Міністерствоосвіти і науки України
Державнийвищий навчальний заклад
«Київськийнаціональний економічний університет
імені Вадима Гетьмана»Центр магістерської підготовки
Магістерськапрограма «Менеджмент підприємницької діяльності»
Кафедраекономіки підприємствІндивідуальне завдання
здисципліни «Маркетинг»Виконав слухач 2курсу,
група 2-МПД-1
заочної форми навчання
Бурлак Олексій Сергійович
Перевірив:
Проф. Примак Т. О.
КиївКНЕУ
2009
1. Характеристикацентру дитячої косметики «Оленка»
ЦДК «Оленка»створено в 1996 році в Києві, на даний момент це лідер з виробництва товарівдля новонароджених та молодих мам. Компанія випускає широкий спектр продукціїпід торговими марками: «Alenka», «Маруся», «Для мам»,а також розробляє нові види продукції під торговими марками «Мама», «Кроха»,«От 0 до Года».
На підприємствіпрацюють близько 500 чоловік. Наші фахівці постійно удосконалюють якістьпродукції, що виробляється, при безпосередній участі провідних спеціалістів:педіатрів, аллергологів, дерматологів, косметологів. Вся продукція виробляєтьсяна основі натуральних компонентів, проходить лабораторні дослідження таклінічні випробування.
У 2006 р. ЦДК«Оленка» реалізувало продукції на суму близько 10 млн. грн., у 2007р. цей показник виріс до 13 млн. грн. За названий період ріст середньоїзаробітної плати склав 138%.
2. SWOT-аналізSWOT — це акроним слів Strengts (сили), Weaknesses (слабості), Opportunіtіes (сприятливі можливості) і Тhreats (погрози). Внутрішня обстановка компанії відбивається в основному в S іW, а зовнішня — в О и Т. Для стратегічної перспективи компанії особливо значимісильні сторони, тому що вони є наріжними каменями стратегії і на них повиннебудуватися досягнення конкурентних переваг. У той же час гарна стратегія вимагаєвтручання в слабкі сторони.Організаційнастратегія повинна бути добре пристосована до того, що потрібно зробити.Особливе значення має ідентифікація відмітних переваг компанії. Це важливо дляформування стратегії, тому що:- унікальні можливості дають фірмі шанс використовуватиринкові сприятливі обставини, — створюють конкурентні переваги на ринку, — потенційно можуть бути наріжними каменями стратегії.косметикамаркетинговий парето swot3. SWOT-аналіз ЦДК«Оленка»Фактори, що враховуються у SWOT-аналізі Потенційні внутрішні сильні сторони (S): Потенційні внутрішні слабкості (W):
1. В компанії працюють висококваліфіковані спеціалісти
2. Високе мистецтво конкурентної боротьби
3. Визнаний ринковий лідер
4. Є чітко сформульована стратегія
5. Власні канали збуту продукції
6. Високотехнологічне виробництво, яке забезпечує випуск якісної продукції за конкурентними цінами
1. Затягування термінів партнерами при розрахунку за надані послуги з випуску продукції.
2. Не гнучка політика роботи з клієнтами
3. Можливі неузгодженість по термінах Потенційні зовнішні сприятливі можливості (О): Потенційні зовнішні загрози (Т):
1. Розширення діапазону можливих товарів
2. Зниження торгових бар’єрів у виході на зовнішні ринки
3. Сприятливі зрушення в курсах валют
4. Велика доступність ресурсів
5. Послаблення нестабільності бізнесу
6. Відсутність товарів — замінників
1. Загострення конкуренції
2. Несприятливі зрушення в курсах валют
3. Законодавче регулювання цін
4. Чуттєвість до нестабільності зовнішніх умов бізнесу
4. Місія та ціліпідприємства
Місія – цепоняття, що іноді використовується для визначення цілі чи «raison d’efre»(здорового глузду) якого-небудь виду діяльності. Найбільш широко воновикористовується на функціональному рівні в крупних ділових організаціях.
Місія — цеорієнтир, на який направлені всі цілі підприємства.
Звичайневизначення місії організації переслідує рішення наступних задач:
— Виявитиобласть активних дій організації і відітнути шляху розвитку, що ведуть унікуди.
— Визначитиосновні принципи конкурентної боротьби.
— Виробитизагальну базу для розробки цілей організації.
— Виробитиконцепцію діяльності, що надихає співробітників організації.
При розробцімісії враховуються наступні групи факторів:
— Історіївиникнення і розвитку організації, її традицій, досягнень і промахів, яксклався імідж.
— Існуючийстиль поводження і спосіб дії власників і керівників.
— Ресурси,тобто все те, чим організація може керувати: наявні грошові засоби, визнаніпродуктові марки, унікальні технології, талант співробітників і т.п..
— Навколишнєсередовище, що представляє сукупність усіх факторів, які впливають наможливості організації досягати своїх цілей за допомогою обраних стратегій.
— Особовідостоїнства, якими володіє організація.
У місії з урахуваннямцих факторів відбиваються напрямки діяльності організації. У ній констатуєтьсявідповідальність організації перед усіма групами впливу. Вона визначає чіткимобразом загальну мету організації, що надалі може бути конкретизована на окреміцілі і задачі.
Єдиних підходівдо формулювання місії не існує. Використовуються як єдине формулювання місії,так і місія, сформульована в декілька позицій.
Місія організаціїповинна мати мотивуючий характер. Максимізація прибутку, підвищення вартостіакцій, збільшення випуску продукції не грають сильної мотивуючої ролі дляспівробітників організації — це, скоріше, результат реалізації визначенихстратегій. Таку мотивуючу роль у більшому ступені грає чітке уявленняспівробітників про соціальну важливість своєї роботи. Так, якщо підприємство повипуску мінеральних добрив сформулює свою місію в розрізі забезпеченнялідерства по випуску окремих видів добрива, навряд чи ця прозаїчна місіянадихне співробітників на творчу працю. Іншого ефекту очікується, якщо місіябуде сформульована як внесення посильного вкладу в рішення проблеми боротьби зголодом на земній кулі.
Місія центрудитячої косметики «Оленка»
Наша мета – цевирішення проблем, пов’язаних з налагодженням виробництва якісних вітчизнянихтоварів для новонароджених та молодих мам, створення нових робочих місць ікультури виробництва, що зберігає й захищає навколишнє середовище
Місія не міститьконкретних вказівок щодо того, що, як і в які терміни варто робити організації.Такі зведення виходять при формулюванні цілей організації.
Стратегічнепланування також припускає постановку для визначеного періоду часу стратегічнихцілей, що повинні бути достатньо конкретними і вимірюваними за допомогоювизначених критеріїв. Якщо формулювання місії припускає досить широкі заяви,типу «бути кращими у світі», то стратегічні цілі повинні чітковизначити, що це означає.
Можна виділитишістьох типів цілей:
1. Досягненнявизначених значень показника ринкової частки.
2. Інноваційніцілі. Безрозробки нових продуктів організація дуже швидко може бути поглинутаконкурентами їхньої боротьби. Прикладом цілі даного типу може бути: 50% об’ємупродажів повинно бути забезпечено за рахунок продукції і послуг, впровадженихза останні п'ять років.
3. Ресурсніціліхарактеризують прагнення організації залучати більш коштовні ресурси:кваліфікованих співробітників, капітал. Ці цілі мають маркетинговий характер.Так, організації конкурують по залученню найбільш розумних випускників вузів,роздрібні торговці — за краще місце розташування торгових точок. Очевидно, щодосягнення даних цілей створює передумови для виконання інших цілей.
4. Ціліпідвищення ефективності діяльності. Очевидно, що якщо персонал, капітал і виробничо-технічнийпотенціал не використовуються досить ефективно, то і потреби споживачів будутьзадовольнятися погано, або це буде виправлено за рахунок надмірних витратресурсів.
5. Соціальніцілі спрямованіна зниження негативного впливу на природне середовище, на надання допомогисуспільству в рішенні проблем зайнятості і т.п..
6. Ціліодержання визначеного прибутку можуть бути встановлені тільки після формулювання попередніхцілей. Прибуток є тієї необхідною «принадою», що може допомогтизалучити капітал і стимулювати бажання власників розділити ризик. Прибуток томукраще розглядати скоріше як обмежувальну мету. Мінімальна прибутковістьнеобхідна для виживання і розвитку бізнесу.
Цілі ЦДК «Оленка»
1. Заволодіти70% ринку товарів для новонароджених та молодих мам у регіоні.
2. Вишукуватишляхи зниження собівартості продукції.
3. Провестимодернізацію виробничих потужностей
4. Вестикадрову політику направлену на залучення висококваліфікованого персоналу.
5. Досягтивизначеного фінансовим планом рівня прибутковості.
5. АВС – аналіз
ABC-аналіз — метод, який дозволяєкласифікувати бізнес-ресурси фірми у залежності від їх значущості. В основікласифікації лежить принцип Парето.
По відношенню доABC-аналізу правило Парето виглядає таким чином: надійний контроль 20 % позиційдозволяє на 80 % контролювати систему. У бізнесі принцип АВС-аналізу та принципПарето використовуються найчастіше у логістиці для управління товарнимизапасами: стосовно запасів сировини, комплектуючих, постачальників, клієнтів,тощо.
Наприклад, здійснивширангування запасів підприємства за значимістю, ми можемо визначити категорію «А»(скажімо, 10 % запасів, вартість яких складає 70 % усіх видатків), категорію «В»(20 % запасів, які складають 20 % загальних видатків) і категорію «С»(решту запасів, до яких входять до 70 % номенклатури, які займають, десьблизько 10 % усіх витрат). Таким чином, керівництво логістичного напрямкуповинно сконцентрувати увагу на управлінні запасами категорії «А». Повідношенню до запасів групи «В» контроль може бути періодичним, щодокатегорії «С» — ще рідшим.
«Центрдитячої косметки» налічує 30 позицій продукції під тороговою маркою «Оленка»- це косметичні засоби, побутова хімія та засоби для гігієни. В свою чергукосметичні засоби діляться на різні види рідкого дитячого мила, дитячоїприсипки, дитячого масла, молочка для дітей, шампуні, пінки-шампуні, кремів такремів-бальзамів. Побутова хімія – це порошки для прання та тверді мила. Засобидля гігієни – це солі для ванн, серветки та дитячі зубні пасти.
Згіднофінансово-економічної статистики підприємства, за серпень 2008 року булопродано продукції на суму 600 тис. грн., враховуючи кількість позицій товарувиводимо показник середньої кількості продажу на одну одиницю P = 600000/30 =20000 грн. Згідно статистики продажу продукції за серпень 2008 року маємонаступні данні.
1. Рідкогомила з екстрактом ромашки та череди було продано на суму 125 тис. грн.
2. Порошкудля прання дитячої білизни, дітей віком від 0 до 1 року (вага 2 кг) – на суму 123тис.грн.
3. Дитячоїшампуні з екстрактом череди — на суму 121 тис. грн..
4. Порошкудля прання дитячої білизни, віком дітей від 3 місяців (вага 2 кг) – на суму 36тис.грн.
5. Порошкудля прання дитячої білизни, дітей віком від 0 до 1 року (вага 450 г) – на суму 30тис.грн.
6. Порошку дляпрання дитячої білизни, віком дітей від 3 місяців (вага 450 г) – на суму 20тис.грн.
7. Рідкемило з екстарктом череди – на суму 15 тис. грн..
8. Твердогомила с екстрактом ромашки – на суму 12 тис. грн..
9. Твердогомила с екстрактом полуниці – на суму 10 тис. грн..
10. Креміввід розтяжок – на суму 12 тис. грн..
11. Креміввід непогоди – на суму 10 грн.
12. Кремів збджолиним воском – на суму 10 тис. грн..
13. Кремів ззародками пшениці – на суму 10 тис. грн…
14. Солі дляванн з екстрактом морських водорослей – на суму 8 тис. грн..
15. Солі дляванн з екстрактом чайного дерева – на суму 5 тис. грн..
16. Солі дляванн з екстрактом мяти – на суму 5 тис. грн..
17. Солі дляванн з екстрактом лікарських рослин – на суму 4 тис. грн..
18. Вологихсерветок з екстрактом череди — на суму 3тис. грн
19. Дитячоїзубної пасти зі смаком полуниці – на суму 2 тис. грн..
20. Дитячоїзубної пасти зі смаком персика – на суму 2 тис. грн..
21. Твердогомила с екстрактом календули – на суму 2 тис. грн..
22. Дитячогомила з екстрактом череди – на суму 2 тис. грн.
23. Молочкадля дітей з маслом зародків пшениці – на суму 1 тис. грн.
24. Пінки-шампунідля дітей з екстрактом череди – на суму 2 тис. грн.
25. Дитячоїшампуні з екстрактом полуниці – на суму 5 тис. грн..
26. Твердогомила с екстрактом алое – на суму 8 тис. грн..
27. Кремівпід підгузники з екстрактом череди – на суму 5 тис. грн..
28. Дитячаолійка з екстрактом череди – на суму 3 тис. грн.
29. Антибактеріальнемило з екстрактом алое – на суму 2 тис. грн..
30. Дитяча олійказ екстрактом алое – на суму 7 тис. грн..
Порівнявши сумувід продажу окремого товару з показником середньої кількості продажу на однуодиницю розібємо всю продукцію на три групи.
Якщо сума відпродажу окремих позицій перевищує показник середньої кількості продажу на одуодиницю більше ніж в 6 разів, віднесемо ці позиції до групи А.
Якщо сума відпродажу окремих позицій в 2 і більше разів менша від показника середньоїкількості продажу на одну позицію, віднесемо такі позиції до групи С.Продукцію, яка залишилася віднесемо до групи В.
Отже, до групи Авідносяться позиції продажу з 1- по 3, до групи В відносяться позиції з 4 по13, і до групи С — з 15 по 30 позиції. Діаграма 1.
/>
Діаграма 1
Згідно нашихданих встановлюємо, що 3 позиції, які належать до групи А становлять 61,5 %загального продажу; 10 позицій групи становлять 27,5 % загального продажу; 17позицій групи С становлять лише 11 % загального продажу продукції.
Отже, позиціямгрупи А підприємство повинно приділяти особливу увагу, постійно використовуватипроцедури контролю (моніторинга) та планування. Невеликі зміни показниківрентабельності та обороту можуть призвести до великих змін фінансовогорезультату.
Група В — продукція, яка характеризується середнім показником продажу. Позиії, лідери зпродажу даної групи в залежності від обороту та важливості для підприємстваможуть бути визначені як можливі кандидати до групи А, з відповідними умовамиконтролю. Іншу продукцію даної групи можна віднести до групи «звичайного»класу зі «звичайними» процедурами контролю.
Група С – якправило продукція з великою кількістю позицій, яка характеризується невеликимиоб’ємами продажу. При невисокій рентабельності продажу, операційні затрати надеякі позиції даної групи можуть бути дуже високими. Для даної групи важливимиє показники середнього та мінімального продажу. Використовуються спрощеніпроцедури контролю.
6. Визначенняцінової стратегії
Слід зазначити,що ЦДК «Оленка» є лідером серед вітчизняних виробників товарів длямам а новонароджених, але відповідна продукція таких торгових марок як «Procter&Gamble»та «Henkel» при необґрунтованій стратегії цін можуть скласти серйознуконкуренцію вказаному підприємству.
Проаналізувавшитри позиції товару, який належить до групи А можна відокремити наступне.
Попит на рідкемило з екстрактом череди та ромашки значно відрізняється від подібної продукції,але дана позиція є замінною, тому ціна на неї не повинна значно відрізнятисявід ціни своїх замінників. Ціна визначена підприємством становить 13 грн., аціни на позиції «замінників» становлять менше 12 грн.
Більшу частинуціни рідкого мила з екстрактом череди та ромашки становлять змінні витрати,тому навіть незначнепідвищення ціни веде до істотного збільшення маржинального доходу, який будекомпенсувати втрати доходу від падіння обсягів продажу. Стратегія високих цінтакож використовується відносно позиції дитячої шампуні з екстрактом череди, поаналогії до рідкого мила з екстрактом череди та ромашки.
Відносно третьоїпріоритетної позиції підприємства — порошку для прання дитячої білизни, дітейвіком від 0 до 1 року (вага 2 кг) використовується стратегія низьких цін, тому щоупаковка товару вагою 2 кг коштує на 100% дорожче від упаковки вагою 450г. Такастратегія зумовлена тим, що конкуренція на ринку порошків досить серйозна, томупідприємство прогнозує отримувати дохід за рахунок обороту.
Джерела
1. Канг У.,Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная практика. — М.:Прогресс, 1982. — С. 264.
2. Портер М.Международная конкуренция. — М.: Международные отношения, 1993. — С. 52 —53.
3. МакконелКемпбелл Р., Брю Л. Стенли. Экономикс. — Т. 1. — Таллинн, 1992. — С. 52.
4. Толковыйсловарь рыночной экономики. Изд. 2-е доп. — М.: Глория, 1993. — С. 106.
5. Программадисциплины «Корпоративный менеджмент». — М.: РЭА им. Плеханова, 1998.— С. 60.