РОССИЙСКИЙГОСУДАРСТВЕННЫЙ СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Филиалгосударственного образовательного учреждения высшего профессиональногообразования «Российский государственный социальный университет» в г. ТольяттиСамарской области
Кафедраэкономических дисциплин
Специальность:Финансы и кредит
Формаобучения очная
КУРСОВАЯРАБОТА
Дисциплина:Маркетинг
Тема:«Маркетинговая стратегия предприятия»
Студента 3 курса группы Фд-08
Барышникова О.С
Научный руководитель
Воробьев П.В
Тольятти 2010г.
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение
Глава 1. Формирование, разработка иоценка эффективности маркетинговой стратегии
1.1. Факторы формирования маркетинговойстратегии
1.2. Система разработки маркетинговойстратегии и оценка её эффективности
1.3 Этапы разработки маркетинговойстратегии
Глава 2. Анализ маркетинговойстратегии ОАО «Автоваз»
2.1 Общая характеристика ОАО«Автоваз»
2.2 Анализ существующей маркетинговойстратегии ОАО «Автоваз»
Глава 3. Пути совершенствования
3.1 Разработка путейсовершенствования маркетинговой стратегии ОАО «Автоваз»
Заключение
Список использованной литературы
ВВЕДЕНИЕ
Сегоднямногие специалисты осознали принципиально важную роль маркетинга. Причём этоактуально для предприятий любой отрасли экономики. Одним из важнейших элементоворганизации маркетинговой деятельности является построение и внедрение еёстратегии.
Значениестратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе вдолгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компаниив условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не толькоконцентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но ивырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы имуспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмымогли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневнуюработу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективностииспользования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимаетсязадача рационального использования потенциала в текущей деятельности,исключительно важным становится осуществление такого управления, котороеобеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.
Маркетинговая стратегия — это элемент общей стратегиикомпании (корпоративной стратегии), который описывает, как компания должнаиспользовать свои ограниченные ресурсы для достижения максимального результатав увеличении продаж и доходности от продаж в долгосрочной перспективе. Этостратегия предприятий, ориентированных на рыночные ценности. Маркетинговаястратегия имеет два основных ориентира — рынок и продукт. Для многихпредприятий маркетинговая стратегия является важнейшей стратегией, посколькуона обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия.
Практикабизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как ине существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирмауникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмыуникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития,ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара илиоказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого.В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить онекоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления.Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление — это в первуюочередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говоритьи о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет болееэффективно осуществлять управление организацией.
Целью работы являетсярассмотрение маркетинговой стратегии на примере ОАО «АВТОВАЗ». Осуществлениецели будет осуществляться путем решения следующих задач:
1)рассмотрение теоретических основ проведения маркетинговой стратегии;
2)рассмотрение системы разработки стратегии;
3) изучениеэтапов проведения стратегии;
4) анализ стратегииОАО «АВТОВАЗ»;
5) разработкапутей совершенствования ОАО «АВТОВАЗ».
маркетинговыйстратегия позиционирование
ГЛАВА 1. ФОРМИРОВАНИЕ,РАЗРАБОТКА И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ
1.1 Факторы формированиямаркетинговой стратегии
Маркетинговая стратегиякомпании на современном рынке формируется под влиянием множества факторов и наоснове огромного количества маркетинговой информации (исследованияхпромышленных покупателей и их предпочтений, экспертизе ситуации в отрасли ит.д.). При формировании маркетинговой стратегии фирмы прежде всего учитываютследующие четыре группы основных факторов:
1. Тенденции развития спроса и внешнеймаркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, систематовародвижения, правовое регулирование, тенденции в деловых кругах, условиятерриториального размещения).
2. Состояние и особенности конкурентнойборьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты и стратегические направления ихдеятельности.
3. Управленческие ресурсы и возможностисамой фирмы (товарные, финансовые, торговые, кадровые, научно-технические,информационные), определение своих сильных сторон в конкурентной борьбе.
4. Основная концепция развития фирмы, ееглобальные цели и задачи предпринимательской деятельности в основныхстратегических зонах.
На выбор маркетинговойстратегии влияют как внутренние резервы (способности) компании (ее внутренняясреда, включая имеющиеся ресурсы и компетенции), так и состояние внешней среды(особенности спроса, конкуренции, институциональные факторы и т.п.) (рис. 1).
/>
Рис. 1. Факторыформирования маркетинговой стратегии
К внутренним факторам,оказывающим влияние на формирование маркетинговой стратегии позиционирования (втом числе ценового), относятся технологические, ресурсные и организационныевозможности компании (рис. 2).
/>
Рис. 2 Основныевнутренние факторы, влияющие на выбор маркетинговой стратегии позиционированиякомпании
Дополнительнымфактором, влияющим на выбор маркетинговой стратегии, является способность фирмык адаптации своего решения к требованиям индивидуальных промышленныхпокупателей. Если фирма производит только стандартные продукты, то степеньадаптации низкая, требуется массовое производство и конкурентоспособностьзависит от объемов производства и цен. Если же фирма имеет гибкуюпроизводственную технологию и способна перенастраивать производственный процесси персонал на производство широкого спектра нестандартных продуктов, то степеньадаптации такой компании можно охарактеризовать как высокую.
Такимобразом, уровень качества и адаптивные способности фирмы по удовлетворениюспроса отдельных промышленных покупателей определяют выбор компаниеймаркетинговой стратегии позиционирования (рис. 3).
/>
Рис. 3.Факторы выбора маркетингового позиционирования
Так же навыбор маркетинговой стратегии фирмы оказывают влияние инструменты маркетинговыхисследований. Из них можно выделить SWOT анализ (на основе анализа сильных ислабых сторон, а также угроз и возможностей фирмы) и анализ на основе матрицыБКГ (бостонской консультативной группы). Результаты исследований благодаря этимвидам анализа помогают фирме определить необходимую маркетинговую стратегию,которая бы полностью отражала возможности и потребности фирмы, а такжеучитывала изменяющиеся рыночные условия и конкурентную среду.
1.2 Системаразработки маркетинговой стратегии и оценка её эффективности
Важную роль играютсистемы оценки эффективности реализации разработанной стратегии и контроля занадлежащим достижением запланированных целей. Общую систему разработкимаркетинговой стратегии можно представить в следующей логической цепочке.
В разработке и реализациистратегического маркетингового плана выделяются четыре уровня:
1) Определениеконцептуальных целей;
2) Разработка рыночнойстратегии;
3) Реализация иосуществление стратегического маркетингового плана;
4) Оценка.
Если стратегияреализуется согласно плану, руководство фирмы выносит ей высокую оценку ирекомендует дальнейшее развитие; в противном случае стратегия подлежиткорректировке, а иногда следует полный отказ от нее. Фирма обычно идет наизменение стратегии в определенных случаях, а именно:
· стратегия необеспечивает удовлетворительных показателей объема реализации и прибылей втечение нескольких последних лет;
· фирмы-конкурентырезко изменили свою стратегию, что оказывает существенное влияние нахарактеристику рынка;
· произошлиизменения других внешних факторов, которые влияют на деятельность фирмы;
· открылисьперспективы для принятия мер, которые в состоянии значительно увеличитьприбыль;
· изменились иливозникли новые предпочтения покупателей или наметились тенденции к возможнымизменениям в этой области;
· поставленные встратегии задачи уже решены. [4. с.213-214]
Элементы организациистратегического маркетинга требуют четкого согласования. Чаще всего неудачи вобласти реализации стратегии связаны с тем, что при стратегии, составленной вточном соответствии с рыночной средой, либо организационная структура неучитывала требований избранного курса и была сохранена в прежнем виде, либосистема управления или система оценки отражали его. То есть чем выше уровеньсогласованности и соответствия между каждым элементом стратегическогомаркетинга, тем выше вероятность успеха.
1.3 Этапы разработкимаркетинговой стратегии
Любая компания, целью которойявляется успешное развитие или сохранение устойчивого положения в своейпрофессиональной нише, должна быть в курсе того, что происходит на рынкетоваров и услуг: предпочтения потребителей, ценовая политика, конкуренция ипрочие факторы, влияющие на деятельность компании. Все это входит в компетенциюмаркетинга.
От адекватной маркетинговой стратегиизависит успешность и прибыльность компании. [9]
Полный процесс стратегическогомаркетингового планирования включает следующие основные этапы:
1) Проведение маркетингового анализа.Данный этап включает решение комплекса задач по анализу внешней и внутреннейсреды компании. Анализ внешней среды – оценка состояния и перспектив развитиянаиболее важных, с точки зрения компании, объектов и факторов окружающей среды:отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды,на которые компания не может оказывать непосредственной влияние, или этовлияние ограничено. Анализ внутренней среды – это анализ сильных и слабыхсторон компании, оценка ее потенциала, на который она может рассчитывать вконкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.
2) Разработка миссии фирмы. Миссияфирмы – это публичная цель деятельности компании. Формулировка миссииопределяется отношением фирмы к своим покупателям, работникам, конкурентам,правительству и т.д. Четкое понимание своей миссии позволяет фирме выделитьсясреди конкурентов и завоевать покупателей. Определение миссии – это одна изсамых сложных задач любого бизнеса. В ходе ее решения необходимо учитыватьвлияние следующих пяти элементов: история компании, существующие предпочтениявладельцев и управляющих, рыночная среда, ресурсы компании, определенныеделовые способности и возможности. Миссия компании должна быть максимальноадаптированной к рынку и основываться на том, что компания умеет делатьнаилучшим образом; должна быть реалистичной и учитывать мнения и желания лиц,определяющих судьбу компании. Во всем процессе стратегического планированиямиссия наиболее статична. В идеале она разрабатывается лишь однажды, в моментвыхода фирмы на рынок, и определяет направление ее развития. На каждом уровне управлениямиссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели.
3) Определение целей фирмы. Целифирмы – это кратко- и долгосрочные результаты деятельности, которые фирманадеется достигнуть. Определение четких целей помогает выработать эффективнуюстратегию и позволяет трансформировать миссию компании в конкретные действия.Компания может выбрать одну из целей или попытаться достичь сразу всех. Целидолжны быть ясными, измеримыми и достижимыми.
4) Разработка общей стратегии.Стратегия маркетинга – комплекс базовых решений, направленных на достижениегенеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственныхвозможностей, а также других факторов и сил окружающей среды маркетинга. Онанаправлена на оптимальное использование возможностей компании и предотвращениеошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективностидеятельности фирмы. Этап разработки стратегии предполагает не толькоопределение политики, но и разработку мер и мероприятий, а также методовдостижения целей, он обеспечивает основу для принятия последующих долгосрочныхрешений.
5) Определение механизма контроля.Стратегия не является чем-то окончательным и неизменным. Перемены внутренних ивнешних факторов маркетинговой среды могут привести к необходимости пересмотраотдельных элементов стратегии. Поэтому необходимо разрабатывать механизмконтроля, позволяющего не только проводить аудит компании, но и своевременновносить коррективы в стратегию и тактику ее поведения на рынке. Маркетинговыйаудит служит основным инструментом стратегического контроля, кроме того, онобеспечивает исходные данные для разработки плана действий по повышениюэффективности маркетинга компании. Маркетинговый аудит – систематическоеизучение среды, целей, стратегий и деятельности компании с целью определенияпроблем и возможностей, а также с целью выработки предложений по составлениюплана действий направленных на повышение эффективности маркетинга компании. [8]
В случае выявления несоответствияпроизводится корректировка стратегий и планов. При разработке маркетинговойстратегии фирмы необходимо тщательно подходить к каждому из вышеперечисленныхпунктов, чтобы создать качественную маркетинговую стратегию, которая быполностью отражала специфику бизнеса, индивидуальность предприятия и рыночныеусловия.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙСТРАТЕГИИ ОАО «АВТОВАЗ»
2.1 Общая характеристика организации
ВАЗ проектировался отечественнымипроектными институтами при самом тесном сотрудничестве со специалистами ФИАТа,заложившего в его базис систему управления и организации производства,способную работать в рыночных условиях. За короткие сроки АВТОВАЗ стал лидеромроссийского автопрома, крупнейшим предприятием автомобильной отрасли ВосточнойЕвропы. В настоящий момент время завод производит более 700 тысяч автомобилей,из которых около 100 тысяч отправляются на экспорт. Несмотря на обостряющуюсяконкуренцию, предприятие остается крупнейшим производителем автомобилей вРоссии и главным действующим лицом на внутреннем рынке. По данным экономистов,проект «ВАЗ-ФИАТ» активизировал экономический климат стран Европы на протяжениипятнадцати лет, а в СССР — фактически до момента начала реформ 90-х годов. Сэтой точки зрения, ВАЗ всегда, даже в условиях фактически закрытогогосударства, являлся полигоном для новаций как в области технологий, так и всфере организации производства. Одновременно состоялась его интеграция вмировой рынок и в структуру мирового автомобилестроения как в производственномотношении, так и в сфере консалтинговых, инжиниринговых услуг. [2. с. 138-139]
По объему производства АВТОВАЗ входитв двадцатку ведущих мировых автомобильных компаний. Он входит в десяткукрупнейших корпораций России по объемам продаж. Его годовой оборот колеблетсяежегодно вокруг отметки 3 млрд. долларов. В системе дочерних производствАВТОВАЗа — 250 предприятий. В целом. С учетом смежных предприятий, на АВТОВАЗработает около 2 млн. человек. Совместно с АВТОВАЗом и за счет его заказов натерритории Самарской области работает 262 предприятия. В отличие от многихдругих предприятий, которые сбросили на муниципальные власти всю социальнуюполитику, на балансе АВТОВАЗа еще состоит значительная часть детских садов,объектов культуры и спорта, оздоровительных лагерей и баз отдыха. Учитывая, чтопотенциал устойчивого развития ОАО «АВТОВАЗ» зависит от притокаквалифицированных и компетентных молодых работников, акционерное обществопостоянно проводит политику, направленную на создание рабочих мест для молодыхработников. Проводится работа, направленная на сочетание трудовых обязанностеймолодых работников с возможностью продолжения образования, повышенияквалификации и профессионального развития. Проводятся конкурсы попрофессиональному мастерству среди молодых работников. [5. с. 8-9]
Руководство
За два года(2005-2006 гг.) на предприятии сменилось два руководителя, третий — БорисАлешин, ставленник «Рособоронэкспорта», пытался найти инвесторов,чтобы реанимировать автохолдинг. В 2006 году провалилась его идея привлечьгосударственные инвестиции в сумме $5 млрд. В конце 2007 года представителипредприятия заявили, что «прорабатывают вопрос» о«раскольцевании» своей структуры собственности. Завод, как известно,принадлежал самому себе. Три структуры, в которых был контрольный пакет, — AVVA, ЦО АФК и Инвестиционно-финансовая компания — в сумме владели 66,5% егоголосующих акций. Объявленная цель «раскольцевания» — привлечьсторонних инвесторов. Стороннего инвестора удалось привлечь уже в феврале 2008года, владельцем блокирующего пакета АВТОВАЗа стала Renault. А полностьюликвидировать схему перекрестного владения акциями АВТОВАЗа, созданную почтидва десятилетия назад Борисом Березовским, удалось в мае 2008. В ноябре 2009года председателем совета директоров АВТОВАЗа переизбран гендиректор«Ростехнологий» Чемезов, а экс-президент АВТОВАЗа Борис Алешин невошел в состав нового совета директоров компании.
Господдержка
В марте 2009г. АВТОВАЗ остановил производство и решил уволить 3200 работников. Но тутпремьер Владимир Путин пообещал АВТОВАЗу беспрецедентную господдержку — 115млрд. руб., или почти $3,5 млрд. Это, может, и немного по сравнению с $13,4млрд., которые получила GM от американского правительства.
Но дляроссийского автопрома сумма неслыханная. Особенно учитывая, что всем остальнымавтопроизводителям — ГАЗу, ТагАЗу, Соллерс и другим — правительство выделило всумме 10 млрд. руб. Хотя вместе они производят столько же автомобилей, сколькоАВТОВАЗ.
Кризис
Финансовыйкризис подкосил и без того неважное положение компании, несмотря назначительную господдержку. В мае 2009 г. АВТОВАЗ публиковал ежеквартальныйотчет за первые три месяца 2009 года. Судя по нему, ситуация в компанииотчаянная. Она находится в тяжелом финансовом положении и к тому же начинаетобнаруживать пропажи товара. «В феврале 2009 года в ходе проверки наличияи условий хранения автомобилей на складах управления региональных поставокобнаружена недостача в Центральном УРП в количестве 4530 автомобилей в сумме853 млн. рублей», — говорится в отчете компании. Однако в отчетеговорится, что по этому поводу «проводятся мероприятия поусовершенствованию организации поставок автомобилей в регионы и усилениюконтроля за деятельностью управления региональных поставок и складовисполнителей». 4530 автомобилей — это более 5% от сильно упавшего объема продажв первом квартале этого года. По данным Ассоциации европейского бизнеса,продажи упали по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года на 39%. [13]
В 2009 году АВТОВАЗпринес своему акционеру Renault еще 370 млн. евро убытков. Renault получила в2009 году 3,1 млрд. евро убытков против 599 млн. евро прибыли годом ранее,говорится в отчетности компании. Половину убытка — 1,56 млрд евро — Renaultпринесли ассоциированные компании, из них 370 млн. евро убытка приходится на АВТОВАЗ,в котором Renault владеет 25% акций. АВТОВАЗ пока не принес Renault пользы. В 2008году тольяттинский автогигант также принес убыток французам, правда, размер егобыл в два раза меньше — 117 млн. евро. Причем, тогда наибольший вклад в убыткиRenault — 902 млн. евро — внес Nissan, еще 301 млн. евро — группа Volvo(французы владеют 20%). [11]
В серединеиюля акционеры АВТОВАЗа — Renault, госкорпорация Ростехнологии и инвесткомпания«Тройка Диалог» — подписали соглашение об увеличении уставногокапитала автозавода. Renault внесет в уставной капитал АВТОВАЗа технологии и оборудованиена 240 млн. евро, Ростехнологии — в три раза больше — 770 млн. евро. Врезультате допэмиссии французы сохранят свою долю в АВТОВАЗе, доля«Ростехнологии» вырастет в общей сложности до 44%, а доля«Тройки Диалог» снизится до 17,5%.
2.2 Анализсуществующей маркетинговой стратегии ОАО «Автоваз»
Насегодняшний день АВТОВАЗ работает по совершенно новой стратегии развития.Стратегия рассчитана на период 2010-2020 гг. Основными её элементами являются:
1) Продукция
2) Техническое развитие
3) Производство
4) Закупки
5) Продажи
6) Персонал
7) Качество
8) Инвестиции и прибыль
1) Продукция.Предполагается трехэтапное обновление модельного ряда: «Выживание и улучшениекачества для сохранения лидирующих позиций» (2010-2013 годы),«Экспансия в новые сегменты» (2014-2017 годы) и «Поддержаниелидирующих позиций» (2018-2020 годы).
На первой фазе есть два приоритета — бюджетный автомобиль«Лада-2190» и автомобиль RF-90 — первый автомобиль АВТОВАЗа наплатформе В0. На фазе«Экспансия» появится 6 моделей, среди них автомобильBM-Hatch, кроссовер B-Cross на базе платформы B0, замена «Приоры» сиспользованием платформы В0, модели 4х4 и кроссовер класса С. «Поддержание лидирующих позиций» –это фаза, в течение которой появятся машины, которые придут на рынок после 2020года.
2) Техническое развитие. В соответствии с лучшими мировыми практиками />АВТОВАЗ останется разработчиком 9 из 30 функциональных модулей; вразработке остальных 21 модулей АВТОВАЗ будет играть роль интегратора / координатора и проводитьНИОКР совместно с поставщиками. К 2020 г затраты службтехнического развития удвоятся и составят 2,8% от выручки в связи с расширением портфеля проектов с более высоким уровнем сложности икачества, увеличением объема работ по поддержаниюдействующего производства (количество моделей вырастет с 5 до 9) и
разработкойинновационных технологий. Рост затрат частично компенсируется повышениемэффективности процессов путем проведения
НИОКРсовместно с поставщикам и использования унифицированной платформы на базе B0для 5-7 моделей. Основные области для партнерства />АВТОВАЗ-Renault включают:
/>· АВТОВАЗ и Renault совместно: разработка двигателя и коробки передач;
/>· АВТОВАЗ для Renault: проведение тестов, производство прототипов и разработкакомпонентов;
· Renault для/> АВТОВАЗ: обучение персонала и имплементация единыхстандартов, кодов и номенклатуры.
3) Производство.АВТОВАЗ планирует сохранить в основном периметре ОАО />АВТОВАЗ стратегическиважные виды деятельности, обеспечивающие долгосрочные конкурентныепреимущества OEM.
Производство:
· сварка, окраска и сборка готового автомобиля, крупная штамповкалицевых деталей и сборка двигателей, коробок передач и шасси.
Техразвитие:научно-техническийцентр и опытно-промышленное производство.
Другиефункции:
· цеховые ремонты, закупка сырья и компонентов, управление продажами, дистрибуциязапчастей, управление интегрированной логистикой и складское хозяйство.
С цельюреорганизации и повышения эффективности деятельности />АВТОВАЗ планирует выделить часть видов деятельностииз
ОАО />«АВТОВАЗ» в группу />АВТОВАЗ и сохранить над ними контроль.
Производство:
· Металлургическое производство, инструментальное производство (частично)и производство промышленных штампов.
Промышленныесервисы:
· Общезаводские ремонты, производство по переработке промышленных отходов и энергетическое производство.
В соответствиесо />стратегией развития автопрома РФ />АВТОВАЗ планируетпривлечь стратегических партнеров для повышения
эффективностиследующих бизнесов:
· Закупка сырья и компонентов для новых моделей в сотрудничестве с Renault-Nissanв рамках RNPO;
· Производство пластмассовых изделий, Инструментальное производство (частично)и производство автокомпонентов.
будут выведены средняя штамповка,производство технологического оборудования, транспортные компании,социальные объекты и непрофильные активы.
В дополнениик реорганизации />АВТОВАЗпланирует увеличитьмощность завода и повысить продуктивность и качество.
4) Закупки. Реформирование системы закупок позволит АВТОВАЗу оптимизировать затратына закупки. Затраты на закупки на а/м снизятся в среднемна 2.6% для новых моделей и на 0.6% для существующих моделей за первые 5 лет жизненного цикла. Сокращениезатрат на закупки должно быть реализовано с помощью следующих мер:
· создание новой панелипоставщиков совместно с Renault, создание иерархии поставщиков и выявлениестратегических поставщиков (~70 OES-интеграторов первого порядка, на которые приходится свыше 80% поставок), переход от закупоккомпонентов к модульным закупкам.
· Объединение объемов закупок с Renault-Nissan, совместные переговоры по ценами условиям.
Оптимизациязатрат на закупки невозможна при существующей базе поставщиков АВТОВАЗа. Существующая базапоставщиков обладает низкой концентрацией и не соответствует требованиям АВТОВАЗак качеству новых моделей. Ужеопределен конкретный перечень глобальных поставщиков, которых необходимо привлечьв России.
Локализацияглобальных поставщиков — важное условие для успешной организации закупок АВТОВАЗа. Российская автомобильнаяотрасль обеспечит достаточные объемы для того, чтобы привлечь иностранныхпоставщиков в Россию./> АВТОВАЗ уже разработал подход для привлеченияпоставщиков в парк автокомпонентов в Тольятти.
5) Продажи.АВТОВАЗ намерен реформировать систему продаж, опирающуюся на крупнейшуюв России товаропроводящую сеть.
· Собственная сеть />АВТОВАЗа к 2014 г. должна быть реструктурированас целью повышения ее контролируемости и эффективности. На 2020г. собственная сеть составит ~10% всех торговых точек, и будет обеспечивать ~20% общих продаж.
· Внедрение переменноймаржи для дилеров стимулирует продажи и повысит уровень сервиса в среднесрочной перспективе.
· Увеличение в 3 разабюджетов на маркетинг (до 3 900 руб/а/м или 1,5% продаж) и гарантию (до 5200 руб/а/м или 2% от продаж)позволит />АВТОВАЗуукрепить имидж ЛАДА и свои рыночные позиции в долгосрочной перспективе.
/>· АВТОВАЗ разовьет систему продаж ключевым клиентам, что составит ~16% общих продаж а/м в 2020 году (~160 тыс. а/м).
· Будут развиты дополнительные источники дохода — комиссионный финансовыйбизнес (~4% общей прибыли компании) и продажа запасных частей(~10% общей прибыли).
6) Персонал.Объем производства />АВТОВАЗавозрастет втрое — с ~400 тыс. в 2009 г. до ~1.2 млн. в 2020 г. Для достижения данныхамбициозных целей, наряду с запуском современных моделей на новых платформах и улучшениемкачества, />АВТОВАЗ должен увеличивать производительностьтруда и квалификацию рабочего и административного персонала.
· До 2020 г. предполагается снижение персонала на 3% до численности69 тыс. (в сопоставимом периметре).
· Повышение производительностина 39% в 2020 году по сравнению с 2010 годом до уровня производительности текущих международныхавтопроизводителей.
· Предусмотрена компенсация покупательской способности, потеряннуюв период финансового кризиса и постепенное отражение увеличения производительностии квалификаций персонала в уровне оплаты труда.
· Дополнительно предусмотрено увеличение затрат на развитие персоналав 4 раза до 0.3 млрд.руб. в год к 2020 году для осуществления модернизации.
· Значительный рост производительности персонала требует глубокоереформирование организации и процессов и инвестиции в оборудование и совершенствованиепроизводственных процессов в размере 16 млрд. руб.
7) Качество.Качество продукта состоит из двух элементов: качество концепции и качествореализации. Значительное повышение качества обоих аспектов включено в бизнес-стратегиюразвития />АВТОВАЗадо 2020г.
Качествоконцепции: Восприятие качества потребителями должно быть учтено при разработке новых моделей АВТОВАЗа.
Качествореализации: Значительное повышение основных показателей качества реализации АВТОВАЗа.
Явный икосвенный экономический эффект повышения качества
· Косвенный эффект повышения качества подкрепляет допущения бизнес-кейса АВТОВАЗаотносительно ростаобъема и прибыльности
· Явный эффект повышения качества с 2010 по 2020г. составит какминимум 5,3 млрд. руб. за счет возможности избежать затрат (за счет сокращениягарантийных затрат, снижения объемов переделки на производствеи минимизации контроля компонентов)
АВТОВАЗбудет осуществлять повышение качества в рамках Программы качества Lada (LQP), которая:
· охватывает все функциональные и кросс-функциональные сферы повышения качества;
· использует инструменты, эффективность которых доказана партнерами />АВТОВАЗа по альянсу (передачаноу-хау);
· уже осуществляется и предполагает достижение большинства целейв сфере повышения качества к 2014 году.
8) Инвестициии эффективность.
· Выручка/>АВТОВАЗа в 2020 году составит ~330 млрд. руб. Вструктуре выручки преобладают продажи новых а/м под брендом LADA.Продажи на внутренний рынок составляют 71.6% от выручки, экспорт — 9.4%, контрактная сборка для RN — 10.1%, з/ч -5.8%, прочее -3.1%;
· В выручке от продажи а/м 3 модели (Low-Cost, Priora иС-Class) составляют ~60%,что соответствуетмеждународным бенчмаркам;
· Уровень EBIT маржи достигает 11.2% к 2020 (10.3% — EBIT от основного бизнеса,0.9% — EBIT от финансовых сервисов и собственной дилерской сети), что соответствуетаналогичным показателям автопроизводителей быстрорастущихрынков;
· Начиная с 2011 года, />АВТОВАЗвышел на положительнуюоперационную прибыль, и в период с 2012 по 2020 г.г. способенчастично финансировать программу инвестиций за счет собственных средств.
· Для достижения высоких операционных показателей />необходимоинвестировать ~183,5 млрд. руб., из которых 13.5 млрд. руб. инвестируетАльянс Renault-Nissan
/>· АВТОВАЗ будет осуществлять инвестиции в 5 основных направлений: модельныйряд до 2020 (58,4 млрд. руб.), модельный ряд после 2020 (24,6млрд. руб.), двигатели (9,8 млрд. руб.), производственныемощности (68,2 млрд. руб.) и модернизацию процессов (22,5 млрд. руб.);
· К 2018 году АВТОВАЗ полностью освободится от долгового бремени,связанного с финансированием инвестиционной программы.
Следуяэтой стратегии в 2020 году АВТОВАЗ должен остаться крупнейшим производителем и продавцомлегковых автомобилей в России с долей рынка на уровне 25%. Он должен продавать впервую очередь доступные автомобили стоимостью 210–280 тыс. руб., на которые будетприходиться до 60% сбыта. АВТОВАЗ станет единственной площадкой в России, способнойвыпускать более 1 млн. машин в год, и оставит за собой только ключевые компетенции— сварку, окраску и сборку автомобилей, крупную штамповку деталей кузова и производстводвигателей, выделив все остальное в самостоятельные бизнес-единицы.
Производительностьтруда на заводе будет в среднем 25 автомобилей на рабочего сборочного производства,что соответствует мировой практике; целевая численность персонала — около 69 тыс.человек. АВТОВАЗ интегрируется в единую систему закупок альянса Renault-Nissan,повысит требования к качеству закупаемых компонентов и снизит количество брака.Научно-технический центр завода будет участвовать в разработке новых моделей и узловавтомобилей для всех членов альянса Renault-Nissan-АвтоВАЗ.
ГЛАВА 3: ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
3.1 Разработка путей совершенствованиямаркетинговой стратегии ОАО «Автоваз»
Анализ маркетинговой стратегииОАО «Автоваз» показал, что она состоит из восьми основных элементов. По каждомуиз них можно провести некоторые улучшения, чтобы стратегия оказалась более успешной.
1) Продукция. Выпускаемыемодели автомобилей нужно делать на более современной платформе.
2) Техническое развитие. Необходимаразработка более совершенных функциональных модулей, повышение их качества. Совместнос Renault нужно разрабатывать больше запчастей дляавтомобилей. Также необходимо успешное и эффективное проведение научно-исследовательскихи опытно конструктивных работ.
3) Производство. Увеличениезатрат на производство, с целью повышения эффективности и качества производственнойдеятельности. Практическое внедрение методик качества на производстве.
4) Закупки. Поиск наиболееподходящих поставщиков, разработка и осуществление методов их привлечения. Проведениемероприятий по снижению дефектности закупаемых компонентов.
5) Продажи. Улучшение и развитиетоварной сети и системы продаж, увеличение торговых точек, эффективное стимулированиепродаж. Поиск других источников дополнительного дохода.
6) Персонал. Повышение квалификацииработников, увеличение производительности труда, профессиональный отбор. Внедрениесовременных методов обучения персонала.
7) Качество. Повышение качества,полное удовлетворение запросов потребителей, увеличение показателей качества трудаи продукции.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На сегодняшний день роль маркетинга вдеятельности любой коммерческой организации чрезвычайно велика. От правильностиведения маркетинговой деятельности зависят такие важные показатели как уровень продаж,рентабельность, прибыльность и другие.
Определяющую роль в ведении маркетингаиграет стратегия предприятия. Наиболее четкое определение стратегии фирмы, а такжеследование и контроль над её исполнением помогает организации показывать хорошиерезультаты.
Выбрав для себя приоритетные цели деятельности,фирма формирует стратегию в зависимости от конкретной рыночной ситуации. Выбор комбинациистратегий зависит от позиции товара фирмы на рынке, уровня затрат на маркетинг,в том числе и в их распределении по целевым рынкам, а также от комплекса маркетинговыхмероприятий для реализации стратегии.
До начала планирования маркетинговой стратегии фирме необходимо выявить всех целевых потребителей и определить, как протекает у них процесс принятия решения о покупке, состоящий из следующих этапов: осознание проблемы, поиск информации, оценка вариантов, решение о покупке, реакция на покупку. Задача деятеля рынка – понять различных участников процесса покупки и разобраться в основных факторах влияние на покупательское поведение. Подобное внимание позволяет деятелю рынка создать для своего целевого рынка значащую и эффективную программу маркетинга.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Джон Иган. Анализ маркетинговых стратегийна основе взаимоотношений. М.: ЮНИТИ, 2008.- 363 с.
2. АВТОВАЗ на рубеже эпох. Монографияпод ред. Абалкина Л. И. — Москва, Институт экономики РАН, 2006, 270с.
3. Н. М. Мурахтанова, Е. И. Еремина. Маркетинг.Учебник. 3-е издание.- Академия, 2008.- 208 с.
4. Т.П. Прошкина, Маркетинг. Учебник.-Феникс, 2008.- 320 с.
5. Эксперт № 44 (585) 2009
6. Авторевю № 4 2008