--PAGE_BREAK--1. Роль и место маркетинга в производственно-экономической деятельности предприятия на современном этапе
1.1 Сущность, содержание и основные факторы маркетинговой деятельности предприятия
Появление маркетинга как определенной системы хозяйствования, метода решения производственно-рыночных проблем — это ни что иное, как ответная реакция хозяйственной единицы, на такие процессы, как усложнение проблемы производства и реализации товаров вследствие стремительного расширения их ассортимента, быстрого обновления, небывалого ранее возрастания производственных возможностей, частых сдвигов в характере и структуре рыночного спроса, его конъюнктурных колебаний, все большего обострения конкуренции на рынке.
Маркетинг — явление сложное, многоплановое и динамичное. Этим объясняется невозможность в одном универсальном определении дать полную, адекватную его сущности, принципам и функциям характеристику маркетинга.
В настоящее время выдвинуто уже около 2000 определений маркетинга, каждое из которых рассматривает ту или иную сторону маркетинга либо делает попытку его комплексной характеристики.
В термин ''маркетинг" специалисты вкладывают двоякий смысл: это и одна из функций управления, и цельная концепция управления в условиях рыночных отношений.
В качестве функции управления маркетинг имеет не меньшее значение, чем любая деятельность, связанная с финансами, производством, научными исследованиями, материально-техническим снабжением и т.д.
В качестве концепции управления (философии бизнеса) маркетинг требует, чтобы компания рассматривала потребление как «демократический» процесс, при котором потребители имеют право «голосовать» за нужный им продукт своими деньгами. Это определяет успех компании и позволяет оптимально удовлетворить потребности потребителя.
Поскольку маркетинг — это способ убедить массы сделать покупку, большинство ошибочно отождествляют данное понятие со сбытом и стимулированием. Разница заключается в следующем: сбыт, главным образом, предполагает контакт лицом к лицу — продавец имеет дело с потенциальными покупателями. Маркетинг использует средства массовой информации и другие способы, чтобы завладеть вниманием и убедить многих людей — людей, которые могут вообще не иметь никакого прямого контакта ни с кем из компании данного сбытовика [1, с.23]. Один из ведущих теоретиков по проблемам управления, Петер Друккер, говорит об этом так: Цель маркетинга — сделать усилия по сбыту ненужными. Его цель — так хорошо познать и понять клиента, что товар или услуга будут точно подходить последнему и продавать себя сами [2, с.45].
Термин «маркетинг» возник в США на рубеже 20 века, а как ведущая функция управления, маркетинг стал рассматриваться с 50-ых годов.
Ф. Котлер предлагает следующее определение: маркетинг — это социальный и управленческий процесс, направленный на удовлетворение нужд и потребностей индивидуумов и групп посредством предложения и обмена товарами [3, с.68]. Ключевые понятия данного определения — нужды, потребности и спрос; продукт; издержки и удовлетворение; обмен, трансакции и взаимоотношения.
Общественный институт маркетинга Великобритании определяет маркетинг как «процесс управления, направленный на определение, предвидение и удовлетворение требований потребителя и получении прибыли» [4, с.71]. Аналогичные американские организации определяют маркетинг примерно в тех же категориях.
Из сущности маркетинга вытекают основные принципы. Однако в отечественной и зарубежной литературе под «принципами маркетинга» понимаются достаточно различные вещи. Рассмотрев позиции различных авторов, сравнив их, выделим следующие основополагающие принципы:
1. Тщательный учет потребностей, состояния и динамики спроса и рыночной конъюнктуры при принятии экономических решений.
2. Создание условий для максимального приспособления производства к требованиям рынка, к структуре спроса (причем исходя не из сиюминутной выгоды, а из долгосрочной перспективы).
3. Воздействие на рынок, на покупателя с помощью всех доступных средств, прежде всего рекламы.
Маркетинговая деятельность представляет собой комплекс мероприятий, ориентированных на исследование таких вопросов, как:
анализ внешней (по отношению к предприятию) среды, в которую входят рынки, источники снабжения и многое другое. Анализ позволяет выявить факторы, содействующие коммерческому успеху или создающие препятствие этому. В результате анализа формируется банк данных для принятия обоснованных маркетинговых решений;
анализ потребителей, как актуальных (действующих, покупающих продукцию предприятия), так и потенциальных (которых еще требуется убедить стать актуальными). Данный анализ заключается в исследовании демографических, экономических, географических и иных характеристик людей, имеющих право принимать решение о покупке, а также их потребностей в широком смысле этого понятия и процессов приобретения как нашего, так и конкурирующего товаров;
изучение существующих и планирование будущих товаров, то есть разработка концепций создания новых товаров и или модернизации старых, включая ассортимент их и параметрические ряды, упаковку и т.д. Устаревшие, не дающие заданной прибыли товары, снимаются с производства и экспорта;
планирование товародвижения и сбыта, включая создание, если это необходимо, соответствующих сбытовых сетей со складами и магазинами, а так агентских сетей;
обеспечение формирование спроса и стимулирования сбыта (ФОССТИС) путем комбинации рекламы, личной продажи, престижных некоммерческих мероприятий («паблик рилейшнз») и разного рода экономических стимулов, направленных на покупателей, агентов и непосредственных продавцов;
обеспечение ценовой политики, заключающейся в планировании систем и уровней цен на экспортируемые товары, определении «технологии» использования цен, сроков кредита, скидок и т.д.;
удовлетворение технических и социальных норм страны, импортирующей товары предприятия, что означает обязанность обеспечить должные уровни безопасности использования товара и защиты окружающей среды; соответствие морально-этическим правилам, должный уровень потребительских свойств товара;
управление маркетинговой деятельностью (маркетингом) как системой, т.е. планирование, выполнение и контроль маркетинговой программы и индивидуальных обязанностей каждого участника работы предприятия, оценка рисков и прибылей, эффективности маркетинговых решений.
Для осуществления вышеперечисленных мероприятий, необходимо учитывать большую роль тех, от кого, в сущности, и зависит эффективность проведения маркетинговой стратегии, а именно субъектов маркетинга, которые включают производителей и организации обслуживания, оптовые и розничные торговые организации, специалистов по маркетингу и различных потребителей. Важно отметить, что хотя ответственность за выполнение маркетинговых функций может делегироваться и распределяться различными способами, совсем ими в большинстве случаев пренебречь нельзя, они должны обязательно кем-то выполняться.
Процесс маркетинга начинается с изучения покупателя и выявления его потребностей, а завершается приобретением товара покупателем и удовлетворением его выявленных потребностей.
Рынок, на котором действуют субъекты маркетинга, можно разделить на «рынок продавца», где предприятие реализует собственную продукцию, и «рынок покупателя», на котором оно приобретает нужные производственные компоненты. Таким образом, маркетинг в главной мере выгоден и продавцам и покупателям товара.
Однако прежде чем устанавливать контакты с интересующими партнерами, необходимо установить:
заинтересована ли в этом другая сторона;
имеются ли технические средства связи (телефон, телефакс) и лицо, ответственное за связь.
Связь и деловое общение с действительными и потенциальными партнерами — важнейшая часть маркетинга.
Очевидно, что тип маркетинга определяет и способ управления им. Управление маркетингом, по определению Ф. Котлера — это анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задач организации, таких, как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка и т.п. [5, с.16].
Задача управления маркетингом заключается в воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогло организации в достижении стоящих перед ней целей. Проще говоря, управление маркетингом — это управление спросом.
Коммерческие организации осуществляют свою маркетинговую деятельность в основном наконцепции социально-ориентированного маркетинга.
Социально-ориентированная концепция маркетинга, характерная для современного этапа развития человеческой цивилизации, базируется на новой философии предпринимательства, ориентированной на удовлетворение разумных, здоровых потребностей носителей платежеспособного спроса. Ее цель состоит в обеспечении долговременного благосостояния не только отдельного предприятия, но и общества в целом. Отличие этой концепции от традиционной заключается в том, что с ее точки зрения предприятие в своей деятельности не может ограничиваться исключительно удовлетворением своих потребностей (получением прибыли) за счет удовлетворения потребностей покупателей. Оно должно учитывать также интересы общества в целом.
Важная предпосылка данной концепции состоит в том, что деятельность предприятия всегда приводит к более существенным изменениям во внешней среде, чем кажется с первого взгляда. Конечно, производя товар и реализуя его, фирма удовлетворяет объективно существующие потребности. Кроме того, действуя на рынке честно, предприятие способствует развитию экономики. Однако последствия деятельности часто носят неэкономический характер. Завод, выпускающий автомобили, косвенно влияет на состояние внешней среды, поскольку сам загрязняет ее; негативное воздействие на природу оказывают и выхлопные газы, образующиеся в процессе использования автомобилей. Фильм, в котором показывают насилие, не только приносит большие доходы и поддерживает существование кинотеатров, но и оказывает воздействие на сознание зрителей, на их моральные — принципы. Природа и мораль — это всеобщие ценности; воздействуя на них, участник рынка затрагивает интересы общества.
Основная идея социально ориентированного маркетинга состоит в том, что любой участник рынка должен задумываться над тем, к чему в широкой перспективе приводит его деятельность, и по возможности минимизировать ее негативные аспекты [26, с.14]. Покрайней мере, если нет возможности полностью прекратить негативное воздействие, участник рынка должен прилагать усилия, направленные на снижение его последствий. Вряд ли можно представить себе, что человек в ближайшее время откажется от автомобилей, которые работают на бензине и загрязняют окружающую среду. Тем не менее, их производители должны стремиться к тому, чтобы это воздействие было как можно менее существенным. А это предполагает вложение средств в научно-технические разработки, и охрану окружающей среды и т.д.
Маркетинг представляет собой процесс управления всеми основными аспектами деятельности предприятия. Он призван формировать наиболее рациональные управленческие решения конкретного предприятия, координировать различные направления его деятельности и обеспечивать высокую эффективность конечных результатов этой деятельности.
Выделяют следующие факторы, влияющие на маркетинговую деятельность предприятия.
Общие (определяют ёмкость рынка любого товара)
Социально-экономические факторы
Объём и структура товарного предложения
Ассортимент и качество товара
Размеры экспорта и импорта.
Покупательская способность населения
Численность населения
Уровень и соответствие цен на товары
Степень насыщенности рынка
Географическое расположение рынка
Состояние сбытовой, торговой и сервисной сети.
Специфические (определяют развитие рынков отдельных товаров)
Природно-климатические условия
Изменение моды
Национально-бытовые традиции
Достигнутый уровень обеспеченности в регионе
В процессе исследования рынка необходимо выявить механизм действия системы факторов и оценить их степень влияния на объём и структуру спроса на конкретном рынке товара.
Определение перспектив развития конкретного рынка не может осуществляться изолированно от других социально-экономических прогнозов. Влияние большого количества факторов требует построения нескольких моделей развития рынка и нахождения оптимального. Необходимо чётко определиться, на каком уровне укрупнения строить прогноз ёмкости товарного рынка. Степень агрегирования (укрупнения) зависит от степени прогнозирования и планирования.
Различают несколько видов прогнозирования:
Конъюнктурное (до 6 месяцев)
Краткосрочное (до 2-х лет)
Среднесрочное (до 5 лет)
Долгосрочное (до 10 лет)
Перспективное (более 10 лет)
Маркетинг должен быть ориентирован на стратегические цели развития предприятия.
Тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения среды и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам. Преуспевающие компании работают по плану, однако, он составляется таким образом, чтобы не ограничивать предпринимательские инициативы.
Обычно компании составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы.
Годовой план представляет собой краткосрочный план, описывающий текущую ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий год, программу действий, бюджет и формы контроля.
Долгосрочный план описывает основные факторы и силы, которые будут влиять на организацию на протяжении последующих нескольких лет. Он содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, которые будут использованы для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Такой долгосрочный план ежегодно обновляется с целью внесения корректив в соответствии с происшедшими изменениями. Годовой и долгосрочный планы связаны с текущей деятельностью компании, помогают в ее осуществлении.
Стратегический план создается для того, чтобы помочь компании использовать в своих интересах возможности в постоянно изменяющейся сфере. Это процесс установления и сохранения стратегического соответствия между целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка — с другой.
Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов планирования в компании [46, с.38]. Оно начинается с определения глобальных целей и миссии компании. Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что так или иначе поможет повлиять на работу фирмы. После проведения SWOT-анализа готовиться подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем высшее руководство решает, какими конкретно видами деятельности и товарами следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В свою очередь, каждое подразделение, отвечающее за отдельный товар или вид деятельности, должно разрабатывать свои подробные маркетинговые и другие планы, в соответствии с общим планом компании. Таким образом, маркетинговое планирование осуществляется на уровнях подразделений, отвечающих за отдельные виды деятельности, категории товаров и рынки. Оно облегчает стратегическое планирование за счет детального планирования различных маркетинговых ситуаций. Процесс планирования охватывает четыре этапа: анализ, планирование, реализация, контроль.
Процесс планирования начинается с полного анализа положения дел в компании. Компания должна проанализировать среду, в которой она функционирует, выявления благоприятных возможностей и избежания угроз. Необходимо провести анализ сильных и слабых сторон организации, выполняемые и возможные для проведения маркетинговые мероприятия с целью определения возможностей, которые они отстаивают. Анализ обеспечивает каждый последующий этап необходимой информацией.
SWOT-анализ означает изучение факторов силы (Strength) и слабости (Weakness) фирмы в отношении рассматриваемой СБЕ, а также возможностей (Opportunity) и угроз (Thread) для фирмы в связи с открытием активности на соответствующем сегменте рынка. SWOT-анализ дополняется анализом прошлой деятельности (если таковая имеется), что позволяет установить существующую стратегию и обнаружить тенденции развития ситуации [22]. SWOT-анализ обозначает скорее концептуальный подход, нежели конкретную технику. Если попытаться развернуть его в реальную методику, то придется использовать результаты классического экономического и организационного анализа фирмы, подходы, разработаны в рамках стратегического планирования, например, конкурентный анализ М. Портера, а также аналитические концепции маркетинга и в первую очередь — сегментирование рынка.
Для прогноза развития внешней среды необходимо учитывать ситуации, которые со временем могут появиться, выбираются ситуации, которые наиболее вероятны.
Следующим шагом является установление возможного влияния выявленных событий внешней среды на фирму, которые могут иметь место во внешней среде, классифицированные в соответствии с характером их возможного влияния на фирму и вероятность этого влияния. Для дальнейшего анализа выбираются негативные и позитивные ситуации, влияние которых на фирму достаточно вероятно. Соответственно, множество ситуаций делится на две группы: позитивные (возможности) и негативные (угрозы) [18, с.51].
Позитивные ситуации, которые могут иметь место во внешней среде, классифицируется в соответствии со степенью их благоприятности для фирмы и степенью влияния на фирму. Для дальнейшего анализа по каждой ситуации определяется ранг благоприятности (произведение степени благоприятности на степень влияния).
Аналогично, классифицируются негативные ситуации, которые могут иметь место во внешней среде, в соответствии со степенью их неблагоприятности для фирмы и степенью влияния на фирму.
Для дальнейшего анализа по каждой ситуации определяется ранг неблагоприятности (произведение степени неблагоприятности на степень влияния).
Выявленные ситуации, как позитивные так и негативные, перечисляются в порядке убывания рангов благоприятности. Для каждой ситуации выявляются характеристики корпоративного профиля, позволяющие или не позволяющие фирме воспользоваться благоприятной ситуацией с выгодой для себя или противостоять негативной ситуацией.
Получение на этапе SWOT-анализа оценки служат для формулирования перечня проблем и выработки первоначальных вариантов концепции стратегии в ходе стратегического осмысления, которые, в свою очередь, являются материалом для выбора ключевых проблем и концепций стратегии. Этот этап трудно формализуем. Основными подходами здесь являются ранжирование и экспертные оценки.
Стратегический план также включает в себя миссию предприятия. Миссия определяет основную цель компании. Фирма часто начинает свой бизнес с определения четкой миссии, устанавливаемой ее учредителем. Однако, с течением времени, миссия постепенно затирается, так как компания разрабатывает новые товары и завоевывает новые рынки. Миссия может оставаться четкой, но некоторые менеджеры о ней забывают.
Во многих фирмах разрабатываются официальные формулировки миссии компании, которые предлагают готовые ответы на эти вопросы. Формулировка миссии — эта формулировка цели компании: чего она хочет достичь в самом широком смысле. Четкая формулировка миссии действует как «невидимая рука», которая направляет сотрудников компании, позволяя им работать независимо и в то же время коллективно для достижения общих целей предприятия.
Формулировка миссии фирмы должна отражать предвидение компании и направление ее развития на ближайшие десять-двадцать лет. Компаниям не стоит пересматривать свою миссию каждые несколько лет, реагируя на малейшие изменения рыночной среды. Однако компании следует переопределить свою миссию, если она не вызывает доверия потребителей или противоречит оптимальному пути развития компании. Миссия компании определяет философию предприятия и основное назначение деятельности, а стратегические цели — это реальные измеряемые задачи стоящие перед компанией.
Стратегический план определяет общее назначение и задачи компании. В рамках каждого подразделения маркетинг помогает решать общие стратегические задачи.
Стратегия маркетинга главное внимание уделяет целевым покупателям. Предприятие выбирает рынок, делит его на сегменты, отбирает из них наиболее перспективные и концентрирует свое внимание на обслуживании и удовлетворении этих сегментов. Она разрабатывает маркетинговый комплекс, который состоит из компонентов, находящихся под ее контролем: товар, цена, сбыт и продвижение товара. Для составления и приведения в действие оптимального маркетингового комплекса компания проводит анализ маркетинговой информации, планирование маркетинга, организацию службы маркетинга и маркетинговый контроль. С помощью этих действий компания следит за маркетинговой средой и приспосабливается к ее изменениям.
Для того чтобы добиться успеха на сегодняшнем рынке, отличающемся высокой степенью конкуренции, фирмы в своей деятельности должны ориентироваться на покупателей, привлекая их более высокой, чем у конкурентов потребительской ценностью. Но прежде чем компания сможет удовлетворить покупателя, она должна понять его нужды и потребности. Поэтому настоящий маркетинг требует тщательного анализа целевой аудитории. Компании осознают, что они не смогут удовлетворить всех покупателей на данном рынке — или не смогут удовлетворить всех в равной мере. Покупателей слишком много, и у всех разные потребности. Но некоторые компании имеют преимущество в обслуживании определенных сегментов рынка. Следовательно, каждой компании следует разделить весь рынок, отобрать наиболее привлекательные сегменты и разработать стратегию, как обслуживать выбранные сегменты более эффективно, чем это делают конкуренты. Этот процесс состоит из пяти этапов: количественная оценка спроса и его прогноз, сегментация рынка, выбор целевых сегментов, позиционирование товара на рынке и анализ позиционирования конкурентных товаров.
продолжение
--PAGE_BREAK--1.2 Место рынка посуды хозяйственной стальной эмалированной в белорусской экономике
На рынок хозяйственной стальной эмалированной посуды существенно влияет изменение культуры потребления. Сегодня сложилась благоприятная ситуация для появления новой формации посуды, более полно учитывающей предпочтения, вкусы и ценности потребителей.
Ассортимент стальной эмалированной посуды на рынке Республики Беларусь постоянно расширялся, налаживалась собственное производство, производилась поставка из России и стран СНГ, внедрялись новые технологии нанесения вакуумных декоративных покрытий.
Стальная эмалированная посуда удобна и практична в повседневном использовании. Для декоративного оформления используются многоцветный декор. По желанию заказчика посуда может выпускаться в виде отдельных изделий и наборами. Наборы хозяйственной посуды, стальные эмалированные раковины, мойки из нержавеющей стали, унифицированные мойки, жестяные изделия, аншлаги по индивидуальным заказам пользуются постоянным спросом в стране и за рубежом. Белорусский рынок предлагает продукцию качественную и по весьма умеренным ценам.
На рынке Белорусской стальной эмалированной посуды можно выделить следующие изделия, пользующиеся наибольшим спросом:
наборы хозяйственной кухонной посуды;
кастрюли емкостью 2,0; 3,0 и 5,0 л могут выпускаться с ободком из нержавеющей стали;
кружки емкостью 0,25; 0,4; 0,5; 1,0 и 1,5 л;
кастрюли емкостью 0,6; 1,0; 1,5; 2,0; 3,0; 5,0 и 5,5 л;
ковш емкостью 0,5 л;
дуршлаг;
масленка, салатник емкостью 1,5 и 2,0 л;
тарелка емкостью 0,25 и 0,4 л;
бидон емкостью 2,0 и 3,0 л;
чайник емкостью 1,5 и 3,5 л;
чайник для заварки;
сахарница;
форма для заливного;
блюдо;
миски емкостью 0,6; 1,5; 2,5 и 4,0 л;
тазы емкостью 9,0 и 16,0 л;
кастрюли емкостью 9,0 и 12л;
бак емкостью 25л;
ведро с крышкой (без крышки) емкостью 12л.
В развитии ассортимента хозяйственной стальной эмалированной посуды можно выделить следующие основные направления:
увеличение доли комплектных изделий-наборов посуды;
повышение комфортности изделий;
создание многофункциональных изделий;
разработка узкоспециализированных изделий;
разработка компактных конструкций складывающихся изделий, комбинированных товаров и т.п.;
повышение эстетических достоинств товаров путем более разнообразного декорирования, гармонически сочетающегося с формой и функцией товара и свойствами металла.
Среди наиболее крупных предприятий изготовляющих и поставляющих стальную эмалированную посуду на белорусский рынок являются:
ОАО «Борисовский завод „Металлист“ (г. Борисов);
Слуцкий завод эмальпосуды (г. Слуцк);
ОАО „Эмальпосуда“ (г. Минск);
ООО „Белпромсервис“ (г. Москва);
»Нева-Металл Посуда" (г. Санкт-Петербург).
Изделия данных предприятий хорошо известны отечественному покупателю. Они широко представлены на витринах крупнейших торговых предприятий Республики Беларусь, таких, как ОАО «ЦУМ», ОАО «ГУМ», универмаг «Беларусь», торговый дом «Неман» и многих других.
По результатам изучения рынка хозяйственной стальной эмалированной посуды проведем оценку конкурентоспособности всей продукции данных предприятий.
Перечень предприятий участвующих в сравнительном анализе подобран таким образом, чтобы их можно было сопоставить по объемам и ассортименту выпускаемой продукции.
Таблица 1.2.1 Анализ предприятий поставляющих стальную эмалированную посуду на белорусский рынок
Примечание. Источник: собственная разработка
Для более эффективной деятельности предприятий, выпускающих стальную эмалированную посуду в условиях рыночной экономики, рекомендуются следующие маркетинговые исследования.
Таблица 1.2.2 Направления и содержания маркетинговых исследований.
Примечание. Источник: собственная разработка
продолжение
--PAGE_BREAK--2. Анализ реализации концепции маркетинга на ОАО «Борисовский завод „Металлист“
2.1 Характеристика предприятия
ОАО „Борисовский завод “Металлист» организован в 1929 году на базе небольшой артели, выпускающей несложные столовые приборы (ножи, вилки, картофелечистки).
С 1945 года завод начал изготавливать эмалированную посуду.
С 1975 года завод освоил выпуск блоков отопления-охлаждения кабины тракторов МТЗ-80.
В1977 году к заводу был присоединен цех по производству изделий хозяйственных бытовых из белой жести (терки, формы для выпечки, подойники, молокоотстойники, лейки садово-огородные).
С 1985 года завод освоил производство моек и раковин стальных эмалированных.
Организация постоянно работает над обновлением своего ассортимента, так в 2001 году было освоено производство кастрюль с утолщенным дном и нержавеющим ободком, в 2002 году освоено производство моек из нержавеющей стали, 2003 год — мойка круглая эмалированная, 2004 год — экраны защитные для батарей, 2005 год — набор для приготовления пищи на пару, крышка для закатки, молокоотстойник 7,5 литров.
В настоящее время завод специализируется на производстве посуды хозяйственной стальной эмалированной (более 50 наименований), приборов санитарно-технических стальных эмалированных и из нержавеющей стали (5 наименований), изделий хозяйственных бытовых из металлов и их сплавов (более 30 наименований).
Продукция, выпускаемая заводом, пользуется спросом не только в Республике Беларусь, но и экспортируется в страны СНГ Россию, Литву, Латвию, Украину.
На основании приказа учредителя — Минского областного территориального фонда государственного имущества от 30 декабря 2004 года № 33 — путем преобразования республиканского унитарного предприятия Борисовский завод «Красный металлист» создано и зарегистрировано 02.03.2005г. открытое акционерное общество «Борисовский завод „Металлист“.
ОАО „Борисовский завод “Металлист» входит в состав Белорусского государственного концерна по производству и реализации товаров народного потребления «Белместпром».
Организация является самостоятельным хозяйственным субъектом с правом юридического лица, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банке, включая валютные, печать и штампы, образцы которых утверждаются руководителем.
Отношения предприятия с юридическими службами и гражданами во всех сферах его деятельности определяются договорами и законодательством РБ.
Главной целью политики является выпуск конкурентоспособной продукции, удовлетворяющей требованиям и ожиданиям потребителей на внутреннем и внешних рынках.
Руководство организации определило следующие задачи в области качества, в достижение которых полностью вовлечен весь персонал организации:
изучение рынка и ориентация на рыночный спрос и конкретные требования и ожидания потребителей;
расширение рынков сбыта и увеличение объемов реализации продукции;
совершенствование продукции и производственных процессов за счет внедрения прогрессивных технологий и разработок;
освоение принципиально новых высококачественных конкурентоспособных видов продукции;
долговременное и взаимовыгодное сотрудничество с надежными поставщиками, что способствует созданию ценностей и увеличению результативности;
постоянное обучение работников профессиональным навыкам, вопросам системы менеджмента качества, признание заслуг исполнителя;
непрерывное постоянное совершенствование системы менеджмента качества, дающее увеличение результативности и эффективности в работе.
Руководство организации берет на себя ответственность за предоставление средств и ресурсов, обеспечивающих реализацию политики предприятия, и призывает каждого работника организации принять активное участие в выполнении поставленных задач.
Согласно статистической отчетности за 2006 год на ОАО «Борисовский завод „Металлист“ было освоено 440 млн. капитальных вложений и введено основных средств на 300 млн. руб., при доведенном плане — 300 млн. руб. из собственных средств за счет амортизационных отчислений, что составило 60% в сопоставимых ценах по отношению к 2005 году. Техническое перевооружение в отчетном году не проводилось.
Источником финансирования производственных затрат является амортизация. В отчетном периоде изготовлены штампы на сумму 294 млн. руб. и введены в эксплуатацию для производства основных изделий, 140 млн. руб. освоено средств на реконструкцию теплотрассы.
На заводе установлено 394 физические единицы различного оборудования, в том числе по группам:
Металлорежущее 72 ед.
Кузнечно-прессовое 122ед.
Технологическое 96 ед.
Подъемно-транспортное 55 ед.
Печи, сушила 15 ед.
Деревообрабатывающее 5 ед.
Сварочное 29 ед.
Всего 394 ед.
Проанализируем возрастной состав оборудования на ОАО „Борисовский завод “Металлист»
Таблица 2.1.1 Возрастной состав оборудования на ОАО «Борисовский завод „Металлист“
Примечание. Источник: собственная разработка.
В соответствии с таблицей 2.1 1, три четверти оборудования имеет возраст свыше 20 лет эксплуатации и требует обновления.
В составе основных производственных фондов наибольший удельный вес имеют рабочие машины и оборудование — 62,1%.
Характеристика основных производственных фондов приведена в таблице 2.1.2.
Таблица 2.1.2 Основные производственные фонды ОАО „Борисовский завод “Металлист»
Примечание. Источник: собственная разработка.
По результатам таблицы 2.1 2, степень износа достаточна высокая (в среднем 74,9%), что свидетельствует физическом и моральном устаревании основных производственных фондов, Это в свою очередь снижает производительность оборудования. Предприятию следует задуматься о модернизации своего оборудования.
Согласно годовой документации, в 2006 году объем производства продукции ОАО «Борисовский завод „Металлист“ составил в сопоставимых ценах 5324 млн. руб., что составило 104,5% к 2005 году. Производство потребительских товаров составило 5622 млн. руб., 133,3% к 2005 году.
Выпуск товарной продукции в натуральном и в сопоставимом выражении (в действительных ценах) по основной номенклатуре представлен в таблице 2.1.3
Таблица 2.1.3 Выпуск товарной продукции ОАО „Борисовский завод “Металлист» в 2006г.
Примечание. Источник: собственная разработка.
В соответствии с таблицей 2.1 3, наибольший удельный вес в производстве товарной продукции составляют сантехнические изделия (мойки и раковины), что обусловлено устойчивым спросом на них. В общем объеме производства сантехнических изделий 23,4% приходится на сантехнические изделия, изготовленные из давальческого сырья (из 225,2 тыс. шт.98,2 тыс. шт. из давальческого сырья.
Темп роста товаров народного потребления за 2006 год выполнен в объеме 133,3% при доведенном показателе 105%. Производство потребительских товаров составило 5622,2 млн. руб. Наибольший удельный рост в производстве товаров народного потребления занимают сантехнические изделия 72,4%, посуда стальная эмалированная — 23%, изделия из жести — 4,6%.
Таким образом, в будущем предприятию следует уделить внимание продвижению на рынок посуды стальной эмалированной и изделий из стали. Для этого стоит более подробно изучить рынок данных товаров и привлечь покупателей.
Не менее важным являются исследования в области внешнеэкономической деятельности.
На ОАО «Борисовский завод „Металлист“ объем экспорта — импорта в тысячах долларов США за 2006 год характеризуются следующими данными:
Таблица 2.1.4 Внешнеэкономическая деятельность
Примечание. Источник: собственная разработка.
Таким образом, объем экспорта в отчетном году увеличился в 1,7 раза и составил 167,2% при плане 105% в основном за счет роста поставок в Российскую Федерацию и Украину.
Объем импорта снизился на 3,1 тыс. долларов США и составил 99,4% — все поставки — из Российской Федерации при плане 104%.
Положительное сальдо по внешнеэкономический деятельности составило 907,8 тыс. долл. США (264,1% к 2005 году). Однако в связи с тяжелым финансовым положением иностранные инвестиции на предприятии отсутствуют.
Доведенный показатель по удельному весу новой продукции в общем объеме производства выполнен в пределах 1,1% при задании 2,0%. Доля сертифицированной продукции составила 91,2% при задании 87,1%.
Не обеспечен уровень рентабельности реализованной продукции +5,1% при плане +8%.
Показатель по энергосбережению не выполнен, при плане — 9% фактическое значение составило — 1,6%.
Запасы готовой продукции на складе на конец отчетного года к среднемесячному объему производства составили 2,4 мес. при нормативе 1,0 мес.
Основной причиной невыполнения прогнозных показателей социально-экономического развития организации явился низкий объем производства и как следствие, отсутствие необходимых оборотных средств для приобретения сырья и материалов в достаточном количестве.
Любая отгрузка товаров с предприятия ОАО „Борисовский завод “Металлист» делается на основании договора. Договора применяются с целью облегчения достижения обязательств.
Типовой договор ОАО «Борисовский завод „Металлист“ (Приложение В) имеет следующие последовательно расположенные разделы;
характеристика сторон;
предмет договора;
цена и сумма договора;
условия и сроки поставки товаров;
ответственность сторон
условия претензий;
штрафные санкции и порядок возмещения убытков;
другие дополнительные условия договора;
юридические адреса и реквизиты сторон.
Так как отгрузка товаров со склада ОАО „Борисовский завод “Металлист» в основном производится автомобильным транспортом, то основным документом является при этом товарно-транспортная накладная. Бланки товарно-транспортных накладных являются бланками строгой отчетности. Их выдают пронумерованном виде, чтобы предупредить возможность отпуска неоприходованных товаров.
Основным видом отпуска товаров в ОАО «Борисовский завод „Металлист“ является самовывоз автомобильным транспортом. Отпуск производится на основании заключенного договора на поставку товара. Представитель получателя предъявляет выданную доверенность на организации получателя на получение материальных ценностей, а также копию платежного поручения (если в договоре предусмотрена предоплата) или гарантийное письмо (если в договоре предусмотрена оплата после получения материальных ценностей от ОАО „Борисовский завод “Металлист». После этого выписывается товарно-транспортная накладная формы ТТН-1. Накладная выписывается в четырех экземплярах: первый экземпляр остается у ОАО «Борисовский завод „Металлист“, второй вручается грузополучателю, четвертый перевозчику (третий экземпляр остается на проходной ОАО „Борисовский завод “Металлист» как пропуск на вывоз продукции со склада, находящегося на территории организации).
Перед оплатой (при отпуске или до него, в зависимости от условий договора) бухгалтерия выписывает счет-фактуру и протокол согласования цен, который в обязательном порядке должен быть подписан продавцом и покупателем товара.
На сегодняшний день на заводе проводится работа по улучшению финансового положения, на предприятии разработаны мероприятия по выходу на безубыточную работу и план мероприятий, обеспечивающих достижения целевых параметров развития завода.
продолжение
--PAGE_BREAK--2.2 Организационная характеристика предприятия
Проведем анализ и дадим сложившейся структуры управления.
В целях наиболее рационального функционирования предприятие должно иметь такую организационную структуру, которая позволит: производить по необходимости ее изменения адекватно условиям деятельности предприятия; осуществить минимально по времени перемещение капитала из одних направлений деятельности в другие на основе оценки их эффективности; обеспечить максимально быструю передачу точной и достоверной информации по уровням управления сверху вниз и обратно для оперативного принятия решений по повышению эффективности деятельности конкретного направления и всего предприятия.
На предприятии ОАО «Борисовский завод „Металлист“ организована матричная структура управления. Достоинством этой структуры является наличие как горизонтальных, так и вертикальных связей.
Главным управленцем на предприятии ОАО „Борисовский завод “Металлист» является генеральный директор. Он организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц и других структурных подразделений данного предприятия направлений их деятельности на достижение высоких темпов развития и совершенствование производства.
Генеральному директору в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (кадровая служба, финансовый отдел и т.д.). Эти подразделения проводят свои решения через генерального директора, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.
Финансовый директор организует управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции и получения максимальной прибыли. Обеспечивает разработку финансовой стратегии предприятия и его финансовую устойчивость. Руководит разработкой проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств. Определяет источники производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Проводит исследование и анализ финансовых рынков, оценивает возможный финансовый риск и разрабатывает предложения по его уменьшению. Осуществляет инвестиционную политику и управление активами предприятия, определяет оптимальную их структуру, подготавливает предложения по замене, ликвидации активов, следит за портфелем.
Организует разработку нормативов оборотных средств и мероприятий по ускорению их оборачиваемости. Анализирует финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Осуществляет контроль за выполнением финансового плана и бюджета, плана реализации продукции, плана по прибыли и другим финансовым показателям, правильным расходованием денежных средств.
Отдел бухгалтерии состоит из 8 человек: главный бухгалтер, 7 бухгалтеров.
Главный бухгалтер обеспечивает контроль за отражением на счетах бухгалтерского учета всех осуществленных хозяйственных операций, предоставление оперативной информации о финансовом состоянии объединения, составление в установленные сроки бухгалтерской отчетности и проведение экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности объединения. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно генеральному директору.
Бухгалтера непосредственно подчиняются главному бухгалтеру и выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, товарно-материальных запасов, затрат на производство, реализацию продукции, результатов финансово — хозяйственной деятельности, расчетов с поставщиками и заказчиками, а также за предоставленные услуги и т.п.). Осуществлять прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета и подготавливать к счетной обработке. Производить начисление и перечисление налогов в бюджет и внебюджетные фонды, средств на финансирование капитальных вложений, заработной платы персонала и других выплат и платежей.
Отдел кадров занимается подбором и приемом на работу квалифицированных работников.
Коммерческий директор осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, заготовки и хранения товара, сбыта продукции на рынке и по договорам поставки, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания, обеспечивая эффективное и целевое использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств.
Транспортный отдел осуществляет доставку сырья и товара, обеспечивает их надлежащую сохранность при перевозке.
Склад обеспечивает хранение, складирование и отпуск товарно-материальных ценностей, организацию погрузочно-разгрузочных работ.
Управления снабжения сырьём организует бесперебойное обеспечение предприятия сырьем и материальными ресурсами, заключает договора с поставщиками.
Отдел маркетинга осуществляет изучение рынка и прогнозирует его развитие, анализирует и разрабатывает наиболее эффективные методы продаж и рекламы, определяет конкурентоспособность продукции, организует рекламу в средствах массовой информации, организует и проводит выставки, ярмарки, презентации.
Таким образом, организационная структура управления предприятием ОАО «Борисовский завод „Металлист“ представляет собой многоступенчатую матричную структуру.
Дадим организационную оценку, сложившейся структуре управления ОАО „Борисовский завод “Металлист».
Таблица 2.2.1 Организационная оценка сложившейся структуры предприятия ОАО «Борисовский завод „Металлист“
Примечание. Источник: собственная разработка.
В соответствии с таблицей 2.2.1, все руководители отделов взаимодействуют друг с другом, например, начальник отдела кадров предоставляет документы и данные о текучести кадров бухгалтерии, она в свою очередь ведет учет работников организации. Главный бухгалтер занимается начислением и выдачей заработной платы аппарату управления и рабочим. Заместитель директора также информирует бухгалтеров об объеме и сумме реализованных товаров.
На предприятии ОАО „Борисовский завод “Металлист» функционирует отдел маркетинга и сбыта, который подчиняется его директору. Его деятельность регулируется положением об отделе маркетинга (Приложение А)
Количественный и качественный состав данного отдела приведен в табл. 2.2.2
Таблица 2.2.2 Численность работников отдела маркетинга и сбыта
Примечание. Источник: собственная разработка.
Отдел маркетинга и сбыта возглавляется начальником, который назначается и освобождается от должности руководителем предприятия ОАО «Борисовский завод „Металлист“. Он осуществляет поиск и изучение потенциальных рынков прибыльного сбыта продукции завода:
выявляет неудовлетворенность спроса на изучаемом рынке, а также возможности предприятия ОАО „Борисовский завод “Металлист» по его удовлетворению;
выявляет требования, запросы, пожелания потребителей к качеству, ассортименту, оформлению и методам реализации продукции предприятия;
участвует в выработке стратегии рыночного поведения ОАО «Борисовский завод „Металлист“;
осуществляет сбор, изучение, оценки, анализ и обогащения отечественных и зарубежных материалов о состоянии, емкости и тенденциях развития потенциальных рынков сбыта продукции, возможности и экономической целесообразности выхода на эти рынки;
занимается сбором и систематизацией данных о предприятиях и инофирмах, выпускающих аналогичную продукцию, поведении конкурентов и их намерениях на изучаемых рынках;
проводит сопоставительный анализ свойств и качества продукции предприятия ОАО „Борисовский завод “Металлист» и фирм-конкурентов;
организовывает изучение потребительских оценок, мнений, претензий потребителей в отношении качества и ассортимента предлагаемых изделий, их восприимчивость к рекламе; выявление и учет неудовлетворительного спроса и потребности в товарах, которые может освоить предприятие;
выходит с предложениями к руководству о необходимости проведения сравнительных испытаний образцов продукции предприятий;
принимает участие в организации и проведении международных республиканских выставок;
информирует завод о претензиях и пожеланиях потребителей, выявленных на выставках, ярмарках и при переговорах с оптовыми покупателями;
информирует руководство подразделения о выявленном неудовлетворительном спросе продукции и пожеланиях потребителей. По результатам маркетинговой деятельности оформляет отчет и дает краткое описание требуемой на рынке продукции;
получает от руководства информацию о включении в план, сроках разработки и предполагаемых свойствах новых видов товаров и их модификациях;
собирает информацию об отказах покупателей от продукции предприятия, организует пробную продажу опытных партий новых изделий;
собирает информацию о характере претензий потребителей к качеству, потребительским и другим свойствам изделий предприятия;
каждое полугодие представляет руководству конъюнктурный обзор с анализом результатов изучения рынков сбыта и предложения по стратегии рыночного поведения ОАО «Борисовский завод „Металлист“, на предстоящий плановый период;
осуществляет организацию сбыта продукции предприятия в соответствии с плановыми заданиями, заключенными договорами, ее отгрузку потребителям в сроки и объеме, установленными планом реализации.
отвечает за нарушения сроков погрузки, не допуская простоев авто — и железнодорожного транспорта;
обеспечивает контроль за выполнением подразделениями предприятия заказов, договорных обязательств в установленные сроки, по объему реализуемой продукции, номенклатуре, комплектности и качеству, за состоянием запасов готовой продукции на складах. Принимает меры по обеспечению своевременного поступления средств за реализацию продукции, Обеспечивает учет выполнения заказов и договоров, отгрузки и остатков нереализованной готовой продукции, своевременное оформление сбытовой документации, предусмотренной отчетности по сбыту (поставкам) о выполнении плана реализации. Координирует деятельность складов готовой продукции, руководит работниками отдела
В приложении Б представлена должностная инструкция ведущего экономиста по сбыту.
Подготовка кадров и повышение квалификации на предприятии проводят в соответствии с планом, на основании заявок руководителей подразделений и в соответствии с производственной необходимостью.
Подготовка, переподготовка, обучение смежным профессиям и повышение квалификации рабочих на комбинате организуется по курсовой (производственно-технические и курсы целевого назначения) и индивидуальной формам обучения. Обучение проводится в соответствии с утвержденными планами и программами. По профессиям, требующим специальной подготовки, рабочие проходят обучение в учебных центрах и заводах г. Борисова, г. Минска или у себя на предприятии с приглашением преподавателей учебных центров, имеющих лицензию на обучение.
Руководители и специалисты повышают свою квалификацию с отрывом от производства в институтах повышения квалификации, на семинарах, организованных при различных учебных заведениях и на предприятии без отрыва от производства.
Важное значение в организационной структуре предприятия ОАО „Борисовский завод “Металлист» занимает рациональное распределение ответственности между рабочими и службами предприятия. Ответственность представляет собой обязательство выполнять делегированные задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Распределение полномочий на предприятии ОАО «Борисовский завод „Металлист“ предопределяет централизованный характер организационной структуры. В централизованной структуре право на принятие решений закрепляется за менеджерами более высокого уровня. Решение об уровне централизации зависит от массы факторов: характера деловой среды, стиля принятия решений высшим руководством, типа реализуемой фирмой стратегии, квалификации и опыта управленческого персонала нижнего звена.
Особый вопрос — организация взаимоотношений отдела маркетинга с другими подразделениями предприятия ОАО „Борисовский завод “Металлист». Многое здесь зависит от того, насколько структура предприятия в целом отвечает принципам маркетинга.
Как известно, структура предприятия ОАО «Борисовский завод „Металлист“ ориентирована на производство, то большинство его отделов, структурных единиц оказывается заинтересованным не в реализации маркетинговых целей, а лишь во всемерной минимизации издержек производства. Так, разработчики продукции стремятся создавать наиболее экономичные модели, часто в ущерб популярности товаров на рынке. Отделы снабжения ориентированы на закупку более дешевых и далеко не всегда качественных материалов и сырья. Ориентация на снижение трудозатрат, характерная для производственных подразделений, входит в противоречие с необходимостью улучшения потребительских свойств товаров. Складирование товаров также часто не отвечает ни нуждам сохранности произведенной продукции, ни потребностям динамики рыночного спроса.
Подобная целевая направленность структурных единиц предприятия ОАО „Борисовский завод “Металлист», ориентированного на производство, неизбежно приводит их к постоянным и непродуктивным конфликтам с отделом и целями маркетинга. Реализацию единой стратегии затрудняет и то, что отделы разработки, производства, планирования, сбыта разбросаны, подчинены разным управляющим (заместителям директора), связи между ними сложны и многоступенчаты, а сами эти отделы весьма мало отвечают за конечные рыночные цели и результаты продажи.
Понятно, что эффективность функционирования маркетинговой организационной структуры во многом зависит и от тех кадров, персонала, которые заняты маркетингом. Причем речь идет не только об их профессиональной квалификации, но и о мере ответственности, о знании и принятии действующей на предприятии концепции маркетинга, стимулировании инициативы специалистов по маркетингу. Руководители отдела маркетинга и каждого из его подразделений должны иметь закрепленные в соответствующих документах (прежде всего в «Положении об отделе») функции, средства, обязанности и права, ответственность и власть, в том числе — во взаимоотношениях с другими подразделениями, отделениями и филиалами фирмы, ее представителями.
Центральной задачей деятельности отдела маркетинга на предприятии ОАО «Борисовский завод „Металлист“, ориентированной на учет запросов покупателей, является обеспечение качества продукции как глубины удовлетворения потребностей клиентов на уровне, позволяющем поддерживать желательную конъюнктуру рынка.
продолжение
--PAGE_BREAK--2.3 Экономическая характеристика предприятия
Основным источником аналитической информации является бухгалтерский баланс (форма № 1), который представляет собой сгруппированные в определённом порядке и обобщённые сведения о величине средств организации в едином денежном измерителе на конкретный момент времени.
Средства, их состав и размещение, а также источники этих средств и их размещение, сгруппированы в балансе в разделах и статьях.
Другим важным источником аналитической информации является “Отчёт о прибылях и убытках" (форма № 2). Из этой формы получаем сведения о выручке от реализации, себестоимости реализованной продукции, прибыли и другие.
Для анализа финансово-коммерческой деятельности организации кроме данных, приведённых в балансах необходимы дополнительные сведения. Они будут извлекаться из синтетического и аналитического бухгалтерского учёта, а также других форм отчётности.
Проанализируем структуру пассива бухгалтерского баланса и влияния основных разделов баланса на пополнение его активной части.
Таблица 2.3.1 Анализ структуры пассива бухгалтерского баланса и влияния основных разделов баланса на пополнение его активной части.
Примечание. Источник: Приложение А.
В соответствии с таблицей 2.3.1 наиболее значимы изменения к концу 2006 года произошли по статье долгосрочные кредиты и займы, удельный прирост составил — 2,81%, источники собственных средств, удельный прирост составил -0,51%. Состав кредиторской задолженности в пассиве баланса уменьшился на 1,48%, состав, состав долгосрочных обязательств — на 3,73%.
Проведем анализ структуры актива бухгалтерского баланса и его основных разделов.
Таблица 2.3.2 Анализ структуры актива бухгалтерского баланса и его основных разделов.
Примечание. Источник: Приложение А.
В соответствии с таблицей 2.4.2 наиболее значимы изменения к концу 2006года произошли по статье основные средства, удельный прирост составил — 5,41%, денежные средства, удельный прирост составил — 3,39%. Состав дебиторской задолженности в активе баланса увеличился на 0,64%.
Проанализируем формирование прибыли на ОАО «Борисовский завод „Металлист“.
Таблица 2.3.3 Формирование прибыли на ОАО „Борисовский завод “Металлист».
Примечание. Источник: собственная разработка
В соответствии с таблицей 2.3.3 прибыль от реализации равна сумме прибыли от торговой деятельности и прибыли от других отраслей деятельности:
За 2004 год: 5097+207=5304;
За 2005 год: 4654+440=5094;
За 2006 год: 6731+247=6978
Прибыль отчетного периода равна сумме прибыли от реализации, прибыли от прочей реализации и прибыли от внереализационных операций:
За 2004 год: 5304 — 23 — 1865 = 3416
За 2005 год: 5094+ 8 — 1620=3482;
За 2006 год: 6978 — 793 — 1089 = 5096;
Рассчитаем показатели, характеризующие финансовую устойчивость ОАО «Борисовский завод „Металлист“.
Таблица 2.3.4 Показатели, характеризующие финансовую устойчивость ОАО „Борисовский завод “Металлист».
Примечание. Источник: собственная разработка
Используя бухгалтерский баланс предприятия, найдем коэффициент ликвидности и проанализируем обеспеченность собственными оборотными средствами.
Коэффициент абсолютной ликвидности (К1):
К1 = (3002 +17) / 99053= 0,03 на начало года
К1 = (4566 + 17) / 122340 = 0,04 на конец года
Коэффициент текущей ликвидности (К2):
К2 = (3002 +17+ 193) / 99053 = 0,03 на начало года
К2 = (4566 + 17+ 4949) / 122340 = 0,07 на конец года
Коэффициент промежуточной ликвидности (К3):
К3 = 13 047/99053 = 0,13
К3 = 20394/122340 = 0,17
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (К4):
К4 = (113145 + 716 — 100098) / 7167 = 1,92
К4 = (138923 +3381 — 118529) / 8458 = 2,81
Коэффициент финансовой независимости (К5):
К5 = 113145/94092 = 1, 20
К5 = 138923/92319 = 1,50
Для большей наглядности покажем данные коэффициенты графически
Рисунок 2.1 Анализ финансового состояния ОАО «Борисовский завод „Металлист“
продолжение
--PAGE_BREAK--2.4 Организация маркетинга на предприятия
Маркетинг является основополагающим для экономической, технической, производственно, коммерческой, организационной политики и деятельности предприятия ОАО «Борисовский завод „Металлист“, так как практически от реализации выпускаемой продукции зависит финансовое и экономическое состояние всего предприятия.
Управление качеством продукции на основе концепции маркетинга включает следующие этапы:
изучение рынка и оценка возможностей предприятия по удовлетворению его требований (»анализ ситуации");
выработка рыночного поведения предприятия в условиях конкуренции производителей аналогичной продукции;
координация деятельности подразделений предприятия по гибкому приспособлению производства и сбыта в соответствии с постоянно изменяющимися условиями рынка.
Задача специалистов по маркетингу ОАО «Борисовский завод „Металлист“ состоит в том, чтобы разработать план и стратегию создания и реализации товара, следить за их выполнением, контролировать результаты и вносить необходимые уточнения в программу маркетинга.
Выполнение этой задачи предполагает следующие действия:
разработка перспективного и годового планов маркетинга (т том числе прогноз объема продажи) конкретного товара;
изучение потребности в товаре и спроса па него.
сотрудничество с рекламными агентствами — с целью разработки рекламных компаний:
стимулирование заинтересованности торговых работников в увеличении объема сбыта товаров;
сбор информации об отношении потребителей и работников торговли к товару;
постоянная работа по совершенствованию товара с целью удовлетворения меняющихся требований потребителя, контакты с разработчиками и изготовителями продукции, экономическими и другими службами;
корректировка плана маркетинга и др.
Основными задачами маркетинговой деятельности на предприятии являются:
поиск и изучение состояния рынков сбыта продукции, выявление потребителей, формирование рыночной политики предприятия;
формирование банка данных для принятия обоснованных маркетинговых решений;
планирование, участие в выполнении и контроль реализации мероприятий, направленных на обеспечение эффективности деятельности предприятия ОАО „Борисовский завод “Металлист» в условиях рынка;
разработка необходимых управляющих воздействий.
Основными функциями службы маркетинга являются:
определение рыночной ситуации, установление рынков сбыта продукции;
оценка потребности в изделиях, аналогичных продукции предприятия ивозможности в удовлетворении этой потребности по сегментации рынка и по каждому виду изделий;
определение оптимального ассортимента продукции;
определение рыночной доли но каждому виду продукции;
определение причин спроса на все виды продукции;
прогнозирование и определение рыночного спроса на продукцию предприятия;
изучение групп покупателей и их покупательской способности;
изучение номенклатуры повышенного спроса на рынках и подготовка предложений по их проектированию и изготовлению;
прогнозирование и определение требований потребителей к продукции, изготавливаемой предприятием ОАО «Борисовский завод „Металлист“ и тенденции изменений этих требований;
изучение существующих и потенциальных конкурентов, их сильных и слабых сторон, технического уровня и качества выпускаемой продукции. применяемых технологий и разработки и изготовления изделий в сравнении с возможностями своего предприятия;
определение совместно со службами общих целей и технико-экономической политики предприятия ОАО „Борисовский завод “Металлист» с ориентацией на различные рынки сбыта и представление этих материалов с обоснованием руководству предприятия по качеству для принятия окончательного решения;
разработка предложений по повышению технического уровня и качества изделий, стабильности качества изготовления продукции, совершенствования технологии изготовления, разработка краткого описания требуемой на рынке сбыта продукции;
участие в разработке методов оценки технического уровня и качества продукции;
разработка предложений по организации и совершенствованию сервиса, технического обслуживания и ремонта;
оценка качества послепродажного сервисного обслуживания, технического обслуживания на предприятии и у конкурентов;
оценка возможностей поставщиков, выбор поставщиков, анализ качества поступающих сырья, материалов, готовой продукции комплектующих изделий и разработка необходимых мер по обеспечению их качества;
изучение цен на выпускаемую продукцию на внешнем и внутреннем рынках;
участие в определении оптимальной стоимости продукции с учетом состояния рынка, возможностей и целей предприятия;
подготовка контрактов (хоздоговоров) с учетом требований потребителей;
представление руководству предприятия предложений для решения или принятия и осуществление необходимых самостоятельных решений, безотлагательность которых продиктована ситуацией на рынке;
проведение комплекса мер по стимулированию сбыта продукции, в том числе организация рекламы, эффективности форм продажи изделий, стимулирование торговых работников к увеличению сбыта продукции;
осуществление обратной связи с потребителями и определение их требований и платежеспособности;
проведение постоянного анализа контрактов (хозяйственных договоров), подготовка предложений по их уточнению (расторжению) на основе изменения требований потребителей, потребностей рынка, изменений стабильности работы и качества продукции поставщиков сырья, материалов и комплектующих изделий;
организация системы получения необходимой информации о продукции от потребителей, организация сбыта;
поиск информации о продукции, перспективной для рынков сбыта;
поиск информации о конкурентах, методах их работы, тенденциях развития техники;
подготовка руководству предприятия отчетов о работах по маркетингу.
Изучение рынка ОАО «Борисовский завод „Металлист“предусматривает:
определение перспектив развития научно-технического прогресса в данной и смежных с ней отраслях;
выявление долгосрочных рыночных тенденций, динамики и структуры потребительского спроса (комплексное изучение рынка);
оценку конкурентоспособности производимой и намечаемой к выпуску продукции предприятия.
Комплексное изучение рынка включает в себя изучение самого рынка (емкость, структура, экономико-географические и другие особенности, степень удовлетворения спроса, наличие конкуренции, тенденции развития), контингента покупателей (их группировка, мотивация, пожелания, реакция на рекламу и предоставление дополнительных услуг), товара (соответствие запросам отдельных групп потребителей, оптимальность ассортимента, оригинальность, новизна, качество изготовления, конкурентоспособность, характер рекламаций), организация товародвижения (оптовая торговля, сбыт через фирменные, посреднические организации), возможность и вероятность реализации продукции на данном рынке с прибылью для предприятия.
Комплексное изучение рынка возлагается на отдел, который в своей работе руководствуется Положением об отделе маркетинга (Приложение В).
Оценка соответствия ассортимента требованиям рынка предполагает:
оценку соответствия производимых товаров требованиям и вкусам покупателей;
сравнение свойств и качеств данного товара с соответствующими товарами других производителей, обращающимися на рынке;
выявление достоинств и недостатков сравниваемых товаров;
определение перспектив развития и измерения требований рынка к качеству и ассортименту предлагаемых товаров;
оценку издержек на разработку новых изделий.
Изучение и сопоставление продукции ОАО „Борисовский завод “Металлист» и продукции конкурирующих предприятий и фирм, а также оценка соответствия производимых товаров требованиям и вкусам покупателей также возлагается на отдел маркетинга.
По результатам изучения рынка проводится оценка конкурентоспособности и сегментация (разграничивание) всей продукции.
Сегмент, или группа потребителей, одинаково реагирующая на комплекс маркетинга, предлагаемого и осуществляемого производителем и продавцом продукции, определяется в зависимости от вида этой продукции.
Опираясь на основные позиции в товарной номенклатуре предприятия, приносящие подавляющую массу денежных поступлений, целесообразно сегментировать потребителей по следующим ассортиментным группам:
1) Посуда стальная эмалированная;
2) Сантехнические изделия (мойки и раковины);
3) Изделия из жести.
В рамках настоящей работы невозможно отразить во всех подробностях микросегментациюрынка этой продукции. Поэтому речь пойдет о макросегментации.
Оценка и выбор критериев сегментации является ключевым моментом, определяющим всю дальнейшую целесообразность и правильность ее проведения. Специфика потребления вышеперечисленных ассортиментных групп продукции имеет несколько общих для всех них моментов, которые можно избрать критериями сегментации. Кроме того, эти моменты важны для предприятия, производящего продажи этой продукции, в его маркетинговой деятельности.
Таковыми являются:
А) Способ потребления. Различают: для собственных нужд или для дальнейшей реализации. Этот критерий важен с точки зрения объемов, реализуемых конкретному заказчику. За границу потребления условно признаны следующие годовые объемы валовых продаж:
по посуде стальной эмалированной: 88 тонн в год;
по сантехническим изделиям 69 тонн в год;
по изделиям из жести 71 тонна в год.
Б) Регион нахождения потребителя. Выбор этого критерия обусловлен способом ценообразования, принятом на предприятии, и ориентированном на региональные рынки.
Адекватная оценка показателей, характеризующих состояние рыночного сегмента, во многом определяет дальнейшую маркетинговую проработку сегмента, включающую определение стратегии, постановку тактических задач по выбранным сегментам, разработку программ маркетинга по продуктам и рынкам. Точность оценки действующей конкуренции на сегменте и оценки его экономических характеристик напрямую связана с успешностью планирования маркетинга в общем.
Для оценки экономических характеристик сегментов рынка выбраны следующие показатели:
1. Емкость сегмента (общий объем платежеспособного спроса на выбранном сегменте рынка в отчетном и планируемом периоде);
2. Доля предприятия на рынке (процентное соотношение потребления продукции ОАО «Борисовский завод „Металлист“ по отношению к емкости сегмента);
3. Динамика сегмента (изменение во времени объема сегмента и доли предприятия на рынке).
Очевидно, что расчет перечисленных параметров есть необходимость производить по тем видам продукции, которые имеют значительный вес на рынке, и объем продаж которых существенно влияют на валовые денежные поступления.
Такими видами продукции являются:
Посуда стальная эмалированная;
Сантехнические изделия (мойки и раковины);
Изделия из жести.
В сводной таблице 2.4 1 представлены показатели ёмкости основных региональных сегментов рынка продукции ОАО „Борисовский завод “Металлист».
Таблица 2.4.1 Ёмкости основных региональных сегментов рынка продукции ОАО «Борисовский завод „Металлист“
Примечание. Источник: собственная разработка
В соответствии с таблицей 2.4.1., формирование объема продаж по видам продукции можно скорректировать с учетом положения вида продукции на стадиях жизненного цикла:
Не снижать долю посуды стальной эмалированной в объеме продаж.
Увеличивать долю изделий из жести объеме продаж.
Увеличивать долю сантехнических изделий в объеме продаж.
Для оценки конкурентоспособности предприятия были отобраны:
Качественные критерии оценки конкурентоспособности.
Перечень предприятий для сравнительного анализа.
Перечень предприятий участвующих в сравнительном анализе подобран таким образом, чтобы их можно было сопоставить по объемам и ассортименту выпускаемой продукции.
ОАО „Борисовский завод “Металлист» (г. Борисов) — 228 тонн в год;
Слуцкий завод эмальпосуды (г. Слуцк) — 112 тонн;
ОАО «Эмальпосуда» (г. Минск) — 221 тонна в год;
ООО «Белпромсервис» (г. Москва) — 315 тонны в год;
«Нева-Металл Посуда» (г. Санкт-Петербург) — 235 тонн в год.
Таким образом, для роста конкурентоспособности ОАО «Борисовский завод „Металлист“, необходимы как технические мероприятия (инвестиции в новую технику), так и организационные, направленные на внедрение менеджмента качества и совершенствование работы с потребителем.
На ОАО „Борисовский завод “Металлист» для осуществления успешной деятельности на рынке разработана и хорошо продуманна товарная политика. Решения по товару являются главенствующими в рамках разработки и реализации комплекса маркетинга на предприятии.
Основная задача товарной политики состоит в разработке направлений оптимизации товарной номенклатуры и определении ассортимента товаров, наиболее предпочтительного для успешной работы на рынке и обеспечивающего эффективность деятельности предприятия в целом.
На ОАО «Борисовский завод „Металлист“ сформирован и постоянно обновляется ассортимент продукции.
ОАО „Борисовский завод “Металлист» предлагает набор взаимосвязанных ассортиментных позиций, который образует ассортиментную группу.
Товарная номенклатура предприятия включает все ассортиментные группы.
В основе товарной политики предприятия лежит определение оптимального ассортимента товаров. Это означает включение в товарную номенклатуру тех товаров, производство и сбыт которых, с одной стороны, ориентированы на потребности рынка, а с другой — положительно влияют на обеспечение экономической эффективности деятельности предприятия в целом, приносят ему прибыль и способствуют достижению других целей.
Отсутствие детально проработанной товарной политики может привести к неустойчивости структуры ассортимента из-за влияния случайных или кратковременных изменений постоянно действующих факторов, потере контроля над конкурентоспособностью и коммерческой эффективностью изделий. Принимаемые в таких случаях оперативные маркетинговые решения нередко основываются исключительно на интуиции, а не на трезвом расчете, учитывающем долговременные интересы. Напротив, хорошо продуманная товарная политика не только позволяет оптимизировать процесс обновления ассортимента, но и служит для руководства предприятия своего рода указателем общей направленности действий, способных скорректировать текущие ситуации исходящие из внутренней и внешней среды предприятия.
При формировании товарной политики предприятие прежде всего исходит из двух взаимодополняющих и взаимоисключающих принципов: внутренней взаимосвязи и стратегической гибкости.
Внутренняя взаимосвязь означает, что товарная номенклатура ОАО «Борисовский завод „Металлист“ внутренне увязана. А отдельные изделия дополняют друг друга.
Данный принцип обеспечивает широкую экономию на масштабах деятельности предприятия за счет взаимной поддержки различных ассортиментных групп. Это возможно, потому что дополнительный эффект достигается за счет использования одних и тех же производственных мощностей, технологий, научно-технической базы, общей сбытовой сети и т.п. Тем самым обеспечивается более высокая отдача от капиталовложений, чем по отдельным, несвязанным видам деятельности. В то же время реализация данного принципа формирования товарной политики отличается достаточно большой уязвимостью в случае резких изменений рыночной конъюнктуры.
Принцип стратегической гибкости позволяет преодолеть присущие предприятию недостатки, поскольку основывается на гибкости формировании товарной номенклатуры, которая зависит от разных технологий, сырья, методов сбыта и т.п. Это уравновешивает устойчивые и рискованные ассортиментные группы, уменьшает негативные воздействия на общие совокупные результаты деятельности предприятия неожиданных изменений конъюнктуры на товарном рынке. На предприятии учитывают, реализация данного принципа формирования товарной политики требует значительных финансовых, материальных и прочих затрат.
Осуществление эффективной товарной политики связано с двумя крупными проблемами. Во-первых, предприятие должно рационально организовать работу в рамках существующей товарной номенклатуры и, во-вторых, заблаговременно осуществлять разработку новых товаров. Поэтому формирование и реализация товарной политики предусматривает решение принципиальных задач, связанных:
с управлением ассортиментом изделий;
разработкой и внедрением на рынок новых изделий;
товарной маркой, упаковкой, маркировкой;
В ОАО „Борисовский завод “Металлист» успешно управляют ассортиментов товаров — деятельностью, направленной на его оптимизацию. Основополагающими элементами ее являются формирование ассортимента и установление уровня требований по его характеристикам: широте, глубине, насыщенности, гармоничностью.
Широта ассортимента характеризуется количеством составляющих товарную номенклатуру предприятия, ассортиментных групп. Широта ОАО «Борисовский завод „Металлист“ равна 4. Довольно широкий ассортимент укрепляет позиции предприятия на рынке и увеличивает возможности роста объема продаж. Он позволяет учитывать интересы различных сегментов рынка и степень новизны реализуемых товаров.
Глубина ассортимента определяется количеством ассортиментных позиций в каждой ассортиментной группе. Данная характеристика ассортимента показывает степень дифференциации товара. Так на ОАО „Борисовский завод “Металлист» насчитывается свыше 25 позиций товарной продукции.
Глубина ассортимента служит одним из средств стимулирования сбыта и удовлетворения разнообразных потребностей, обусловленных разными вкусами, привычками и предпочтениями покупателей изделий ОАО «Борисовский завод „Металлист“.
Насыщенность ассортимента — количество ассортиментных позиций во всех ассортиментных группах. Факторами, способствующими насыщенности ассортимента, являются рост спроса, высокая рентабельность производства и реализации изделий, внедрение на рынок новых изделий.
Гармоничность изделий ОАО „Борисовский завод “Металлист» обеспечивает степень близости продукции различных ассортиментных групп с точки зрения их назначения, требовании к организации производства, продвижения, реализации и использования. Гармоничность — это качественная, описательная характеристика ассортимента, она не измеряется количественно.
Управление ассортиментом на ОАО «Борисовский завод „Металлист“ это непрерывный процесс реализации товарной политики — самым непосредственным образом связанный с осуществлением маркетинга на различных стадиях жизненного цикла продукции; характер и продолжительность последнего, специфика его стадий, особенности перехода от одной стадии к другой.
Эффективная товарная политика комбината предполагает также внимательный учет изменений объема продаж и прибыли от реализации отдельных изделии с тем, чтобы общий объем продаж мало зависел от стадий жизненного цикла каждого из них. Оптимизация ассортимента продукции, одновременно продающихся на рынке, но различающихся по степени новизны, позволяет гарантировать предприятию относительно стабильные общие условия обеспечения объемов реализации, покрытия расходов и уровня прибыли. С этой точки зрения одновременно на рынок выпускаются следующие товарные группы:
основная — продукция, приносящая основную прибыль предприятию и находящиеся в стадии роста. На ОАО „Борисовский завод “Металлист» это в основном стальная эмалированная посуда.
поддерживающая — изделия стабилизирующие доходы от продаж и находящиеся в стадии развития. На ОАО «Борисовский завод „Металлист“ это сантехнические изделия.
стратегическая — продукция, призванная обеспечивать будущие прибыли предприятию. На ОАО „Борисовский завод “Металлист» это в основном различные изделия из жести.
Хотя на рынке и не присутствует группа разрабатываемых изделий, она также учитывается, поскольку постепенно готовится к выходу на рынок.
На ОАО «Борисовский завод „Металлист“ это комбинате учитывают соотношение этих групп и долю на рынке. Практика показывает, что в идеальном случае доля основной группы продукции составляет 75-85%. Что касается ОАО „Борисовский завод “Металлист», данная цифра только — 40%
В товарной номенклатуре ОАО «Борисовский завод „Металлист“есть изделия находящиеся в стадии спада. Например некоторая устаревшая сальная посуда. Объективными причинами снижения объема продаж являются моральное старение изделия, изменение вкусов потребителей и обострение конкуренции на товарном рынке. Устранение этих причин требует, как правило, значительных затрат, однако предприятию удается поддерживать оптимальный ассортимент.
Таким образом, изучение и учет стадий жизненного цикла продукции позволяет соответствующим образом оптимизировать структуру товарного ассортимента ОАО „Борисовский завод “Металлист». В то же время, необходимость учитывать, что какие бы усилия ни прилагало предприятие для эффективной организации работы с уже имеющимися товарами на всех стадиях их жизненных циклов, существует объективная потребность разработки и внедрения на рынок новых изделий.
Для ОАО «Борисовский завод „Металлист“ в условиях растущей насыщенности рынков и обострения конкуренции центральной задачей товарной политики является разработка и внедрение на рынок новых изделий. На первый взгляд может сложиться впечатление, что новые товары нежелательны для предприятия, так как они в краткосрочном плане ухудшают его экономические показатели, увеличивают издержки, нарушают стабильность организации производства и сбыта, не дозволяют полностью использовать ресурсы существующих изделий. Однако логика современного рынка такова, что именно способность создавать новые товары отличает предприятия, ориентированные на реализацию концепции маркетинга.
Потребность в постоянном обновлении ассортимента продукции ОАО „Борисовский завод “Металлист» обусловлена следующими факторами:
внутренними — необходимостью устойчивого функционирования, распределения риска, загрузки производственных мощностей;
внешними — научно-техническим прогрессом, необходимостью удовлетворения постоянно меняющихся потребностей, развитием производительных сил, постоянными изменениями рынка и конкурентных отношений.
Разработка и внедрение на рынок новой продукции связана со значительным риском. Из-за просчетов в производстве и маркетинге удельный вес неудачных нововведений в различных товарных группах колеблется от 50 до90%.
Основные причины коммерческих неудач новых изделий следующие:
неверная оценка требований рынка;
ошибки в позиционировании;
неправильная политика сбыта;
высокая цена;
несвоевременное начало продажи;
жесткая конкуренция;
несовершенство продукции.
Таким образом, важнейшей особенностью научно-технического прогресса, материализованного в новых изделиях, является высокая степень рыночной неопределенности. Она обусловлена ненадежностью прогнозов относительно характера и степени удовлетворения той или иной потребности рынка с помощью нового продукта, а также непредсказуемостью отношения к нему со стороны потребителей.
На ОАО «Борисовский завод „Металлист“ поиск новых изделий осуществляется систематически, а не от случая к случаю. Основные составляющие процесса поиска идей новых изделий — анализ источников идей и применение творческих методов их получения.
Базой для поиска идей являются внешние и внутренние по отношению к предприятию источники.
К внешним источникам идей относятся торговые предприятия, конкуренты, выставки и ярмарки, поставщики, исследовательские организации, патенты и изобретения, рекламные агентства. Наиболее активными в поиске идей новых продуктов комбината являются потребители. Для этого проводятся и анализируются данные маркетинговых исследований, жалоб и рекламаций. Вместе с тем следует признать, что идеи новых изделий вызревают в большинстве случаев внутри предприятия. Руководство компании материально и морально стимулирует новые идеи, рационализаторство, изобретательство. Развитие новых изделий лишь в редких случаях возможно без проведения интенсивных исследований в области маркетинга и инноваций. Важным источником идей является торговый персонал предприятия, находящийся в непосредственном контакте с покупателями. Выявление недостатков выпускаемых товаров также позволяет сформулировать новые идеи для их совершенствования.
На ОАО „Борисовский завод “Металлист» отбор идей заключается в выявлении наиболее существенных из них. Каждая выдвинутая идея оценивается с точки зрения соответствия требованиям рынка, текущим планам и долгосрочной стратегии предприятия, имеющимся ресурсам; возможности успешной реализации в рыночных условиях.
Все этапы создания новых изделий осуществляются в очень сжатые сроки, иначе рынком могут овладеть конкуренты. Сокращение сроков освоения повышает конкурентоспособность, так как затраты на новый продукт должны окупиться до того, как он устареет и потеряет спрос. Поэтому для ОАО «Борисовский завод „Металлист“ главная проблема не как сделать новый продукт, а как его сделать первым.
В одной из важнейших составляющих разработки и реализации товарной политики предприятия является определение товарной марки — имени, рисунка и их сочетания, которые идентифицируют товары предприятия. Создание и грамотное использование товарной марки позволяет более эффективно дистанцировать товарное предложение от товаров конкурентов, способствует получению общественного признания, обеспечивает предприятию более широкое распространение его товаров, в том числе по более высоким ценам.
На ОАО „Борисовский завод “Металлист» фирменные логотипы пока отсутствуют.
Товарная марка ОАО «Борисовский завод „Металлист“ должна включать в свой состав марочное имя и марочный знак.
Товарный знак — марка в целом, зарегистрированный в установленном порядке и обеспеченный правовой защитой. Товарный знак обладает свойством исключительной принадлежности предприятию, которое имеет неограниченное право пользоваться и распоряжаться товарным знаком, а также запрещать его использование другим лицам.
Правовая охрана товарных знаков обеспечивается на международном и национальном уровнях. На международном уровне права владельца товарного знака определены Парижской конвенцией по охране промышленной собственности и Мадридским соглашением о международной регистрации знаков.
Таким образом, торговая марка ОАО „Борисовский завод “Металлист» это должна быть, по мнению автора, одиним из действенных инструментов маркетинга, позволяющий управлять уровнем добавленной стоимости изделий, увеличивать марочный капитал, повышать конкурентоспособность ОАО «Борисовский завод „Металлист“.
Возрастающее значение сервиса как инструмента реализации товарной политики обусловлено как ростом конкуренции на все более насыщаемых рынках. В этих условиях повышаются требования потребителей к приобретаемой продукции их способности обеспечить высокий уровень удовлетворения потребностей.
Одна из основных целей реализации концепции маркетинга состоит в установлении долговременного и взаимовыгодного сотрудничества между ОАО „Борисовский завод “Металлист» и потребителями. В этом плане сервис обеспечивает постоянную и активную связь, которая приводит к последующим продажам, приверженности истребителей товарной марке и косвенной, но эффективной рекламе по принципу «из уст в уста».
Сервис как система обслуживания на ОАО «Борисовский завод „Металлист“ включает доставку продукции — услугу по транспортировке товаров по адресу, указанному потребителем. Ее цель — создание удобств для потребителя и обеспечение сохранности продукции в процессе транспортировки. Для этого используют специальные приспособления, транспорт и подготовленный персонал или дополнительно упаковывают в транспортную тару.
На ОАО „Борисовский завод “Металлист» разработаны стандарты обслуживания, т.е. правила работы, обязательные для исполнения всеми сотрудниками. Это позволяет гарантировать качество всех производимых операций, удовлетворять требования потребителей, количественно оценивать деятельность любого специалиста. Тем самым обеспечивается объективное определение качества сервиса, особенно таких слабо поддающихся оценке его элементов, как доброжелательность, вежливость, обходительность персонала.
Таким образом, благодаря эффективной организации сервиса ОАО «Борисовский завод „Металлист“ осуществляет не только поддержку и развитие продаж товаров, но и формирует благоприятные доверительные отношения с потребителями, что создает основу для продолжения взаимовыгодных коммерческих коммуникаций.
Одним из факторов определяющим эффективность маркетинга на ОАО „Борисовский завод “Металлист» является сбытовая и товарная политика предприятия, под которыми в широком смысле понимается выбранные ее руководством совокупность сбытовых стратегий маркетинга по производству и сбыту продукции (стратегия охвата рынка, позиционирование товаров и т.д.), комплекс решений и действий по поводу формирования спроса и стимулирования сбыта (реклама, обслуживание покупателей, коммерческое кредитование, скидки); заключение договоров продажи товаров; товародвижения; транспортировки; инкассации дебиторской задолженности; организационных, материально-технических и других аспектов производства и сбыта продукции.
Товарная и сбытовая политика на ОАО «Борисовский завод „Металлист“ ориентирована на достижение следующих показателей эффективности функционирования:
получение прибыли в текущем периоде, а также гарантии ее получения в будущем;
максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей;
долговременная рыночная устойчивость предприятия, конкурентоспособность ее товаров;
положительная репутация на рынке и признание со стороны общественности.
Таким образом, сбытовая и товарная политика ОАО „Борисовский завод “Металлист» формируется на основе целей и задач производства и сбыта, адекватна бизнес-концепции предприятия и принятому курсу действий.
Эффективная товарная и сбытовая деятельность предприятия в современных условиях хозяйствования невозможна без оптимальной организационной структуры управления производством и сбыта.
С помощью отдела маркетинга в ОАО «Борисовский завод „Металлист“ проводит исследование конъюнктуры рынка производства и сбыта продукции предприятия и факторов, определяющих ее структуру и динамику. Менеджеры отдела, прежде чем делать заявки на продукцию изучают информацию о количестве потребителей.
При изучении рынка подсчитывается количество магазинов розничной торговли, предпринимателей имеющих торговые точки па рынках республики, количество складов и баз.
Изучение рынков сбыта в странах СНГ производится с помощью посредников, которые осуществляют сегментацию рынков и предлагают информацию в ОАО „Борисовский завод “Металлист».
Также проводится прогнозирование развитие рынка сбыта продукции предприятия (в том числе его емкости) с учетом влияющих на него внутренних и внешних факторов, осуществляет оценку возможностей предприятия для завоевания и удержания определенных долей рынка. Большое значение для развития предприятия, успешной работы имеют факторы внешней среды косвенного и прямого воздействия, это: развитие экономики, политика государства, технологии, социально-культурные факторы, международное окружение, поставщики, конкуренты, законы и государственные органы, потребители, собственники.
Немаловажным фактором является внутренняя среда ОАО «Борисовский завод „Металлист“, ее цели, структура, ресурсы, культура.
Маркетинг помогает производить ориентацию всех сотрудников ОАО „Борисовский завод “Металлист» на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции, регулирует взаимоотношения с покупателями (заказчиками) и прочими контрагентами по договорам, касающимся сбыта товаров предприятия, в процессе их исполнения, в том числе совместно с отделом сбыта ведения работы по урегулированию споров.
Сотрудники отдела маркетинга помогают осуществить хранение и подготовку продукции к продаже, организовывают отгрузку товаров, ведут учет и контроль выполнения планов сбыта.
Отдел маркетинга организовывает участие представителей ОАО «Борисовский завод „Металлист“ в республиканских и региональных отраслевых выставках, торгово-промышленных ярмарках, выставках-продажах, формулирует связи организации с общественностью и прессой и обеспечение создания благоприятного имиджа предприятия.
Также помогает обеспечивать соблюдение нормативов запасов готовой продукции на складах, не допускает сверх нормативных расходов на сбыт продукции, выявляет резервы сокращения издержек на сбыт, не снижающих его результативность.
Детально проработанные и документально закрепленные внутренние документы по сбыту и маркетингу превращаются в инструмент предварительного (упреждающего), текущего и последующего контроля за товарной деятельностью комбината, а в более широком смысле за деятельностью и положением предприятия на рынке. Правильное понимание маркетинга руководством предприятия всей возможности внутренней его регламентации обеспечивает возможность предприятия, и, следовательно, само его существование.
ОАО „Борисовский завод “Металлист» на высоком уровне проводит исследования покупательского поведения, т.е. изучение социальных, экономических и психологических воздействий на предприятие покупательских, решений, как на уровне потребителя, так и на уровне торгового распределения или в промышленной области.
На предприятии отдел маркетинга в полную меру использует конкуренцию среди поставщиков, как основа для получения оптимальных условий закупки, максимально благоприятные возможности для закупки сырья).
продолжение
--PAGE_BREAK--3. Пути совершенствования маркетинговой деятельности предприятия
3.1 Программа маркетинговой деятельности
ОАО «Борисовский завод „Металлист“, деятельность которого базируется на принципах маркетинга, разработана программа маркетинговой деятельности. Цели предприятия достигается через оценку и удовлетворение требований потребителей. Маркетинг не только создает условия для выхода на рынок, но и способствует закреплению позиций предприятия на рынке, расширению продаж, быстрому изменению характеристик продукции под влиянием технологических достижений и требований потребителя.
Грамотная разработка программы маркетинга является важнейшим элементом технико-экономической деятельности предприятия.
Программа маркетинга включает в себя разделы:
сводка контрольных показателей;
изложение текущей маркетинговой ситуации;
перечень опасностей и возможностей;
перечень задач и проблем;
стратегия маркетинга;
программы действий;
бюджет и порядок контроля.
Основу плана составляют маркетинговые цели и намеченные задания.
В программе маркетинга следует отразить:
цель и контрольные показатели (например, увеличение доли продажи на данном рынке, увеличение прибыли от продаж и т.п.);
прогноз конъюнктуры на планируемый период;
характеристику направлений работ по маркетингу для получения данных, необходимых при составлении планов маркетинга в будущем (маркетинговые исследования);
программу действий (где, кто, когда и каким образом должен действовать и сколько это будет стоить);
ассортиментную политику предприятия;
политику в области работы с поставщиками материалов и комплектующих изделий;
политику цен;
политику в области распределения товаров;
политику в области рекламы и стимулирования сбыта;
характеристику бюджетов (прогноз прибыли и убытков);
разбивку мероприятий по времени их осуществления;
порядок контроля.
Программа маркетинга должна образовывать основу на базе которой могут быть разработаны более подробные планы (программы) по функциональному назначению и по каждому виду продукции.
Для решения различных задач маркетинга предприятие разрабатывает общую смету расходов на маркетинг. Обычно общая сумма отчислений на маркетинг определяется в виде процента от предполагаемого оборота. Предприятие должно определить, как лучше распределить общую сумму отчислений на маркетинг определенного товара и по отдельным элементам маркетинга: на рекламу, продвижение товара на рынок, непосредственную продажу покупателям и т.д.
Особо стоит вопрос о заданиях и расходах на разработку и освоение новых или усовершенствованных видов продукции, повышения их качества. Служба маркетинга изучает требования потребителей и, посредством обратной связи с ними, выявляет недостатки в конструкции и качестве изготовления изделий, оценивает показатели надежности продукции, формулирует задания конструкторским, технологическим, испытательным и другим подразделениям комбината. От выполнения этих заданий зависит эффективность маркетинговой деятельности предприятия на рынке.
В план маркетинга целесообразно включать основные задания на разработку новых или модернизацию выпускаемых изделий необходимую доработку технологий, совершенствование испытаний продукции, контроля ее изготовления, развития сервиса и т.д. с указанием исполнителей и сроков.
План маркетинга формируется на предстоящий год и на перспективу (2, 5 и более лет); в него могут вноситься необходимые уточнения по ходу его выполнения и изменения ситуации на рынке.
Контроль выполнения плана маркетинга осуществляется руководством структурных подразделений предприятия, осуществляющих маркетинговую деятельность и руководством предприятия (директором).
Отчет о выполнении плана маркетинга за каждое полугодие представляется руководителю предприятия.
Несмотря на наличие отдела маркетинга и сбыта, обеспечение его соответствующей документацией по должностям, предусмотренным штатным расписанием, положением о данной службе одной из причин неустойчивого финансового положения предприятия является отсутствие постоянных рынков сбыта, как внутренних, так и внешних.
Программа маркетинга, как и люба другая, связывает задачи, стоящие перед различными структурными подразделениями, но нацеленными на общий результат. Более того, план маркетинга предназначен большей частью для того, чтобы объединить эти разрозненные, на уровнях подразделений, задачи, в единое, на уровне предприятия, целое.
Проблемы в коммуникациях относительно плана негативно влияют на его реализацию. Мотивация сотрудников к исполнению плана возрастает в случае, когда они активно участвуют в его разработке.
Целесообразно назначение руководителем каждого отдела или подразделения, участвующего в исполнении плана, ответственного за выполнение предусмотренных мероприятий. Ответственный за разработку плана маркетинга проводит беседы с этими лицами, чтобы убедиться в правильном понимании основных положений документа и необходимых деталей, что обеспечивает обратную связь на всех уровнях организации.
С планом маркетинга должны ознакомиться все руководители коммерческих служб, экономической службы и директора производств.
Коллегиально заслушиваются результаты выполнения плана маркетинга за прошедший месяц, отчет о выполнении продуктовых программ, затраты в рамках маркетингового бюджета. Руководит совещанием коммерческий директор ОАО „Борисовский завод “Металлист». По результатам совещания оформляется протокол, в который заносятся мероприятия, являющиеся коррективами к текущему плану маркетинга. Готовит протокол управление маркетинга. Протокол подписывает заместитель генерального директора по коммерческим вопросам. С протоколом знакомят все службы, которые принимают участие в реализации плана.
Предусматривается проведения итоговых совещаний по реализации программы маркетинга за полугодие. Подготовка материалов к совещанию осуществляется отделом маркетинга. Руководит совещанием заместитель директора по коммерческим вопросам. С протоколом совещания по итогам полугодия знакомится генеральный директор.
В современной рыночной экономике предприятие использует множество инструментов для достижения конкурентного преимущества, и не сразу пришло понимание того, что именно маркетинг дает четкий механизм его (конкурентного преимущества) планирования и реализации, за несколько лет маркетинг «вырос» из простого отдела сбыта в важнейшую функциональную сферу деятельности компании, рассмотрим, как идет развитие отделов маркетинга, как они организованы, как взаимодействуют с остальными службами предприятия.
Для более успешного осуществления программы маркетинга на ОАО «Борисовский завод „Металлист“ необходимо, по мнению автора, детально проанализировать возможные варианты внутрифирменной системы маркетинга. Отметить их преимущества недостатки, увязать возможность их осуществления с возможностями предприятия.
В развитии внутрифирменной системы маркетинга можно выделить шесть этапов.
Этап 1. Простой отдел сбыта. Небольшие компании, как правило, создают должность зам. директора по сбыту, в задачу которого входит управление торговым персоналом. Впрочем, и сам зам. директора принимает непосредственное участие в торговле. Когда компании требуется провести маркетинговое исследование или рекламную кампанию, зам. директора по сбыту нанимает из других компаний специалистов.
Этап 2. Отдел сбыта, выполняющий функции маркетинга. По мере расширения компании ей приходится добавлять или усиливать некоторые маркетинговые службы. Ей необходимо провести маркетинговое исследование, чтобы изучить потребности местных покупателей и потенциал рынка. После этого нужно провести в выбранном районе рекламную кампанию — представить себя и свою продукцию. Для выполнения этих задач зам. директора по сбыту нанимает специалистов — менеджера по маркетинговым исследованиям и менеджера по рекламе. Он может также нанять специалиста по маркетингу, который будет управлять этими и прочими маркетинговыми функциями.
Этап 3. Самостоятельный отдел маркетинга. Продолжая расти, фирма может позволить себе дополнительные вложения в маркетинговые исследования, разработку новых товаров, рекламу и стимулирование сбыта, улучшение сервиса.
Постепенно директор фирмы приходит к пониманию, что с точки зрения прибыли выделение маркетинга в самостоятельный отдел будет выгодно. Для руководства отделом учреждается должность зам. директора по маркетингу. Как и зам. директора по сбыту, он подчиняется директору. На данном этапе сбыт и маркетинг — это уже две различные функции, которые тем не менее должны быть тесно связаны между собой.
Такая расстановка сил позволяет директору более сбалансировано оценить возможности и проблемы своей фирмы. Предположим, что объем продаж падает и директор ищет решение проблемы. Зам. директора по сбыту может предложить нанять больше торговых работников, повысить им жалованье, провести соревнование типа „кто больше продаст“, обучения или снизить цену, чтобы товар лучше продавался. Зам. директора по маркетингу должен проанализировать ситуацию, сложившуюся на рынке.
Этап 4. Современный отдел маркетинга. Хотя зам. директора по сбыту и маркетингу и должны работать вместе, отношения между ними часто натянутые, основанные на недоверии друг к другу. Зам. директора по сбыту негодует, что торговому персоналу отводится меньшее место в маркетинге, зам. директора по маркетингу просит больше средств на мероприятия неторгового характера.
Задача менеджера по маркетингу состоит в том, чтобы определять целевые возможности роста, составлять стратегии и программы маркетинга. Торговые работники отвечают за выполнение этих программ. Маркетологи исходят из маркетинговых исследований, пытаются выделить и понять рыночные сегменты, планируют, всегда держат в уме долгосрочную перспективу. Их цель — с прибылью для компании увеличить долю рынка, торговые же работники, наоборот, полагаются на свой опыт работы, стараются дойти до каждого конкретного покупателя. Основная масса их рабочего времени уходит на личное общение с клиентами и заказчиками. Они живут сегодняшним днем и стараются выполнить свой план по сбыту.
Если между торговлей и маркетингом возникают слишком большие трения, директор компании может, разобравшись в конфликте, либо вернуть маркетинг под руководство зам. директора по сбыту, либо поручить начальнику отдела маркетинга отвечать за все, в том числе и за торговый персонал. Последнее решение и лежит в основе современного отдела маркетинга — отдела, которым руководит исполнительный директор по маркетингу и сбыту. В его подчинении находятся все те, кто выполняет какие-либо маркетинговые функции, и менеджеры по сбыту.
Этап 5. Эффективная маркетинговая компания.
Фирма может иметь активный отдел маркетинга и все равно терпеть неудачу на рынке. Все зависит от того, как остальные отделы фирмы смотрят на покупателей, как воспринимают свою маркетинговую ответственность. Если они все это считают непосредственными обязанностями отдела маркетинга, то маркетинг такой компании назвать эффективным нельзя. Только тогда, когда все работники поймут, что своими рабочими местами они обязаны покупателям, выбирающим их товары, можно говорить об эффективной маркетинговой кампании.
Парадокс состоит в том, что когда компания приступит к сокращению затрат, сокращению к изменению своей структуры, основной удар приходится именно на отделы маркетинга и сбыта. В тоже время задача их остается прежней — обеспечить как можно больший доход. Чтобы сохранить эффективность и положение в компании, маркетологам и торговым работникам приходится творчески подходить к работе с покупателями и созданию прибыли.
Этап 6. Компания, основанная на процессах и результатах. Теперь многие компании снова меняют свою организационную структуру, фокусируя ее на ключевых процессах, а не на отделах. Организацию „по отделам“ все чаще считают препятствием для выполнения основных функций бизнеса, таких как создание новых продуктов, приобретение и удержание покупателей, обработка заказов и обслуживание клиентов. Чтобы достичь определенных результатов по всем этим процессам, в компаниях создаются смешанные команды и назначаются их руководители. Маркетологи и торговые работники все больше времени работают в таких командах. Как следствие, они отчитываются перед двумя „начальниками“: перед командой или командами и перед отделом маркетинга. Каждая команда периодически отправляет в отделы характеристики деятельности своих членов. Отделы маркетинга отвечают за обучение своих работников, назначение их в новые команды, общую оценку их работы.
продолжение
--PAGE_BREAK--3.2 Совершенствование маркетинговых технологий
Анализ организационной структуры управления ОАО «Борисовский завод „Металлист“, деятельности отдела маркетинга и сбыта выявил определенные недостатки. По данным исследования годовой объем маркетинговой деятельности на предприятиях Республики Беларусь не превышает 1 млн. $ при затратах на управления 2 млрд. $. Следовательно, на затраты по маркетингу приходится 0,05% общих управленческих расходов, в то время как на Западе на эти цели предусмотрено 20%.
Используя отечественный и зарубежный опыт, необходимо разработать рекомендации, выполнение которых могло существенно улучшить систему управления предприятием, повысить его конкурентоспособность (как па внутреннем, так и на внешнем рынке), увеличить эффективность деятельности как самого отдела маркетинга и сбыта, так и предприятия в целом. При этом надо учитывать, что каждый доллар, вложенный в профессиональный маркетинг, даст не менее 5-10$ чистой прибыли в год.
Условно рекомендации можно разделить на два блока — стратегический и тактический.
Стратегический блок связан с изменением подхода к системе управления: с выполнением принципов маркетинга и их реализацией в процессе управления. Так, для руководства ОАО „Борисовский завод “Металлист» потребуется предпринять ряд шагов:
1. Пересмотр организационной структуры предприятия;
2. Изменение кадровой политики предприятия;
3. Изменение принципов планирования;
4. Реализация заложенных принципов управления.
Рассмотрим их содержание.
1. Пересмотр организационной структуры.
Целесообразно предусмотреть соответствующие мероприятия по координации деятельности служб предприятия, принимая во внимание принцип направленности на удовлетворение потребителя: совещание, обязательно совместное принятие решений, затрагивающих интересы различных служб, согласование процедур и действий. Очевидно, что время этапа принятия решений увеличится. Однако опыт доказывает, что на этапе исполнения это компенсируется не только временем, но и качеством исполнения.
Очень важно для решения некоторых проблем, например, разработка нового продукта, создавать команды, которые состояли бы из специалистов различных служб: инженеров, технологов, экономистов, менеджеров, маркетологов. Эффективность таких команд уже давно доказана. У нас же процесс разработки дробится между различными отделами. В данном случае теряется много времени и в конечном итоге, результат будет не совсем удовлетворительным.
Так, для повышения физико-механических показателей стальной эмалированной посуды, сантехнических изделий и изделий из жести необходимо отработать технологические режимы с использованием современных технологий для повышения качества данных изделий. Это позволит увеличить выпуск изделий высокого качества, повысит её физико-механические показатели, снизит возврат продукции по качественным характеристикам, будут экономно использоваться сырье и материалы.
Так же необходимо в рамках организационной структуры управления ОАО «Борисовский завод „Металлист“ необходимо ввести должность заместителя директора по маркетингу, подчинив ему отдел материально-технического снабжения, внешней комплектации, маркетинга и сбыта. Это обусловлено схожестью задач (изучение рынков сбыта и поставщиков, заключение контрактов, организация транспортного и складского обслуживания и др.). В такой ситуации организация единого центра позволит рационально и эффективно выполнять функции впределах той же численности, повысить профессиональный уровень работников и обеспечить руководство принципами маркетинга еще на этапе закупки сырья и комплектующих.
2. Изменение кадровой политики ОАО „Борисовский завод “Металлист».
Невозможно себе представить, что неквалифицированный или незаинтересованный рабочий будет делать свою работу качественно. Тогда о каком качестве продукции можно говорить, если проанализировать уровень образования персонала и уровень его оплаты. В ситуации, когда работники подбираются по критерию согласования на данный уровень оплаты, невозможно обеспечить выпуск конкурентоспособной продукции. Это ставит под вопрос будущее предприятия, так как оно не использует наличие некоторых преимуществ перед предприятиями СНГ для развития. Заработная плата в себестоимости составляет 17,6%, уровень образования и квалификации низок, есть также резервы по снижению численности административно-управленческого персонала, поэтому необходимо провести оценку персонала предприятия, выделив группы работников, вносящих вклад в деятельность предприятия. Затем сформировать команды высококвалифицированных рабочих, инженеров, специалистов, менеджеров, предложив им соответствующую оплату, необходимо привлекать ресурсы извне (информационные, трудовые).
3. Изменение принципов планирования ОАО «Борисовский завод „Металлист“.
Анализ системы планирования в области маркетинга выявил ряд недостатков. Несмотря на хорошую проработанность оперативных и текущих планов, практически не представлен стратегический план маркетинга, а также планы текущих мероприятий по анализу маркетинговой среды, стимулированию и организации сбыта. Стратегический план-прогноз должен содержать основные тенденции развития рынка продукции по регионам, анализ внешней среды, стратегические направления деятельности и увязка текущих и оперативных планов.
Что же касается планирования осуществления мероприятий по анализу маркетинговой среды и стимулированию и организации сбыта, то создалось впечатление, что на ОАО „Борисовский завод “Металлист» все эти мероприятия осуществляются стихийно, но по мере надобности и запросам высшего руководства. Составление плана и бюджета этих мероприятий, увязка их с планом развития предприятия позволит более эффективно использовать средства предприятия, время и усилия работников отдела.
4. Реализация заложенных принципов управления.
При анализе «Положения об отделе маркетинга и сбыта» было выявлено, что там заложено много передовых принципов деятельности отдела. Однако анализ деятельности службы показал, что большинство из них в процессе деятельности игнорируется, то есть для отдела маркетинга и сбыта осталось свойственно старая привычка плановой экономики: главное продекларировать, а будет это исполняться или нет — неважно. В такой ситуации необходимо проявить решительность, распределить задачи по исполнителям и постоянно контролировать их исполнение, также обеспечить их необходимыми правами. Только в этом случае отдел маркетинга будет соответствовать своему названию и предназначению.
Рассмотрим тактический блок, который связан с перераспределением функций и изменением структуры отдела маркетинга и сбыта. Учитывая специфику деятельности предприятия ее можно представить следующим образом на рисунке 3.1 (Приложения Д).
В пределах данной численности предлагаются следующие отделы и их количественный состав в организационной структуре управления маркетингом на ОАО «Борисовский завод „Металлист“
1) сбыта 5 чел.;
2) поставок 6 чел.;
3) маркетинг 4 чел.;
4) новых товаров (маркетинговых исследований) 2 чел.;
5) сбыта (бюро) (в составе отдела маркетинга) 1 чел.
Возглавляет данную службу заместитель директора предприятия по маркетингу (1 чел).
Каждое из перечисленных подразделений решает определённый круг задач.
Отдел сбыта.
Задачами этого отдела должна стать:
1) своевременная подготовка и заключение договоров на поставку готовой продукции;
2) обеспечение выполнения планов поставки продукции в сроки и по номенклатуре в соответствии с заключенными договорами;
3) контроль за поставкой продукции структурными единицами;
4) обеспечение правильного учета приемки и отчетности по отгрузке продукции.
Отдел поставок.
Он будет решать сходные с отделом сбыта задачи стой лишь разницей, что его усилия будут направлены на своевременное обеспечение предприятия сырьем и комплектующими надлежащего качества.
Отдел маркетинга.
Задачи отдела следующие:
разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга;
исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, конъюнктуры рынка. Изучение спроса на продукцию и разработка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных прогнозов потребности в выпускаемой продукции.
Исследование потребительских свойств производимой продукции и предъявляемых к ней требований со стороны потребителей.
Ориентация разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции.
Организация рекламы и стимулирование сбыта продукции.
Отдел разработки новой продукции — этот отдел будет изучать спрос на рынке и проводить маркетинговые исследования.
Положение любого предприятия на рынке, особенно в ситуации обострения конкурентной борьбы зависит от наличия в его производственной программе „пионерских“ продуктов. Функции отдела разработки новой продукции сводятся к изучению достижений науки и техники в области производимой предприятием продукции, зарубежных аналогов, патентов, лицензий, выдвижению идей, их фильтрации, проверки концепции (то есть оценки товара, которую даст потребитель), проведению экономического анализа, разработке и проведению пробного маркетинга.
Для удовлетворения нужд потребителей и возможности выхода на рынки стран дальнего зарубежья необходимо дальнейшее совершенствование технологии по улучшению качества стальной эмалированной посуды и сантехнических изделий и с помощью отдела маркетинга, увеличение сбыта и соответственно производства.
При увеличении количества хорошо упакованных изделий, повысится производительность труда, улучшатся условия хранения и транспортировки продукции. При участии отдела разработки новой продукции освоение производства упаковки из камированного картона позволит увеличить ассортимент продукции ОАО „Борисовский завод “Металлист».
Безусловно, что специалисты данного подразделения должны быть хорошо осведомлены о последних технических достижениях в отрасли, что должно быть обеспечено деятельности не только отдела исследований, но и регулярной работы на выставках, ярмарках и т.п.
Так как организация выпуска новой продукции есть инвестиционный процесс, отдел разработки новой продукции должен в совершенстве владеть таким важным инструментом практической деятельности предприятия как бизнес планирование. Бизнес-план является основным рабочим документом при «запуске» нового товара. Он должен составляться как в случае привлечения «сторонних» инвестиций, так и в случае привлечения собственных средств предприятия. Необходимо выделить в рамках отдела маркетинга бюро стимулирования продаж/сбыта.
В функции этою подразделения службы маркетинга входит:
разработка мероприятий по формированию спроса и стимулирования сбыта на продукцию и услуги, предлагаемые предприятием на рынках;
разработка и осуществление рекламно-информационных кампаний;
планирование выставочной деятельности предприятия:
обеспечение предприятия всеми необходимыми видами рекламной продукции;
работа с рекламными и маркетинговыми фирмами;
разработка мероприятий по созданию имиджа предприятия, как в глазах потребителей, так и среди сотрудников, внедрение фирменного стиля.
Также в тактический блок будут входить мероприятия по организации действенной сбытовой сети. Это обусловлено следующими причинами: неплатежеспособностью потребителей, экономической ситуацией в стране, когда предприятию приходится пользоваться услугами посредников при расчетах. Однако для повышения эффективности сбыта необходимо организовать собственную сбытовую сеть, искать возможности сотрудничества с западными предприятиями; привлекать или создавать специализированные сбытовые фирмы на внешних рынках. Важным также является создание маркетинговой информационной системы (МИС), связанной с Интернет. Образование МИС в рамках единой информационной системы предприятия поможет существенно облегчить выполнение функций маркетинга за счет обеспечения и привлечения еще одного ресурса — информации. Интеграция с ресурсами Интернет позволит предприятию стать мобильнее и конкурентоспособнее.
продолжение
--PAGE_BREAK--3.3 Предложения по совершенствованию инструментария изучения спроса
Несомненно в условиях рыночной экономики предприятия, занимающиеся производством и реализацией товаров, в целях успешного существования на рынке все больше нуждаются в информации о степени насыщения рынка товарами народного потребления, о деятельности предприятий конкурентов, о степени удовлетворения спроса населения на реализуемые товары. В настоящее время конъюнктура рынка характеризуется высокой динамичностью рыночной среды: значительное расширение ассортимента за счет появления товаров-новинок, товаров-заменителей, повышение требований покупателей к ассортименту и качеству товаров. В связи с этим, среди возросшего числа производственных и торговых предприятий наблюдается усиление конкуренции по сбыту и реализации потребительских товаров.
В связи с этим, возникла необходимость в переосмыслении, систематизации имеющихся взглядов, мнений и методик исследования спроса с целью формирования такого соотношения спроса и предложения на рынке товаров которое бы обеспечивало достаточно полное удовлетворение спроса населения. Богатый опыт исследования спроса на потребительские товары накоплен в трудах зарубежных экономистов Ф. Котлера, Б. Бермана, Г. Болта.С. Брю.К. Макконнелла, Д. Эванса и др. Изучение зарубежного опыта, адаптирование и использование его в практике исследований спроса на товары в современных условиях позволит повысить качество и глубину проводимых исследований по изучении спроса.
На практике предприятиями все еще применяются несколько устаревшие анкеты по изучению спроса (советского образца)
В качестве примера рассмотрим одну из таких анкет.
Анкета для потребителей растворимого кофе
Дорогой потребитель растворимого кофе,
Просим Вас ответить на несколько простых вопросов о том, какой кофе Вы любите. Ваши ответы позволят составить объективное представление о вкусах любителей кофе и способствовать повышению качества этого товара на рынке.
1. Часто ли Вы пьете растворимый кофе: иногда, каждый день 1 чашку, 2-3 чашки, больше, чем 3 чашки.
2. Что Вы цените в кофе: вкус, аромат, крепость, цвет, отсутствие вредных для здоровья веществ, что-либо еще (сообщите нам, что именно).
3. Какой из основных сортов кофе Вы предпочитаете, наслаждаясь растворимым кофе: «Арабика», «Робуста», все равно, качество растворимого кофе определяется другими параметрами (пожалуйста, скажите, какими).
4. Любите ли Вы бразильский растворимый кофе? Да, нет, не знаю.
5. Какой объем упаковки Вы предпочитаете: в пакетиках, маленькая банка, средняя банка, большая банка, обязательно стеклянная банка, все равно.
6. Где покупаете растворимый кофе: в ларьках, в продуктовых магазинах, в специализированных отделах и магазинах, все равно, где купить, где-либо еще (опишите, пожалуйста).
7. Были ли случаи, когда купленный Вами кофе оказывался низкого качества? Да, нет.
8. Согласны ли Вы, что за высокое и гарантированное качество продукта можно и заплатить несколько дороже? Да, нет.
9. Считаете ли Вы нужным, чтобы производитель принял меры для того, чтобы вредные для здоровья вещества, в частности, ионы тяжелых металлов, не проникали из материала упаковки непосредственно в растворимый кофе? Да, нет.
10. Пол: женский, мужской.
11. Возраст: до 20, 20-30, 30-50, более 50.
12. Род занятий
13. Вся Ваша семья любит растворимый кофе или же Вы — единственный любитель этого восхитительного напитка современного человека? Вся семья, я один (одна).
14. Согласились бы Вы и в дальнейшем участвовать в опросах потребителей относительно качества продуктов. Если «да», то сообщите свой адрес, телефон, имя и отчество.
Спасибо за Ваше содействие работе по повышению качества продуктов на российском рынке!
Таким образом, заказчика интересуют предпочтения как продавцов кофе (розничных и мелкооптовых), так и непосредственно потребителей.
Итак, по заданию одной из торговых фирм были изучены предпочтения покупателей и мелкооптовых продавцов растворимого кофе. Совместно с представителями заказчика был составлен опросный лист (анкета типа социологической) из 10 основных вопросов и 4 дополнительных, посвященных социально-демографической информации. Опрос проводился в форме интервью с 500 покупателями и продавцами кофе. Места опроса — рынки, лотки, киоски, продуктовые и специализированные магазины. Другими словами, были охвачены все виды мест продаж кофе. Интервью проводили более 40 специально подготовленных (примерно по 8-часовой программе) студентов, разбитых на 7 бригад. После тщательной проверки бригадирами и группой обработки информация была введена в специально созданную базу данных. Затем проводилась разнообразная статистическая обработка, строились таблицы и диаграммы, проверялись статистические гипотезы и т.д. Заключительный этап — осмысление и интерпретация данных, подготовка итогового отчета и предложений для заказчиков.
Однако в современном мире данные виды анкет устарели. Данные опросы больше являются социологическими, нежели маркетинговыми. Процесс их проведения достаточно трудоемок. И результаты не всегда оправдывают ожидания.
По моему мнению, надо в наше время необходимо делать акцент на опрос с помощью современных технологий. Это значительно облегчает процесс, снижает его затраты.
Также эффективным, по моему мнению, было бы проведения опросов не только конечных потребителей, но и предприятий, закупающих продукцию для дальнейшей реализации. Для ее распространения рекомендовано использовать ресурсы Интернета.
Ниже приведем пример такого анкетирования.
1. Определить базовый список параметров, характеризующих Потребителя, включая:
Юридический статус Потребителя. ______________________________
Сфера деятельности. __________________________________________
Предпочтения по ассортименту. _________________________________
Структура мотивов приобретения продукции (товара) предприятия. _________________________________________________________________
Что более всего не устраивает Потребителя в продукции/товаре (качество, дизайн, упаковка)?
Что более всего не устраивает Потребителя в ценообразовании (виды и формы оплаты, система скидок) и в логистике? __________________________________________________________________
Частота и объемы закупок (среднее значение за отчетный период, по базису — год).
Отношение к анкетированию и/или интервьюированию (положительное, отрицательное, безразличное).
_____________________________________________________________
В том числе дополнительно для корпоративных Потребителей:
Год создания (преобразования) компании (предприятия).
____________________________________________________________
Ф.И.О. ответственного сотрудника, принимающего решение о закупках продукции (товара).
Знаменательные и юбилейные для Потребителя даты (дни рождения руководителя/ответственных сотрудников и др.).
___________________________________________________________
Личные качества ответственного сотрудника, принимающего решение о закупке (предпочтения, привычки, слабости, мотивация в отношении компании, где он работает, история взаимоотношений с ним с нашей стороны и др.).
_____________________________________________________________
Дата последнего обновления информации о Потребителе и логин (имя в системе) сотрудника подразделения, её внесшего.
_____________________________________________________________
2. Определить базовый список параметров, характеризующих основных конкурентов, с указанием их сильных и слабых сторон относительно предприятия, включая:
Полное наименование и местоположение (адреса, телефоны, адрес сайта в сети Интернет).
Год создания. _________________________________________________
Сфера деятельности (профильная). _______________________________
Финансовое положение (устойчивое, удовлетворительное, неустойчивое). ____________________________________________________
Изучение спроса на продукцию и основные виды сырья и материалов
Доля рынка, сегменты рынка, на которых предприятие позиционируется наиболее успешно.
Рыночные цели на профильных сегментах (удержание завоеванных позиций, захват новых рынков или уход).
_____________________________________________________________
Ассортимент (в том числе данные о новых или планируемых к выпуску видах профильных товарах/продукции). _______________________________
Цены на продукцию (по сопоставимому ассортименту). __________________________________________________________________
Виды и размеры предоставляемых скидок.
_____________________________________________________________
Виды и формы оплаты. ________________________________________
Логистика (конкретно). ________________________________________
Стимулирование сбыта (перечень наиболее известных акций, с описанием: когда и по какой группе товаров/продукции проводились). __________________________________________________________________
Организация сервисного сопровождения (гарантийного обслуживания). __________________________________________________________________
Дилеры/дистрибьюторы (полное наименование и местоположение). __________________________________________________________________
Ключевые Потребители (полное наименование, с какого периода и каковы основные виды закупаемой ими продукции). __________________________________________________________________
Участие в выставках (в каких, когда, в какой форме, на каких площадях). __________________________________________________________________
Реклама (в каких СМИ и в каких объемах). __________________________________________________________________
Наличие отзывов о качестве продукции (товаров), в том числе в СМИ (где и когда). ______________________________________________________
Имидж предприятия у Потребителей (указать источник информации). __________________________________________________________________
Имидж предприятия среди партнеров (указать источник информации). __________________________________________________________________
Стратегия развития. ___________________________________________
Дата последнего обновления информации и логин сотрудника, её внесшего. _________________________________________________________
По моему мнению, также эффективным при изучении спроса была бы разработать следующие анкеты:
1. Анкету опроса Потребителей при посещении ими предприятия.
2. Анкету опроса Потребителей при рассылке по традиционной или электронной почте.
3. Интерактивную анкету для размещения на сайте/сервере предприятия в сети Интернет.
4. Анкету опроса Потребителей по новым видам продукции (товарам).
5. Анкету опроса участников выставок, ярмарок, пробных продаж.
6. Анкету для опроса Потребителей сотрудниками дилеров, дистрибьюторов,
7. Торговых домов.
8. Анкету участников панельного опроса.
9. Вопросник для интервьюирования Потребителей.
продолжение
--PAGE_BREAK--