19

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ АВТОНОМНОЙ РЕСПУБЛИКИ КРЫМ

КРЫМСКИЙ ИНЖЕНЕРНО-ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Факультет экономики

Кафедра экономики и менеджмента

РЕФЕРАТ

По дисциплине: "Менеджмент персонала"

На тему: "Развитие и движение персонала"

Выполнила:

Студентка гр. МБ-08

Пархоменко Марина

Симферополь 2008

ПЛАН

• Введение 3
• 1. Развитие персонала как средство обеспечения конкурентноспособности 4
• 2. Профессиональная подготовка кадров в профтехучилищах, высших учебных заведениях 5
• 3. Повышение квалификации и переподготовка кадров 6
• Заключение 19
• Список использованной литературы 20

Введение

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034 % роста производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками.

1. Развитие персонала как средство обеспечения конкурентноспособности

Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которыми вы руководите, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспе-чивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для их эффективной работы.

Линейный менеджер совместно со специалистом по обучению обязан:

- определить соответствующие требования;

- обеспечить необходимую организацию процесса обучения;

- обеспечить контроль его эффективности.

Для организации процесса обучения специалисты используют так называемую модель обучения. Это циклическая модель, ее цикл похож на циклы, существующие в других видах проектных работ. С небольшими модификациями она может применяться в качестве основы для работы как специалистами по обучению, так и линейными менеджерами.

Потребности организации в обучении персонала должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджерами. Эта работа должна также включать в себя анализ ожидаемого эффекта от воздействия обучения на выполнение организацией производственных задач.

Полезно систематически рассматривать ряд вопросов, на которые целесообразно ответить для выявления потребности в обучении коллектива отдела или подразделения:

- выполняются ли основные показатели отдела (уровень брака и отходов, количество жалоб покупателей или клиентов; уровень пропусков по причинам несчастных случаев и болезни; текучесть кадров);

- обладают ли сотрудники навыками, позволяющими им замещать отсутствующих коллег;

- являются ли аналогичные показатели более высокими в других отделах, занимающихся сходной деятельностью?

Очень полезно в процессе определения потребностей в обучении проанализировать критические случаи в работе отдела.

Наиболее детальный анализ потребностей в обучении происходит на уровне самой работы.

2. Профессиональная подготовка кадров в профтехучилищах, высших учебных заведениях

Подготовка кадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации. Подготовка персонала представляет процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.

Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано НТП, равно как естественной потерей знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления.

Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки.

Система управления повышением квалификации базируется на следующих принципах:

планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний;

периодичности и обязательности обучения;

дифференциации учебных планов и программ по категориям работников;

обеспечением учебного процесса.

Основные требования, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводится к следующему:

для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели обучения;

для работающих руководителей предприятия должны создать условия, благоприятные для обучения;

если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы.

3. Повышение квалификации и переподготовка кадров

1) обучение без отрыва от производства (теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии);

2) обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места, ротация (направленные на приобретение опыта), создание кружков качества, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.

Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополни-тельными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом.

Уровни обучения:

1) профессиональная подготовка. Осуществляется в целях получения рабочей профессии или специальности и предусматривает разные уровни подготовки. Существуют начальная, средняя и высшая профессиональная подготовка рабочих и специалистов с получением документа об образовании. Срок обучения от одного до шести лет;

2) повышение квалификации - основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Выполняется на профессиональных курсах, в школах менеджеров, на факультетах повышения квалификации и в институтах бизнеса. Срок обучения от одного дня до одного года;

3) переподготовка кадров предусматривает получение второй профессии или специальности. Выполняется в учебных заведениях, когда рабочие овладевают второй профессией, а служащие второй специальностью. Срок обучения от двух месяцев до двух лет;

4) послевузовское дополнительное образование. Осуществляется для получения высшей профессиональной или научной квалификации в аспирантуре или докторантуре. Срок обучения два-четыре года.

Линейный менеджер совместно со специалистом по обучению обязан после определения соответствующих требований обеспечить необходимую организацию процесса обучения, а также контроль его эффективности и необходимую корректировку.

Резерв вакантних должностей.

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Виды кадрового резерва.

1. По виду деятельности:

1) резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках нових направлений (при диверсификации производства,

разработке новых товаров и технологий). Они когут выбрать одно из двух направлений карьеры - профессиональную либо руководящую карьеру;

2) резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы. на руководящую карьеру.

2. По уровню подготовленности:

1) группа А - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

2) группа В - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Принципы формирования резерва:

1) принцип актуальности резерва предполагает учет реальной потребности в замещении должностей. Резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс про - двинуться;

2) принцип соответствия кандидата должности и типу резерва говорит о необходимости учитывать требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;.

3) принцип перспективности кандидата включает несколько требований. В их числе ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной уровень, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

Этапы работы с резервом.

1. Анализ потребности в резерве. До начала процедуры формирования резерва должны быть выполнены следующие работы:

1) прогноз изменения структуры аппарата;

2) совершенствование продвижения работников по службе;

3 Определение степени обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

4) определение степени насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

Итогом выполнения указанных работ является определение текущей и перспективной потребности в резерве.

2. Формирование и составление списка резерва, которое включает:

1) формирование списка кандидатов в резерв;

2) создание резерва на конкретные должности.

Итогом второй стадии формирования списка резерва является корректировка предварительного списка оценки и сравнения кандидатов.

3. Подготовка кандидатов включает следующие этапы:

индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

2) стажировка в должности на своем и другом предприятии;

3) учеба в ИПК, КПК в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва администрацией разрабатываются и утверждаются программы: общая программа, специальная программа, индивидуальная программа.

5. Сущность, значение и организация планирования трудовой карьеры.

В широком смысле карьера может рассматриваться как активное продвижение человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни. В узком смысле карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом на протяжении жизни человека. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности. Личностные ориентации включают такие понятия, как навыки и деловые черты. Навыки - это способность после обучения выполнять свою работу грамотно. Умение читать, писать, говорить, организовывать, руководить, критиковать и учить. Деловые черты представляют собой важную основу любого дела. К ним относят черты характера, способствующие достижению профессиональных целей (целеустремленность, инициативность, энергичность, прагматичность и т.п.).

Цели усиления личностной ориентации:

1) изменить и усилить возможности;

2) повысить самооценку;

3) достичь собственных целей;

4) достичь целей, которые стимулируют к дальнейшему развитию.

Управление деловой карьерой - хорошо организованная работа во всех сферах управления персоналом, позволяющая фирме не только обеспечивать себя квалифицированными работниками, но и строить на этой основе целостную политику подготовки и продвижения работников внутри фирмы. Управление карьерой позволяет фирме в определенной мере быть независимой от колебаний внешнего рынка трудовых ресурсов, однако формировать такой рынок в полном объеме, как правило, могут позволить только крупные корпорации, имеющие возможности ориентироваться на сохранение и развитие потенциала каждого сотрудника и создающие для этого условия.

Цель управления карьерой - сохранение накопленного в организации опыта и квалификации, предотвращение их утечки и страхование вложений в подготовку работников. Основной особенностью планирования и реализации карьеры является необходимость обеспечения взаимодействия всех видов карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда конкретных задач, а именно:

1) соединение целей организации и отдельного сотрудника;

2) планирование карьеры конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей и ситуаций;

3) обеспечение открытости процесса управления карьерой;

4) устранение "карьерных тупиков", в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

5) повышение качества процесса планирования карьеры;

6) формирование наглядных и воспринимаемых критериев. служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

7) изучение карьерного потенциала сотрудников;

8) использование обоснованных оценок карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

9) определение путей служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент и в нужном месте.

6. Профессиональная карьера и карьера в организации.

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может бать специализированной и не специализированной.

Карьера профессиональная (деловая) означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера специализированная характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется.

Карьера неспециализированная - этот вид карьеры широко развит в Япо-нии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года.

Главная задача планирования и реализации карьеры заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач:

* достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

* обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;

* обеспечение открытости процесса управления карьерой;

* устранение "карьерных тупиков", в которых практически не оказывается возможностей для развития сотрудника;

* повышение качества процесса планирования карьеры;

* формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

* изучение карьерного потенциала сотрудников;

* обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

* определение путей служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе, и, как результат, заинтересованно реализовывать цели организации. Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

7. Планирование и организация профессионально-квалифицированного работника.

Одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов, планирование карьеры.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в табл.

Эффективному планированию карьеры персонала способствуют индивидуальные планы развития сотрудников, которые, как правило, учитывают различные аспекты деятельности: знания и умения; экономическое положение, физическое состояние и др. Такие планы при соответствующем отношении к ним менеджмента оказывают сильное мотивационное воздействие на людей и позволяют реализовать как контроль со стороны менеджеров, так и самоконтроль.

8. Понятие движения персонала в организации.

Текучесть кадров - явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы.

Текучесть кадров - большая проблема, с которой сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники - в таком режиме живет каждое предприятие. Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3-5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Как правило, отток связан с увольнением работников.

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ). Поэтапное приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить, в частности, через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам (аутлейсмента).

Этапы управления текучестью:

1) определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием;

2) определение экономических потерь, вызванных текучестью; -

3) определение причин текучести кадров;

4) определение системы мероприятий, направлениях на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы;

5) определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров, таких как:

1) потери рабочего времени;

2) потери, вызванные проведением процедуры увольнения;

3) потери, связанные с судебными издержками, вызванными незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула. Эта статья потерь может быть весьма значительной, так как шансы на восстановление на прежнем рабочем месте весьма велики;

4) потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место;

5) снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться;

6) затраты на формирование стабильных трудових коллективов с нормальным социально-психологическим климатом.

Оценив размер убытков, необходимо сопоставить их с затратами на устранение причин излишней теку чести кадров.

Абсентизм - это ситуация, когда при установленной стандартной продолжительности рабочего времени работник стремится его уменьшить и уклониться от работы.

9. Горизонтальное и вертикальное движение персонала в организации. Показатели оборота, стабильности персонала. Методы исчисления.

Карьера вертикальная - вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная - вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).

Карьера скрытая - вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Этот вид карьеры доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации.

Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации.

Карьера ступенчатая - вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект.

Оценка персонала является одним из основных факторов, влияющих на планирование карьеры сотрудников организации.

При планировании карьеры сотрудников выделяют

- движение кадров "по вертикали" - то есть на вышестоящий уровень управления (перевод рабочего на должность бригадира цеха, назначение руководителя сектора на должность руководителя отдела и т.п.);

- движение кадров "по горизонтали" - то есть на одном уровне управления (повышение категории специалиста в пределах одной должности, ротация кадров). Под ротацией кадров сегодня понимают как перемещение кадров из одного подразделения в другое, так и принципиальное изменение функциональной направленности сотрудников в рамках одного подразделения. При ротации могут изменяться как производственные функции, так и роли, которые сотрудники играют в подразделении. Например, в рабочих командах периодически подвергаются ротации роли лидера, ответственного за внешние контакты, ответственного за качество, делопроизводителя и т.д.

Идея ротации возникла в Японии в 50-х годах двадцатого столетия на ряде заводов сталелитейной промышленности. Сегодня ротация широко распространена в США, Японии. Лишь 20% руководителей в американской промышленности работали в одной функциональной сфере деятельности.

Заключение

Подготовка и повышение квалификации работников в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности. Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации нужно создать климат, благоприятствующий обучению. Предприятия должны рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии. Западные эксперты отмечают, что в настоящее время необходимость профобучения общепризнанна, о чем свидетельствует, в частности, объем направляемых в эту сферу средств. В то же время возрастают требования к его эффективности, повышению качества услуг и их соответствию заказу, большей ясности принципов и методов обучения. Следовательно, встает вопрос о повышении профессионального уровня самих работников этой сферы, диверсификации их задач. Подчеркивается, что в условиях повышения спроса на свои услуги профобучение должно структурироваться, а его работники должны быть не просто педагогами, а психологами и организаторами, беря на себя задачу воспитания своих заказчиков

Список использованной литературы

1. Маслов Е.В. М 316 Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 312 с.

2. Генкин Б.М. Основы управления персоналом. - .М., 2000.

3. Управление персоналом. Учебное пособие. Под ред.В.Ю. Сербинского, - М 2003

4. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М., 2001

5. Управление персоналом под. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, Москва 2002.