівник повинен бути впевнений, що вони з нею впораються, і тому найчастіше в такому випадку підбирається сильна і кваліфікована команда.
До недоліків широкого масштабу керованості можна віднести раніше згадуваний «ефект пляшкової шийки», що призводить до перевантаження керівника при розв'язанні рутинних завдань. Розвиток ситуації в цьому напрямку може призвести до втрати контролю над підлеглими, що перебувають за межами можливостей керівника. Все це пред'являє до керівників дуже високі вимоги, котрим не всі з них відповідають.
Обстеження ряду організацій показало, що не існує стійкого взаємозв'язку між типом масштабу керованості (вузький або широкий) і типом вирішуваної проблеми (погано структурована і добре структурована). Причиною цього, як вважає більшість фахівців, є занадто велика кількість змінних, що впливають на даний вибір. Наприклад, рівень спеціалізації робіт і розмір групи прямо впливають на вибір того або іншого типу масштабу керованості.
У невеликих групах широкий масштаб керованості допомагає розвинути згуртованість групи, підвищити відповідальність кожного за загальну справу. В міру зростання групи поступово застосовується вузький масштаб керованості. Практичні підходи частіше являють собою ситуаційний баланс цих двох видів керованості.
Останні десять років поняття масштабу керованості стало використовуватися не тільки стосовно визначення числа робітників організації, безпосередньо підпорядкованих керівнику. Поняття масштабу керованості починає застосовуватися до загальної чисельності персоналу, що працює „під одним дахом". У даному випадку маються на увазі класичні організації типу фабрики, заводу. Пов'язано це з тим, що сьогодні практично не існує серйозних обмежень на масштаби організації з погляду технології.
Ієрархія в організації та її ланцюговість. Ієрархія в загальному вигляді означає розташування частин цілого в порядку від вищого до нижчого, а для організації — це просто структура влади або ланцюговість.
Рівнем управління в організації вважається та її частина, у межах якої та стосовно якої, можуть прийматися самостійні рішення без їхнього обов'язкового узгодження з вище- або нижчерозмішеними частинами. Так, наприклад, цех є частиною заводу, і начальник цеху має право приймати рішення, що відносяться до роботи останнього. Аналогічна ситуація існує на рівні виробничої дільниці і бригади. В такому випадку на заводі буде усього чотири рівні управління, завод матиме чотирьох-ланкову систему управління.
На практиці можливі будь-які інші варіанти. Функціональні підрозділи можуть бути включеними в число рівнів управління, якщо вони на практиці реалізують лінійні зв'язки. Так, якщо експериментальний цех безпосередньо підпорядковується конструкторському відділу заводу, то по цій лінії виникне ще один рівень управління.
Кількість рівнів управління визначає „поверховість" організації. При всіх інших рівних умовах „поверховість" організації обернено пропорційна загальній ефективності останньої. Зокрема, при великій кількості рівнів є небезпека значного перекручування інформації, яка передається в організації згори донизу і в зворотному напрямку.
З урахуванням функціональних служб, що реалізують лінійні зв'язки, кількість рівнів у сучасних виробничих організаціях може досягати дванадцяти, а в невиробничих — дев'яти.
Якщо вважати визначення масштабу керованості як групування робіт по горизонталі, то визначення кількості рівнів можна віднести до групування робіт по вертикалі. Проблема кількості рівнів управління безпосередньо пов'язана з проблемою обмеження числа підлеглих. При цьому вирішення однієї проблеми перешкоджає вирішенню іншої. Вони ніби протиставлені одна одній. Сполучення різноманітних масштабів керованості з тією або іншою кількістю рівнів управління призводить у проектуванні організації до різних її структур.
Кількість рівнів управління тісно пов'язана з можливістю ефективного здійснення лінійних і функціональних зв'язків в організації. Ці зв'язки (рівні управління) розглядаються з точки зору координації прийнятих рішень. Тому визначення кількості рівнів управління тісно пов'язане з такими змінними чинниками координації, як права, що реалізуються, та інформація, якою обмінюються.
Розподіл прав та відповідальності. У практиці управління в організаціях застосовуються дві системи розподілу прав і відповідальності,або повноважень за рівнями ієрархії. Перша система будується на основі принципу єдності підпорядкування, а її схема схожа на ялинку з історичними і культурними коренями. Система „ялинка" — це комбінація відносин приватної власності на землю та відносин, що базуються на повазі та розрахунках західноєвропейської сім'ї між її старшими і молодшими членами. Принцип єдності підпорядкування полягає в тому, що робітник повинен одержувати розпорядження стосовно виконуваної роботи тільки від одного начальника. Виходячи з цього, система „ялинка" побудована так, що права і відповідальність вищого за рівнем керівника поглинають тільки частину прав і відповідальності нижчого за рівнем керівника.
Така система є основою веберовської бюрократичної організації, і відрізняється високою чіткістю у фіксації прав і відповідальності керівника кожного рівня. Вона дозволяє легко знайти відповідального за невдачу в організації. Недоліком системи „ялинка" є те, що в межах поширеної функціональної департаментизації вона послабляє функціональні права.
Друга система — система подвійного, або множинного підпорядкування („матрьошка") історично будувалася на комбінації відносин спільної або суспільної власності на землю, і відносин, відтворених у сім'ях з азіатською культурою.
На відміну від „ялинки" система „матрьошка" побудована так, що права і відповідальність вищого за рівнем керівника цілком поглинають права і відповідальність усіх нижчих за рівнем керівників. За такої системи права і відповідальність розпорошені між багатьма рівнями організації, і тут практично неможливо знайти винного за те, що трапилося. Ним може стати керівник будь-якого рівня, і визначатися це буде не в межах установленої політики і процедур, а за суб'єктивною думкою вищого керівника, що переслідує свої політичні цілі. У Росії ця система сформувалася в державному управлінні в часи Івана Грозного, й одним із її проявів була оприччина. Радянська система управління також грунтувалася на цій властивості.
Система свідомо припускає наявність двох та більше осіб, що мають однакові повноваження щодо об'єкта управління. Таке становище виводить остаточне рішення на самий верх організації, і дозволяє таким чином здійснювати тотальний контроль.
Протягом цілого ряду десятиліть і в теорії, і на практиці використовувався принцип, відповідно до якого усі види робіт повинні бути згруповані і складені таким чином, щоб кожен працівник звітував тільки перед одним керівником. Більш того, рекомендувалося, шоб кількість працівників, підзвітна одному керівнику, була строго обмежена. Термін «охоплення контролем» означає „розмір команди, що знаходиться в підпорядкуванні одного керівника". Найбільш відома робота з цієї проблеми належить В.С. Грайчунасу. На його думку, оскільки керівник має обмежені енергію, знання і кваліфікацію, він може координувати діяльність, яка пов'язана з даною роботою, тільки декількох працівників. Фізично неможливо керувати багатьма людьми, оскільки між працівниками існує дистанція, що не дозволяє зустрічатися з кожним.
Грайчунас припустив також, що арифметичне збільшення кількості підлеглих веде до геометричного збільшення кількості взаємозв'язків, що знаходяться під контролем керівника. Потенційний взаємозв'язок, шо може виникнути між керівником і підлеглими, класифікується як індивідуальне керівництво, групове керівництво і перехресний зв'язок. Грайчунас розробив таку формулу для визначення кількості потенційних контактів керівника з різною кількістю підлеглих йому працівників:
/>
де п — кількість працівників, підлеглих керівнику;
С — кількість потенційних взаємозв'язків [ 147, с. 65].
Швидке зростання кількості потенційних взаємозв'язків виникає у зв'язку із зростанням кількості підлеглих. Вирішуючи питання про збільшення охоплення контролем, керівник повинен розглянути всі потенційні взаємозв'язки, які він може мати з підлеглими, включаючи їхню частоту й інтенсивність
(табл. 14.3).
Необхідний контакт. У різних видах виробничих, науково-дослідних і інших робіт, існує необхідність у частих контактах і високому рівні координації між керівником та його підлеглими. Використання конференцій, нарад, особистих зустрічей і консультацій часто допомагає в досягненні цілей упродовж встановленого періоду часу. Наприклад, керівник науково-дослідної групи повинен часто консультуватися з приводу конкретних питань із членами групи, щоб проект був завершений у термін і закінчена робота була б представлена на ринок. В інтересах організації мати якнайбільше глибинних контактів. Таке широке охоплення контролем виконуваних робіт через часті контакти з підлеглими впливає на виконання й успішне завершення проекту.
Таблиця 14.3 Потенційні взаємозв 'язки
/>
Рівень освіти і підготовленість підлеглих. Навчання підлеглих є основним у встановленні контролю на всіх рівнях управління. Загальноприйнято, що керуючий на більш низьких рівнях організації може керувати великою кількістю підлеглих, оскільки робота на цих рівнях більш спеціалізована і менш складна, ніж на вищих рівнях.
Здатність спілкування. Ця властивість відіграє важливу роль у налагодженні ефективного механізму вирішення проблем у різних робочих ситуаціях, реальної й оперативної координації діяльності підрозділів і працівників. Мільнер Б. теоретично обґрунтовує наступний хід міркувань.
Керівник А, маючи двох службовців В і С, може мати взаємини окремо з В і окремо з С, а також з В і С разом (положення тут буде різним) і, крім того, повинен брати до уваги відносини, що складаються між В і С.
Таким чином, за наявності двох підлеглих є мінімум чотири різних види взаємин (чи максимум шість), що вимагають уваги з боку А. Число цих контактів зростає швидше, ніж пропорційно зростанню числа підлеглих (табл. 14.4) [147, с. 67].
Таблиця 14.4 Число можливих контактів
/>
Грайчунас вважає, що керівник може мати не більше 12-ти безпосередніх контактів, і не більш ніж 28 непрямих, що відповідає наявності п'яти підлеглих. Він може мати тим більше число підлеглих, чим більш однорідні проблеми, якими він займається. Стає очевидним, що число підлеглих повинне бути меншим на рівні вищого керівництва організації, і може бути більш значним на нижчих ланках управління [7, с. 67].
Використана література
Герасимчук В. Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посіб. — К: КНЕУ, 2000. — 360 с
Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. — 480 с.
Голиков Е. А. Менеджмент и логистика: Учеб. пособие. — М.: Издат. дом «Дашков и К0», 1999. — 412 с.
Герасимчук В. Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посіб. — К: КНЕУ, 2000. — 360 с
Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. — 480 с.
Голиков Е. А. Маркетинг и логистика: Учеб. пособие. — М.: Издат. дом «Дашков и К0», 1999. — 412 с.
Котлер Ф. Основы менеджменту: Пер. с англ. — М: Прогресс, 1991. — 736 с.
Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. — СПб: Питер Ком, 1998. — 896 с.
Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. — СПб.: Питер, 2000. — 320 с.
Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М: Дело, 1992. — 702 с.
Пешкова Е. П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. — М.: «Ось-89», 1996. — 80 с.
Промисловий менеджмент. Теорія та господарські ситуації: Підручник / За ред. А. О. Старостіної. — К.: Іван Федоров, 1987. — 400 с.