Содержание
Введение
1. Методика использованияswot-анализа при исследовании систем управления
1.1 Понятие маркетинговой средыорганизации как совокупности внутренней и внешней среды и необходимость ееанализа
1.2 SWOT-анализ как инструменткомплексного исследования внешней и внутренней среды
1.3 Методика SWOT-анализа
1.3.1 Методика анализа макросреды(STEP-анализ)
1.3.2 Анализ микросреды (методика«Пять сил Портера»)
1.3.3 Анализ внутренней среды
1.3.4 Методика SWOT-анализа
2. SWOT-АНАЛИЗ компании «ДокторБорменталь»(филиал г. Королев)
2.1 Краткая характеристикаорганизации
2.2 Анализ макросреды
2.2 Анализ микросреды
2.3 Анализ внутренней средыорганизации
2.4 SWOT-анализ организации
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Предприятие в процессе своейдеятельности является открытой системой: оно тесно взаимодействует с окружающейего средой. Искать причины успехов и неудач фирмы только в ее внутренней организациибыло бы неправильно. Поскольку окружающая среда, являясь поставщиком ресурсов ипотребителем готовой продукции, очень сильно влияет на деятельность фирмы. На первыйплан выходит анализ среды – маркетинг, и управление на основе этого анализа — маркетинговоеуправление.
По мнению А. Левитта, сама«маркетинговая концепция управления бизнесом предупреждает нас об опасности в мирепостоянного изменения, где выживание требует изучения и реагирования на то, чтолюди хотят и оценивают, и быстрого приспособления к возможностям выбора… которыечасто приходят извне бизнеса…» (Цит. по [3, с. 125]). Поэтому ключевыми факторамиуспеха будет прогнозирование динамики развития факторов внешней среды.
Исходя из тезиса о среде какисточнике ресурсов, следует необходимость анализа факторов среды как объективногоокружения фирмы с целью выяснения и предсказания возможностей и угроз с ее стороны.Этот анализ должен проводиться сквозь призму возможностей самого предприятия какносителя внутренней среды, чтобы в итоге этого анализа получить проверенные и средой,и бизнесом планы развития, стратегии.
Инструментом такого анализаявляется методика SWOT-анализа — инструменткомплексного исследования внутренней и внешней среды организации, который предоставляетвозможность выработки гибкой стратегии организации, направленной на достижение балансаво взаимодействии со средой и позволяющей стабильно добиваться эффективности своейдеятельности. Указанные положения определяют актуальность темы курсовой работы.
В соответствии с темой курсовойработы целью исследования является проведение комплексного исследования внутреннейи внешней среды компании «Доктор Борменталь» на основе применения методики SWOT-анализа.Для реализации цели исследования необходимо решить следующие задачи:
- раскрыть содержаниепонятия «маркетинговая среда организации» как совокупности внутренней и внешнейсреды организации, обосновать необходимость ее анализа;
- описать цели, задачии инструментарий SWOT-анализа при исследовании систем управления;
- последовательно иструктурно описать методику SWOT-анализа, содержащую анализ макро-, микро- и внутреннейсреды организации, а также комплексный анализ внутренней и внешней среды;
- провести SWOT-анализкомпании «Доктор Борменталь» и сделать соответствующие выводы.
Объектом исследования являетсякомпания «Доктор Борменталь», филиал в городе Королеве, предметом — рыночное положениеорганизации в настоящий период времени.
1. Методикаиспользования swot-анализа при исследовании систем управления
1.1 Понятиемаркетинговой среды организации как совокупности внутренней и внешней среды инеобходимость ее анализа
Маркетинговая среда предприятия— совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами предприятия ивнутри него и влияющих или имеющих возможность влиять на его рыночные решения [4,с. 68—72].
Маркетинговая среда делитсяна внутреннюю и внешнюю по отношению к предприятию. Исходя из возможностей влиянияна предприятие, основными уровнями маркетинговой среды являются макросреда и микросреда,образующие внешнюю среду, а также внутренняя среда.
Внутренняя среда предприятия— это само предприятие, его цели, организационные структуры, которые определяютхарактер принятия решений, а также работники предприятия, частично собственникикапитала и целый ряд других факторов. Особенностью факторов внутренней среды являетсято, что они контролируемы, так как само предприятие определяет их характеристики.Анализ внутренней среды необходим для достижения эффективности использования ресурсов,достижения поставленных рыночных целей в существующей внешней среде.
Макросредафункционированияпредприятия состоит из демографических, экологических, экономических, технологических,политических, юридических, социальных и культурных факторов, т. е. факторов косвенноговоздействия. На эти факторы отдельно взятое предприятие не может оказывать влияния.Анализ макросреды необходим для своевременного принятия управленческих решений ивозможности подстроиться под действия макросреды, снизив ее негативное влияние ивовремя использовав предоставляемые ею возможности.
Микросреда функционированияпредприятия состоит из разных групп потребителей, поставщиков ресурсов предприятия,посредников, всех типов конкурентов, контактных аудиторий, т. е. факторов прямоговоздействия. Эти факторы являются для компании контролируемыми, т. к. предприятиесамо выбирает поставщиков, покупателей, посредников и т. д. Микросреду также принятоназывать рыночной. Анализ микросреды, прежде всего, необходим для формирования вней всех видов связей и отношений, необходимых для рыночной деятельности и созданиясвоего места в этой среде.
Схематически маркетинговаясреда предприятия выглядит так (рисунок 1):Технологическая среда Демографическая среда Политическая среда Потребители Поставщики Юридическая среда Широкая публика Внутренняя среда Конкуренты Экологическая среда Посредники Контактные аудитории Социальная среда Экономическая среда Культурная среда /> /> /> /> /> />
Рис 1. Маркетинговая среда фирмы
Анализ маркетинговой среды— процесс оценки и интерпретации информации, собранной путем исследования внутреннейи внешней среды предприятия с использованием различных методов. Они должны применятьсяна основе принципов системного подхода, комплексного и динамического анализа, принциповсравнительного анализа и учета специфики фирмы.
Анализ среды имеет ряд важныхфункций [7, с. 26]:
1. Обеспечение базы дляопределения миссии и целей фирмы, выработки стратегии поведения во взаимосвязи сосредой.
2. Создание актуальнойбазы информации об изменениях в бизнес-среде.
3. Заблаговременное предупреждениеменеджмента о том, что может произойти на рынке, в отрасли или где-то еще во вне.
4. Распространение информациии результатов анализа среди ключевых лиц, принимающих решения и влияющих на решенияв организации.
1.2 SWOT-анализ как инструмент комплексного исследования внешней и внутренней среды
Анализ маркетинговой средыв бизнесе играет огромную роль, т. к. на основе сначала ступенчатого, а затем комплексногоанализа среды вскрываются закономерности развития события, факторов. Они являютсяимперативными для бизнеса, но их прогнозирование обеспечивает гибкий подход к развитиюпредприятия и дает альтернативные возможности развития при разных условиях среды.
Одним из широко распространенныхметодов совместного анализа внешней и внутренней среды предприятия является SWOT-анализ. Термин «SWOT» — это аббревиатура от сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон предприятия, возможностей (Opportunities) и опасностей (Threats) на рынке. В SWOT-анализ входят: изучение тенденций развитияфирмы, анализ ресурсов, анализ возможностей использования преимуществ и недостатковфирмы, определение ее целей и задач, исследование макросреды для выявления исходящихот нее возможностей и угроз. Соответственно целью SWOT-анализа является определение сильных и слабых сторон предприятия,а также возможностей и угроз рынка, а сам метод становится инструментом согласованиявнутренних возможностей, ресурсов организации и условий внешней среды [5, с. 237—238].
В связи с этим в методикеSWOT-анализа выделяют несколько последовательных этапов [8, с. 41]:
— анализ макросреды (STEP‑анализ);
— анализ микросреды организации(«Пять сил Портера»);
— анализ внутренней средыорганизации;
— комплексный анализ внутреннейи внешней среды (SWOT-анализ).
1.3 Методика SWOT-анализа
1.3.1 Методика анализамакросреды (STEP-анализ)
Анализ внешней среды предполагаетизучение двух ее составляющих: макроокружения или макросреды (среда косвенного воздействия)и непосредственного окружения — микроокружения или микросреды (среда прямого воздействия).
Факторы макросреды являютсявнешними факторами, или т. н. неконтролируемыми переменными [2, с. 271]. Основнымифакторами макросреды являются социокультурные (социальные), технологические и природные(технологические), экономические и конкурентные (экономические), а также политико-правовые(политические) факторы (таблица 1).
Таблица 1Примеры факторов макросреды по группам факторовСоциальные факторы Технологические факторы
– демографические изменения;
– система ценностей общества;
– вкусы и предпочтения общества;
– уровень образования;
– образ жизни и культурное развитие.
– альтернативные способы предоставления услуг и производства товаров;
– государственные приоритеты развития науки и техники;
– новые открытия;
– изменения коммуникационных технологий. Экономические факторы Политические факторы
– динамика ВВП, ВНП и чистого дохода населения;
– процентные ставки и уровень инфляции;
– соотношение расходов и доходов местных и федерального бюджетов;
– уровень безработицы и ставок налогов;
– цены на энергоносители.
– влияние правительства на экономику;
– трудовое, налоговое, экологическое законодательство;
– лоббирование политическими группами;
– правовая культура страны;
– уровень государственного регулирования и политика правительства в отношениях собственности.
Для результативного изученияэтих компонент макроокружения на фирме создается специальная система отслеживаниявнешней среды. Данная система проводит сбор и анализ материалов, специальные наблюденияи исследования. Собранные данные подвергаются анализу для выявления тенденций ихизменения и влияния на фирму.
Часто для анализа макросредыприменяется методика STEP-анализа.Термин «STEP» означает анализ маркетинговой макросреды,основывающийся на изучении социальных (Social), технологических (Technological), экономических (Economical) и политических (Political) факторов. В зависимости от приоритетностиучета тех или иных групп факторов различают варианты этой методики:
· STEP-анализ: приоритетными считаются социальныеи технологические факторы. Применима для стран с развитой экономикой и стабильнойполитической системой.
· PEST-анализ: приоритетны экономические и политическиефакторы. Применима для стран со слаборазвитой экономикой или экономикой в переходныепериоды.
Существует две методики STEP-анализа: с использованием четырехпольнойматрицы и табличного формата. Вторая более удобна ввиду возможности количественнойоценки факторов и их числового ранжирования.
Рассмотрим пошаговую методикуSTEP-анализа с использованием табличного формата [11,с. 96].
1-й этап: определение объектаанализа: предприятие в целом, отдельные подразделения или безнес-единицы.
2-й и 3-й шаги: отбор экспертов,которые будут проводить анализ и выбор формата занесения результатов и итоговойформы анализа.
4-й шаг: заполнение форматаSTEP-анализа (таблица 2). Существует 2 формататаблица STEP-анализа.
Вариант 1.
Колонка 1: записываются погруппам значимые факторы макросреды и важные события, которые могут повлиять нафирму.
Затем каждому фактору экспертнымпутем присваивается количественная оценка: колонка 2 — важность для отрасли (от1 до 3); колонка 3 — важной для организации (от 0 до 3) и колонка 4 — направлениевлияния (+1 при положительном влиянии, -1 — при отрицательном). Итоговая оценкавлияния фактора рассчитывается путем умножения значений колонок 2—4.
Таблица2Табличная форма дляпроведения STEP-анализа
Вариант формата таблицы 1Фактор среды Важность для отрасли Влияние на организацию Направление влияния Степень фактора 1 2 3 4 5 1. Социальные факторы 1 … 2. Технологические факторы 1 … 3. Экономические факторы 1 … 4. Политические факторы 1 …
Вариант формата таблицы 2Группы факторов Описание событий/ факторов Опасность/ возможность Оценка вероятности события или появления фактора Оценка важности фактора или события Общее влияние на компанию 1 2 3 4 5 6 Социальные
1
2
3… Технологические
1
2
3… Экономические
1
2
3… Политические
1
2
3…
Вариант 2.
Колонка 1: выбирается группа,к которой относится фактор;
Колонка 2: записываются значимыефакторы макросреды и важные события, которые могут повлиять на фирму;
Колонка 3: анализируется влияниекаждого фактора; выявляется, создает ли он опасность или возможность для предприятия.Если фактор может создавать и возможность и опасность одновременно, то рассматриваютсяоба варианта. В колонке проставляется либо «+» (возможность), либо «-» (опасность);
Колонка 4: оценивается каждыйфактор или событие с точки зрения вероятности его проявления или наступления (либоколичественна шкала: от 0 до 100 %; либо качественная: низкая — средняя — высокая);
Колонка 5: оценивается важностьфакторов по мере ее возрастания — по шкале от 1 до 10;
Колонка 6: рассчитываетсявлияние каждого фактора как полная вероятность события (перемножаются колонки 4и 5), взятая со знаком из колонки 3;
5-й шаг: подготавливаютсяединые формы оценок влияния факторов макросреды, составленные каждым экспертом;на этой основе сотрудниками предприятия разрабатывается программа действий по каждойгруппе факторов и отдельным событиям;
6-й шаг: использование результатованализа в процессе стратегического и тактического планирования;
7-й шаг: проведение оценкизапланированных действий по окончании планового периода; выявление эффективностиприменения этих действий.
Резюме: STEP-анализ позволяет выявить тенденции развития факторов макросредыи определить уровень возможных изменений, а также динамику их влияния на предприятие.В итоге получается модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторовмакросреды, что, в конечном счете, позволяет повысить качество принятия управленческихрешений предприятия.
1.3.2 Анализ микросреды (методика «Пять сил Портера»)
Микросреда (рыночная среда)— это область прямого влияния факторов внешней среды на деятельность предприятия.Основными элементами микросреды являются [10, с. 45]:
· потребители — этоотдельные лица, домохозяйства, корпоративные потребители (предприятия), которыеиспользуют товары или услуги предприятия-производителя для удовлетворения своихпотребностей;
· поставщики — источниквсех видов ресурсов, необходимых для осуществления бизнеса;
· конкуренты — как прямыеи косвенные, так и существующие и потенциальные;
· посредники — это компании,с которыми предприятие непосредственно сталкивается в процессе продвижения товарови услуг потребителям;
· контактные аудитории— это любые группы, которые проявляют или могут проявлять интерес к предприятию,а также оказывать влияние на способность предприятия достигать цели.
Анализ этих рыночных сил,которые могут влиять как позитивно, так и негативно на предприятие, можно проводитьс помощь методики «Пять сил Портера». Она было предложена профессором МайкломПортеров около 40 лет назад и рассматривает воздействие по пяти силам среды:
· существующие конкуренты;
· клиенты, покупатели;
· поставщики;
· новые конкуренты ирыночные новички;
· товары-заменителиили товары-субституты.
Графически эту модель можноизобразить так (рисунок 2):
/>
Рис. 2. Модель «Пять силПортера»
· Затем оцениваетсявозможная сила влияния для каждой группы факторов в бальной системе от 0 до 6 согласноследующей таблице (таблица 3):
Таблица 3 Критериибальной оценки внешних силКоличество баллов Критерий оценки баллов — давления не ощущается, вполне возможно собственное давление; 1 балл — минимальное и нерегулярное давление, не представляющее никакой опасности; 2 балла — давление есть, можно отслеживать его динамику, серьезных угроз нет; 3 балла — нормальная конкурентная среда, отслеживать ситуацию нужно регулярно; 4 балла — активные и агрессивные конкуренты, быстрее анализируемого предприятия, демпингуют, отбивают клиентов и пытаются диктовать условия; 5 баллов — очень сильное конкурентное давление, происходит быстрая потеря позиций; 6 баллов — полное влияние конкурентов, невозможно сделать какие-либо действия, ожидания бесперспективны;
Следующим этапом происходитопределение суммарного влияния сил внешней среды и прогнозирование возможных действий(таблица 4):
Таблица4 Оценка давления «Пятьсил Портера и рекомендуемые действия»Согласованная сила давления в баллах Рекомендуемые действия 0-1 — надо «давить» дальше; 2-3 — ничего не делать, проводить мониторинг ситуации; 4-5 — нужны спецпрограммы с назначением ответственных и соответствующими бюджетами; 6 — уже поздно, надо уходить из бизнеса: отдаваться или продаваться.
Резюме: анализ микросреды на основе методики«Пять сил Портера» позволяет выявить возможные пути развития сил рыночной средыи на основе полученных данных построить стратегию взаимодействия фирмы с этой средой,основанную на максимальном извлечении прибыли из этих изменений.
1.3.3 Анализ внутренней среды
Анализ внутренней среды предприятиявскрывает те возможности, тот потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентнойборьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет такжелучше уяснить цели фирмы, более верно сформулировать миссию, т. е. определить смысли направления деятельности фирмы [13, с. 282]. Исключительно важно помнить, чтофирма не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможностьсуществования своим сотрудникам, давая им работу, обеспечивая их социальными гарантиями.В процессе этого анализа необходимо выявить соответствие внутренних ресурсов и возможностейфирмы стратегическим задачам обеспечения и поддержания конкурентных преимуществфирмы, задачам удовлетворения будущих потребностей рынка. Такая логика планирования«от ресурсов — к стратегии» весьма эффективна.
Выделяются различные факторывнутренней среды фирмы и системы ее оценки: структура, цели, задачи, технология,персонал, совместные ценности, стиль организации, финансовая и информационная системы,стратегия, навыки персонала, бизнес-процессы, власть, культура организации и др.По мнению М. Х. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури [9, с. 417], основные внутренниепеременные фирмы — это цели, структура, задачи, технология и люди. Несколько иначепостроена известная модель 7-С компании «МакКинси» (Т. Питерс, Р. Уотермен) [6,с. 63]: совместные ценности, стратегия, структура, системы, стиль, сотрудники, способности.
Т. о. внутренняя среда предприятияобразуется из нескольких подсистем:
· кадры — персонал,его мораль и квалификация, кадровая политика, система выплат и мотивации, текучестькадров, опыт;
· организация общегоуправления — организационная культура, организационная структура, престиж и имиджфирмы, система контроля, квалификация, способности и интересы высшего руководства;
· производство — местонахождение,состояние и оснащенность производственных помещений, экономия от масштаба производства,чистая продукция и прибыль, контроль качества и процесса производства, величинаиздержек, патенты, торговые марки и аналогичные правовые формы защиты товара;
· маркетинг — продуктыи услуги, производимые фирмой, необходимая информация о рынке, доля рынка, номенклатуратоваров и возможность его расширения, жизненный цикл продуктов, ценовая политикаи послепродажное обслуживание.
· финансы и учет — возможностьпривлечения кратко- и долгосрочного капитала, отношение к налогам, акционерам иинвесторам, система контроля, учета и снижения издержек.
Анализ внутренней среды, выявлениесильных и слабых ее сторон, включен в методику комплексного анализа среды — SWOT-анализ.
1.3.4 Методика SWOT-анализа
Методика SWOT-анализа включаетследующую последовательность шагов [1, с. 59]
1-й шаг: обозначение цели.SWOT-анализ всегда делается всегда под некиецели, он не бывает абстрактным. Силы и слабости, возможности и угрозы — понятияотносительные и зависят от времени, места, характера действий субъектов. Кроме того,описание цели компании будет служить линзой, сквозь которую можно рассматриватьвнешнюю среду.
2-й шаг: определение объектаисследования. Анализу может подвергаться предприятие в целом, отдельные подразделения(филиалы и т. д.) или бизнес-единицы.
3-й шаг: выявление сильныхи слабых сторон с точки зрения заданной цели [14, с. 30].
Сила — это некоторая специфическаяособенность, выгодно отличающая предприятие среди своих конкурентов. Сила в чем-либодает предприятию дополнительные возможности. Важно также, что речь идет не о благоприятнойрыночной конъюнктуре, которая может придавать силу не только конкретной фирме, аможет, и еще нескольким (например, некоторые льготы и права), а о внутренней мощиорганизации — опыте, финансовой обеспеченности, конкурентоспособности, лидерстверуководителя.
Слабость — это отсутствиеили недостаток важного элемента функционирования организационной системы. Слабостьне обязательно означает уязвимость данного предприятия, — это зависит от того, наскольковажен тот фактор, который находится в недостатке, в конкурентной борьбе или в материальнойобеспеченности предприятия. Сила и слабость могут быть потенциальными факторамиразвития либо упадка предприятия. Так как стратегия формулируется на будущее, тоследует помнить, что за время до завершения реализации стратегического плана потенциальныеслабые стороны бизнеса могут перерасти в серьезные опасности.
М. Мескон, М. Альберт и Ф.Хедоури [9, с. 354—355] предлагают простую классификацию внутренних по отношениюк организации характеристик: три базисные управленческие функции — маркетинг, производство,финансы, и еще две: человеческие ресурсы и имидж компании (таблица 5).
Таблица5 Примеры сильных и слабыхсторон предприятияСильные стороны Слабые стороны
— хорошая репутация фирмы у постоянных покупателей;
— высокая квалификация сотрудников;
— известность на рынке;
— наличие финансовых ресурсов;
— защищенность от сильного конкурентного воздействия;
— техническое превосходство;
— преимущества в области издержек;
— отлаженная система получения заказов.
— наличие устаревшего оборудования;
— низкая прибыльность основной продукции;
— слабое отслеживание процесса выполнения стратегии;
— внутрипроизводственные проблемы;
— отставание в области исследований и разработок;
— недостаточное знание рынка и новинок рынка.
4-й шаг: определение рыночныхвозможностей и угроз с точки зрения заданной цели [5, с. 238—239].
Рыночные возможности во многомопределяют стратегию компании. В зависимости от условий отрасли возможности могутбыть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных(абсолютно необходимо их использовать) до интересующих фирму в последнюю очередь(в самом конце списка приоритетов компании).
К потенциальным внешним возможностям,выявленным в процессе анализа внешней среды, можно отнести способность обслуживатьдополнительные группы клиентов или выходить на новые рынки, расширять ассортиментвыпускаемой продукции, использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новойпродукции, осуществлять вертикальную интеграцию (вперед или назад), а также возможностьбыстрого развития в связи с резким ростом спроса, снижение барьеров вхождения напривлекательных рынках, слабые позиции фирм-конкурентов и т.д.
Зачастую на благосостояниефирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды. Угрозу могутпредставлять: появление более дешевых технологий, внедрение конкурентом нового илиусовершенствованного продукта, выход на рынок новых конкурентов с низкими издержками,неблагоприятная политика государственного регулирования при спадах и колебанияхуровня деловой активности, возможность поглощения более крупной фирмой, неблагоприятныедемографические изменения, неблагоприятные изменения курсов иностранных валют; политическиеперемены (переворот) в стране, где компания осуществляет свою деятельность; растущаястепень влияния поставщиков и покупателей, замедление темпов роста рынка и т. п.
Оценивая возможности отрасли,необходимо помнить, что интересы отрасли и интересы компании — это не всегда однои то же [15, с. 131]. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобыиспользовать все существующие в отрасли возможности — некоторые компании являютсяболее конкурентоспособными, чем другие, а некоторые могут быть вообще безнадежновыбывшими из борьбы или ограничиваться более скромной ролью.
Слабые и сильные стороны компании,а также ее способность конкурировать позволяют ей лучше использовать одни возможности,чем другие.
Наиболее выгодными для фирмыявляются те возможности отрасли, которые обеспечивают компании максимальный ростприбыли, т. е. при которых фирма приобретает наибольшие конкурентные преимущества,а также те, которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении (таблица6).
5-й шаг: сведение данных водну четырехпольную таблицу SWOT-анализарезультатов исследования. Ранжирование, уточнение формулировок сильных и слабыхсторон. Выборка 3-5 (это наиболее оптимальное количество) самых важных сильных ислабых сторон, составление для них краткого названия — «ярлычков».
Таблица6 Примеры рыночных возможностейи угрозВозможности Угрозы
— выход на новые рынки, регионы;
— расширение ассортимента продукции;
— выпуск сопутствующих товаров;
— более глубокая сегментация рынка и глубокая ценовая политика;
— использование кредитных ресурсов для развития;
— использование дружественных СМИ для продвижения товаров;
— отсутствие товаров-субститутов;
— большая емкость рынка;
— появление новых поставщиков.
— реальная возможность появления новых конкурентов из других отраслей;
— рост продаж замещающего товара;
— замедление роста рынка;
— неблагоприятная для рынка политика властей;
— возрастание роли поставщиков в связи с их укрупнением;
— изменение потребностей и вкусов покупателей;
— неблагоприятные демографические изменения.
6-й шаг: Ранжирование, уточнениеформулировок возможностей и угроз. Выборка 3-5 (это наиболее оптимальное количество)самых важных возможностей и угроз, составление для них краткого названия — «ярлычков».
На этом же этапе должны бытьразработаны и обозначены компенсирующие мероприятия для каждой из угроз, чтобы нейтрализоватьее или преобразовать в возможность.
7-й шаг: сведение избранныхсильных и слабых сторон, возможностей и угроз в четырехпольную матрицу граничныхстратегий [4, с. 97—99] (таблица 7).
Таблица7 Четырехпольная матрицаграничных стратегий Возможности Угрозы
1
2
3
…
1
2
3
… Сильные стороны Стратегическое действие 1 Стратегическое действие 3
1
2
3
…
СИВ
«Сила» для реализации «возможностей»
СИУ
«Сила» для устранения «угроз» Слабые стороны Стратегическое действие 2 Стратегическое действие 4
1
2
3
…
СЛВ
Минимизация «слабостей» за счет выявления «возможностей»
СЛУ
Минимизация «слабостей» и предотвращение «угроз», если это возможно
Стратегическое действие 1— агрессивная стратегия или стратегия предельного оптимизма. Предполагаетсяреализация возможностей, опираясь на сильные стороны (в предположении, что нет нислабых сторон, ни угроз).
Стратегическое действие 2— конкурентная стратегия. Предполагаются только возможности и слабые стороны(сильные стороны и угрозы не учитываются).
Стратегическое действие 3— консервативная стратегия. Сильные стороны используются для защиты от внешнихугроз (без учета возможностей и слабых сторон).
Стратегическое действие 4— парадоксальная стратегия. Предполагается, что есть только слабые стороныи угрозы, нет ни возможностей, ни сильных сторон, т. е. условия близки к катастрофическим.
Для каждой стратегии отрабатываетсясистема прогнозирования и планирования, структура компании и штатное расписание,система мотивации персонала и система учета ресурсов и затрат (по проектам и направлениямбизнеса).
А. Томпсон и А. Стрикленд[12, с. 91] ищут аналогии SWOT-анализа со стратегическим балансом: «Внутренние сильныестороны компании представляют конкурентные активы, ее внутренние слабые стороныпредставляют конкурентные пассивы». Хотя и здесь, в отличие от любого баланса, бросаетсяв глаза основной недостаток SWOT-анализа: качественная, а не численная характеристикабизнесс-процессов. В то же время, — говорят Томпсон и Стрикленд, — «SWOT-анализявляется необходимым компонентом оценки стратегического положения». На основе данныхSWOT-анализа делаются «выводы о состоянии компании и необходимости стратегическихизменений».
8-й шаг: формулировка критериев.Необходимо определить условия, при которых та или иная стратегия запускаются нареализацию; выбрать базовую стратегию достижения цели на текущий момент.
9-й шаг: анализ базовой стратегиина основе тех, которые не были выбраны. Например, выбираются некоторые мероприятия,которые необходимо провести до того, чтобы облегчить и ускорить переход — в случаенеобходимости при изменении условий — на другую базовую стратегию.
Итоговая стратегия будет состоятьиз базовой с добавлением некоторых элементов других стратегий, которые будут запущеныпри определенных условиях или которые придется запустить в случае наступления «часаХ».
10-й шаг: примерная оценкастоимости реализации выбранной стратегии, подразумевающей не только финансовые иматериальные затраты, но и временные затраты первых лиц (часто этот фактор – определяющий).
11-й шаг: подготовка и утверждениеплана-графика (с ответственными лицами и ожидаемыми результатами) и бюджета (включающегозатраты на компенсацию основных рисков и на мотивацию менеджеров).
На этом же шаге собственником,собранием акционеров или советом директоров утверждается стратегия, а также порядокее изменения (периодические коррекции через определенный срок) и публикации (основныхположений или фрагментов («стратегических легенд»)).
Резюме: SWOT-анализ позволяет произвести комплексное тестирование маркетинговойсреды для осуществления выбранной стратегии, согласно целям собственника, бюджетуи наличию материальных и человеческих ресурсов. Также он определяет границы ее применимости,а также условия перехода на другие стратегии.
Существуют некоторые модификацииэтой методики:
· Для оценки важностии силы влияния факторов на предприятие используются количественные методики SWOT-анализа: 1). балльного SWOT-анализа с использованием четырехпольнойматрицы (оценивается балльная возможность связи факторов по группам стратегическихдействий, с анализом их негативного (от -3) до позитивного (+3) воздействия); 2).балльного SWOT-анализа с использованием табличной формы(ранжирование каждого фактора среды количественно (например от 1 до 10, разбитыхпо оценкам — низким, средним и высоким). Затем предлагаются варианты улучшения каждогофактора, не удовлетворяющего видению цели).
· Отдельно разбираютсяматрицы возможностей (отражающие вероятность использования возможности и ее влияние)и матрицы угроз (отражающие вероятность реализации угрозы и ее возможное последствие)для определения их (возможностей и угроз) важности и необходимости изучения.
2. SWOT-АНАЛИЗкомпании «Доктор Борменталь»(филиал г. Королев)
2.1 Краткаяхарактеристика организации
Международное медико-психологическоеобъединение «Доктор Борменталь включает около 85 центров, из них 12 имеют развернутуюреабилитационную программу.
16 февраля 2009 года в городеКоролеве открылся филиал копании «Доктор Борменталь». В нем созданы все условиядля людей, желающих обрести стройность.
Центр снижения веса «ДокторБорменталь» расположен на ул. Калинина (»Подлипки"), ТДЦ «Сигма»(дом 6б) в арендуемом офисе.
Финансирование развития центраосуществляется за счет его прибыли.
Стратегическое управлениеосуществляется учредителями, один из которых является директором Центра и осуществляетоперативное управление.
Список услуг, предоставляемыеЦентром:
/>— Коррекция избыточной массы тела в рамкахгруппового тренинга,
/>— Поддерживающая программа в течение года,
/>— Индивидуальное консультирование по вопросам,связанным с коррекцией излишнего веса,
/>— Школа стройности,
/>— Трансперсональная психология (холотропное дыхание),
/>— Индивидуальное психологическое консультирование,
/>— Экспресс-поддержка,
/>— Продажа книг, пищевых весов, дисков
У организации сложился стабильныйкруг постоянных клиентов, устойчивые связи с поставщиками.
2.2 Анализ макросреды
Анализ макросреды проводитсяпосредством применения STEP-анализа,позволяющего выявить и оценить влияние на организацию социальных, технологических,экономических и политических факторов (таблица 8).
Таблица8 STEP-анализ салона красоты«Шёлк»Фактор среды Важность для отрасли Влияние на организацию Направление влияния Степень фактора 1 2 3 4 5 Социальные факторы Благоприятная динамика соотношения классов и социальных групп в обществе 2 2 1 4 Изменение образа жизни в направлении западных традиций 2 2 1 4 Повышение уровня образования 2 1 1 2 Повышение уровня культурного развития и его динамики 1 1 1 Укрепление традиций и культурных ценностей 1 Взаимоотношения внутри общества (индивид—индивид, индивид—общество) 1 Принятие—неприятие частного предпринимательства 1 -1 Улучшение отношений компания — общественные организации 1 Улучшение отношения к иностранным инвестициям 1 Повышение уровня миграции населения 1 Усиление профсоюзной активности и влияния профсоюзов на формирование общественного мнения 2 1 -1 -2 Технологические факторы Положительные тенденции развития новых подходов к производству услуг 1 1 1 1 Благоприятные тенденции развития новых процессов и оборудования, технологий 1 1 1 1 Появление технологических прорывов 1 Повышение удельного веса наукоемких технологий в производстве 1 Повышение требований к научно-техническому уровню конкурентоспособной продукции 1 1 2 3 4 5 Государственные приоритеты развития науки и техники 1 Повышение мирового уровня исследований и разработок в отрасли 1 Сокращение жизненного цикла технологий 2 2 -1 -4 Ужесточение требований к квалификации кадров 2 2 -1 -4 Экономические факторы Увеличение размеров и темпов изменения сегментов рынка в соответствии с интересами компании 3 3 1 9 Повышение уровня экономического развития 3 2 1 6 Повышение качества экономического законодательства 3 2 1 6 Укрепление курса национальной валюты 2 2 1 4 Повышение уровня и динамики реальных и номинальных доходов населения 2 2 1 4 Повышение уровня потребления и сбережения доходов населения 2 2 2 4 Увеличение размеров и темпов изменения размеров рынка 3 1 1 3 Улучшение общей конъюнктура национального рынка 2 1 1 2 Увеличение уровня дефицита государственного бюджета 1 1 1 1 Повышение уровня инфляции, безработицы, ставок налогов 1 1 1 1 Повышение правительственной поддержки отрасли 1 Улучшение состояния фондового рынка 1 Активизация инвестиционных процессов 1 Повышение уровня централизованного регулирования цен 1 Повышение уровня ставки рефинансирования ЦБ РФ 1 Повышение уровня и динамики инвестиций в экономику 1 Повышение ставки банковского процента 3 1 -1 -3 Повышение ставок импортных пошлин 2 2 -1 -4 Повышение уровня развития конкурентных отношений 3 2 -1 -6 Увеличение цен на энергоносители 2 3 -1 -6 1 2 3 4 5 Повышения уровня налоговой нагрузки 3 3 -1 -9 Повышение стоимости земли 3 3 -1 -9 Политические факторы Улучшение отношения государства к собственности 2 1 1 2 Повышение политической стабильности в государстве 2 1 1 2 Совершенствование законов и нормативно-правовых актов 2 1 1 2 Повышение эффективности правовой системы 2 1 1 2 Улучшение характера отношений государства к отрасли 1 Проведение политики государства в подготовке кадров для отрасли 1 Усиление практической реализации законодательства 2 1 Усиление лоббистских усилий различных групп, объединений, отраслевых ассоциаций и союзов 1 Ужесточение таможенной политики государства 2 1 -1 -2 Повышение степени неукоснительности действий всех правовых норм 2 1 -1 -2 Ужесточение законодательных ограничений отдельных видов деятельности 2 1 -1 -2 Повышение уровня регулирования и контроля со стороны государства 2 2 -1 -4 /> /> /> /> /> /> /> /> />
Итак, на основе анализа быливыявлены основные факторы макросреды организации (таблица 9).
Таблица9 Основные факторы макросредыдля компании «Доктор Борменталь» (филиал г. Королев)Факторы внешней среды Позитивное влияние Степень важности Негативное влияние Степень важности Социальные факторы Благоприятная динамика соотношения классов и социальных групп в обществе 4 Усиление профсоюзной активности и влияния профсоюзов на формирование общественного мнения -2 Изменение образа жизни в направлении западных традиций 4 Повышение уровня образования 2 Технологические факторы Положительные тенденции развития новых подходов к производству услуг 1 Сокращение жизненного цикла технологий -4 Благоприятные тенденции развития новых процессов и оборудования, технологий 1 Ужесточение требований к квалификации кадров -4 Экономические факторы Увеличение размеров и темпов изменения сегментов рынка в соответствии с интересами компании 9 Увеличение цен на энергоносители -6 Повышение уровня экономического развития 6 Повышения уровня налоговой нагрузки -9 Повышение качества экономического законодательства 6 Повышение стоимости земли -9 Политические факторы Улучшение отношения государства к собственности 2 Повышение степени неукоснительности действий всех правовых норм -2 Совершенствование законов и нормативно-правовых актов 2 Ужесточение законодательных ограничений отдельных видов деятельности -2 Повышение эффективности правовой системы 2 Повышение уровня регулирования и контроля со стороны государства -4
2.2 Анализ микросреды
Анализ микросреды проводитсяпосредством применения методики «Пять сил Портера».
Модель конкурентных сил Портераподразумевает анализ рыночных сил, которые могут влиять как позитивно, так и негативнона предприятие. Анализ ведется по 5 факторам (таблица 10).
Таблица10 Анализ факторов макросредыдля компании «Доктор Борменталь» (филиал г. Королев)Фактор Количественная оценка Критерий оценивания Потенциальные новички — давления не ощущается, вполне возможно собственное давление (барьер входа на рынок достаточно высок, особенно в условиях ограниченности кредитования, высокой стоимости недвижимости и нестабильной экономической ситуации); Поставщики — давления не ощущается, вполне возможно собственное давление (налажены устойчивые взаимоотношения с поставщиками); Товары-заменители 1 — минимальное и нерегулярное давление (возможен переход части клиентов в более низкий ценовой сегмент); Покупатели 2 — давление есть, следует отслеживать его динамику (потребители очень требовательны как к качеству услуги, так и ко всему процессу ее оказания); Конкуренты 1 — специфика и уникальность используемой методики обеспечивает компании низкую конкуренцию (узкоспециализированный рынок; но необходимо отслеживать появление новых конкуренто, анализ их действий; выявление ключевых факторов успеха); Сумма баллов 4
Выводы:
— нужны спецпрограммы развития бизнеса;
— постоянный мониторинг потребностей потребителей и анализ действий конкурентов;
— маркетинговые программы, переход к программам лояльности потребителей;
— использование технических и дизайнерских инноваций;
— выявление ключевых факторов успеха;
— отслеживание появления новых конкурентов.
2.3 Анализ внутренней среды организации
Анализ внутренней среды организациивключен в методику SWOT-анализа и будет проиллюстрирован в п. 2.4.
2.4 SWOT-анализ организации
SWOT-анализкомпании «Доктор Борменталь» (филиал г. Королев) проводится относительно цели расширениябизнеса. В результате анализа внешней и внутренней среды были выявлены и проанализированынаиболее важные факторы, влияющие на развитие организации. Проведем их попарныйанализ (таблица 11).
Таблица11 SWOT-анализа компании«Доктор Борменталь» (филиал г. Королев)
Возможности
1. Изменение образа жизни и потребностей в услугах компании, повышение их популярности;
2. Совершенствование правовой среды в коммерческой сфере.
Угрозы
1. Возможное сокращение спроса в связи с экономическим кризисом.
2. Повышение налоговой нагрузки на фонд оплаты труда;
Сильные стороны
1. Устойчивое финансовое состояние;
2. Квалифицированные кадры;
3. Современное оборудование.
Агрессивная стратегия
«Сила» для реализации «возможностей»
Консервативная стратегия
«Сила» для устранения «угроз»
Слабые стороны
1. Малый размер фирмы.
2. Узкоспециализированная отрасль;
Конкурентная стратегия
Минимизация «слабостей» за счет выявления «возможностей»
Парадоксальная стратегия
Минимизация «слабостей» и предотвращение «угроз», если это возможно
В текущей ситуации предприятиюнеобходимо придерживаться консервативной стратегии: использовать сильные стороныорганизации для нивелирования или смягчения угроз внешней среды.
Основные конкурентные мероприятиястратегии могут быть следующими:
- учет затрат и издержек;
- постоянный мониторингпотребностей потребителей и анализ действий конкурентов;
- маркетинговые программы,переход к программам лояльности потребителей;
- использование техническихи дизайнерских инноваций;
- выявление ключевыхфакторов успеха;
- развитие существующихуслуг в направлении преимуществ перед конкурентами.
Конечно, данную стратегиюследует дополнить мероприятиями граничных стратегий:
- оценка возможностейнаращивания доли рынка посредством расширения спектра услуг (агрессивная стратегия);
- умеренная рекламаи совершенствование качества услуг (конкурентная стратегия).
Заключение
В рамках курсовой работы былопроанализировано положение организации в маркетинговой среде, выявлены основныефакторы, влияющие на деятельность фирмы, определено направление и степень их влияния.
На уровне макросреды основныефакторы лежат в экономико-политической сфере. Бизнес организации сильно зависитот текущей экономической ситуации, уровня жизни населения, а также условий ведениябизнеса. Услуги салона красоты традиционно относят к ценовому сегменту выше среднего.В связи с этим в условиях экономического кризиса возможно сокращение спроса. С другойстороны, в связи с кризисом планируется изменение налоговой системы. Однако планыпо увеличению налогообложения фонда оплаты труда могут отрицательно сказаться наприбыльности. Увеличение цен на энергоносители и повышение стоимости аренды помещенийвносит существенные коррективы в структуру себестоимости услуг. Кроме того, возможностиразвития бизнеса ограничены высокой стоимостью кредитования.
В результате анализа микросредыбыло выявлено, что организация находится в секторе сильного действия рыночных сил.Особое давление оказывают:
- потребители: они оченьтребовательны как к качеству услуги, так и ко всему процессу ее оказания
- конкуренты: узкоспециализированныйрынок; но необходимо отслеживать появление новых конкурентов, анализ их действий;выявление ключевых факторов успеха;
- товары-заменители:возможен переход части клиентов в более низкий ценовой сегмент.
К сильным сторонам организацииследует отнести устойчивое финансовое состояние, квалифицированные кадры и современноеоборудование. К слабым — недостаточную известность в городе и узкоспециализированностьотрасли.
Результаты SWOT-анализа показывают,что в текущей ситуации предприятию необходимо придерживаться консервативной стратегии:использовать сильные стороны организации для нивелирования или смягчения угроз внешнейсреды.
Основные конкурентные мероприятиястратегии могут быть следующими:
- учет затрат и издержек;
- постоянный мониторингпотребностей потребителей и анализ действий конкурентов;
- маркетинговые программы,переход к программам лояльности потребителей;
- использование техническихи дизайнерских инноваций;
- выявление ключевыхфакторов успеха;
- развитие существующихуслуг;
- оценка возможностейнаращивания доли рынка посредством расширения спектра услуг (агрессивная стратегия);
- умеренная рекламаи совершенствование качества услуг (конкурентная стратегия).
В заключение следует отметить,что реализация схемы оценки маркетинговой среды компании позволяет определить векторее развития, так как она показывает приоритеты и способы достижения рыночных целей.Системный и комплексный анализ способствует выработке оптимальных решений как науровнях гипотезы и планирования (посредством выявления ключевых потребностей), таки на уровне реализации и учета (так стратегия согласуется с внешними факторами ивнутренними возможностями предприятия).
Список использованной литературы
1.Альтшулер, И. Г. Стратегическоеуправление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации. /И. Г. Альтшулер. — М.: Вершина, 2006. — 232 с.;
2.Армстронг, Г. Введение в маркетинг./ Г. Армстронг, Ф. Котлер. — М.: Вильямс, 2007. — 824 с.;
3.Бейкер, М. Теория маркетинга. / М.Бейкер. — М.: Питер, 2002. — 464 с.;
4.Гайденко, Т. А. Маркетинговоеуправление. Принципы управленческих решений и российская практика. / Т. А.Гайдаенко. — М.: Эксмо, 2006. — 496 с.;
5.Зайцев, Л. Г. Стратегическийменеджмент: учебник. / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. — М.: Экономистъ, 2007. —416 с.;
6.Итан, М. Метод McKinsey:Использование техник ведущих стратегических консультантов. / М. Расиел Итан. —М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 192 с.;
7.Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент. /Ф. Котлер. — М.: Питер, 2008. — 813 с.;
8.Маркетинг: Классика HarvardBusiness Review. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 174 с.;
9.Мескон, М. Основы менеджмента. / М.Мексон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Вильямс, 2008. — 672 с.;
10.Портер, М. Конкуренция. / М. Портер.— М.: Вильямс, 2006. — 608 с.;
11.Соловьев, Б. А. Маркетинг: учебникдля программы МВА. / Б. А. Соловьев. — М.: Инфра-М, 2008. — 379 с.;
12.Томпсон-мл., А. А. Стратегическийменеджмент. Концепции и ситуации для анализа. / А. А. Томсон-мл., А. Дж. СтриклендIII. — М.: Вильямс, 2007. — 928 с.;
13.Фатхутдинов, Р. А. Стратегическийменеджмент: учебное пособие. / Р. А. Фатхутдинов. — М.: Дело, 2008. — 447 с.;
14.Фомин, Я. А. Диагностикакризисного состояния предприятия: учебное пособие для вузов. / Я. А. Фомин. —М.: Юнити-Дана, 2003. — 349 с.;
15.Ющук, Е. Конкурентная разведка.Маркетинг рисков и возможностей. / Е. Ющук. — М.: Вершина, 2006. — 238 с.
маркетинговый среда swotанализ