Борьба организаций за выживание в условиях конкурентной борьбы
/>Введение
Термин «организация» характеризует определенную структуру, вкоторую объединяются люди для достижения своих целей, то есть это объектменеджмента. Организация – группа людей, деятельность которых сознательнокоординируется для достижения общих целей или цели. Любая организация, внезависимости от ее конкретного назначения может быть описана с помощью ряда параметров,среди которых главными являются целевое назначение, правовая и нормативнаяоснова, ресурсы, процессы и структура, разделение труда и распределение ролей,внешняя среда и система внутренних социальных и экономических связей.
Возможность свободной конкурентной борьбы между рыночнымисубъектами – одно из условий реального существования рынка. Соответственно,наличие свободной конкуренции может рассматриваться как один из главныхпризнаков рыночных отношений в экономике. Рыночная экономика, характеризующаясявысокой степенью неопределенности в поведении потребителей и конкурентов, атакже будущих изменений в окружающей среде организации, определяетнеобходимость надежных ориентиров развития и адекватных обобщающихсравнительных оценок результатов деятельности организаций.
Конкурентоспособность организаций в условиях ростаконкурентного давления во все большей степени обусловлена внутренними ивнешними конкурентными преимуществами субъекта. Если формирование внутреннихконкурентных преимуществ напрямую зависит от конкурентного потенциалапредприятия, эффективности системы его управления, то внешних – от уровняконкурентоспособности страны, региона, отрасли, что и обусловило актуальностьнашего исследования.
Цель работы – рассмотреть борьбу организаций в условияхконкуренции.
В соответствии с поставленной целью решались следующие основныезадачи:
– рассмотреть развитие организации в конкурентной среде;
– изучить конкурентные преимущества организации;
– проанализировать развитие конкурентоспособности организации;
Методы исследования:
– обработка, анализ научных источников;
– анализ научной литературы, учебников и пособий поисследуемой проблеме.
Объект исследования – конкурентоспособность организаций
Предмет исследования – борьба организаций завыживание в условиях конкуренции.
/>1.Развитие организации в конкурентной среде
Организация представляет собой сознательно координируемоесоциальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительнопостоянной основе для достижения общей цели или целей. Под словами «сознательнокоординируемое» понимается управление, под «социальным образованием» – то, чтоорганизация состоит из отдельных людей или их групп, взаимодействующих междусобой. Модели взаимодействия, которым следуют индивидуумы, являютсяпреднамеренными. Организационные процессы содержат в себе социальную сущность,а взаимодействие членов групп должно быть сбалансировано и предполагаетнеобходимость в координации.
Ключевым понятием предпринимательской организации являетсяконкурентоспособность. Данное понятие разностороннее и распространяется натакие составляющие деятельности предприятия, как товар и основные егохарактеристики: качество, технология производства. Помимо этого, в научнойлитературе используются понятия конкурентоспособности региональной инациональной экономики. Структура понятия позволяет утверждать, чтоконкурентоспособность объекта складывается из конкурентоспособности егоэлементов и их организованности для достижения цели.
Рассмотрим соотношение таких понятий, как цель иконкурентоспособность. Для предприятия цель можно сформулировать: как бытьлучше других участников конкретного рынка по некоторым показателям деятельностив течение продолжительного периода. Предполагается, что эти преимуществапозволяют лучше удовлетворять потребности клиента по его индивидуальнымкритериям. Имея в виду, что процесс удовлетворения индивидуальных потребностей –это всегда система согласований, то организованность элементов, умение вконкретной ситуации находить верное решение и достигать согласия в продажетовара являются важнейшими элементами в конкурентной борьбе за потребителя.
Таким образом, существуют две стороны конкурентоспособности.Это элементы, ее составляющие (высокое качество товара, дополнительный сервистовара, обслуживание в течение всего срока службы и т.д.), и целевое решениезадачи продажи товара в конкретной ситуации (конкретный покупатель с егоиндивидуальными потребностями, его возможность и способность выбирать измножества конкурирующих на рынке организаций по собственной шкале предпочтений,личных качеств самого продавца). Победа в конкурентной борьбе (увеличение доликомпании на рынке), по сути, выражает результаты конкурентоспособности.Соотношение конкурентоспособности и конкуренции можно охарактеризовать какотношение «потенциал-использование потенциала».
Первенство в конкурентной борьбе возможно при высоком уровнеобеих составляющих, а проигрыш – при слабой организации и хорошем товаре.Устойчивый выигрыш не возможен при плохом товаре, его низком качестве илиуровне технологии производства. Таким образом, целеустремленная организацияпредпринимательского типа в конкурентных условиях должна обладать двумяатрибутами.
Во-первых, определенным свойством, необходимым дляорганизации процесса достижения цели во внешней среде на конкурентных условиях.В нашем случае это свойство – конкурентоспособность. Важнейшим условием приустановлении характера данного свойства организации выступают свойства самойсреды. Таким свойством в рыночных условиях является наличие ресурсов. Именно вресурсонесущей среде разворачивается конкуренция как за доступ к ресурсам, таки за достижение целей деятельности организации. Данное требование относится ковсем ресурсам, которыми оперирует менеджмент: капитал, технология, персонал,информация. Научно-технический прогресс, переход от индустриального кинформационному обществу изменяет соотношение затрачиваемых ресурсов. Вместе стем, содержание механизма конкурентной борьбы и ее цели не меняются, а,следовательно, и неизменным остается требование к конкурентоспособности каксвойству организации, функционирующей в среде с подобными свойствами.
Во-вторых, определенной системой управления деятельностьюорганизации, базирующейся на ключевом свойстве (конкурентоспособности) длядостижения целей ее функционирования. В современных рыночных условияххарактерной для процесса целедостижения предпринимательской организацииявляется множественность целей. Это, с одной стороны. С другой, – произошлоусложнение требований потребителя к товарам и сопровождающим услугам, кусилению индивидуализации данных требований. Процесс целедостижениявыстраивается во внешней среде, обладающей свойством неопределенности. В этихусловиях система управления должна обладать свойством генерации множественностиуправленческих реакций на изменения внешней среды. Такое положениеобуславливает востребованность ситуационного подхода в качестве основного корганизации управления. Именно этот способ выбора решений обеспечивает эффективностьцеледостижения, как способ воздействия на объект в условиях множественностицелей функционирования организации.
Итак, в конкурентных условиях и неопределенной внешней средепроцесс целедостижения предпринимательской организации базируется на ее определенныхсвойствах (конкурентоспособности) и свойствах системы управления(множественности реакций). Успешность в конкурентной борьбе выступает меройиспользования потенциала, который определяется уровнем развития свойстворганизации и ее системы управления./>2.Конкурентное преимущество организации
Собственно свойство конкурентоспособность, состоит из двухглавных частей: адаптивности и инновационности. Адаптивность организациипонимаем как свойство приспосабливаемости, как форму отношений организации свнешней средой, как процесс внутриорганизационной перестройки.
В свою очередь, инновационность это способность обновляться,как внутриорганизационные процессы перестройки по критериям: ритмичность, технологичность,минимальная себестоимость. Иными словами, процессы обновления должны бытьпостоянными и ритмичными, технологизированными, т.е. стандартными процедурамидостижения целей обновления, а также реализовывать обновленческие процессы сминимальными затратами.
Если адаптивность характеризует реакцию организации наизменения внешней среды, то инновационность – основу такой реакции, восприятиерешений в своей деятельности, направленное изменение деятельности на основеосвоения новых элементов. Адаптивность соответствует необходимостисуществования в среде с установленными свойствами. Инновационность реализуетпонятие конструкции организации, источника адаптивности, т.е. соответствуетпонятию достаточности[1].
Итак, свойства адаптивности и инновационности определяютнеобходимые и достаточные условия формирования свойства конкурентоспособностиорганизации. В свою очередь, создание этих свойств предприятия опирается на болеечастные свойства элементов организации. Так, в частности, адаптивность не можетформироваться без способности технической базы, технологического оборудованияпредприятия производить разнообразные изделия. Именно диапазон выпускаемыхизделий, потенциальное их разнообразие определяет гибкостьтехнико-технологической базы фирмы.
Другой важной составляющей инновационности служат социальныеинновации. Технической и инструментальной базой такого рода новаций являетсянабор освоенных социальных технологий. Известно, что эффективность техническихновшеств определяется системой мер по организации персонала для изменениянабора образцов устойчивого поведения, обеспечивающего технические итехнологические требования данного новшества. Помимо этого, в технический инструментарийсоциальных новаций входят методы формирования корпоративных ценностей,корпоративной культуры.
Отношения, связывающие свойство адаптивности и гибкоститехнической базы, а также свойство инновационности с техническими и социальныминовациями, характеризуются как отношения: «использование потенциала ипотенциал». Без способности оборудования производить широкий диапазон изделий,реализовывать НИОКР и технологии, осваивать новшества, персоналу менять наборустойчивых образцов своего поведения невозможны обновляемость и адаптивностьорганизации под изменяющуюся внешнюю среду для достижения целей выживанияорганизации в конкурентных условиях.
/>
Рис. 1. Принципиальная схема свойств организации вусловиях неопределенности
При прочих равных условиях конкурентное преимуществоорганизации возникает:
· приразработке организацией ноу-хау в области технологий, организации производстваи управления, мотивации труда, организационной культуры, и т.д.;
· приграмотной и оперативной работе с поставщиками, клиентами (покупателями),дистрибьюторами и государственными структурами;
· приреализации комплексной системы в трудовых отношениях организации.
Приведем пример использования комплексной системы в трудовыхотношениях – опыт японских корпораций. Во многом именно на ней зиждется такназываемое «японское чудо» – стремительный рывок в развитии промышленности ивхождение Японии в ряды наиболее развитых стран мира. Комплексная систематрудовых отношений (или, как ее называют японцы, «пять великих систем»)построена следующим образом (рис. 2).
/>
Рис. 2. Комплексная система трудовых отношений
Система пожизненного найма (СПН) в ее классическом видеприменяется на крупных предприятиях и в государственной службе Японии.Пожизненный найм предполагает джентльменское соглашение между работодателем инаемным работником, смысл которого состоит в том, что сотрудник материальнозаинтересован в работе на данном предприятии и пожизненно связал с ним своюсудьбу. Его мотивацию обеспечивают две другие системы: система оплаты труда(СОТ) и система кадровой ротации (СКР).
Система оплаты труда построена на следующих принципах:
· чемдольше сотрудник работает в организации, тем выше его заработная плата (онарастет за счет роста квалификации и опыта со временем);
· чемвыше квалификация, тем выше заработная плата;
· чемвыше реальный трудовой вклад, тем выше заработная плата;
· зависимостьоклада (для служащих) от результатов деятельности предприятия в целом;
· низкаядифференциация в оплате труда (в среднем 1:4–1:5);
· периодические(2–3 раза в год) выплачиваются премии (бонусы), размер которых зависит отквалификации работника и финансового состояния предприятия;
· премиипо итогам работы за год выплачиваются в зависимости от результатов работыпредприятия и размера индивидуальной заработной платы;
· единовременноепособие при выходе на пенсию имеет достаточно ощутимый размер (до 80 месячныхокладов);
· работникиимеют возможность брать кредиты у предприятия;
· реальнаясоциальная помощь (медицинские страховки, страхование на случай смерти).
Суть системы кадровой ротации (СКР) состоит в том, чтоработник через каждые 2–3 года перемещается по горизонтали и вертикали. Такимобразом у него накапливается опыт, появляются новые знания, повышаетсязаработок. Ротация проводится, как правило, без согласия работника. Выпускникипрестижных вузов начинают работу в корпорации с должностей, не требующихвысокой квалификации. Профессиональное образование строится на основе системыподготовки на рабочих местах (СПРМ).
Суть системы репутаций (СР) заключается в том, что на каждогоработника корпорации составляется письменная характеристика, в которойотмечаются все его достоинства и недостатки. Она помогает работнику объективнооценивать себя, стимулирует к повышению квалификации, более быстромуперемещению по служебной лестнице, переквалификации (через систему СПРМ) иповышению заработной платы.
Ценность «пяти японских систем» заключается в том, что онипредставляют собой неразрывный комплекс взаимосвязанных и взаимообусловливающихдруг друга подсистем, работающих на единые цели обеспечение высокойпроизводительности труда, экономический рост страны и высокий уровень жизни населения.Общинное сознание японцев, их традиции, культура, мораль и нравственностьпомогают наиболее эффективно использовать все преимущества этой системы./>3.Развитие конкурентоспособности в организации
Задачу формирования высокой конкурентоспособности рассмотримна примере выбора конкретных уровней развития двух ее составляющих:адаптивности и инновационности организации. Задача формулируется как выбор изнабора альтернатив сочетания данных двух показателей по критериюконкурентоспособности. Предполагается линейная зависимость уровняконкурентоспособности от каждого из них. Например, высокая инновационностьорганизации при определенных условиях позволяет достигнуть высокойконкурентоспособности. Аналогичная зависимость и по показателю адаптивности.Возможные сочетания величин рассматриваемых показателей и конкурентоспособностирассмотрим на множестве, изображаемом плоскостью в координатах«инновационность-адаптивность». Для упорядочения процедуры пересмотра вариантовпо каждой из координат введем соответствующие масштабы в шкалах измерений стакими требованиями, чтобы максимальная величина принимала значение, равноеединице, минимальное – нулю.
Итак, в координатах «инновационность-адаптивность» выделимквадрат со стороной, равной «1», площадь квадрата заключает все множествосочетаний значений данных показателей от минимальных до максимальных. На всеммножестве сочетаний выделим пять областей, качественно определяющих величинуконкурентоспособности (эффекта). Соотношения названных областей в координатах«инновационность-адаптивность» приведены на рис. 3.
Область 5 на схеме характеризует низкие уровниинновационности и адаптивности, что соответствует слабой конкурентоспособности.Высокий уровень инновационности организации понимаем как налаженную системупоиска новшеств (как во внешней среде, так и внутри компании), оценки ихосуществимости в условиях предприятия, экономическую оценку их освоения,способность персонала (квалифицированный уровень) добиться запланированногоэффекта, эффективный мотивационный механизм изменения поведения работников. Винновационной организации развито и такое явление, как внутрифирменныйтрансферт знаний. Одной из ключевых особенностей современной инновационнойорганизации являются развитые процессы приобретения знаний из опыта и уменийсотрудников и других источников, включая внешние, а также использованиенакопленного интеллектуального потенциала в повышении результативностидеятельности.
/>
Рис. 3. Схема развития конкурентоспособности организации
При этом информационные технологии, организационная структураи бизнес-процессы, организационная культура объединены для реализации функцийуправления знаниями. В настоящее время уже сложилась определенная структурауправления знаниями. К основным ее элементам отнесены следующие:
Во-первых, управление интеллектуальным капиталом – авторскимиправами, патентами, лицензиями, использованием дохода и др.
Во-вторых, выявление, организация и распространение имеющейсяв компании информации и реальных знаний.
В-третьих, создание рабочего климата для распространения ипередачи знаний.
В-четвертых, передача в компанию знаний от акционеров длясоздания инновационной корпоративной стратегии.
Центральной задачей функции управления знаниями являетсявыявление и дополнительное использование внутренних ресурсов на основе поискапередового опыта и неповторения уже пройденного.
Организации обычно используют такие виды знаний, какпрофессиональный опыт работников, индивидуальное понимание и практика,творческие решения и др. Они должны создать «спираль знаний», где неизвестные(неявные) знания необходимо выявлять и распространять, чтобы они стали частьюкаждой индивидуализированной базы знаний. «Спираль знаний» возобновляется дляподъема на новые и новые уровни, расширяя знания, применимые к разным областямдеятельности организации. Большую роль в этом играют современные информационныетехнологии и использующие их работники. Именно благодаря им знания становятсяисточником высокой производительности, инноваций и конкурентных преимуществ.
Высокий уровень адаптивности организации представляетспособность в относительно короткий период предлагать своим клиентам новыеизделия или обновленные сервисные услуги под изменившиеся требованияпотребителей.
Важным показателем здесь служит величина доли фирмы на данномрынке. Неизменность доли или ее увеличение в условиях, когда качественноменяются требования клиента, является показателем высокой адаптивности.
В настоящее время внешняя среда для организации стала болееоднородной по напряженности конкурентных отношений. Если ранееконкурентоспособность выстраивалась, в том числе, и на эффективности системпродвижения товара по территориям, то в настоящее время любой товар можнополучить в любом регионе. Такое положение усиливает требования к гибкости,адаптивности, инновационности поведения организации. Только тогда организацияспособна генерировать многообразие товаров, и, главное, форм поведения поотношению к клиенту и на этом строить свою конкурентоспособность.
В этих условиях даже небольшое увеличение доли компании наконкретном рынке указывает на высокий уровень адаптивности, на высокуюразвитость данного свойства организации.
Другое направление проявления адаптивности – освоениепроизводства новых видов товаров такого же класса, что и у конкурентов.Расширение объемов продаж на конкретном рынке при сокращении присутствия надругих – это тоже пример приспособления к изменяющейся конъюнктуре.
Итак, высокий уровень приспосабливаемости на базе освоенияновшеств соответствует максимальной конкурентоспособности и обозначен на схемеобластью 1.
Область 4 указывает на такое сочетание анализируемых свойстворганизации, когда адаптивность достигается лишь на основе освоенияноменклатурного ряда товаров, предусмотренных проектом использованиятехнологической линии. Конкурентоспособность предприятия в этих условияхограничивается возможностями технологической линии и может быть достаточновысокой на коротком промежутке времени, пока оборудование морально неамортизировано.
Область 3 соответствует конкурентоспособности предприятия,где хорошо налажены процессы обновления, достигнута высокая инновационнаяпроницаемость. Вместе с тем имеются серьезные ошибки в стратегическоммаркетинге, не создана база для направленного на клиента обновления технологиии товарного ряда.
На практике по конкретным товарам и рынкам у любой компаниинаблюдаются в каждый период отдельные недостатки в функциональных видахуправления, во взаимосвязях с клиентами и поставщиками, поэтому наиболеевероятное значение конкурентоспособности определяется областью 2. При этомвероятное соотношение величин конкурентоспособности приведено на рис. 3.
Рассмотренная схема анализа структурных элементов конкурентоспособностиорганизации позволяет исследовать реальный уровень конкурентоспособности ивырабатывать направления его повышения.
Как показывают результаты анализа сложных систем, а такжеопыта деятельности зарубежных фирм в современных рыночных условиях, самоорганизацияпредприятия в выборе формы приспособления предполагает избыточность ресурсов иуправленческих возможностей.
Сокращение затрат материальных ресурсов достигаетсяреконструкцией системы управления организацией по двум направлениям. Во-первых,совершенствованием контроля и, прежде всего, финансового через бюджетдеятельности центров прибыли. Во-вторых, децентрализацией управления,перенесением ответственности за взаимодействие с внешней средой на низовыеуровни. Распространенной формой децентрализации управления являетсяформирование групп, строго ориентированных на клиента (потребителя), и созданиеим условий для самоорганизации, перехода на командные методы работы.
Функция контроля за расходованием материальных ресурсов втакой системе управления реализуется в двух основных формах. Во-первых, каквнешнее воздействие на группу со стороны центра фирмы через бюджет группы, и,во-вторых, как внутреннее упорядочение деятельности группы, базирующееся напринципах самоорганизации. Вторая форма реализует оперативный контроль зарациональностью использования ресурсов в условиях внешних изменений черезмеханизм самоорганизации[2].
Самоорганизация как необходимость в проблеме разнообразияреакций организации предполагает новую систему управления, иную формуреализации основных управленческих функций (координации, контроля,планирования, мотивации). Ключевым вопросом в эволюции систем управленияфирмой, представляется организация функции координации.
Стадии развития свойства (управление формированием свойства):
1. Потенциал, его формирование, диапазон изменений.
2. Система управления потенциалом.
3. Оперативное управление свойством, целенаправленноеиспользование (способность создавать разнообразные изделия).
4. Стратегический ресурс для выживаемости (свойством обладаютэлементы, комплексы элементов, информационные системы, фракталы, обеспеченаустойчивая горизонтальная связь между функциональными подразделениями).
Развитие организации по критерию системности реализуетсячерез прохождение следующей последовательности стадий: 1–4. Это означает, чтокаждый элемент организации начинает обладать запланированным, формируемымсвойством. По сути, переход к децентрализованной схеме управления организациейменяет и саму парадигму управления как целенаправленного внешнего воздействияна объект для перевода его в другое состояние. Развитие элементов организациидо уровня самостоятельного принятия решений в неопределенной внешней среде – этонеобходимость обеспечения выживаемости предприятия. С другой стороны,организация как целостность, как объект целенаправленного развития во внешнейсреде должен обладать определенными атрибутами. Главным из них выступаетуправляемость. В этой связи стратегическое управление фирмой с такого родадецентрализацией приобретает иную, отличную от традиционной форму
Системное управление развитием организации может бытьпредставлено следующей последовательностью формируемых свойств:
а) системная гибкость;
б) системная адаптивность;
в) системная конкурентоспособность.
При этом задачи стратегической и оперативной деятельностиможно разделить следующим образом.
Стратегическая деятельность должна быть ориентирована,во-первых, на развитие потенциала для обеспечения самоорганизации и, во-вторых,на углубление и расширение методов управления организацией. Оперативнаядеятельность в этих условиях, опирающаяся на самоорганизацию ее элементов иподразделений, нацеливается на оперативное (ситуационное) использованиесвойства в конкурентной обстановке. Помимо этого, подразделения должны работатьнад эффективным применением нового инструментария в конкретных ситуациях.
Каждое самостоятельное подразделение, работающее с клиентом,должно освоить задачи оперативной диверсификации товарного ряда на базезакономерностей жизненного цикла товара. Разнообразие производимого товараопределяется уровнем гибкости оборудования. Конкретизация товарного ряда определяетсяна базе маркетинговых исследований, заказчиком на которые выступает собственносамостоятельное подразделение. Помимо этого подразделение должно постоянновести поиск новой благоприятной рыночной ниши. Подобная форма самоорганизациисамостоятельных подразделений обеспечивает развитие предприятия по главномукритерию – выживанию.
/>
Рис. 4. Схема стратегического управления организацией вдецентрализованной структуре
Рассмотренная проблема формирования свойств инновационности,адаптивности и конкурентоспособности представляет актуальную задачуреструктуризации российских предприятий. Накопленный в России опытограничивается лишь переходом на структуру, свойственную рынку. Речь идет овыделении таких функциональных элементов в организации, как производство,закупки, НИОКР, сбыт, инвестиции, финансы, персонал.
конкурентныйпреимущество стратегический децентрализованный
/>Заключение
Таким образом, в системе рыночных отношений конкурентныепреимущества занимают основополагающее и центральное место, так как, во-первых,их формирование и развитие возможно только лишь в среде конкуренции, а,во-вторых, они являются целью конкурентной стратегии и выступают ключевымифакторами конкурентоспособности субъекта. Успех же в конкурентной борьбедостигается теми организациями, которые имеют достаточную степеньконкурентоспособности и гибко реагируют на изменения внешней среды.
В конкурентных условиях и неопределенной внешней средепроцесс целедостижения предпринимательской организации базируется на ееопределенных свойствах (конкурентоспособности) и свойствах системы управления(множественности реакций). Успешность в конкурентной борьбе выступает меройиспользования потенциала, который определяется уровнем развития свойстворганизации и ее системы управления.
Собственно свойство конкурентоспособность, состоит из двухглавных частей: адаптивности и инновационности. Адаптивность организациипонимаем как свойство приспосабливаемости, как форму отношений организации свнешней средой, как процесс внутриорганизационной перестройки. Инновационность –основу такой реакции, восприятие решений в своей деятельности, направленноеизменение деятельности на основе освоения новых элементов.
Свойства адаптивности и инновационности определяютнеобходимые и достаточные условия формирования свойства конкурентоспособностиорганизации.
При прочих равных условиях конкурентное преимуществоорганизации возникает:
· приразработке организацией ноу-хау в области технологий, организации производстваи управления, мотивации труда, организационной культуры, и т.д.;
· приграмотной и оперативной работе с поставщиками, клиентами (покупателями),дистрибьюторами и государственными структурами;
· приреализации комплексной системы в трудовых отношениях организации.
Проблема формирования свойств инновационности, адаптивности иконкурентоспособности представляет актуальную задачу реструктуризациироссийских предприятий. Накопленный в России опыт ограничивается лишь переходомна структуру, свойственную рынку. Речь идет о выделении таких функциональныхэлементов в организации, как производство, закупки, НИОКР, сбыт, инвестиции,финансы, персонал.
Успешным руководителям понятно, что переход на новую структуруи даже налаживание горизонтальных связей между подразделениями не приведут ккачественному изменению конкурентоспособности предприятия. Новый уровеньконкурентоспособности придаст только формирование таких свойств, какинновационность и адаптивность, т.е. определенный образ деятельности фирмы,организация управления, выстроенная на принципах самоорганизации.
/>Списоклитературы
1. Баринов В.А.,Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде. //Менеджмент в России и за рубежом. – №6. – 2000.
2. Егоров Н.С. Системастратегического управления конкурентоспособностью хозяйствующих субъектов:Гуманитарные науки. Вестник Чувашского университета. – 2006. – №5. – С. 369–374
3. Зорин С.Ф. Эволюционныеподходы в теории организации. – СПб. – 2005. – с. 243
4. Карташова,Л.В. Организационное поведение: Учеб. пособие / Л.В. Карташева. –М. Инфра – М, 2005. — 157 с.
5. Менеджменторганизации // Под ред. В.Е. Ланкина. Учебное пособие. – Таганрог:ТРТУ, 2006.
6. Мильнер Б.З. Теорияорганизаций. – М.: ИНФРА-М, 2005
7. Смирнов Э.А. Основытеории организации. Учебное пособие для вузов. М.: Юнити, 2005.
8. Ховард К.,Коротков Э. Принципы менеджмента (Управление в системе цивилизованногопредпринимательства): Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006 – 224 с.
9. Шеметов П.Т. Теорияорганизаций. Курс лекций. М.: ЮНИТИ. – 2004. – с. 176
10. Яковлев Г.Е.,Федорова Л.П. Егоров Н.С. Механизм стратегическогоуправления конкурентоспособностью региона: Гуманитарные науки./ ВестникЧувашского университета, – 2006. – №5