Анализ и проектирование системы оценки и аттестации государственных гражданских и муниципальных служащих

Негосударственное образовательноеучреждение
«Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС» (Институт)
Кафедра Менеджмента
ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
на тему
«Анализ и проектирование системы оценки и аттестации государственныхгражданских и муниципальных служащих»
Москва 2010

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. Основные аспектыоценки работы персонала
1.1 Понятие эффективности
1.2 Аттестация персонала
1.3 Этапы аттестации
1.4 Стили проведения аттестации
1.5 Проблема действенности аттестации
ГЛАВА 2. Аттестация государственныхгражданских и муниципальных служащих
2.1 Особенности аттестация государственных служащих
2.2 Процедура проведения аттестации гражданского служащего
2.3 Критерии и методы оценки компетентности аттестуемых
2.4 Методы проведения оценки гражданских и муниципальныхслужащих
2.5 Механизмы комплексной оценки результативностидеятельности государственных гражданских и муниципальных служащих
ГЛАВА 3. Анализ системыаттестации сотрудников аппарата Государственной Думы РФ
3.1 Характеристика аппарата Государственной Думы
3.2 Аттестация в Государственной Думе
3.3 Типовые положения о проведении аттестации муниципальныхслужащих
3.4 Основные поведенческие ошибки при проведении оценки
3.5 Рекомендации при проведении оценки труда государственныхслужащих
3.6 Пример проведения оценочного мероприятия
ЗАКЛЮЧЕНИЕ72
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СП/>ИСОК
СПИСОК ИЛЛЮСТРАЦИЙ
СПИСОК ТАБЛИЦ
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1 (Факторы, влияющие на выплату переменной частифонда оплаты труда)
Приложение 1.1 (Факторы, влияющие на выплату переменнойчасти фонда оплаты труда)
Приложение 2 (Ответ из Государственной Думы на запросинформации)
Приложение 3 (Перечень должностей государственнойгражданской службы города Москвы)
Приложение 4 (Ролевая игра для руководителей «Аттестация»)
Приложение 5 (Суть проективного метода)
Приложение 5.1 (Характеристика опросника К. Леонгарда)
Приложение 6 (Модель компетенций для проведения AssessmentCenter)

/>ВВЕДЕНИЕ
Все организации существуют для достижениястоящих перед ними целей.
Степень реализации этих целейпоказывает, насколько эффективно действует организация, иными словами,насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы.Эффективность работы организации в целом складывается из эффективностииспользования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждогосотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют своипроизводственные обязанности — в любой организации или подразделении есть своилидеры, аутсайдеры и середняки.
В основе любого управления лежитобратная связь, включающая те или иные способы измерения, сравнения. Оценкаперсонала справедливо считается важнейшим компонентом управления, посколькулишь знания и умения людей, их согласованные действия могут обеспечитьдостижение целей организации. При управлении персоналом обратная связьреализуется через оценку кадров – установление количественной меры соответствияработников занимаемой должности.
Оценка работы персонала была иостается одним из важнейших направлений кадрового менеджмента, она призванаспособствовать выявлению путей повышения отдачи от людей, работающих в организации.Если организация устанавливает определенные требования к работникам,выполняющим те или иные виды работ, но в последующем не уделяет должноговнимания тому, насколько их труд отвечает этим требованиям, то такая ситуациявыглядит, мягко говоря, несколько странной.
Нельзя говорить об эффективной работеили об улучшении работы компании, если не уделяется достаточного вниманияоценке труда ключевых категорий персонала. Раздающиеся то здесь, то там призывыо необходимости повышения эффективности труда разных профессиональных групптеряют всякий смысл, если мы не располагаем действенными инструментами дляоценки результатов их труда.
Без этих инструментов невозможно нетолько поставить вопрос о необходимости улучшения тех или иных рабочихпоказателей, но и определить наличный уровень эффективности их деятельности.
Оценка работы персонала это процесссбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют порученнуюработу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, рабочиепоказатели и индивидуальные характеристики отвечают установленным требованиям.
Оценка работы персонала это процесс,который включает в себя выявление и доведение до сведения работника информациио том, как он выполняет свою работу, и в идеале разработка плана улучшения егоработы. Оценка не только позволяет работнику яснее увидеть стоящие перед нимзадачи и узнать, насколько хорошо он работает, но также оказывает влияние набудущую работу, на его отношение к делу и на желание добиться наилучшихрезультатов.
Оценка работы персонала являетсясоставной частью процесса управленческого контроля, осуществляемого в отношениичеловеческих ресурсов организации. Чаще всего результаты оценки работыперсонала используются для принятия управленческих и административных решений,связанных с назначениями, переводами, увольнениями, оплатой труда илинаказаниями.
И хотя успешная работа сотрудника вданный момент на данном рабочем месте вовсе не означает, что он будет столь жеуспешно исполнять и другую более сложную, более ответственную работу, все жеинформация, полученная в результате оценки, имеет высокую ценность для прогноза успешности работника в новойдолжности.
Все вышесказанное хорошо иллюстрируетважность поднятой мной темы для современных организаций. Но встает вопрос – вовсех ли организациях процесс оценки персонала имеет одинаковую важность? В чемотличия оценки персонала и его аттестации?
Проходя обучение в Институте МИРБИСпо программе, совместной с Российской Академией Государственной Службы приПрезиденте РФ, я счел интересным пройти преддипломную практику вГосударственной Думе ФС РФ.
В ходе прохождения практики иизучения разных аспектов работы данной организации, я принял решение сместитьакцент темы дипломной работы в сторону изучения особенностей существующих форм,методов и критериев оценки персонала в сфере государственной службы, а так жепровести анализ эффективности их применения.

/>ГЛАВА 1. Основные аспекты оценки работы персонала
/> 
1.1 Понятие эффективности
Оценкаработы персонала призвана дать ответ на вопрос о том, насколько эффективнымявляется труд работников организации. Для этого, прежде всего, необходимоопределить понятие эффективности.
Подэффективностью понимают[1]:
ü соответствиетого, что делает работник, целям организации и установленным требованиям;
ü выполнениеработы наиболее рациональными и экономичными методами (способами)
ü наиболееполное использование возможностей (способностей, знаний, умений) работника.
Конечной целью оценки персонала является измерениепараметров, на которые можно влиять, чтобы повысить общую эффективностькомпании. Такими параметрами является, например, индивидуальная эффективностькаждого сотрудника; уровень знаний и навыков, необходимый для выполненияработы; вовлеченность сотрудников и т. п.
Если какой-либо из этих параметров уходит из поля вниманияHR, то он сразу становится неуправляемым. Иными словами, теряется возможностьвлиять на эффективность Компании.
Современный подход к оценке работы персонала исходит изтого, что мало измерить конечные рабочие результаты, следует также определить ито, в какой мере работник проявляет такие качества и демонстрирует такоерабочее поведение, которые являются условием эффективной работы.

/>Рисунок 1 — Оцениваемые параметры и инструменты оценки
/>
Посколькуоценка работы нацелена на последующие корректирующие меры, то при комплексномподходе объектом анализа становятся и те факторы, которые оказывают прямое иликосвенное влияние на труд персонала, следовательно, требуется рассмотретьфакторы, влияющие на профессиональную эффективность работников.
Дляпостроения системы оценки, работающей на развитие организации и помогающейдостичь ее краткосрочные и стратегические цели, необходимо ясно понимать, какиефакторы оказывают влияние на эффективность труда персонала.
Факторы,влияющие на профессиональную эффективность работников можно разделить на двебольшие категории:
ü факторы,действующие со стороны работника,
ü факторы,действующие со стороны организации.

/>Таблица 1 — Факторы, оказывающие влияние наэффективность труда персонала.Со стороны работника Со стороны организации
ü  Способности
ü  Личные деловые качества
ü  Мотивация
ü  Отношения с непосредственным руководителем
ü  Отношения с товарищами по работе
ü  Трудовая этика и мораль
ü  Профессиональные знания и навыки
ü  Состояние здоровья
ü  Отношение к работе и к организации со стороны значимых знакомых или членов семьи
ü  Физические условия работы (шум, освещенность, вибрация и др.)
ü  Оборудование и его качество, состояние и соответствие выполняемой работе и современным требованиям
ü  Знания и квалификация руководителя
ü  Действующая в организации система стимулирования труда
ü  Особенности организационной культуры
ü  Организационная структура
ü  Стиль руководства и сложившаяся практика управления
ü  Обеспеченность необходимыми ресурсами
Факторы,влияющие на эффективность со стороны работника.
Способности.Многие профессии предъявляют высокие требованиям к уровню развития у работниковопределенных способностей (объем и распределение внимания, время реакции,координация движений, эмоциональная устойчивость, интеллект и др.). Недостатокнеобходимых способностей может привести к тому, что работник просто не сможетсделать то, что от него требуется.
Личныеи деловые качества. Успешное выполнение должностных обязанностей требуетналичия у исполнителя определенного уровня личностной зрелости, достаточногоразвития моральных качеств, а также высокого уровня развития деловых качествответственности, исполнительности, настойчивости, инициативности и др.Понимание своей рабочей роли. Под рабочей ролью мы понимаем набор требований кданному работнику со стороны организации. Если работник трудится напряженно идобросовестно, но при этом выполняемая работа лишь в малой степени связана сего должностными обязанностями, то работа может быть проделана большая, нопользы для компании практически не принести.
Мотивация.Возможность удовлетворения в процессе труда в организации наиболее значимыхпотребностей работника оказывает мощное влияние на его отношение к делу и наего рабочие результаты. Если исполнитель не настроен на работу с высокойсамоотдачей и имеет низкий уровень заинтересованности в конечном результате, тоон в процессе труда будет предпринимать такие усилия, которых скорее всегобудет недостаточно для достижения высоких рабочих показателей. Рабочиерезультаты зависят также и от степени заинтересованности работника в сохраненииданного места работы.
Отношенияс непосредственным руководителем и вышестоящим руководством. Высокий уровеньвзаимопонимания с непосредственным руководителем, доверие к нему и стремлениесотрудничать с ним в значительной степени определяют степень удовлетворенностиработника выполняемой работой, его отношение к организации и готовностьработать с полной отдачей сил для достижения поставленных целей.
Отношенияс товарищами по работе. Отношения, сложившиеся в трудовом коллективе, являютсятем эмоциональным фоном, на котором протекает трудовая деятельность работника.Положительный психологический климат способствует формированию настроя намаксимальную отдачу в труде.
Трудоваяэтика и мораль. За трудовой этикой и моралью стоит отношение человека к делу,которое определяет, как будет выполняться работа (будет исполнительвыкладываться на работе или работать спустя рукава), как он будет относиться ккачеству работы или претензиям со стороны потребителей, будет ли проявлятьответственное и инициативное отношение к порученной работе.
Профессиональныезнания и навыки. Технический прогресс, развитие новых технологий, модернизацияпроизводства действие этих факторов постоянно повышает требования к уровнюпрофессиональной подготовки работников. В этой связи возрастает роль оценкитого, в какой степени работники организации обладают необходимымипрофессиональными знаниями и навыками.
Состояниездоровья. Здоровье людей, работающих в организации, это важнейшее условиевысокой отдачи от их труда.
Отношениек работе и к организации со стороны значимых знакомых или членов семьиработника. Если члены семьи работника или его знакомые, негативно относятся квыполняемой им работе в данной организации, то это может негативно повлиять наего отношение к профессиональным обязанностям и негативно отразиться на рабочихпоказателях.
Каждыйиз перечисленных факторов вносит свой вклад в уровень рабочих результатовлюдей, работающих в организации. Между тем, слабое развитие какого-либоотдельного фактора необязательно будет фатальным образом сказываться наэффективности работы. Недостаток позитивного влияния одних факторов может вопределенной мере компенсироваться за счет большего вклада со стороны других.
Факторы,оказывающие влияние на эффективность со стороны организации.
Рассматриваяпроблему оценки эффективности труда, следует иметь в виду, что на эффективностьработы персонала оказывают влияние не только знания, способности, установкиотдельных работников, но и та производственная среда, которая окружает людей ворганизации. Эта среда включает в себя не только физические условия, но и ряднематериальных факторов. Создание действенной процедуры оценки и разработкакритериев, используемых при этом, требует учета факторов, влияющих на важнейшиепоказатели эффективности труда работников.
Стильруководства и сложившаяся практика управления.
Доминирующийв организации или в отдельных ее подразделениях стиль руководства (например,то, какие подходы к руководству авторитарные или демократические преобладают вданной организации), сложившаяся практика планирования, оценки рабочихпоказателей и контроля работы персонала — все это неизбежно отражается наработе исполнителей.
Знанияи квалификация руководителя. Способность руководителя к принятию верныхрешений, умение максимально использовать потенциал людей, работающих под егоруководством, в значительной степени зависят от его знаний и квалификации.Особую роль играют те знания, которые определяют умение работать с персоналом,способность распределять и организовывать работу и воздействовать на мотивациюподчиненных, на их отношение к поставленным задачам.
Действующая в организации система стимулирования трудаявляется ключевым фактором, оказывающим самое серьезное влияние на степеньзаинтересованности персонала в достижении высоких рабочих результатов.
Особенности организационной культуры. Культивируемые ворганизации трудовые нормы, образцы поведения, ценности и отношение персонала кработе и к организации, составляющие ядро сложившейся организационной культуры,оказывают сильное влияние на эффективность работы.
Организационная структура. Число уровней управления,скорость принятия управленческих решений и их гибкость, эффективностькоординации работы подразделений — все эти аспекты управленческой деятельностисоздают условия, от которых рабочие результаты персонала зависят самымнепосредственным образом.
Обеспеченность необходимыми ресурсами. Руководство должноне только ставить задачи перед исполнителями, но и обеспечивать все необходимыеусловия для решения этих задач. Не стоит забывать, что ресурсы могут быть нетолько материальными, но и нематериальными. Обе группы ресурсов важны дляполучения высокой отдачи от сотрудника.
Оборудование: его качество, состояние и соответствиесовременным требованиям. В современных условиях трудно рассчитывать на успешнуюработу в условиях высокой конкуренции без оборудования, отвечающего требованиямсегодняшнего дня.
К факторам,влияющим на эффективность работников со стороны организации, не следуетотноситься фатально, как к чему-то неизменному, данному раз и навсегда. На нихнадо воздействовать, их надо изменять, если организация поставила перед собойзадачу повышения эффективности работы персонала.
/>1.2 Аттестация персонала
Оценка такили иначе проводится на каждом этапе работы с персоналом. Внеплановая оценкапроводится, когда руководство вынуждено прибегнуть к данной процедуре,например, при найме нового работника, во время прохождения новым сотрудникомиспытания, при выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях междуподразделениями или реорганизации компании, ходатайством сотрудника о повышенииоклада или переводе на новую должность и т. д. В этом случае инициатива исходитот непосредственного руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала обычнопроводится по инициативе генерального директора, так как позволяетпроанализировать положение дел внутри компании и помогает в выстраиваниистратегии дальнейшего развития.
Соответственнои цели оценки персонала будут различными. В случае плановой оценки это можетбыть составление индивидуальных карьерных планов, создание системы обучения иповышения квалификации, создание кадрового резерва, пересмотр системыстимулирования, разработка плана мероприятий по внутреннему PR и развитию НRбренда, валидизация техник подбора персонала, внесение изменений ворганизационную структуру предприятия и введение в штатное расписание новыхдолжностей. Вынужденная оценка проводится для принятия решения по конкретномувопросу, и результаты ее носят скорее оперативный, чем стратегический характер.
Исходя изцелей проведения оценки персонала разрабатывается процедура оценки. Существуетнесколько видов процедур оценки. Во-первых, это непосредственно оценкаперсонала, которая используется для оценки работника, его индивидуальныхкачеств и профессиональных знаний, навыков и умений. Второй вид — это оценкаэффективности деятельности, являющаяся по своей сути подведением итогов работысотрудника за определенный отрезок времени. И, наконец, третий вид оценочнойпроцедуры — оценка должности предполагает оценку важности для компанииопределенной должности с последующей оценкой ее стоимости.
Незнаниеразличий между этими процедурами оценки, различающимися как по целям, так и пометодам проведения, порождает одну из распространенных ошибок оценки персонала— смешать их в рамках одной процедуры.
Типичнойошибкой в подходах к оценке персонала является отсутствие понимания различиймежду собственно оценкой и аттестацией персонала, хотя различия между двумяэтими процедурами довольно существенные. В первую очередь не совпадаютнормативные базы: оценка регулируется локальными нормативными актамипредприятия, а аттестация — федеральными нормативными актами и Трудовымкодексом Российской Федерации.
Немаловажнымфактором является и то, что с юридической точки зрения сотруднику не может бытьсокращен оклад, он не может быть понижен в должности или уволен на основаниирезультатов, полученных в ходе оценки персонала, это может произойти только порезультатам аттестации. Иначе в случае обращения в суд работника, недовольногоуправленческими решениями, принятыми по результатам оценки персонала, упредприятия неизбежно возникнут проблемы.
Однакоследует отметить, что цели оценки персонала значительно шире целей аттестации.Аттестация направлена исключительно на выявление соответствия специалистазанимаемой должности, причем учитываются только профессиональные знания, уменияи навыки работника (без учета личностных характеристик, которые тем не менеетоже влияют на эффективность работы) и только на текущий момент, т. е.отсутствует оценка способностей, потенциала работника.
Оценкаперсонала выявляет не только соответствие работника занимаемой им должности, нотакже направлена и на оценку потенциала сотрудника, планирование его карьерногороста, получение обратной связи и др.
Такимобразом, различия между оценкой и аттестацией персонала весьма существенные, а,следовательно, необходимо быть более осторожными в употреблении терминов. Дляоценки персонала, проводимой в компании, стоит только употребить термин«аттестация», как процедура приобретает иное значение, иной юридический статус,так же как и решения, принимаемые на основе ее результатов. Следует употреблятьданные термины с учетом того, что существует возможность судебногоразбирательства с работником, несогласным с решениями, принятыми на основерезультатов оценки или аттестации персонала.
Аттестация(регулярная оценка персонала в России) появилась в советских государственныхпредприятиях и организациях в 70-е годы ХХ века. Применялась аттестация дляоценки соответствия руководителей, специалистов и служащих требованиямзанимаемых должностей. [2]
Аттестацияявляется обязательным правовым условием работы не только для государственныхслужащих, но и для ряда работников и служащих государственных ведомств иучреждений, а в некоторых случаях и других организаций, независимо от формсобственности.
К нимотносятся: судьи Российской Федерации; лица, занимающие должностиисполнительных руководителей и специалистов, связанных с обеспечениембезопасности судоходства, полетов и движения наземных транспортных средств,педагогические работники государственных, муниципальных учреждений образованияРоссийской Федерации и др.
На рабочихэта система аттестации не распространялась, однако для них существовала системаразрядов. Для повышения разряда рабочего при усложнении выполняемой им работы(и соответствующего повышения зарплаты) организовывались экзамены вквалификационных комиссиях.
С переходом крыночной экономике большинство российских предприятий распрощались саттестацией как с атавизмом социализма. Однако пришедший в страну западныйбизнес принёс и наработанные за многие годы подходы к оценке персонала.Выяснилось, что эти подходы резко отличаются от привычных для руководителейроссийских предприятий. Несмотря на новизну этих подходов, предполагающихзначительно более высокий уровень ответственности линейного руководителя запроведение оценки, указанные подходы постепенно приживаются в России, хотя восновном пока, всё же, в организациях с менеджментом западного образца.
Если говоритьо правовом аспекте проведения регулярной оценки персонала в организациях, то онв России пока развит очень слабо. В старом КЗоТе[3] понятие «аттестация»отсутствовало, а ведомственные нормативные акты описывали процедуру аттестациитолько для некоторых государственных предприятий, организаций и учреждений.
В 2002 годутермин «аттестация» появился в Трудовом Кодексе РФ. Упоминается онтам всего лишь два раза[4][5]и оба раза в качестве способапризнания сотрудника несоответствующим занимаемой должности с целью увольненияпо инициативе работодателя.
Аттестацияпредставляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своихдолжностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем.Аттестация включает в себя несколько этапов и в идеале является непрерывнымпроцессом.

/>Рисунок 2 — Аттестация, как непрерывныйпроцесс.
/>
Аттестацияперсонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда,качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.[6]
Главноеназначение аттестации — не контроль текущего исполнения (хотя данный показательтоже крайне важен), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.
Функции попроведению аттестации распределяются между линейными руководителями(менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами):
/>Таблица 2 — Распределение функций междулинейными руководителями и кадровыми службами.Линейные руководители Кадровые службы
ü  Консультируют по выделению существенных параметров оценки
ü  Участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых
ü  Участвуют в работе аттестационных комиссий
ü  Основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала
ü  Разрабатывают нормативные и методические материалы
ü  Организуют аттестационные процедуры
ü  Обучают линейных менеджеров эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований
ü  Контролируют реализацию аттестационных процедур
ü  Обрабатывают и анализируют данные
ü  Осуществляют хранение и использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры)
Такимобразом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудникикадровых служб, но и линейные руководители.
Аттестация- это форма оценки человека, которую может дать только другой человек (вотличие от технического устройства, параметры и характеристики которого могутбыть измерены техническими средствами). Поэтому аттестация всегда субъективна,так как несет отпечаток личности того, кто аттестует. Получается противоречие — стремление объективно оценить то, что объективной оценке не поддается. Однакоэволюция аттестационной процедуры очевидна, и ее проведение в развитыхкомпаниях является не формальностью, а основой динамики кадров.
Вмировой практике наиболее распространена аттестация “белых воротничков”.Особенности труда руководителей и специалистов, во-первых, связаны с предметомих труда — информацией, во-вторых, труд их содержит творческие элементы, втретьих, результат труда может не зависеть от длительности исполнения,в-четвертых, имеет место “отложенный результат” — пролонгированность во времениконкретного воплощения генерируемых идей.
Аттестацияможет иметь явные и латентные функции. Явной является установление фактапригодности того или иного человека к определенной социальной роли — инженера,руководителя и т.д. Причем процедура должна носить официальный характер изафиксирована в документе, адресованном более широкому кругу лиц. Поэтомуконечной целью аттестации является решение, изменяющее или сохраняющеесоциальное положение аттестуемого в соответствии с его готовностью к исполнениюданной социальной роли. Явными являются и возможные компоненты аттестации — извещение (дает возможность аттестуемому подготовиться и присутствовать припроцедуре), процедура (должна обеспечить объективность решения об изменении илисохранении социального положения аттестуемого), характеристика (должназафиксировать сильные и слабые стороны и качества аттестуемого, важные дляданной социальной роли), решение (должно определить его дальнейшую судьбу).
Латентныхфункций аттестации может быть довольно много. Наиболее распространенные из нихследующие: придание большего веса принятым ранее управленческим решениям;углубление знакомства с подчиненными, их возможностями и способностями;разрушение круговой поруки и взаимной нетребовательности подчиненных; основаниедля того, чтобы вынудить конкретных работников покинуть фирму; перекладываниеответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию; приданиеколлективу дополнительного стимула для улучшения работы; мотивация и стимулированиетруда; планирование карьеры сотрудников и т.д.
Несомненныйинтерес представляет опыт немецких фирм, позволяющий на базе регулярнойаттестации персонала не только мотивировать кадры, определять их заработнуюплату, но и наглядно планировать карьеру сотрудника. Сущность методики состоитв определении тех приоритетных качеств сотрудников, которые наиболее ценны спозиций достижения конечной цели фирмы.
Обзордеятельности — важный инструмент в руках менеджера. Он является важным инеобходимым, но трудно применим, а для участников часто представляетсяделикатным вопросом. Его часто отождествляют с аттестацией, но он толькочастично относится к процедуре аттестации. Центральный вопрос обзорадеятельности – разрешение проблем.
Почемуобзор деятельности рассматривается отдельно от аттестации? Разница междуаттестацией и обзором деятельности заключается в следующем: при аттестациисуждения, главным образом, ограничиваются одним направлением — возможныепоследствия для заработной платы и продвижения. Аттестация, проводимаяотдельно, часто осуществляется неправильно и недостаточно мотивирует. Внастоящее время в западноевропейских компаниях больший акцент делается наразрешающий проблемы обзор деятельности работника, что стимулирует егоразвиваться и улучшать результаты выполнения задач. Аттестация всегдазакрепляется официальным документом и решением о должностном статусе,заработной плате, обучении, продвижении. При обзоре деятельности менеджер ислужащий приходят к соглашению о периоде времени, в течение которого должныбыть достигнуты результаты. В таких соглашениях менеджер должен определитьконкретные критерии успеха, а работник — условия, позволяющие достичьрезультата. Таким образом, оба будут ответственны за достижение результата. Кактолько работник замечает, что он не может достичь результатов, он долженуведомить менеджера. Обязанностью менеджера является уделить этому должноевнимание. Менеджер и работник обсуждают, каким образом можно все-таки достичьрезультата. Иногда это возможно, иногда нет. В последнем случае критериирезультата должны быть изменены.
Обзордеятельности нацелен на улучшение качества работы сотрудника в его рабочемокружении, что требует от самого менеджера приложения максимума усилий. Поэтомуруководитель несет ответственность за повышение уровня сложности задач своихподчиненных. Обзор деятельности также обеспечивает наличие необходимойинформации для планирования продвижения по службе и аттестации.
Обзордеятельности должен отвечать следующим минимальным требованиям:
ü наличиеучастников — сотрудника и его непосредственного начальника;
ü частотапроведения — как минимум, раз в год. Максимальная продолжительность — 1,5 часа.При наличии новых задач или служащих с отсутствием опыта частота может бытьвыше;
ü повесткадня определяется заранее. Оба участника могут добавить какие-то пункты вповестку дня. Неожиданности, особенно негативные, недозволены;
ü темыкасаются качества работы и сотрудничества в коллективе, где работают начальники подчиненный;
ü затрагиваютсятолько вопросы повестки дня, и вопросы, по которым было достигнуто соглашение.Копия такого обзора отправляется вышестоящему менеджеру, самому работнику,иногда — в отдел по работе с персоналом;
ü принятиерешений должно быть последовательным. Те моменты, по которым было достигнутосоглашение, должны выполняться либо менеджером, либо самим служащим;
ü результаты,полученные работниками согласно ранее достигнутым соглашениям с менеджером,приводятся в соответствие с аттестацией.
ü Вобзоре деятельности центральными вопросами являются:
ü качествоработы сотрудника: все, что стимулирует и препятствует нормальному выполнениюработы;
ü конкретныесоглашения между менеджером и работником об улучшении деятельности работника вбудущем.
Важноотметить, что обзор деятельности рассматривает не самого человека, а егодостижения. Это совместная попытка планирования и проверки прогресса в работесотрудника. Результаты, которые должны быть достигнуты, формулируются заранеена основе показателей работы (услуг, человеко-часов, средств). Обзордеятельности — это глубокое и всеобъемлющее обсуждение, основанное насоглашениях, достигнутых ранее; это время для комплиментов, сказанных из лучшихпобуждений, и для обоснованной критики. Кроме того, обзор деятельности — этодвустороннее обсуждение, в котором опыт работника так же важен, как и опытменеджера.
Всеэто предъявляет высокие требования к менеджеру по нескольким аспектам:
ü еговосприятие работника: воспринимается ли сотрудник как предмет, угроза илипрепятствие. Менеджер должен видеть возможности и пределы своих подчиненных,обязан уважать их, поощрять и мотивировать;
ü науровне организации: менеджер должен не только иметь представление о том, чтопроисходит хорошо или плохо в данный момент, но и смотреть в будущее, оцениваяжелаемое и возможное;
ü менеджердолжен обладать следующими чертами: быть очень внимательным; уметь активнослушать (суммировать смысл и содержание); уметь задавать вопросы (но не даватьсоветы) о происхождении проблем, решениях и их возможных результатах; бытьспособным устанавливать нормы и вдохновлять; уметь разрешать конфликты; бытьспособным вести переговоры о назначениях.
Аттестациявключает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом ивключает в себя текущий контроль, периодический контроль и итоговую аттестацию.
/>1.3 Этапы аттестации
Основнымиэтапами процесса аттестации являются: подготовка, аттестация и подведениеитогов.
1. Подготовка,осуществляемая кадровой службой, включает:
ü разработкупринципов и методики проведения аттестации;
ü изданиенормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, списокаттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведенияаттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранениюперсональной информации);
ü подготовкуспециальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий(при проведении аттестации в первый раз по новой методике);
ü подготовкуматериалов аттестации (бланки, формы и т.д.).
2. Проведениеаттестации:
ü аттестуемыеи руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре)готовят отчеты;
ü аттестуемыеи не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;
ü анализируютсярезультаты;
ü проводятсязаседания аттестационной комиссии.
3. Подведениеитогов аттестации:
ü анализкадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;
ü подготовкарекомендаций по работе с персоналом;
ü утверждениерезультатов аттестации.
3.1. Анализрезультатов аттестации: оценка труда (оценка персонала) и подведение обобщенныхитогов.
Оценкатруда:
ü выявлениеработников, не удовлетворяющих стандартам труда;
ü выявлениеработников, удовлетворяющих стандартам труда;
ü выявлениеработников, существенно превышающих стандарты труда.
ü диагностикауровня развития профессионально важных качеств;
ü сопоставлениеиндивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням испецифике должностей);
ü выявлениесотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;
ü оценкаперспектив эффективной деятельности;
ü оценкароста;
ü ротации.
Подведениеобобщенных итогов:
ü составляютсясравнительные таблицы эффективности работников;
ü выделяютсягруппы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнемразвития профессионально важных качеств);
ü выделяютсягруппы роста (работников, ориентированных и способных к развитию ипрофессиональному проведению);
ü готовятсярекомендации по использованию данных аттестации.
В основеаттестации лежат две разные мотивации:
ü необходимостьуправленческого контроля
ü стремлениек саморазвитию
Благодаряэтому появляются такие аттестационные системы, в которых совмещаются обемотивации. Однако в большинстве случаев потребности управленческого контроляпревалируют, особенно в тех случаях, когда есть связь между оценкой работы иоплатой труда. Однако в последнее время в прогрессивных компаниях большуюпопулярность приобретает подход, ориентированный на развитие служащих.
Противопоставлениеэтих двух подходов помогает понять ключевые моменты.
Аттестация спозиций управленческого контроля.
Вподходе с позиций управленческого контроля все начинается с того, что кто-то“наверху”, обладающий властью и выражающий управленческое начало, руководительили менеджер, выражает примерно следующие мнение: “Мы должны создавать стимулык эффективной работе и развивать потенциал работников, ставить перед нимизадачи, вознаграждать за достижение показателей выше среднего уровня изаботиться о том, чтобы повышение по службе производилось на основанииобъективных критериев”.
Несмотряна то, что выраженные здесь стремления руководства вполне оправданы, такаяинициатива почти во всех случаях наталкивается на коллективное противодействиелюдей – или посредством механизма профсоюзного представительства, или в видепассивного сопротивления и неохотного участия. Дело в том, что сотрудники, чьюработу предстоит оценивать, истолковывают инициативу руководства по-своему,например: “Начальство хочет “прижать” слабых работников, чтобы те либо тянулисьза другими, либо уходили. Кроме того, хотят “закрутить гайки”, чтобы каждыйбезропотно делал то, что ему велят. В результате мы будем еще более беззащитныперед капризами и предрассудками управляющих и еще больше потеряем контроль надсобственной судьбой”.
Совершенноестественно, что люди с опаской относятся к тому, что кто-то будет выносить оних суждение, независимо от того, какими благими намерениями теруководствуются.
Такой подход обычноприводит к:
ü конфликтномуповедению и конфликтным отношениям в организации, в том числе к сопротивлениюсо стороны управляющих, для которых введение процедуры регулярной оценкиозначает дополнительный объем административной работы,
ü внесениюизменений в систему аттестации в результате согласований – изменения носятхарактер уступок ради того, чтобы успокоить опасения людей, чувствующих себяуязвимыми; зачастую в результате система становится неэффективной,
ü введениюжесткого бюрократического контроля для обеспечения последовательности исправедливости в суждениях, которые заносятся в отчет по результатамсобеседования (что приводит к снижению гибкости систем управления),
ü “обтекаемым”,безопасным формулировкам в процессе аттестации, слабому воздействию аттестациина фактический уровень работы
ü снижениюуровня откровенности, доверия и инициативы.
Такой подход срабатывает лучше всего тогда, когдаперед работником ставятся ясные, конкретные цели, а в культуре организацииделается упор на соревновательность. Но при этом встают вопросы:
ü Ктоустанавливает нормативные показатели работ?
ü Ктовыносит суждения об уровне работы сотрудников?
ü Какобеспечивается последовательность и согласованность в суждениях, которыевыносят о сотрудниках разные менеджеры, проводящие аттестацию?
Тем не менее, данныйподход является более продуктивным по сравнению с практикой сбора характеристикпо случаю конкретного выдвижения или собеседованию с целой аттестационнойкомиссией. Данный подход наиболее уместен в организациях с ролевой культурой.Упор в нем делается на заполнение формуляров.
Аттестация сориентацией на развитие работника.
Подходс упором на развитие работника исходит из стремления работника определить своисильные и слабые стороны. Это можно описать примерно так: “Я не знаю, хорошо лисправляюсь с работой или нет. Я бы хотел, если это возможно, выполнять работулучше, а также прояснить и улучшить перспективы своей карьеры”.
Работник при этом ищет ответ на своивнутренние сомнения и вопросы. Отношение к ним выражается не словами: “То ли яделаю, что Вы от меня хотите?”, а словами: “Где мне найти человека, с которым ясмогу подробно обсудить мои успехи, надежды и опасения? Где мне найти человекаопытного и мудрого, с которым обсудить свою работу, чтобы в результате я смогее лучше направить, воспользоваться своими сильными сторонами и добитьсялучшего соответствия между своим вкладом в работу организации и тем, чтоорганизации нужно от меня?”
Правда,иногда подобный подход истолковывается руководителями неверно, что убивает инициативуработников на корню: “Это приводит к тому, что люди начинают делать, что хотят,вместо того, что им следует делать. Нет ни координации, ни сравнения, ниудовлетворительного управленческого контроля”.
Данныйподход к аттестации:
ü развиваетотношения сотрудничества между аттестуемым и аттестующим,
ü выявляетважные вопросы, нацеливает на решение проблем,
ü плохоработает в условиях бюрократического контроля,
ü приводитк глубокому анализу, который непосредственно влияет на уровень работы,
ü требуетвысокого доверия,
ü порождаету работников лояльность и стимулирует инициативу.
Такойподход лучше всего срабатывает с людьми, уверенными в своих профессиональныхкачествах и способными на конструктивную критику в общении с равным, или вситуации “протеже – наставник”, где есть большое взаимное уважение. Упор здесьделается на собеседование, а не на заполнение формуляров. Несмотря напреимущества такого подхода, с ним связаны две проблемы:
ü отсутствиесистематической отчетности, которая нужна, для контроля процесса и информации онем,
ü трудностьнахождения для каждого работника такого образцового собеседника, которомуработник может полностью доверять.
Несмотря на эти проблемы,потенциальные преимущества данной системы аттестации настолько велики, что предпринимаютсяпопытки заставить ее действовать. Однако аттестация представляет ценностьтолько в том случае, если она приносит удовлетворенность всем сторонам.
Необходимо, чтобы аттестуемыенаходили для себя ценность в самой процедуре аттестации и видели ощутимыерезультаты от мер, которые принимаются впоследствии. Для лиц, проводящихаттестацию, процедура аттестации не должна быть трудоемкой, и они должныполучать от аттестуемых конструктивные отклики. Когда система аттестации всемприносит удовлетворение, она становится неотъемлемой частью управленческогопроцесса и меняет характер организации.
В центреаттестационного процесса находится аттестационное собеседование — встречаруководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждениерезультатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы,как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудникана следующий год и на перспективу. Аттестационное собеседование играет оченьважную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательнойподготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специальнообучают своих сотрудников тому, как проводить аттестационное собеседование. Какпоказывают исследования, успех собеседования зависит на 80% от проводящего егоруководителя и на 20% от аттестуемого сотрудника.[7]
/>1.4 Стили проведения аттестации
Стилипроведения аттестации тоже во многом могут определять ее эффективность.Американский психолог Норман Майерс выделят три возможных варианта[8]:
ü “сообщитьи внедрить” – менеджер выступает в роли судьи, который использует собеседованиедля того, чтобы сообщить работнику результат оценки и дать рекомендации поулучшению работы.
Такойподход (подход инструктора) уместен, если у аттестуемого мало опыта и нет ещедостаточной уверенности в себе, чтобы анализировать уровень собственной работы;
ü “сообщитьи выслушать” – менеджер все еще выступает в роли судьи, т.е. сообщаетрезультаты оценки, которая была проведена еще до собеседования, — после чеговыслушивает реакцию.
Такой порядок в некоторых случаях может привести ккорректировке оценки, а также позволяет двум сторонам провести сравнительнооткровенный обмен мнениями;
ü проблемно-ориентированныйподход – менеджер поощряет работника на выявление и рассмотрение проблемныхобластей с тем, чтобы потом искать решения.
Тем самым работник играет активную роль в анализепроблем и поиске решений, и оценка его работы возникает из обсуждения в ходесобеседования, а не навязывается менеджером.
/>Таблица 3 — Три подхода к проведениюоценочного собеседования.Три подхода к проведению оценочного собеседования Заставить Убедить Привлечение работников к принятию решений Цель
Заставить улучшить работу или поведение.
Подавить сопротивление.
Убедить работника в необходимости изменения.
Донести свою точку зрения, понять точку зрения работника и прийти к общему согласию.
Стимулировать профессиональный рост и развитие работника.
Определить, что работнику нужно для решения проблемы. Философия управления
Работники будут изменяться, если удастся преодолеть их сопротивление.
Работники выигрывают от критики и должны быть признательны за оказанную им помощь.
Если работник узнает о своих недостатках, он захочет исправить их.
Каждый может добиться улучшений в своей работе, если захочет этого.
Улучшения работы исполнителя можно добиться, если привлечь его к постановке целей и выработке решений.
Обсуждение рабочих проблем ведет к улучшению работы. Знания и навыки, необходимые руководителю
Знание механизмов мотивации и умение использовать весь спектр стимулов (как позитивных, так и негативных).
Умениеоказывать влияние.
Активное слушание.
Аргументация.
Ведение переговоров.
Делегирование, привлечение работников к принятию решений.
Навыки анализа проблем и принятия решений. Принципы воздействия на мотивацию подчиненных Использование внешних позитивных и негативных стимулов (зарплата, премии, условия труда и др.). Повышение готовности к сотрудничеству. Развитие внутренней мотивации через предоставление большей самостоятельности, ответственности и т. п. Потенциальные недостатки подходов Потеря доверия со стороны работника, снижение уровня сотрудничества и готовности к проявлению самостоятельности и инициативы. Подавление независимости мнений. Потребность в изменении поведения или в улучшении работы может не возникнуть.
У работника могут отсутствовать идеи или быть мало идей (низкая активность).
Изменения могут пойти не в том направлении, что ожидал руководитель.
Приэтом важно понимать, что собеседование может быть эффективным только в томслучае, если стиль собеседования не вступает в противоречие с культуройорганизации и привычной, свойственной менеджеру манерой обращения с людьми.Если менеджеру удается добиться соответствия между своим обычным стилемуправления и стилем, который используется для проведения собеседования, то этов какой-то степени снижает внутреннее сопротивление работников.
Уменеджера не должно быть никаких иллюзий, что, вследствие того, что он будетиспользовать доверительный, демократический стиль для проведения аттестации,ему удастся в ходе собеседования установить отношения такой природы и такогокачества, каких нет в обычной практике управления. Более того, непривычныйстиль поведения менеджера вызовет подозрения и усилит недоверие.
Большойошибкой является рассмотрение системы оценки как отдельный метод илиуправленческий процесс с легко определимыми границами. Если менеджер хочет,чтобы система аттестации была по-настоящему действенной, она должна отражатьболее общие ценности организации.
Болеетого, стиль проведения аттестации должен быть увязан с потребностями иличностью самого работника. Ведь проблемно-ориентированный стиль, безусловно,является наиболее цивилизованным и исследовательским, однако многие сотрудникиорганизации (особенно если их личные предпочтения сосредоточены на ролевойкультуре) не готовы к работе в таком стиле.
Структурааттестационного собеседования
Руководительдолжен заблаговременно определить дату собеседования и сообщить ее сотруднику,предоставив ему возможность тщательно подготовиться к аттестации. Также важновыделить достаточное для проведения собеседования время, выбрать подходящеепомещение, которое бы исключало присутствие третьих лиц, телефонные звонки, шуми другие отвлекающие факторы. Практика показывает, что нужно всячески избегатьпереноса даты аттестации, поскольку это негативно сказывается на состоянииаттестуемого сотрудника, заставляет его излишне нервничать, мешает концентрациина оценке собственной работы.
Фундаментальноеотличие собеседования по отбору кадров от аттестационного собеседования состоитв том, что при отборе менеджер на основе сбора информации вырабатывает сужденияо пригодности работника, а при проведении аттестации он должен выработать уработника такое понимание, которое в будущем повлияет на уровень работыаттестуемого.
Ссамого начала собеседования руководитель должен установить контакт ссотрудником, обеспечивающий рабочую атмосферу доброжелательного диалога. Этогоможно достичь за счет тона приветствия, вопросов на нейтральную тему,демонстрации внимания к ответам сотрудника, улыбки, непринужденной позы.Руководитель должен объяснить, что целью собеседования является улучшениерезультатов его работы, а не наказание за промахи. Доброжелательный тон следуетсохранять на протяжении всего собеседования, постоянно демонстрируя сотрудникузаинтересованность в его развитии и готовность оказать помощь.
Аттестациюрекомендуется начать с обсуждения достижений сотрудника, сосредоточиться наположительных результатах. При обсуждении недостатков руководитель должен бытьпредельно конкретным, использовать реальные факты, избегать характеристикиличных качеств сотрудника, сконцентрироваться на должностных обязанностях.Очень важно избегать критики ради критики и определять конкретные мероприятияпо улучшению работы аттестуемого. Вынося общую оценку, руководитель должентщательно обосновать ее, предоставить сотруднику возможность высказатьсобственное мнение, однако не допустить превращения аттестации в словеснуюперепалку. Закончить аттестацию следует на положительной ноте, еще разподчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заинтересованность в егоразвитии.
Втечение всего собеседования руководитель должен внимательно следить засостоянием аттестуемого и при необходимости вносить коррективы в собственныедействия. Особое внимание следует обратить на аттестацию молодых сотрудников,поскольку негативный опыт первого аттестационного собеседования сохраняется впамяти на многие годы.
Подчеркиваяположительные моменты в работе подчиненного и обсуждая перспективы егоразвития, руководитель мотивирует сотрудника на более производительную работу.Предлагая помощь и разрабатывая вместе с сотрудником план действий,руководитель предоставляет в его распоряжение средства, необходимые длясамосовершенствования. Приводя конкретные примеры как достижений, так иупущений подчиненного, руководитель демонстрирует свое участие в развитиисотрудника и постоянное внимание к тому, чем тот занимается.
Отборфактов – это простая часть собеседования; сложно добиться, чтобы оценка реальновлияла на уровень работы. Фактически менеджер должен суметь повлиять наотношение сотрудника к работе, дать ему новое понимание и создатьзаинтересованность в процессе трудовой деятельности.
Длятого, чтобы провести эффективное аттестационное собеседование, руководительдолжен тщательно подготовиться к нему. Главными элементами такой подготовкиявляются:
ü взвешеннаяи основанная на объективных фактах оценка выполнения сотрудником своих функций,осуществленная с учетом должностной инструкции и индивидуального планасотрудника на истекший период,
ü продуманныйплан развития сотрудника на следующий период,
ü детальныйплан проведения собеседования.
Естественно,что подготовиться к собеседованию в одночасье невозможно, для этого требуетсявнимание руководителя к работе своих сотрудников в течение всегоаттестационного периода.
Перваяфаза – подготовка. Между сторонами на собеседовании редко бывает легкий иестественный контакт, поскольку два человека, между которыми, вполнеестественно, существуют определенные межличностные отношения, начинаютчувствовать себя неловко друг с другом. Они не привыкли вести между собойподобные разговоры, так что им приходится установить для этого новые правила.Важным шагом к установлению необходимого контакта является инструктаж передсобеседованием, однако первые шаги в ходе самого собеседования потребуютмаксимального контакта.
Необходимопровести инструктаж работника, которому предстоит аттестация, о том, в какойформе она будет проходить, и, возможно (если это соответствует процедуреаттестации) попросить его заполнить анкету самооценки. До некоторой степени этопомогает заранее установить контакт и облегчает начало самого собеседования,так как самооценка дает работнику некоторую инициативу и является гарантиейтого, что будут обсуждаться реальные проблемы, а также задачи, с которымиработник может справиться.
Рекомендуемыевопросы анкеты, которую аттестуемый работник может заполнить перед проведениематтестационного собеседования:
ü Какиечасти Вашей работы, по вашему мнению, являются наиболее важными и обеспечиваютваш наибольший вклад в компанию?
ü Думаетели вы, что некоторые из ваших навыков, опыт, или интересы не до концаиспользуются? Можно ли изменить вашу работу, чтобы это исправить? И если да, тов чем и как?
ü Встречаетесьли вы с проблемами и трудностями на работе? Что могли бы сделать ваши коллеги,начальник или компании для улучшения положения?
ü Чемвы больше всего гордитесь из того, что сделали после последнего собеседования?
ü Чтовам больше всего нравится в работе в нашей компании?
ü Чтобольше всего вам не нравится в вашей работе в компании? Что вас раздражает илибеспокоит?
ü Чтовы думаете о своей работе и своем поведении после последнего собеседования?
ü Достиглили вы норм и целей работы и поведения, согласованных на вашем последнемсобеседовании?
ü Чтовы надеетесь достичь в течение последующих 12 месяцев?
ü Чтоможет компания сделать, чтобы помочь вам в ваших ожиданиях? Что вы хотите откомпании?
Управляющий,проводящий аттестацию, должен произвести критический обзор всех имеющихсяданных о работе конкретного сотрудника, в том числе характеристик, данныхкадровых служб, результатов конкретной деятельности. Важнее всего в этихматериалах – сведения о предыдущей аттестации и ее результаты. Аттестуемыйочень положительно реагирует в тех случаях, когда чувствует, что менеджер непожалел сил и времени, чтобы создать такую обстановку для собеседования ипридать ему такой характер, которые бы отвечали потребностям работника.
Втораяфаза – обзор фактов. На этом этапе менеджер перечисляет те аспекты работыаттестуемого сотрудника за прошедший период, которые не являются проблемными.Необходимо начинать с перечисления основных фактических данных, не высказываясвоего мнения о них. В обзор надо включить и результаты предыдущей аттестации.Фактический этап служит для настройки последующего разговора путем повторениявслух сведений о том, сколько времени работник занимал данную должность, какиекадровые изменения произошли за оцениваемый период, как часто работникпереходил с места на место, какую профессиональную подготовку получил и т.д.
Наэтой стадии собеседования все еще в основном говорит менеджер, проводящийаттестацию; он может выделить те аспекты работы, которые явноудовлетворительны, упомянуть о них, отметить их. Это поможет установить контакти придаст аттестуемому работнику уверенность в себе – это необходимо для того,чтобы собеседник не ушел в психологическую оборону. Ход фактического обзорадолжен естественно приводить к раскрытию положительных аспектов работы; важно,чтобы не управляющий объявлял оценку, а факты говорили сами для себя.
Нерекомендуется начинать с фразы: “Ну, я думаю, что вы справляетесь хорошо. Ядоволен тем, как в принципе идут дела”. На этом этапе собеседования работниквсе еще склонен занимать оборонительную позицию; такого рода комментарийменеджера заставит его ожидать, что за этим высказыванием последуетпродолжение: “но…”.
Ту жесамую информацию можно донести до собеседника совсем иначе, отстранившись иубрав персональную оценку: “Судя по цифрам, у вас наблюдаются очень хорошиепоказатели.Посмотрим, как они выглядят по сравнению с …? Квартальные показателилучше на Х%, а годовые – на У%… Это один из лучших результатов в группе. У васесть основания гордиться собой… Как вам удалось этого добиться?”.
Второйвариант лучше потому, что у обеих сторон перед глазами находятся фактическиесвидетельства того, что говориться: аттестующий только привлекает к нимвнимание, оценки имеют точный и конкретный характер.
Когдапредполагается такой подход, у управляющих неизменно возникает вопрос, чтоделать в ситуации, когда работа в действительности была неудовлетворительной.
Ответсостоит в том, что у любого человека в работе есть аспекты, заслуживающие того,чтобы их отметить в положительном смысле. Одна из целей собеседования как разсостоит в том, чтобы выявить сильные стороны работника, которые, возможно, доэтого не замечались из-за общего неблагоприятного впечатления. Всегда можнонайти что-то для конструктивной оценки, даже в абсолютно безнадежных случаях.Если же ни одного аспекта работы для положительной оценки выделить не удается,то, вероятно, в этом случае имеются управленческие или дисциплинарные проблемы,которыми нужно было заняться раньше.
Третьяфаза – точка зрения работника.На этом этапе управляющий просит работника высказатьсвое мнение о том, что было в работе не так хорошо, как могло бы быть, и какможно было бы добиться улучшения в этих областях. Такого разговора можноожидать от работника только в том случае, если на предыдущей стадии он получилдостаточное моральное подкрепление. Люди признают недостатки в своей работетолько тогда, когда ощущают прочную почву под ногами. Нужно стремиться к тому,чтобы работник сам исследовал проблемные области в процессе обсуждения их сменеджером, и считал такое обсуждение нужным для себя – хотя бы потому, что уменеджера больше опыта, информации и есть преимущество взгляда «с высотыптичьего полета».
Естьтри варианта исхода этой дискуссии:
ü недовольствоменеджера по некоторым пунктам может оказаться необоснованным;
ü можетвыясниться, что некоторые проблемы, хотя реально и существуют, вдействительности дают меньше оснований для беспокойства, чем этопредполагалось;
ü вотношении некоторых проблем подтвердится, что они требуют внимания.
Этастадия собеседования очень сложна; помимо самооценки и неудовлетворенныхамбиций, есть опасность столкнуться с тем, что многие работники отказываютсяпринимать активное участие в собеседовании по причине: “Менеджер получаетповышенную зарплату и имеет высокий статус за то, что принимает решения, такпочему я должен делать за него его работу?”.
Четвертаяфаза – точка зрения менеджера. Менеджер, проводящий аттестацию, пополняет списокобластей, в которых нужно добиться улучшения, выражая свое мнение. Иногда втаком пополнении нет нужды, однако обычно бывает, что в некоторых областях, гдеесть необходимость направленной работы, аттестуемый или не видит, или не хочетвидеть проблем.
Указатьна эти области на данной стадии собеседования – значит обеспечить максимальнуювероятность того, что аттестуемый поймет необходимость улучшения, согласится сней и будет действовать соответственно. Успех гарантировать невозможно, всегдаесть опасность, что работник обидится, падет духом и т.д. Несмотря на это, этастадия – лучшее время для того, чтобы указать на проблемы, которые видныуправляющему – ведь к тому моменту работник получил некоторую основу дляуверенности в себе и согласился с некоторыми недостатками, которые сам же и выявил.
Менеджер долженрешить, следует ли поднимать вопрос о других недостатках, и если да, тосколько. Ни один человек не в состоянии посмотреть в лицо всем своимнедостаткам сразу, а менеджер, проводящий собеседование, несет ответственность,прежде всего за то, чтобы в результате собеседования потенциал работника неснизился. Есть также моральная ответственность – недопустимо, используяслужебное положение, наносить ущерб самоуважению и моральной устойчивостьдругого человека.
Пятаяфаза – решение проблем. Это подробный разговор о тех областях, в которых необходимодобиться улучшения. Цель здесь – определить, каким образом работник может сэтим справиться. В ходе дальнейшей дискуссии нужно выявить глубинные причиныпроблем. Постепенно проблемы, которые представлялись огромными, начинаютвидеться яснее и уже не кажутся такими непреодолимыми, благодаря анализу иразбиению на отдельные составляющие. Выясняется, какие есть возможности длядействия, как со стороны аттестуемого, так и со стороны менеджера.
Ключевые стадии собеседования – обсуждениефактов, изложение взглядов аттестуемого, изложение позиции менеджера и решениепроблем – должны происходить в строгой последовательности. Некоторые могут бытькраткими, но ни одной нельзя пропустить, и порядок не должен меняться.
Заключительнаястадия – постановка целей. Здесь происходит согласование того, что следуетпредпринять. Меры и задачи должны быть согласованы и названы совершенноопределенно, чтобы они действительно состоялись. Одна из главных причин, покоторой аттестация терпит неудачу, состоит в том, что по итогам аттестацииничто не предпринимается. Поэтому к целям и задачам, вытекающим из аттестации,предъявляются определенные требования, причем важно понимать, что действияпотребуются не только от аттестуемого работника, но и от менеджера.
Такихцелей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачидеятельности сотрудника на следующий период и быть:
ü конкретными,предметными и специфическими;
ü измеримыми,поддающимися количественной оценке;
ü достижимыми,но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие наработника оказывает цель, вероятность достижения которой 50%);
ü значимыми,т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными сзадачами организации в целом;
ü ориентированнымиво времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.
Вышеописанныйметод оценки сотрудника обозначается как метод управления посредством установкицелей (ManagementbyObjectives).
/>Таблица 4 — Структура собеседования. Фаза собеседования Содержание 1. Подготовка, цель и контакт Согласовать с работником цель собеседования, структуру встречи, обеспечить выполнение всей предварительной работы. 2. Обзор фактов Провести критический обзор всех известных фактических данных о работе сотрудника за предшествующий период 3. Точка зрения работника Попросить работника прокомментировать свою работу за последний год (аттестационный период) — что было хорошо, что можно улучшить, что ему самому нравилось, а что нет, в чем его ограничения 4. Точка зрения менеджера Менеджер добавляет свое видение, задает вопросы и, в случае необходимости, выражает несогласие с оцениваемым работником 5. Решение проблем Обсуждение всех проблем и возможных способов их решения 6. Постановка целей Согласование того, что должно быть сделано и кем.
Вдополнение к простоте, четкости и экономичности, метод управления путемпостановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника вопределении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективностьпроцесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будутоценивать, а так же усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышаютобъективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей сзадачами организации и подразделения, а также целевую направленностьпрофессиональной деятельности сотрудника. Не случайно, многие компаниииспользуют МВО для определения величины переменной части вознаграждениясотрудника (по результатам работы).[9]

/>Рисунок 3 — Этапы процесса управления поцелям.[10]
/>
Основнойнедостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспектыработы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, чтоограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятиярешений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышениизаработной платы и т.д.
/>Таблица 5 — Факторы, влияющие на успехоценочного собеседования.Факторы, влияющие на успех оценочного собеседования Факторы Содержание факторов Навыки
Уровень развития у руководителя/членов аттестационной комиссии навыков:
ü  делового общения
ü использования различных методов оценки эффективности
консультирования Подготовка
Подготовка руководителя/членов аттестационной комиссии
ü  понимание целей организации и задач, стоящих перед оцениваемым работником
ü  знание стандартов и критериев выполнения работы
ü  сбор максимально полной информации и относительно рабочих результатов оцениваемого работника
ü  выявление путей получения наибольшей отдачи от оцениваемого работника
ü  Подготовка подчиненного
ü  понимание целей работы/задания
ü  знание критериев и стандартов исполнения работы
ü  знание своих сильных и слабых сторон
ü  понимание связи рабочих результатов и перспектив своего профессионального развития и карьеры Процесс проведения
ü  Активное участие оцениваемого работника в процессе оценки
ü  Конструктивные установки руководителя / членов аттестационной комиссии и в случае необходимости оказание помощи оцениваемым работникам
ü  Обеспечение того, чтобы получаемое работником поощрение соответствовало результатам оценки
Достижение
согласия
относительно
содержания
работы
ü  Разработка плана действий для решения рабочих проблем, снижающих эффективность работы
ü Постановка целей работы на будущее
ü Определение параметров ожидаемых результатов
ü  Достижение согласия по поводу обсуждаемых проблем Контроль
ü  Установление контрольных сроков
ü  Установление контрольных показателей
ü  Выбор формы контроля
ü  Выявление отклонений
/>1.5 Проблема действенности аттестации
Естьмного примеров того, как организации вводят у себя систему аттестации, а черезнекоторое время им приходится изменять ее или вовсе от нее отказываться. Вдругих случаях организации упорно поддерживают у себя аттестационные системы,но признают, что они неэффективны, недостаточны и нелюбимы персоналом.
Длятого, чтобы обеспечить эффективность аттестационного собеседования,руководитель должен, как минимум, решить комплекс задач:
Определитьцель аттестации – эффективность любой системы выше, если все участники яснопонимают, для чего она предназначена. Менеджер по кадрам совместно со старшимменеджером нужно точно определить, что они хотят добиться с помощью аттестации,как она увязывается с другими видами кадровой работы, которые являются для нееисточниками или потребителями информации. Менеджеры подразделений, которымприходится приводить систему в исполнение, должны понимать ее назначение, т.к.именно они определяют контекст аттестации; в противном случае все сведется кформальному заполнению аттестационных бланков. Аттестуемые работники будутотвечать на вопросы и вносить свои предложения более откровенно иконструктивно, если они понимают цели аттестации и верят в них.
Аттестациякак система должна быть поддержана высшим руководством организации и линейнымименеджерами. Это означает, что руководители должны лично заниматьсяаттестацией, чтобы сотрудники понимали, что эта процедура совершается сконкретными рабочими целями, а не по требованию отдела кадров. Лучше, еслиаттестационные формуляры хранятся в линейном подразделении, и только отдельныеданные передаются отделу кадров и другим подразделениям. В идеале, заполненныйформуляр аттестации – это рабочий документ, который менеджер и работникиспользуют в течение года.
Обеспечениеоткрытого характера аттестации – чем больше информации получает аттестуемый отом, как будут оценивать и оценили его работу, тем больше шансов, что онпримет, а не отвергнет систему. Необходимо, чтобы в системе аттестации быличетко обозначены критерии оценки работы, особенно при стилях «сообщить ивнедрить», «сообщить и выслушать».
Эти критериидолжны быть:
ü по-настоящемусвязаны с успехами или неудачами в работе,
ü таковы,чтобы их можно было применять, исходя из объективного, а не субъективногосуждения,
ü менеджеру,проводящему аттестацию, легко их применить,
ü аттестуемомуработнику они представляются справедливыми и разумными,
ü вних выражен компромисс между требованиями данного конкретного рабочего места иболее широкой применимостью в организации.
Подготовленностьменеджера, проводящего аттестацию. Руководитель должен уметь информацию иотработать необходимые навыки межличностной управленческой работы, к категориикоторой и относится аттестация. Он должен не только знать структурусобеседования, те приемы и методы, которые используются для коммуникации в ходеаттестации, но понимать, что ему придется сталкиваться с целым рядом проблем, аименно:
ü предвзятость – у менеджераможет быть предвзятое отношение к работнику, или наоборот, он может быть оченьозабочен тем, чтобы не проявить предвзятости; в обоих случаях его суждение оработнике будет искажено,
ü эффектнимба– работник может пользоваться общей симпатией или наоборот, что может влиять наоценку выполняемой им работы,
ü проблемаконтекста – трудность отграничения работы данного работника от привходящихусловий и обстоятельств, в которых он работает, что особенно важно, в техслучаях, когда имеется элемент сравнения между оцениваемыми работниками,
ü официальность – хотя лица,проводящие аттестацию, вероятно, постараются избежать лишней официальности, обаучастника собеседования понимают, что это мероприятие официальное и от егорезультатов многое зависит,
ü увсех показатели оказываются «немного выше среднего» — большинствоработников ожидают от аттестационного собеседования подтверждения того, что уних все в порядке, и менеджеру проще всего объявить или дать понять, чтоаттестуемый работает, по крайней мере не хуже других, или лучше многих. Гораздотруднее сообщить работнику, что он работает посредственно, так как никто нехочет быть посредственностью.
Аттестационнуюсистему нужно применять на практике так, чтобы создавать как можно меньшепроблем для обеих сторон. Бумажная работа – объем документации быстростановится обременительным, когда разработчики системы стремятся добитьсясогласованности отчетности, может дискредитировать аттестацию. Но при этом назаполнение формуляров надо отводить достаточно времени, чтобы выполнить этохорошо, но в то же время не так много, чтобы задание казалось маловажным инеприоритетным.
Обеспечениеопределенного уровня стандартизации результатов собеседования позволитиспользовать обобщенные результаты собеседований в подразделениях организациииспользовать для реализации других систем управления (например, при организациипрофессионального обучения); достигается это за счет единых бланковсобеседования, содержащих примерный перечень вопросов, которые должны бытьобсуждены в ходе собеседования и зафиксированы в протоколе собеседования,например:
ü результатыза прошлый год,
ü планына будущий год,
ü организацияработы,
ü существующиеили возможные проблемы и способы их разрешения,
ü курсыповышения квалификации,
ü ожиданияи профессиональные планы,
Необходимконтроль за исполнением плана действий, выработанного совместно аттестуемым иаттестующим, чтобы запланированные меры были действительно приняты, или чтобыплан был изменен в соответствии с изменившимися обстоятельствами иприоритетами; игнорирование итогов аттестации со стороны администрации – однаиз основных причин неэффективности системы оценки,
Однимиз результатов аттестационного собеседования является утверждение личного планасотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана — выработка «рецепта» для повышения эффективности работы сотрудника.
Существуетнесколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными (ивзаимодополняющими) в настоящее время являются — индивидуальный план развития иличные цели.
Индивидуальныйплан развития представляет собой самооценку сотрудника (применительно кзанимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результатысвоей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь емув самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержит пункт одолгосрочном профессиональном развитии сотрудника, т.е. развитии его карьеры.
Личныецели (индивидуальный план) — это ограниченный набор ключевых для сотрудниказадач на аттестационный период.[11]Установлениеличных целей является элементом системы управления посредством установки целей(МВО).Включаемые в личный план цели должны быть конкретными, поддающимисяизмерению, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед организацией вцелом и подразделением, в котором работает сотрудник. Для того, чтобы достичьэтого, цели, намеченные работником, обсуждаются им с руководителем. Результатомтакого обсуждения является согласованный личный план сотрудника, которым онруководствуется в течение аттестационного периода.
Дляпроведения аттестации многие организации используют сегодня и индивидуальныепланы развития, и личные цели. Первое дает возможность спланировать и оценитьпрофессиональное развитие и рост работника, второе устанавливает конкретныепрофессиональные задачи и предоставляет инструмент оценки их выполнения.
Внезависимости от того, какой метод планирования использует компания, результатомэтого этапа должен стать согласованный с руководителем план действий сотрудникана следующий аттестационный период, включающий в себя сроки и методы оценки еговыполнения.
Обсуждениеработы сотрудника в течение аттестационного периода. В течение аттестационногопериода руководитель должен неформально оценивать работу своих подчиненных,выполнение ими индивидуальных планов и должностных инструкций, если этотребуется, вносить корректировки в их поведение на рабочем месте, оказыватьпомощь. Руководитель должен находиться в постоянном контакте со своимиработниками, поддерживать с ними оперативную обратную связь, что способствуетповышению эффективности их работы и значительно облегчает процесс аттестации,позволяя избежать неприятных сюрпризов и недоразумений.
Кульминациейаттестационного процесса является оценка выполнения работником своихдолжностных обязанностей в течение аттестационного периода. Существуетмножество способов оценки, используемых современными организациями, некоторыеиз которых рассматриваются ниже.
Наиболеестарым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартныхоценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспектыработы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью.Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затратвремени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечиваетединообразие аттестации всех сотрудников.
Однакометод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых,аттестацию проводит один человек — руководитель, что предполагает высокуюстепень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать вовнимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могутотразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения сподчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностейпрофессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиятьна качество оценки.
Чтобыпреодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали методстандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная иуглубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлениючеловеческими ресурсами, который предварительно проводит детальноесобеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника запрошедший период. Заполненная форма представляется на утверждение руководителю,который может внести в нее свои коррективы. При использовании этого методааттестации повышается степень объективности оценки за счет использованияпрофессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразиеоценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним итем же человеком.
Работники,как правило, положительно относятся к привлечению специалистов по человеческимресурсам к заполнению аттестационной формы, видя в этом средство повышения·объективности оценки и защиты от произвола руководителя. В тоже время, и приданном методе не удается полностью преодолеть субъективизм, посколькуисточником информации для осуществления оценки по-прежнему служит один человек- непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополнительные издержки,связанные с привлечением профессиональной помощи для проведения аттестации,делают данный метод достаточно дорогим и сложным для широкого применения ворганизации.
Чтобыпреодолеть второй недостаток метода стандартных оценок многие организациииспользуют не одну, а несколько стандартных форм, создаваемых с учетомособенностей различных профессиональных групп. Например, одна — для аттестациивысших руководителей, вторая — для руководителей среднего звена и специалистов,третья — для бригадиров и техников, четвертая — для рабочих.
Другойподход к аттестации — сравнительные методы. При их использовании руководительсравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других.При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников вусловную цепочку — от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационныйпериод. При распределении все сотрудники классифицируются по группам — например, 10% лучших, 10% худших и т.д. Сравнительные методы являются оченьпростым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко понимать, аих результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в областикомпенсации. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того,чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала,профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудниковподразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки,использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения,обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительныхоценок относительно ограничено.
Нетрадиционные подходы к оценке персонала
Рассмотренныевыше методы аттестации (при которых сотрудников оценивает непосредственныйруководитель) являются традиционными для большинства современных компаний. Ониэффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условияхдостаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряднедостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний,которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.
Традиционныеметоды:
ü сфокусированына отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста.
ü ориентированыв прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективыразвития организации и сотрудника.
Неудовлетворенностьмногих организаций традиционными методами аттестации побудила их начатьактивные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степенисоответствующих реалиям сегодняшнего дня.
Можновыделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов.
Во-первых,новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, временныйколлектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценкуработника его коллегами и способность работать в группе.
Во-вторых,оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатоввсей организации.
В-третьих,во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешноевыполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональномуразвитию и освоению новых профессий и навыков.
Нетрадиционныеметоды аттестации начали распространяться достаточно недавно. Тем не менее,некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве«стандартных» методов оценки персонала многих компаний. К числу такихметодов, относится «360° аттестация».
/>При «360° аттестации» сотрудник оценивается своимруководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмыаттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же формуоценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами иподчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого методачетко отражена в его названии, а именно — получение всесторонней оценкисотрудника.
Нетрадиционныеметоды аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системенедостатки, однако их использование так же может создавать определенныепроблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников,оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ними его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки ивосприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента всторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное,объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид иконфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманыспециалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.
Психологическиеметоды оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методоваттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов,собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенныххарактеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются нерезультаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциалсотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точностии детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостьюпривлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. Всовременных организациях эти методы используются в основном для определениясотрудников с лидерским потенциалом — будущих руководителей. Крупные компаниисоздают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощьюпсихологических методов, получивших название Центров оценки потенциала(AssessmentCenter).
Мироваяпрактика не дает однозначного ответа на вопрос, какие личные черты характераработников должны оцениваться.
Каквариант, для аттестации можно предложить следующие черты: интерес к труду,инициативность, внимательность, такт, лояльность, умение приспосабливаться кменяющимся условиям труда, трудолюбие.
Врассматриваемой методике все служащие, специалисты и руководители оцениваются сточки зрения определенных критериев (требований), необходимых в конкретнойсфере деятельности. Критерии ранжируются по своей значимости экспертнойгруппой, в результате чего каждому критерию присваивают вес значимости исоответствующую шкалу оценки в баллах.
Длявыработки типов критериев и соответствующих им признаков экспертная группасоставляет словарь деловых характеристик, охватывающий все специализации (илиту, специалисты которой аттестуются). Признаки ранжируются в пределах,соответствующих каждому критерию.
Например,для критерия “Знания и опыт” экспертной группой были выбраны пять признаков:
ü профессиональныезнания;
ü опыт;
ü навыкирешения типовых задач;
ü дополнительныезнания и опыт;
ü знаниямировых стандартов работы.
Этипризнаки ранжируются экспертной группой по значимости: суммарная значимостьравна 100%, и она соответствует 100 баллам. В соответствии с присвоенным весомиз пропорции определяют количество баллов, соответствующие каждому признаку.
Каждыйпризнак может иметь несколько уровней оценки, соответствующих степени присутствияданного признака у конкретного сотрудника. Профессиональные знания, например,могут иметь следующие уровни оценок.
Содержательнаячасть уровней следующая:
ü неимеет необходимых профессиональных знаний и не стремится их иметь;
ü неимеет достаточных знаний;
ü имеетне очень большие профессиональные знания;
ü имеетдостаточные профессиональные знания;
ü обладаетхорошими профессиональными знаниями;
ü обладаетвысоким уровнем профессиональных знаний, по многим вопросам может датьисчерпывающие консультации.
Разбивперсонал на ряд категорий, можно определить некоторый нижний предел в баллахдля каждой категории сотрудников. Этот показатель служит ориентиром и приприеме на работу на время испытательного срока.
Методикатребует серьезной подготовки, но ее внедрение станет достаточно мощныммотивационным фактором, т.к. позволит каждому сотруднику выявить своивозможности, способности и сконцентрироваться на достижении цели фирмы.
Апелляцияпо результатам регулярной оценки
Любая,даже самая тщательно проработанная, система оценки может давать неадекватныйрезультат, если руководитель, проводящий оценку, недостаточно подготовлен илинеобъективен по отношению к сотруднику. Поэтому, в целях повышения защищённостисотрудников, система регулярной оценки должна предусматривать для сотрудникавозможность обжаловать результаты оценки.
В качества апелляционной инстанции может выступать вышестоящийруководитель и служба персонала организации. Нетрудно понять, что в случаепересмотра результатов оценки какие-то выводы должны быть сделаны в отношениируководителя, проводившего оценку. Как минимум, вышестоящий руководитель и/илислужба персонала должны провести с ним разбор допущенных ошибок. Если же дляпересмотра результатов оценки оснований не обнаружено, то разъяснительнаяработа должна быть проведена с сотрудником.
Оценкав комиссии
Изложенныевыше технологии регулярной оценки предполагают, в большинстве своем, оценкусотрудника руководителем в режиме «один на один».
Втрадиционной «советской» системе аттестации оценку проводит комиссия,включающая не только непосредственного руководителя, но и его руководителя,представителей смежных подразделений, представителя профсоюза. А в советскиевремена необходимы были ещё и представители партийной и комсомольскойорганизаций.
Многиесчитают, что аттестация в комиссии имеет следующие преимущества:
ü объективностьоценки (руководитель может испытывать предубеждение к сотруднику);
ü разносторонностьоценки;
ü болеевысокий уровень авторитетности коллективной оценки для сотрудника;
ü ощущениеу сотрудников наличия большей защищённости от возможного произвола руководства.
Тем неменее, очевидны и недостатки аттестации в комиссии:
ü большиезатраты времени;
ü психологическоедавление комиссии на оцениваемого;
ü потеряруководителем части ответственности за своих сотрудников;
ü неизбежнаяформализация процесса.
Еслиболее тщательно рассмотреть сформулированные выше «преимущества»оценки в комиссии, можно заметить логические ошибки. Например, повышенная объективностькомиссии по сравнению с руководителем поможет только в случае явнойнеобъективности руководителя, с одной стороны, и хорошей информированности оработе оцениваемого сотрудника и абсолютной объективности всех остальных членовкомиссии. На практике авторитетный руководитель, неизбежно имеющий больше всехинформации о работе оцениваемого сотрудника, всегда найдёт аргументы, чтобыубедить остальных членов комиссии в справедливости своей позиции.
Вообщепопытка повысить объективность оценки за счёт её проведения в комиссии можетпривести к дальнейшему ухудшению отношений необъективного руководителя и егонесправедливо оцениваемого подчинённого.
Стоитособо подчеркнуть, что руководитель, необъективный по отношению к своемуподчинённому, как правило – плохой руководитель.
Говоряо разносторонности оценки в комиссии, стоит отметить, что в большинстве случаевработа оцениваемого сотрудника известна руководителям и сотрудникам другихподразделений достаточно односторонне. Исключением является лишь работа вусловиях матричной или проектной структуры организации. Кроме того, данноепреимущество может войти в противоречие с первым, а именно представителисмежных подразделений в аттестационной комиссии, вполне могут проявлятьнеобъективность по отношению к оцениваемому коллеге. И уже объективномуруководителю придётся защищать подчинённого от других членов комиссии.
Наконец,лучшее средство для того, чтобы сотрудники не испытывали потребности в защитеот произвола руководства во время аттестации – это, конечно, обеспечениесправедливого отношения руководства к сотрудникам в течение всего периода ихработы. Для этого руководитель должен быть обучен так, чтобы понимать, чтокаждый успешный сотрудник – это ресурс руководителя, а личное отношение к немулучше оставить за порогом организации или изменить так, чтобы оно не мешалопродуктивной работе.
Возможныерезультаты процедуры регулярной оценки
Какуже отмечалось выше, регулярная оценка – процесс непрерывный и поэтомузавершение процедуры оценки – это, прежде всего, установление новогоопределения работы и начало очередного периода оценки.
Необходимоещё раз подчеркнуть, что в ходе оценочного собеседования должны бытьсогласованы:
ü Личныйрабочий план сотрудника
ü Уточнённыйперечень функций и стандартов их выполнения
ü Планразвития сотрудника
Традиционнопринято считать, что по итогам оценки могут приниматься также следующие административныерешения:
ü Повышение/понижениепостоянной части зарплаты
ü Выплатабонуса в размере, зависящем от результатов оценки
ü Повышение/понижениев должности, увольнение
Следует,однако, отметить, что в последнее время многие руководители и специалисты поперсоналу склоняются к тому, что все административные решения должны бытьразнесены по времени принятия с процедурой оценки. В частности, решения об увольнении сотрудников(индивидуальном или массовом) должно приниматься независимо от регулярнойоценки. Очевидно, например, что дожидаться процедуры ежегодной оценки, чтобыуволить работника, регулярно показывающего низкие результаты или допускающегодисциплинарные нарушения, нецелесообразно.
Еслиговорить о решениях, связанных с оплатой труда, то привязка оценки к решению обокладе может привести ктому, что оцениваемый сотрудник в ходе собеседования будет думать не столько особственном развитии, сколько о том, в какое количество денежных единиц емуможет обойтись каждое неосторожное слово. Поэтому процедуру изменения окладовнеобходимо развести по времени с процедурой оценки.
Болеесложным представляется вопрос о выплате бонуса по результатам деятельности сотрудника.Как уже указывалось выше, оценку результатов необходимо привязывать кбизнес-циклу организации. Поэтому и выплата бонусов по итогам оценки должнапроизводиться сразу после подведения итогов очередного этапа бизнеса (месяц,квартал, полугодие, год), не привязывая срок и размер этой выплаты к срокам ирезультатам процедуры регулярной оценки.
персонал аттестациягосударственная дума

/>ГЛАВА 2.Аттестация государственных гражданских и муниципальных служащих
Передорганами местного самоуправления стоит задача развития территорий на основеразработки и реализации среднесрочных программ социально-экономическогоразвития, а также стратегических программ. Более сложными стали задачи органоввласти субъектов РФ: это повышение качества жизни, развитие территории наоснове программ стратегического развития. Часть полномочий с федеральногоуровня переданы на уровень субъектов РФ.
Ноэффективное управление в новых условиях возможно лишь при реализациицеленаправленной кадровой политики. Федеральный закон N 58-ФЗ «О системегосударственной службы российской федерации»в качестве одного изосновополагающих принципов государственной службы утверждается профессионализм икомпетентность служащих.
ПравительствомРФ жестко поставлена задача — оценивать деятельность органов власти всехуровней и соответственно чиновников по конкретным результатам. Однако государственнаягражданская служба нового Российского государства не имеет усовершенствованныхтехнологий управления персоналом, которые позволили бы в полном объемереализовать эти принципы.
Повышениеэффективности кадрового потенциала государственной и муниципальной службы — один из основных ресурсов государственного управления и цель административнойреформы. Главные направления данной реформы:
ü разработкаэффективных механизмов проведения кадровой политики в сфере государственнойслужбы;
ü формированиесистемы управления государственной и муниципальной службы;
ü формированиекритериев эффективности работы государственных и муниципальных служащих;
ü усилениеобъективности и независимости процедур конкурсного отбора при назначении надолжности и включении в кадровый резерв, оценке деятельности государственныхслужащих в процессе аттестации и уровня их профессионализма при присвоенииклассного чина.
Внастоящее время требует совершенствования управление кадровым потенциаломгосударственной службы, органов местного самоуправления.
Однимиз механизмов совершенствования должна стать оценка эффективности деятельностигосударственных и муниципальных служащих с применением различных современныхкадровых технологий:
ü припроведении конкурса на замещение должности гражданской и муниципальной службы;
ü привключении в кадровый резерв,
ü припроведении аттестации;
ü припроведении квалификационного экзамена на классный чин,
ü приопределении приоритетов системы подготовки и повышения квалификации.
Оценкадолжна осуществляться в соответствии с показателями эффективности ирезультативности профессиональной служебной деятельности гражданского имуниципального служащего, в интересах обеспечения уровня их профессионализма,соответствующего требованиям задач и функций современного государственного имуниципального служащего.
Особоеместо в работе со служащими должны занимать:
ü регулярнаяаттестация государственных и муниципальных служащих,
ü сдачаквалификационных экзаменов гражданских служащих, при каждом изменении места ихарактера деятельности служащего,
ü регулярноеповышение квалификации государственных и муниципальных служащих.
/>2.1 Особенности аттестация государственных служащих
Аттестациягосударственных гражданских служащих проводится в строгом соответствии сзаконодательной базой Российской Федерации. Аттестация государственныхгражданских служащих, замещающих должности государственной гражданской службыРоссийской Федерации в федеральном государственном органе, государственноморгане субъекта РФ или их аппаратах, проводится в соответствии с Указом ПрезидентаРФ от 1 февраля 2005 г. № 110 «О проведении аттестации государственныхгражданских служащих Российской Федерации».
Аттестацияпризвана способствовать формированию кадрового состава государственнойгражданской службы Российской Федерации, повышению профессионального уровнягражданских служащих, решению вопросов, связанных с определениемпреимущественного права на замещение должности гражданской службы присокращении должностей гражданской службы в государственном органе, а такжевопросов, связанных с изменением условий оплаты труда гражданских служащих.
Аттестациине подлежат гражданские служащие:
ü проработавшиев занимаемой должности гражданской службы менее одного года;
ü достигшиевозраста 60 лет;
ü беременныеженщины;
ü находящиесяв отпуске — по беременности и родам и в отпуске по уходу за ребенком додостижения им возраста трех лет. Аттестация указанных гражданских служащихвозможна не ранее чем через год после выхода из отпуска;
ü замещающиедолжности гражданской службы категорий «руководители» и «помощники(советники)», с которыми заключен срочный служебный контракт;
ü втечение года со дня сдачи квалификационного экзамена.
Аттестациягражданского служащего проводится один раз в три года.
Доистечения трех лет после проведения предыдущей аттестации может проводитьсявнеочередная аттестация гражданского служащего.
Внеочереднаяаттестация может проводиться:
а) посоглашению сторон служебного контракта с учетом результатов годового отчета опрофессиональной служебной деятельности гражданского служащего;
б) порешению представителя нанимателя в лице руководителя государственного органаили представителя этого руководителя, осуществляющего полномочия представителянанимателя от имени Российской Федерации или субъекта Российской Федерации (далее- представитель нанимателя), после принятия в установленном порядке решения:
ü осокращении должностей гражданской службы в государственном органе;
ü обизменении условий оплаты труда гражданских служащих.
Порезультатам внеочередной аттестации гражданского служащего, имеющегопреимущественное право на замещение должности гражданской службы, могут бытьпредоставлены для замещения иные должности гражданской службы, в том числе вдругом государственном органе, в соответствии с ч. 6 ст. 31 Федерального законаот 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе РоссийскойФедерации».
Условияорганизации проведения аттестации
Организацияпроведения аттестации проводится при следующих условиях. Для проведенияаттестации гражданских служащих по решению представителя нанимателя издаетсяправовой акт государственного органа, содержащий положения:
ü оформировании аттестационной комиссии;
ü обутверждении графика проведения аттестации;
ü осоставлении списков гражданских служащих, подлежащих аттестации;
ü оподготовке документов, необходимых для работы аттестационной комиссии.
Аттестационнаякомиссия формируется правовым актом государственного органа в соответствии с ч.9-12 ст. 48 Федерального закона от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственнойгражданской службе Российской Федерации». Указанным актом определяются составаттестационной комиссии, сроки и порядок ее работы.
Всостав аттестационной комиссии включаются:
ü представительнанимателя;
ü уполномоченныеим гражданские служащие (в том числе из подразделения по вопросамгосударственной службы и кадров, юридического (правового) подразделения иподразделения, в котором гражданский служащий, подлежащий аттестации, замещаетдолжность гражданской службы);
ü представительфедерального государственного органа по управлению государственной службой илигосударственного органа субъекта РФ по управлению государственной службой,
ü представителинаучных и образовательных учреждений,
ü представителидругих организаций, приглашаемые соответствующим органом по управлениюгосударственной службой по запросу представителя нанимателя в качественезависимых экспертов — специалистов по вопросам, связанным с гражданскойслужбой, без указания персональных данных экспертов.
Числонезависимых экспертов должно составлять не менее одной четверти от общего числачленов аттестационной комиссии.
Составаттестационной комиссии для проведения аттестации гражданских служащих,замещающих должности гражданской службы, исполнение должностных обязанностей покоторым связано с использованием сведений, составляющих государственную тайну,формируется с учетом положений законодательства Российской Федерации огосударственной тайне.
Составаттестационной комиссии формируется таким образом, чтобы исключить возможностьвозникновения конфликтов интересов, могущих повлиять на принимаемыеаттестационной комиссией решения.
Взависимости от специфики должностных обязанностей гражданских служащих вгосударственном органе может быть создано несколько аттестационных комиссий.
Аттестационнаякомиссия состоит из:
ü председателя,
ü заместителяпредседателя,
ü секретаря,
ü членовкомиссии.
Всечлены аттестационной комиссии при принятии решений обладают равными правами.
Графикпроведения аттестации ежегодно утверждается представителем нанимателя и доводитсядо сведения каждого аттестуемого гражданского служащего не менее чем за месяцдо начала аттестации.
Вграфике проведения аттестации указываются:
ü наименованиегосударственного органа, подразделения, в которых проводится аттестация;
ü списокгражданских служащих, подлежащих аттестации;
ü дата,время и место проведения аттестации;
ü датапредставления в аттестационную комиссию необходимых документов с указаниемответственных за их представление руководителей соответствующих подразделенийгосударственного органа.
Непозднее, чем за две недели до начала аттестации в аттестационную комиссиюпредставляется отзыв об исполнении подлежащим аттестации гражданским служащимдолжностных обязанностей за аттестационный период, подписанный егонепосредственным руководителем и утвержденный вышестоящим руководителем.
Отзывдолжен содержать следующие сведения о гражданском служащем:
ü фамилия,имя, отчество;
ü замещаемаядолжность гражданской службы на момент проведения аттестации и дата назначенияна эту должность;
ü переченьосновных вопросов (документов), в решении (разработке) которых гражданскийслужащий принимал участие;
ü мотивированнаяоценка профессиональных, личностных качеств и результатов профессиональнойслужебной деятельности гражданского служащего.
К отзывуприлагаются сведения о выполненных гражданским служащим поручениях иподготовленных им проектах документов за указанный период, содержащиеся вгодовых отчетах о профессиональной служебной деятельности гражданскогослужащего.
Прикаждой последующей аттестации в аттестационную комиссию представляется такжеаттестационный лист гражданского служащего с данными предыдущей аттестации.
Кадроваяслужба государственного органа не менее чем за неделю до начала аттестациидолжна ознакомить каждого аттестуемого с представленным отзывом. При этоматтестуемый вправе представить в аттестационную комиссию дополнительныесведения о своей профессиональной служебной деятельности за указанный период, атакже заявление о своем несогласии с представленным отзывом или пояснительнуюзаписку на отзыв непосредственного руководителя.
/>2.2 Процедура проведения аттестации гражданского служащего
Аттестацияпроводится с приглашением аттестуемого на заседание аттестационной комиссии. Вслучае неявки на заседание указанной комиссии без уважительной причины илиотказа от аттестации гражданский служащий привлекается к дисциплинарнойответственности в соответствии с законодательством Российской Федерации огосударственной гражданской службе, а аттестация переносится на более позднийсрок.
Аттестационнаякомиссия рассматривает представленные документы, заслушивает сообщенияаттестуемого, а в случае необходимости — его непосредственного руководителя опрофессиональной служебной деятельности гражданского служащего. В целяхобъективного проведения аттестации после рассмотрения представленныхаттестуемым дополнительных сведений о своей профессиональной служебнойдеятельности за аттестационный период аттестационная комиссия вправе перенестиаттестацию на следующее заседание комиссии.
Обсуждениепрофессиональных и личностных качеств служащего применительно к егопрофессиональной деятельности должно быть объективным и доброжелательным.
Профессиональнаядеятельность гражданского служащего оценивается на основе определения егосоответствия квалификационным требованиям по замещаемой должности гражданскойслужбы, его участия в решении поставленных перед соответствующим подразделением(государственным органом) задач, сложности выполняемой им работы, ее эффективностии результативности.
Приэтом должны учитываться:
ü результатыисполнения служащим должностного регламента;
ü профессиональныезнания и опыт работы служащего;
ü соблюдениеслужащим ограничений;
ü отсутствиенарушений запретов;
ü выполнениетребований к служебному поведению и обязательств, установленныхзаконодательством Российской Федерации о государственной гражданской службе;
ü организаторскиеспособности при аттестации гражданского служащего, наделенногоорганизационно-распорядительными полномочиями по отношению к другим гражданскимслужащим.
Заседаниеаттестационной комиссии считается правомочным, если на нем присутствует неменее двух третей ее членов.
Решениеаттестационной комиссии принимается в отсутствие аттестуемого гражданского служащегои его непосредственного руководителя открытым голосованием простым большинствомголосов присутствующих на заседании членов аттестационной комиссии. Приравенстве голосов гражданский служащий признается соответствующим замещаемойдолжности гражданской службы.
Порезультатам аттестации, комиссия выносит одно из следующих решений:
Аттестуемый…
ü …соответствуетзамещаемой должности;
ü …соответствуетзамещаемой должности и рекомендуется к включению в установленном порядке вкадровый резерв для замещения вакантной должности в порядке должностного роста;
ü …соответствуетзамещаемой должности гражданской службы при условии успешного прохожденияпрофессиональной переподготовки или повышения квалификации;
ü …несоответствует замещаемой должности гражданской службы.
Результатыаттестации сообщаются непосредственно после подведения итогов голосования изаносятся в аттестационный лист.
Аттестационныйлист подписывается председателем, заместителем председателя, секретарем ичленами аттестационной комиссии, присутствовавшими на заседании.
Гражданскийслужащий знакомится с аттестационным листом под расписку.
Аттестационныйлист гражданского служащего, прошедшего аттестацию, и отзыв об исполнении имдолжностных обязанностей за аттестационный период хранятся в личном делегражданского служащего.
Секретарьаттестационной комиссии ведет протокол заседания комиссии, в котором фиксируетее решения и результаты голосования. Протокол заседания подписываетсяпредседателем, заместителем председателя, секретарем и членами аттестационнойкомиссии, присутствовавшими на заседании.
Втечение одного месяца после проведения аттестации по ее результатам издаетсяправовой акт государственного органа или принимается решение представителянанимателя о том, что гражданский служащий:
ü подлежитвключению в кадровый резерв для замещения вакантной должности в порядкедолжностного роста;
ü направляетсяна профессиональную переподготовку или повышение квалификации;
ü понижаетсяв должности гражданской службы.
Приотказе гражданского служащего от профессиональной переподготовки, повышенияквалификации или от перевода на другую должность гражданской службыпредставитель нанимателя вправе освободить гражданского служащего от замещаемойдолжности гражданской службы и уволить его с гражданской службы в соответствиис законодательством Российской Федерации о государственной гражданской службе.
Поистечении одного месяца после проведения аттестации перевод гражданскогослужащего на другую должность гражданской службы либо увольнение его сгражданской службы по результатам данной аттестации не допускается. Времяболезни и ежегодного оплачиваемого отпуска гражданского служащего в указанныйсрок не засчитывается.
Гражданскийслужащий вправе обжаловать результаты аттестации в соответствии сзаконодательством Российской Федерации.
Квалификационныйэкзамен сдают гражданские служащие категорий «специалисты» и «обеспечивающиеспециалисты», а в случаях, определяемых Президентом РФ, категории«руководители».
Квалификационныйэкзамен проводится при решении вопроса о присвоении классного чина гражданскойслужбы гражданскому служащему по замещаемой должности гражданской службы помере необходимости, но не чаще одного раза в год и не реже одного раза в тригода.
Внеочереднойквалификационный экзамен может проводиться по инициативе служащего не позднеечем через три месяца после дня подачи им письменного заявления о присвоенииклассного чина гражданской службы.
Квалификационныйэкзамен проводится по установленной форме в целях оценки знаний, навыков иумений (профессионального уровня) служащего конкурсной или аттестационнойкомиссией.
/>2.3 Критерии и методы оценки компетентности аттестуемых
Задачейкадровых служб органов власти является разработка единой иерархической системыкритериев и показателей эффективности деятельности.
Дляоценки результатов деятельности государственного гражданского служащего можноиспользовать показатели эффективности и результативности профессиональнойслужебной деятельности государственного гражданского и муниципальногослужащего.
Показателиэффективности и результативности профессиональной служебной деятельностигосударственного гражданского и муниципального служащего в организации труда:
ü производительность(выполняемый объем работ);
ü результативность(мера достижения поставленных целей);
ü интенсивностьтруда (способность в короткие сроки выполнять определенный объем работ);
ü соблюдениетрудовой дисциплины;
ü своевременностьи оперативность выполнения поручений и распоряжений в установленныезаконодательством, должностным регламентом или руководством сроки.
Возможноустановление критериев качества выполненной работы:
ü подготовкадокументов в соответствии с установленными требованиями;
ü полноеи логичное изложение материала;
ü юридическиграмотное составление документа;
ü отсутствиестилистических и грамматических ошибок.
Критериипрофессионализма государственного гражданского и муниципального служащего:
ü профессиональнаякомпетентность (знание законодательных, нормативных правовых актов, широтапрофессионального кругозора, умение работать с документами);
ü способностьвыполнять должностные функции самостоятельно, без помощи руководителя илистаршего по должности;
ü способностьчетко организовывать и планировать выполнение порученных заданий, умениерационально использовать рабочее время, расставлять приоритеты;
ü творческийподход к решению поставленных задач, активность и инициатива в освоении новыхкомпьютерных и информационных технологий;
ü способностьбыстро адаптироваться к новым условиям и требованиям;
ü способностьи желание к получению новых профессиональных знаний и навыков;
ü осознаниеответственности за последствия своих действий, принимаемых решений;
ü способностьсохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях.
Каждыйпоказатель деятельности в зависимости от значимости этого показателяоценивается в процентах. Сумма оценок показателей деятельности должнасоставлять 100%.
Механизмоценки результативности деятельности государственного гражданского и муниципальногослужащего включает в себя три этапа:
ü оценкаисполнения каждого по отдельности показателя деятельности;
ü общаяоценка результативности деятельности государственного гражданского имуниципального служащего;
ü формулировкавывода о результативности деятельности государственного гражданского имуниципального служащего.
Вотечественной практике главным субъектом оценки является непосредственный ивышестоящий руководитель работника. По мнению рядовых служащих и самихруководителей, это во многих случаях ведет к субъективизму оценки, что, в своюочередь, является основанием для принятия необоснованных решений по поводунайма и продвижения кадров.
/>Таблица 6 — Субъекты и элементы оценкиэффективности.Кто В каких случаях Преимущества Недостатки Непосредственный руководитель ü  Подходит в любых случаях. Наиболее подходит для цели «Деятельность».
ü  Имеет наилучшее представление о работе и работнике.
ü  Логическое завершение оценки сотрудника, имеющей место постоянно в течение года, и получение обратной связи.
ü  Дешево
ü  Работник и так общается с руководителем постоянно.
ü  Нет «притока свежей крови».
ü  Субъективизм.
ü  Учет преимущественно целей подразделения, а не организации
ü  Требует больше затрат и времени. Руководитель руководителя
ü  Участвует в процессе оценки руководителем или проводит самостоятельно.
ü  Используется, когда необходимо сравнивать оцениваемых или если цель — «Определение потенциала»
ü  Оценка более стандартизованa, так как позволяет избежать субъективности, связанной в особенностями множества линейных руководителей.
ü  Возможность работнику пообщаться с вышестоящим руководством. ü  Требует больше затрат времени Представитель службы управления персоналом
ü  Используется реже, чем предыдущие методы или в сочетании с ними.
ü  Используется, если отсутствует непосредственный руководитель, или для компании с матричной структурой. Вариант: при командной работе оценка при окончании проекта (при участии руководителя проекта).
ü  Цель — «Деятельность». Идеально при оценке психологической ситуации в коллективе, психологических характеристик,
ü  тестировании персонала. ü  Подходит, когда нет другого варианта: например, компания работает, создавая команды под проекты, и каждый сотрудник взаимодействует с разными руководителями и коллегами в процессе работы
ü  Очень сильная зависимость от квалификации представителя службы управления персоналом.
ü  Представитель службы, особенно в крупной организации, не может быть специалистом по всем производственным вопросам. Самооценка
ü  Сотрудник сам себя оценивает. Используется не в сравнении себя с другими людьми, а в сравнении различных аспектов своей деятельности.
ü  Используется редко, чаще является элементом системы.
ü  Помогает избежать субъективного отношения оценщиков.
ü  Если используется как часть системы, сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной точкой аттестационного интервью. Если используется «открытый метод», оцениваемому предлагают ознакомиться с оценкой руководителя и при необходимости добавить свои комментарии ü  Самостоятельное применение крайне ограничено из-за возможности переоценки, недооценки и неадекватного восприятия.
 
Решениеэтой проблемы возможно посредством введения следующих процедур:
ü формализациейсистемы оценки (на уровне процедур и оценки потенциала работника);
ü оценкасамого руководителя по результату работы подразделения, которая побуждаетруководителя стимулировать карьерный рост сотрудников и поощрятьрезультативность их деятельности.
ü расширениекруга субъектов оценки (включая оценку руководителя сотрудниками, внешнююоценку, в т.ч. населением, представителями Общественных палат и т.д.).
Всфере государственного управления наряду с оценкой непосредственного и вышестоящегоруководителя (например, балльной по заданным критериям) может использоватьсяоценка по горизонтали, причем не только работниками того же подразделения, но иработниками других подразделений, с которыми происходит постоянноевзаимодействие.
Самооценкаработника и учет разницы между самооценкой и оценкой по вертикали и горизонталииспользуется не только для оценки самого сотрудника, но и косвенно для оценкиуправленческих качеств руководителя.
Оценкасо стороны потребителей (клиентов, получателей государственных илимуниципальных услуг) может быть использована для получения более объективныхрезультатов, например, по таким критериям как качество услуг или этичностьповедения служащего.
Оценкаможет проводиться на основе экспертных заключений, формализованных параметров ипоказателей результативности, выражаемых в качественном и количественномизмерении, а также других критериев оценки результативности деятельности.
Основноев этом процессе определяется ключевыми факторами для государственной и муниципальнойдолжности, соответствие которым необходимо оценивать в процессе оперативнойоценки.
ü Критериидолжны быть важными для данной должности, т.е. при несоответствии стандартуработы по выбранному критерию работа не может выполняться на требуемом уровне.
ü Необходимообладать достаточной информацией для оценки по выбранным критериям, т.е. иметьустановленные стандарты работы (как работа должна выполняться), и иметьнеобходимую информацию, чтобы сопоставить деятельность сотрудников по отношениюк принятым стандартам.
Дляпроверки выбранных критериев важно заполнить следующую анкету.
/>Таблица 7 – Анкета оценки по критериям.ПРОВЕРКА ВЫБРАННЫХ КРИТЕРИЕВ Оцениваемая группа (должности):___________________________ Критерии Очень важно Важно Неважно Какая информация у нас имеется                     Подробное описание критериев ü  Достаточно ли у вас информации, чтобы оценивать по «очень важным» критериям? Если нет, подумайте, как получить информацию. ü  Достаточно ли у вас информации, чтобы оценивать по «важным критериям? Если нет, подумайте, так ли важны эти критерии. Если они важны, подумайте, как получить информацию. ü  Не тратьте время на оценку по «неважным критериям».
Дляболее полного качественного выявления критериев оценки сотрудников можноиспользовать метод субъективного оценивания.
/>Рисунок 4 — Метод субъективного оценивания.
/>
/>
Далеепроизводится сбор данных анкетного опроса руководителей и сотрудников.Результаты оценки сводятся в общую таблицу.
Производитсяанализ полученной информации для определения содержательной валидноститребований к профессионально важным качествам (компетенциям), относящейся копределению их набора, необходимого для выполнения рассматриваемой работы.Определение степени значимости компетенций производится по их рейтингу,зависящему от полученных оценок. Собранные данные заносятся в компьютер иобрабатываются с помощью электронных таблиц Excel, для того чтобы получить ипроанализировать перечни наиболее значимых качеств, составленных на основаниимнений руководителей и самих сотрудников.
Обработкаинформации сводится к вычислению средних арифметических значений оценок каждогопрофессионально важного качества, а также среднего отклонения для каждого изних.
Врезультате анализа и сопоставления двух перечней профессионально важных качествдля рассматриваемой должности (согласно мнениям руководителей и мнениям самихсотрудников) получается общий итоговый список наиболее существенныхквалификационных требований, содержащих вместо 40 только 20 основных.
Критерииоценки сотрудников распределяются по основным группам результативностидеятельности:
ü выполнениеосновных должностных обязанностей (качество работы; объем работы;профессиональные знания; умение планировать и организовывать работу;специальные знания и навыки);
ü отношениек работе (лояльность к организации; дисциплина; отношение с руководителем;внешний вид и рабочее место);
ü качестваруководителя (умение принимать решения и брать на себя ответственность;организация работы подчиненной структуры; развитие подчиненных);
ü коммуникативныенавыки (устные коммуникации; письменные коммуникации; умение слушать; умениеконтролировать эмоции; работа в команде);
ü пониманиеработы и потенциал (достижение ключевых результатов;
ü степеньобучаемости, отношение к новому; инициативность, творческий подход; умениеанализировать и применять логику.
Приформировании критериев оперативной оценки необходимо, чтобы они максимальносоответствовали следующим требованиям:
ü целями задачам органа исполнительной власти;
ü критериямэффективности;
ü былиориентированы на потребности конечного пользователя -потребителя услуг (ворганах власти таковыми потребителями является население, конкретные группынаселения);
ü способствовалисозданию возможностей для реализации сотрудником своего потенциала.
Конкретныекритерии и показатели оперативной оценки согласовываются руководителем исотрудником в соответствии с запланированными задачами.
Базовымикритериями в системе планирования, на основе которых оценивается эффективностьдеятельности государственного служащего, являются:
ü соответствиеполученных результатов запланированным;
ü применениенеобходимых профессиональных навыков к выполнению поставленных задач;
ü эффективноеиспользование времени и ресурсов, затраченных на выполнение поставленнойзадачи;
ü удовлетворениеожиданий и потребностей получателя услуг.
Припроведении оперативной оценки также целесообразно использованиедифференцированных критериев оценки по определенным группам.
Вотечественной практике управления оцениваются, как правило, следующие критерии.
Критерииоценки потенциала работника:
ü профессиональныйуровень (почти всегда понимаемый формально, как наличие образования и опытработы);
ü специальныезнания и навыки (знание нормативно-правовой базы, навыки работы с компьютером,владение иностранными языками и т.п.);
ü ответственность,исполнительская дисциплина, самостоятельность, инициативность, способность кработе в условиях неопределенности и т.п.;
ü отношениек работе (уровень мотивации), готовность повышать квалификацию;
ü отношенияв коллективе, способность к работе в команде;
ü управленческиекачества, коммуникативные навыки.
Дляруководящих работников рассматриваются и оцениваются дополнительные критерии, характеризующиеэффективность управления:
ü лидерскиекачества;
ü организацияработы подчиненных (распределение обязанностей, остановка задачи, контроль идр.).
Критериикачества осуществления должностных обязанностей и выполнения процедур ифункций:
ü сложностьрешаемых задач;
ü степеньнапряженности работы;
ü соблюдениесроков выполняемых работ;
ü отсутствиезамечаний со стороны руководства и соисполнителей по содержанию подготовленныхдокументов или качеству выполнения заданий.
Припроведении оценки по данным позициям также необходимо учитывать, какие из нихнаиболее важны для конкретной должности.
Формализацияоценки по данным критериям, как правило, предполагает разработку балльной шкалыи механическое суммирование баллов, выставленных по каждому из критериев.
Балльнаяшкала не адаптируется конкретно под каждую должностную позицию, поэтомусуммарная оценка может быть неадекватна. Например, высокая оценка по критериям,малозначимым для данной должности, позволит работнику набрать достаточновысокие общие баллы, несмотря на низкие баллы по более значимым позициям.
Представляетсянеобходимым адаптировать подобные шкалы к требованиям конкретной должностнойпозиции, т.е. определить приоритетность критериев и присвоить им удельные веса.
/>Таблица 8 — Критерии оценки результативностидеятельности гражданского / муниципального служащего.Критерии оценки результативности деятельности гражданского служащего
Согласованные приоритетные области работы сотрудников
 
Оценки:
5. Отлично
4. Очень хорошо
3.Хорошо
2. удовлетворительно
1. неудовлетворительно 1. Цели и стратегическое планирование органа исп. власти органа исполнительной власти     1.1. Принимает активное участие в разработке целей органа исполнительной власти     1.2. Действует в соответствии с общими целями и стратегией органа испол. власти     13. Вносит предложения по оптимизации деятельности органа исполнительной власти     14. Общая оценка     2. Инновации     2.1. Берет на себя инициативу     2.2. Охотно выступает с предложениями по новым услугам, технологиям работы     2.3. Вносит активный вклад в новые разработки (направления деятельности, технологии работы), в том числе — за пределами области своей ответственности     2.4. Открыты для новых методов организации деятельности     2.5. Общая оценка    
3. Качество услуг (работы)
и отношение к пользователям     3.1. Предъявляет требования к качеству работы (особенно значимо для руководителя)     3.2. Ориентированность на интересы пользователей услуг (население) и заинтересованные группы потребителей     3.3. Вносит активный вклад в создание и поддержание хорошего имиджа органа исполнительной власти     3.4. Демонстрирует лояльность к власти, ее политике     3.5. Общая оценка труда     4.Сотрудничество с другими подразделениями, организациями     4.1. Вносит конструктивный вклад в работу органа исполнительной власти     4.2. Нацеленность на сотрудничество с другими подразделениями, организациями     4.3. Лояльно принимает решения руководства     4.4. Общая оценка     5. Служебные обязанности     5.1. Является ли хорошим примером для персонала в повседневной работе     5.2. Четко выполняет должностные инструкции     5.3. Точно в срок выполняет возложенные на него обязательства     5.4. Общая оценка     6. Использование ресурсов     6.1. Вносит активный вклад в рациональное использование ресурсов органа исполнительной власти     6.2. Ориентированность на эффективность и результативность текущей деятельности     6.3. Общая оценка     Общая оценка по всем критериям    
Можнопредложить следующие примерные значения весов оценок государственныхгражданских и муниципальных служащих.
/> 
Таблица 9 — Примерныезначения весов оценок государственных гражданских и муниципальных служащих.Характер оценок Вид оценок, их содержание Вес оценок, %
1. Объективный — индивидуальные оценки по контролю знаний,
тестам и т.п.
 Проводится при приеме на работу, по окончании обучении, при выводе с испытательного срока
1.1. Оценка профессионализма:
 - знаний;
 - навыков;
 - умений
1.2. Оценка личностных и деловых качеств:
 - коммуникативные навыки;
 - понимание работы и потенциал;
 - умение принимать решения;
 - самостоятельность и инициативность;
 - организация работы подчиненной структуры;
 - развитие подчиненных
15-50%
15-25% 2. Субъективная оценка руководителя и объективные показатели результативности
2.1. Оценка руководителя:
 - объем работы;
 - качество работы;
— уровень сложности;
 - результаты работы;
 - эффективность деятельности;
 - качество труда;
 - лояльность к организации;
— дисциплина 40-70%     100 %

Внутрикаждой группы находятся те критерии оценки, по которым оценивается работник натой или иной должности. В зависимости от должности и выполняемой работы можетменяться не только удельный вес того или иного критерия, но и корректироватьсянабор критериев.
 
2.4 Методыпроведения оценки гражданских и муниципальных служащих
Оценкаможет осуществляться с помощью различных методов, которые можно сгруппироватьследующим образом.
/>Таблица 10 — Методы проведения оценки гражданскихи муниципальных служащих.Качественные методы — это методы описательного характера, определяющие качества служащего без их количественного выражения. Наиболее распространенные в международной практике качественные методы приведены ниже.
Количественные методы оценки
В результате применения количественных методов оценки можно определить уровень деловых качеств государственного гражданского и муниципального служащего с достаточной степенью объективности.
Метод оценки результатов деятельности.
Экспертами могут быть руководители, но оценивать они будут не наиболее значимые аспекты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени. Как правило, при подготовке отзыва в письменной форме, который является составной частью документации в ходе аттестации, руководитель использует этот метод.
Система квалификации по порядку, или метод рангового порядка.
При использовании этого метода группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых служащих по порядку — от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.
Метод групповой дискуссии.
Этот метод наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, перспективных сотрудников. Достаточно часто используется при проведении заседания аттестационной комиссии в органах власти.
Метод заданной балльной оценки.
Этот метод заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.
Метод «глубинногоинтервью» (key informant interview).
Это интервью руководителя с сотрудником. В контексте оперативной оценки результатов деятельности государственных и муниципальных служащих используется для постановки и согласования задач и индикаторов с целью оценки промежуточных результатов и модификации задач, а также для оценки конечного результата деятельности.
Метод свободной балльной оценки.
Метод состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.
Групповые фокусированные интервью.
Проводится руководителем с группой сотрудников и используются для оценки деятельности группы по достижению результатов. Также используется для выяснения качества предоставляемых услуг и возможностей дляих улучшению, если услуга направлена на внешнего пользователя либо предоставляется гражданам. Система графического профилязаключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.
Прямое наблюдение.
Суть метода в том, что руководитель проводит прямое наблюдение за деятельностью сотрудников. Наиболее распространенный метод в органах власти и других организациях.
Мини-опросы.
Этот метод может использоваться руководителями среднего и высокого уровня в крупных департаментах, особенно с применением такого инструментария как анкета. Результаты опроса, как правило, обрабатывает служба по управлению персоналом (или отдел кадров).
Деловая игра.
Этот метод успешно применяется в отечественной практике для выявления потенциала руководителя (лидерских качеств) при решении вопроса о назначении на руководящую должность и/или разработке кадрового резерва на замещение руководящих должностей.
Экзамен.
Этот метод предполагает выявление уровня профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенному кругу проблем и оценку этого уровня экзаменационной комиссией.
Оценкарезультативности деятельности государственных гражданских и муниципальныхслужащих с помощью качественных методов предусматривает также различные формыфиксации результатов. К ним могут относиться следующие виды:
Матричнаяформа.
Этоодна из самых простых и распространенных описательных форм. Ее суть заключаетсяв сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых всоответствии с занимаемой должностью.
Системаэталона.
Этоформа позволяет сравнивать фактические данные не с положенными по должностинавыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работниковданного направления;
Системапроизвольных характеристик.
Этоформа предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценкисотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описываютвыдающиеся успехи и недостатки в работе подчиненных за определенный период ихдеятельности.
Комбинированныеметоды
Воснову комбинированных методов положены как описательный принцип, так иколичественные характеристики.
ü Тестирование(профессиональное).
Оценкаработников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач(тестов) и личностных качеств (в том числе определение уровня развитияуправленческих способностей и мотивации деятельности).
ü Методсуммируемых оценок.
 Заключаетсяв определении экспертами частоты проявления («постоянно», «часто», «иногда»,«редко», «никогда») у работников тех или иных качеств и присвоении определенныхбалльных оценок за тот или иной уровень частоты.
ü Методфотографии рабочего дня.
 Позволяетопределить рациональность планирования и распределения рабочего временислужащими в течение рабочего дня.
ü Методранжирования служащих по ограниченному набору факторов оценки и распределениеих в соответствии с этими факторами по четырем уровням (слабый,удовлетворительный, хороший, отличный).
Влюбом случае выбранный способ или метод оценки должны обеспечивать максимальнуюобъективность измерения конкретных значений показателя.
Оченьважно соблюдать в методике оценки следующие условия: необходимость подробногоописания количественной и качественной интерпретации возможных состоянийпоказателя.
Приэтом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, таккак вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности.
Вбольшинстве случаев при проведении оценки государственных гражданских имуниципальных служащих совмещают несколько методов.
ü Методшкалирования (графическогошкалирования рейтингов). Предполагает балльноеопределение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степеньвыраженности показателя.
 Этотметод не связан с большими затратами на разработку и потому удобен иэкономичен. Однако он связан с рядом проблем. Числовое обозначение выраженностипоказателя предполагает широкое поле интерпретации у тех, кто оценивает (взависимости от уровня его собственных претензий).

/>Таблица 11 — Структура процесса оценки.
Показатель:
соблюдение установленных (согласованных)
сроков. Балльные значения степени выраженности показателя
1
(редко) 2 (часто не соблюдается)
3
(в основном)
4
(с некоторыми исключениями)
5
всегда
ü Чтобыснизить субъективизм при использовании метода шкалирования, используют другуюего разновидность — метод шкалирования рейтингов описания поведения.
Приэтом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образадействий, соответствующего данному числовому значению.
Качестводанного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезковшкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкалетребований к занимаемой должности государственного гражданского имуниципального служащего. Тем самым достигается меньшая предрасположенность кискаженным оценкам.
/>Таблица12 — Метод шкалирования рейтингов описания поведения.Показатель оценки: сотрудничество 5 4 3 2 1
Ярко выраженная способность к сотрудничеству;
при этом имеет собственное мнение и может позитивно влиять на других, считается с мнением окружающих, конструктивно воспринимает критику
Хорошая способность к сотрудничеству,
имеет собственное мнение, которое ценится другими; считается с мнением окружающих, позитивно воспринимает критику
Способен к сотрудничеству,
собственное мнение ставит на передний план, в целом, хорошо воспринимается другими.
Не всегда воспринимает мнение окружающих и критику.
Показывает небольшую склонность к сотрудничеству; воздерживается от выражения собственного мнения;
остается незаметным. Не показывает склонности к сотрудничеству
ü Простыми удобным в применении является метод альтернативного ранжирования(упорядочивания рангов).
Врамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированныйряд.
Например,по показателю «добросовестное выполнение работы»:
ü сотрудник1
ü сотрудник2
ü сотрудник3
Подобногорода ранжированный ряд отражается в таблице. Суммарная (обобщенная) оценкаработников рассчитывается сложением отдельных рангов.
Рассматриваемыйметод обладает рядом недостатков: ненормируемая шкала ранжирования, повышеннаясубъективность оценки, невозможность достоверного заключения о качественнойдистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результате работы междусотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 — незначительной.
/>Таблица 13 — Альтернативное ранжирование(упорядочивание рангов).Показатель: добросовестное выполнение работы
Работающий с наилучшим рейтингом
_________________________
_________________________
Работающий с наилучшим рейтингом
_________________________
_________________________
ü Методпопарного сравнивания позволяет выявить наивысшие рейтинги у различныхсотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательноесравнение сотрудников друг с другом.
Реализацияданного метода состоит в заполнении таблиц, примерная форма которых выглядиттак:
/>Таблица 14 — Ранжирование сотрудников пометоду попарных сравнений.Показатель «Выполнение заданий в срок» Показатель «Коммуникабельность» Ранжируемый сотрудник Ранжируемый сотрудник В сравнении с А В С D E В сравнении с А В С D E А           А           В           В           С           С           D           D           E           E           Наивысший рейтинг у сотрудника В Наивысший рейтинг у сотрудника А
Основнойнедостаток метода парных сравнений заключается в том, что он становится оченьгромоздким, когда оценивается большое количество работников. Количествосравнений можно определить по формуле:
Количествосравнений = N (N — 1)/2, где N — число работников. Так, для сравнения 10работников надо произвести 45 сравнений, а для сравнения 15 — уже 105сравнений.
/>Таблица 15 — Матрица парных сравнений. Фамилия работника 1 2 3 4 5 6 Z 1 Работник 1 + + + 3 2 Работник 2 + + 2 3 Работник 3 + 1 4 Работник 4 + + + + + 5 5 Работник 5 6 Работник 6 + + + + 4
ü Методанкет (альтернативных характеристик) отличается от предыдущих методов тем, чтоон не использует систематизированные способы измерения.
Оценщикупредлагается перечень высказываний об образе сотрудника.
Оценщикотмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.
/>Таблица 16 — Примеры высказываний об образесотрудника для последующей оценки.Высказывание об образе сотрудника. Сотрудник: Оценка ü  соблюдает все сроки ü  имеет сложности при координации различных задач ü  чувствительно реагирует на критику ü  работает больше, чем требуется ü  нелегко находит контакт с внешним окружением ü  в условиях дефицита времени работает безошибочно ü  составляет четко структурированные отчеты (сообщения и т.п.)
Впрактике деловой оценки служба управления государственными гражданскими и муниципальнымислужащими иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделенийзавышают оценки своих сотрудников.
Дляустранения подобного явления используется метод заданного распределения оценок(принудительного распределения).
Заданноераспределение является формой сравнительной оценки, при которой руководитель относитподчиненных к определенной категории в соответствии с заранее заданным правилом.При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняетсязакону нормального распределения.
Например,при оценке подчиненных можно исходить из того, что в соответствии с законом нормальногораспределения 10% персонала имеют высший уровень производительности, 20% — производительность выше среднего, 40% — средний уровень, 20% — ниже среднего и10% — низший уровень производительности. Таким образом, в группе из 20 человек прииспользовании метода заданного распределения оценивающему нужно будет двух работниковоценить как отличных, четырех – как хороших, восемь работников – как имеющих среднийуровень производительности, четырех – ниже среднего и двух человек как имеющих оченьнизкие показатели производительности.
Для оценкиподчиненных по методу заданного распределения оценивающему необходимо определитьхарактеристики и параметры распределения и в писать в соответствующие клетки таблицыфамилии сотрудников, соответствующих, по его мнению, заданным параметрам.
/> 
Таблица17 — Использование метода заданного распределения.Характеристика распределения Заданное распределение Фамилии сотрудников Выдающиеся результаты 5% Высокие результаты 10% Средние результаты 70% Результаты ниже среднего 10% Неприемлемые результаты 5%
ü Нарядус вышеперечисленными методами в практике оценки используется подход, прикотором предварительно не устанавливаются показатели оценки. В рамках данногоподхода широкое распространение получил метод управления по целям.
Ключеваяидея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников,при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.
Врамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:
а) устанавливаютсяцели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяетсяожидаемый трудовой вклад, и, исходя из установленных целей, вырабатываютсякритерии оценки на конец данного периода;
б) поего истечении оцениваются результаты, как руководителем, так и самимсотрудником.
Введениесамооценки улучшает информационную базу делового оценивания.
а) различияв оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;
б) руководительуказывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а такжесовместно с сотрудником определяет цели на новый период.
ü Методоценки «360 градусов» сочетает оценку руководителем, коллегами, самооценку и вряде случаев оценку подчиненными и потребителями услуг. Положительная сторонатакой оценки — сбор наиболее полной информации, отрицательная — не всегда цельоправдывает средства. В частности, опрос потребителей услуг (особеннонаселения) требует как организационных усилий, так и финансовых затрат.
Подобнаяоценка требует тщательной подготовки, и она имеет смысл только в том случае,если вся полученная информация будет использована в дальнейшем.
Оценкапо принципу обратной связи «360 градусов» предусматривает участие всехруководителей, сотрудников и коллег в оценке деятельности друг друга повопросам, имеющим отношение к работе, включая качество выполнения деятельности,отношение к работе и лидерские качества.
Данныйметод является дополнительным при оценке качества результатов деятельностигосударственных служащих и позволяет получить обратную связь по поводу качествасвоей работы от коллег и руководителя. Данная оценка используется при принятииуправленческого решения относительно конкретного служащего о продвижении послужбе и определении вознаграждения.
Перечисленныеметоды отражают критерии, характеризующие следующие производственные ипрофессиональные аспекты:
а) соответствиеили несоответствие выполняемой работе и занимаемой должности,
б) личностныеи профессиональные качества сотрудников,
в) критериикачества осуществления должностных обязанностей
г) выполненияпроцедур, технологий (в меньшей степени).
Данныеметоды в основном применяются в негосударственном секторе, однако наблюдаетсячастичное распространение этих методов в сферах государственной гражданской имуниципальной службы.
Влюбом случае выбор методов оценки государственных служащих зависит от цели,которая ставится перед проведением оценки эффективности и результативности.
/>2.5 Механизмы комплексной оценки результативности деятельностигосударственных гражданских и муниципальных служащих
Наоснове описанных методов и процедур можно выделить следующие механизмыпроведения оперативной оценки результативности деятельности государственныхгражданских и муниципальных служащих.
Механизмыпроведения оперативной оценки личностных качеств государственных имуниципальных служащих:
ü формированиенеобходимых критериев и требований к качествам сотрудников с учетом должностныхпозиций и характера выполняемых функций;
ü выборметодов и форм проведения оперативной оценки личностных качеств;
ü проведениеинтервью, тестирований, экспертных оценок;
ü решениео соответствии или несоответствии личных качеств сотрудника, необходимых длявыполнения поставленных задач.
Проведениеоценки профессиональных качеств государственных и муниципальных служащих:
ü формированиекритериев и требований к профессиональным качествам сотрудников;
ü проведениеэкзаменов, профессиональных тестирований и других форм оценки профессиональныхкачеств государственных гражданских служащих;
ü решениео степени соответствия квалификации сотрудника занимаемой должности;
ü решениео возможности карьерного роста, определение направлений профессиональногосовершенствования, принятие
ü решенияо включении в кадровый резерв и применении других методов профессиональногоразвития и повышении квалификации гражданских служащих.
Проведениеоценки качества осуществления должностных обязанностей и выполнения процедур ифункций:
ü определениекритериев оценки качества выполнения должностных обязанностей;
ü анализвыполняемых государственными гражданскими и муниципальными служащимиобязанностей и функций;
ü определениесроков, объемов и сложности выполняемых работ;
ü сравнениефактически осуществляемых обязанностей и функций, исполняемых государственнымигражданскими и муниципальными служащими со сформулированными критериями;
ü принятиерешения о том, насколько выполняемые обязанности соответствуют заданнымкритериям качества.
Проведениеоценки результативности деятельности государственных и муниципальных служащих:
ü определение,формализация и выражение в количественном эквиваленте показателей эффективностии результативности деятельности государственных и муниципальных служащих
ü сучетом приоритетов и целей органа исполнительной власти;
ü оценкастепени достижения результатов деятельности и индивидуального вкладагражданского и муниципального служащего;
ü решениео премировании/депримировании гражданских и муниципальных служащих, а такжепринятие решения о применении других форм стимулирования.
Поформализованным критериям, приведенным выше, возможна разработка и определениесистемы установления премий и надбавок к должностным окладам гражданскихслужащих.

/>ГЛАВА 3. Анализсистемы аттестации сотрудников аппарата Государственной Думы РФ
/>3.1 Характеристика аппарата Государственной Думы
Какупоминалось ранее, объектом исследования для данной дипломной работы выступалаГосударственная Дума РФ. Ниже приведена краткая характеристика Аппарата ГД РФ,полученная на основании отчетов думы четвертого созыва и обновленнойстатистики.
ВАппарате 1546 штатных сотрудников Государственной Думы.
1402гражданских служащих имеют высшее образование.
Срединих 24 доктора наук, 187 кандидатов наук.
60процентов сотрудников Аппарата — женщины.
Вструктуру Государственной Думы входят 8 управлений, секретариаты руководствапалаты, аппараты фракций, комитетов и комиссий. Основная функция аппарата — обеспечить правовое, экспертное, организационно-техническое, процедурно-методическоеи информационно-аналитическое сопровождение думских мероприятий: пленарныхзаседаний, заседаний Совета Думы, парламентских слушаний, “круглых столов”,конференций, совещаний, семинаров и встреч.
Осуществляяорганизационное, информационное и правовое обеспечение деятельностидепутатского корпуса, сотрудники Аппарата руководствуются Конституцией,федеральными законами, в частности о статусе депутата, о государственнойгражданской службе, Регламентом Государственной Думы и Положением об Аппарате.Деятельность структурных подразделений и отделов также регламентируетсяотдельными положениями. Кроме того, каждый сотрудник Аппарата имеет свойдолжностной регламент, определяющий его обязанности и профессиональныетребования.
Работав Аппарате Государственной Думы требует наличия соответствующей квалификации ипрофессиональных навыков, поэтому в Аппарате действует система аттестации,содержащая четкие критерии, позволяющие объективно оценивать сотрудников.
Вслучае выявления проблем на местах (несоответствие занимаемой должности,недостаточная компетентность), можно воспользоваться программами повышенияквалификации. Так, например, система профессионального развития гражданскихслужащих Аппарата включает несколько видов профессионального обучения.
Средидоступных вариантов:
ü высшееобразование (подготовка и переподготовка)
ü послевузовскоепрофессиональное образование (аспирантура, докторантура, соискательство);
ü дополнительноепрофессиональное образование (профессиональная переподготовка, повышениеквалификации и стажировка)
ü внутриаппаратноеобучение.
3.2 Аттестация вГосударственной Думе
В ходепрохождения практики я не раз сталкивался с законодательными актами,регулирующими права и обязанности, как депутатов, так и рядовых государственныхслужащих, но все законы описывали только нормативную базу проведения оценки иунифицированные критерии, которые должны быть учтены на местах.
Практикапроведения аттестации в государственных органах предусматривает использованиеобщих правил, установленных Указом Президента Российской Федерации от 1 февраля2005 г. № 110 «О проведении аттестации государственных гражданских служащихРоссийской Федерации».
Впроцессе поиска информации, касательно темы диплома, мною был направлен запросв Государственную Думу, с целью получения ответа на вопрос: «Регулируется липроцесс прохождения аттестации в ГД вышеупомянутым указом или существует особыйпорядок ее проведения?».
Полученнаяинформация гласила, что«особенности прохождения гражданской службы в отдельныхфедеральных государственных органах устанавливаются другими федеральнымизаконами отличными от Указа Президента Российской Федерации от 1 февраля 2005г.
Вотношении Аппарата Государственной Думы федерального закона, устанавливающего иноеправовое регулирование прохождения гражданской службы, не принято,следовательно, аттестация гражданских служащих Аппарата Государственной Думыосуществляется в общем порядке, установленном для федеральных гражданскихслужащих.[12]
Неимея в открытом доступе информации относительно Государственной Думы, яобратился в Министерство Финансов РФ с тем же запросом. Выбор данногоМинистерства был обусловлен наличием контактов с сотрудником одного из отделов.По результатам изысканий стало известно, что информация находится в кадровыхслужбах данного Министерства и она только для внутреннего использования, т.е.находится в закрытом доступе.
Учитываявсе перечисленные ограничения, считаю целесообразным заострить внимание нараскрытии роли типовых положений о проведении аттестации служащих.
3.3 Типовыеположения о проведении аттестации муниципальных служащих
Типовыеположения о проведении аттестации муниципальных служащих, утверждаются законамисубъектов Российской Федерации, и конкретизируют:
ü составаттестационной комиссии
ü структуруи график проведения аттестации
ü структуруи содержание отзыва о муниципальном служащем
ü функцииподразделения по вопросам кадров в органе местного самоуправления
ü порядокпроведения заседания аттестационной комиссии
ü оценкупрофессиональной деятельности муниципального служащего
ü решенияаттестационной комиссии по результатам аттестации муниципального служащего.
Вкачестве примера можно рассмотреть типовое положение о проведении аттестациимуниципальных служащих московской области от 3 ноября 2007 года N 199/2007-ОЗ,но оно не имеет сильных отличий от оригинала. Большего внимания заслуживаеттиповое положение, принятое в Свердловской области Законом Свердловской областиот 29 октября 2007 г. N 136-ОЗ «Об особенностях муниципальной службы натерритории Свердловской области». [13]
Даннымтиповым положением определяется порядок проведения аттестации муниципальныхслужащих в органах местного самоуправления, избирательных комиссияхмуниципальных образований, расположенных на территории Свердловской области.
Рассмотримрекомендации о составе аттестационной комиссии в органе местногосамоуправления.
Впункте 4. настоящего Типового положения предлагаются следующие варианты составааттестационных комиссий.
«Всостав аттестационной комиссии включаются представитель нанимателя(работодатель) и (или) уполномоченные им муниципальные служащие (в том числе изподразделения по вопросам кадров, юридического (правового) подразделения иподразделения, в котором муниципальный служащий, подлежащий аттестации,замещает должность муниципальной службы), представитель выборного органапервичной профсоюзной организации, а также представители научных иобразовательных учреждений, других организаций, приглашаемые представителемнанимателя (работодателем) в качестве независимых экспертов-специалистов повопросам, связанным с муниципальной службой, без указания персональных данныхэкспертов. Число независимых экспертов должно составлять не менее однойчетверти от общего числа членов аттестационной комиссии.
Вгородских и сельских поселениях, расположенных на территории Свердловскойобласти, с численностью муниципальных служащих менее семи человек составаттестационной комиссии определяется правовыми актами главы соответствующегомуниципального образования.
Составаттестационной комиссии для проведения аттестации муниципальных служащих,замещающих должности муниципальной службы, исполнение должностных обязанностейпо которым связано с использованием сведений, составляющих государственнуютайну, формируется с учетом положений законодательства Российской Федерации огосударственной тайне.
Составаттестационной комиссии формируется таким образом, чтобы была исключенавозможность возникновения конфликтов интересов, которые могли бы повлиять напринимаемые аттестационной комиссией решения.
Взависимости от специфики должностных обязанностей муниципальных служащих воргане местного самоуправления муниципального образования, расположенного натерритории Свердловской области, и в муниципальном органе, не входящем вструктуру органов местного самоуправления этого муниципального образования,может быть создано несколько аттестационных комиссий».
Втиповом положении также предлагается структура графика проведения аттестации.
«6.График проведения аттестации ежегодно утверждается представителем нанимателя(работодателем) и доводится до сведения каждого аттестуемого муниципальногослужащего не менее чем за месяц до начала аттестации.
7. Вграфике проведения аттестации указываются:
1)наименование органа местного самоуправления (избирательной комиссии)муниципального образования, расположенного на территории Свердловской области иструктурного подразделения, в которых проводится аттестация;
2)список муниципальных служащих, подлежащих аттестации;
3)дата, время и место проведения аттестации;
4)дата представления в аттестационную комиссию необходимых документов с указаниемответственных за их представление руководителей соответствующих структурныхподразделений».
Достоинством типового положенияявляется также то, что рекомендуется структура и содержание отзыва омуниципальном служащем:
«9.Отзыв, предусмотренный пунктом 8 настоящего Положения, должен содержатьследующие сведения о муниципальном служащем:
фамилия,имя, отчество;
замещаемаядолжность муниципальной службы на момент проведения аттестации и датаназначения на эту должность;
переченьосновных вопросов (документов), в решении (разработке) которых муниципальныйслужащий принимал участие;
мотивированнаяоценка профессиональных, личностных качеств и результатов профессиональнойдеятельности муниципального служащего.
10. Котзыву об исполнении подлежащим аттестации муниципальным служащим должностныхобязанностей за аттестационный период прилагаются сведения о выполненныхмуниципальным служащим поручениях и подготовленных им проектах документов зауказанный период.
Припоследующей аттестации в аттестационную комиссию представляется такжеаттестационный лист муниципального служащего с данными предыдущей аттестации».
Чрезвычайноважным элементом проведения аттестации является четкое выполнение функцийподразделения по вопросам кадров в органе местного самоуправления.
Втиповом положении указаны следующие функции подразделения по вопросам кадров воргане местного самоуправления (в избирательной комиссии) муниципальногообразования, расположенного на территории Свердловской области:
ü подготовкаприказа о проведении аттестации;
ü разработкаграфика проведения аттестации;
ü подготовкаформ для проведения аттестации (бланк отзыва; аттестационный листмуниципального служащего; сведения о выполненных муниципальным служащимпоручениях и подготовленных им проектах документов за указанный период;
ü созданиеусловий для проведения заседания аттестационной комиссии;
ü разработкаметодов для оценки профессиональной деятельности муниципального служащего;
ü подготовкаприказа о решении аттестационной комиссии по результатам аттестациимуниципального служащего.
Рассмотримпорядок проведения заседания аттестационной комиссии, рекомендуемый в типовомположении. В пункте 12. рекомендуется следующий порядок:
«Аттестацияпроводится с приглашением аттестуемого муниципального служащего на заседаниеаттестационной комиссии. Аттестационная комиссия рассматривает представленныедокументы, заслушивает сообщения аттестуемого муниципального служащего, а вслучае необходимости — его непосредственного руководителя о профессиональнойдеятельности муниципального служащего. В целях объективного проведенияаттестации после рассмотрения представленных аттестуемым муниципальным служащимдополнительных сведений о своей профессиональной деятельности за аттестационныйпериод аттестационная комиссия вправе перенести аттестацию на следующеезаседание комиссии».
Рассмотримкритерии содержания оценки профессиональной деятельности муниципальногослужащего, которые предлагаются в типовом положении:
«13.Профессиональная деятельность муниципального служащего оценивается на основеопределения его соответствия квалификационным требованиям по замещаемойдолжности муниципальной службы, его участия в решении поставленных передсоответствующим структурным подразделением (органом местного самоуправления,избирательной комиссией муниципального образования, расположенного натерритории Свердловской области) задач, сложности выполняемой им работы, ееэффективности и результативности.
Приэтом должны учитываться результаты исполнения муниципальным служащимдолжностной инструкции, профессиональные знания и опыт работы муниципальногослужащего, соблюдение муниципальным служащим ограничений, отсутствие нарушенийзапретов, выполнение обязанностей, установленных законодательством омуниципальной службе, а при аттестации муниципального служащего, наделенногоорганизационно-распорядительными полномочиями по отношению к другим муниципальнымслужащим, — также организаторские способности».
Заслуживаютвнимания рекомендации по возможным решениям аттестационной комиссии порезультатам аттестации муниципального служащего:
«15.Решение аттестационной комиссии принимается в отсутствие аттестуемогомуниципального служащего и его непосредственного руководителя открытымголосованием простым большинством голосов присутствующих на заседании членоваттестационной комиссии. При равенстве голосов муниципальный служащийпризнается соответствующим замещаемой должности муниципальной службы.
Напериод аттестации муниципального служащего, являющегося членом аттестационнойкомиссии, его членство в этой комиссии приостанавливается.
16. Порезультатам аттестации муниципального служащего аттестационная комиссия выноситодно из следующих решений:
1)соответствует замещаемой должности муниципальной службы;
2) несоответствует замещаемой должности муниципальной службы.
Аттестационнаякомиссия может давать рекомендации о поощрении отдельных муниципальных служащихза достигнутые ими успехи в работе, в том числе о повышении их в должности, а вслучае необходимости — рекомендации об улучшении деятельности аттестуемыхмуниципальных служащих, а также о направлении отдельных муниципальных служащихна повышение квалификации».
Важнымэлементом аттестации является документация, в частности аттестационный лист, вкоторый рекомендуется включать следующие сведения:
«17.Результаты аттестации сообщаются аттестованным муниципальным служащимнепосредственно после подведения итогов голосования.
Результатыаттестации заносятся в аттестационный лист муниципального служащего.Аттестационный лист должен содержать следующие сведения:
1)фамилия, имя, отчество и дата рождения муниципального служащего;
2)профессиональное образование муниципального служащего, наличие у него ученойстепени, ученого звания;
3)замещаемая должность муниципальной службы на момент проведения аттестации идата назначения на эту должность;
4)стаж муниципальной службы и (или) государственной службы, а также стаж работыпо специальности;
5)содержание вопросов к муниципальному служащему и ответов на них;
6)замечания и предложения, высказанные аттестационной комиссией;
7)краткая оценка выполнения муниципальным служащим рекомендаций предыдущейаттестации;
8)решение и рекомендации аттестационной комиссии;
9)количественный состав аттестационной комиссии и результаты голосования членоваттестационной комиссии.
Аттестационныйлист подписывается председателем, заместителем председателя, секретарем и инымичленами аттестационной комиссии, присутствовавшими на заседании.
Формааттестационного листа утверждается муниципальным правовым актом.
Аттестационныйлист муниципального служащего, прошедшего аттестацию, и отзыв об исполнении имдолжностных обязанностей за аттестационный период хранятся в личном делемуниципального служащего».
Объективностьпроведения аттестации во многом обеспечивается благодаря ведению протоколазаседания комиссии. В типовом положении есть следующие рекомендации относительноведения протокола:
«18.Аттестационной комиссией ведется протокол заседания комиссии, в которомфиксируются ее решения и результаты голосования. Протокол заседанияаттестационной комиссии подписывается председателем, заместителем председателя,секретарем и иными членами аттестационной комиссии, присутствовавшими назаседании.
19.Материалы аттестации муниципальных служащих представляются представителюнанимателя (работодателю) не позднее чем через семь дней после ее проведения».
Представительнымиорганами местного самоуправления в Свердловской области, приняты свои положенияо проведении аттестации. В основном их содержание отвечает федеральному законуи рекомендациям, содержащимся в Типовом положении, разработанном в Свердловскойобласти.
Примеромеще большего внимания к деталям является Положение о проведении аттестациимуниципальных служащих в отраслевых (функциональных) органах Администрациигорода Екатеринбурга.
«Обсуждениепрофессиональных и личностных качеств муниципального служащего применительно кего профессиональной служебной деятельности должно быть объективным идоброжелательным.
Профессиональнаяслужебная деятельность муниципального служащего оценивается на основеопределения его соответствия квалификационным требованиям по замещаемойдолжности муниципальной службы, его участия в решении поставленных передсоответствующим отраслевым (функциональным) органом Администрации городаЕкатеринбурга задач, сложности выполняемой им работы, ее эффективности ирезультативности.
Приэтом должны учитываться результаты исполнения муниципальным служащимдолжностных обязанностей, профессиональные знания и опыт работы муниципальногослужащего, соблюдение муниципальным служащим ограничений, отсутствие нарушенийзапретов, выполнение обязанностей, установленных законодательством о муниципальнойслужбе, а при аттестации муниципального служащего, наделенногоорганизационно-распорядительными полномочиями по отношению к другиммуниципальным служащим, — также организаторские способности».
Такимобразом, творческий подход в сочетании с объективностью и соблюдениемзаконодательства может выступать в качестве базы для успешного проведенияаттестации муниципальных служащих.

3.4 Основныеповеденческие ошибки при проведении оценки
Некоторыеосновные ошибки, которые допускаются при оценке эффективности ирезультативности государственных гражданских и муниципальных служащих:
ü разныестандарты для работников, выполняющих одинаковую работу;
ü сходствоубеждений и взглядов как фактор, влияющий на оценку;
ü предубеждениелица, проводящего оценку;
ü оценкане в целом, а по одной из характеристик;
ü изменениестандартов в ходе проведения оперативной оценки;
ü приданиебольшего значения поведению работника в период, непосредственно предшествующийоценке, по сравнению с поведением в течение всего оцениваемого периода;
ü использованиеузкого диапазона оценок;
ü стремлениезавысить оценку;
ü сравнениеработников друг с другом, а не со стандартами деятельности.
Анализируяосновные аспекты оценки государственных служащих, а так же типичные ошибки вподходах к данному процессу, можно выделить ряд рекомендаций, которые могутпомочь при проведении оценочных мероприятий.
/>3.5 Рекомендации при проведении оценки труда государственных служащих.
Федеральнымзаконом «О государственной гражданской службе» определены четыре категориигосударственных служащих:
ü «руководители»,
ü «советники(помощники)»,
ü «специалисты»,
ü «обеспечивающиеспециалисты».
Этикатегории отличаются друг от друга, прежде всего, стоящими перед ними задачами,содержанием работы и сферой ответственности. Поэтому удельный вес описываемыхкритериев и их набор будут существенно варьироваться в зависимости откатегории.
/> 
Таблица 18-Примерные значения весов оценок в зависимости от категории государственныхслужащих.Часть надбавки Руководители Советники (помощники) Специалисты Обеспечивающие специалисты Профессиональные качества 15-25% 50% 35% 35% Личностные качества 15-25% 20% 15% 15% Показатели результативности, включая объем и сложность выполняемых работ 60-70% 30% 50% 50%
Длякатегории «руководители» с ростом должностного уровня должна увеличиватьсячасть надбавки за результативность. Причем под результативностью в данномслучае понимаются, прежде всего, результаты работы подразделения, которым онруководит, доля же надбавки за профессионализм будет сокращаться.
Например,для начальника отдела, в работе которого велик удельный вес исполнительскихфункций, будет логично иметь следующую структуру надбавок:
ü 25%надбавки за профессиональные качества,
ü 15%- за личностные,
ü 60%- за показатели результативности.
Структуранадбавок для заместителя министра:
ü 15%за профессиональные качества,
ü 15%-за личностные,
ü 70%- за показатели результативности.
Длякатегории «советники (помощники)», которые фактически выполняют функциюэкспертов, увеличивается удельный вес надбавки за профессиональные качества, аих результативность скорее будет связана с объемом и сложностью выполняемыхработ, чем с реальными индикаторами результативности.
Длякатегории «специалисты» и «обеспечивающие» удельные веса части надбавки запрофессиональные и личностные качества, с одной стороны, и показатели результативности,с другой стороны, предлагается сделать равными.
Профессиональныеи личностные качества работника, т.е. оценка потенциала, может быть проведена свысокой степенью объективности при помощи специальных методик, в том числеэкзаменов, тестов и т.п.
 Внастоящее время существенным недостатком определения профессионального уровняявляется использование, как правило, формальных показателей — документов ополученном образовании и сведений об опыте работы.
Оценкапотенциала работника не должна проводиться с определенной периодичностью, таккак профессиональные и личностные качества, как правило, не меняются каждыйквартал или полугодие, и в этом случае фактически речь не идет об оперативнойоценке.
Этикачества могут быть переоценены после получения дополнительного обучения илироста опыта сотрудника, причем инициатором такой переоценки может выступать каксам работник, так и его руководитель.
Критериипрофессиональных знаний и навыков для государственных служащих:
ü степеньсоответствия профессиональному уровню;
ü знаниенормативных основ собственной деятельности;
ü навыкиработы с информацией;
ü навыкиработы с компьютером;
ü знаниеиностранного языка в тех случаях, когда оно реально применяется в работе.
Критерииличностных качеств государственных служащих:
ü ответственность,исполнительская дисциплина;
ü самостоятельность,инициативность, способность к работе в условиях неопределенности и т.п.;
ü стремлениек профессиональному развитию, степень обучаемости;
ü соответствиеправилам служебного поведения;
ü способностьк работе в команде;
ü навыкиделовой коммуникации.
Дляруководителей должны учитываться дополнительно следующие личностные качества:
ü лидерскиекачества;
ü эффективностьруководства подчиненными.
Длякаждой должности необходимо определить весомость каждого критерия путемпридания ему коэффициента, показывающего его значимость и приоритет.
Внастоящее время из-за низких должностных окладов государственных служащихбольшинство руководителей практически не дифференцирует премиальные выплаты.Существует опасность, что и в дальнейшем руководители будут стремиться ксужению «вилок», выплачивая всем работникам или по средним, или (при наличиибюджетных возможностей) по максимальным ставкам. Чтобы этого не произошло,предлагается использовать следующий подход: при распределении оценочных балловсумма баллов может совпадать не более чем у 10% работников.
Оценкапотенциала работника обычно закладывается в «вилку» должностного оклада. Чтокасается гражданских служащих субъектов Федерации, то возможность увеличениясреднего оклада для них не лимитирована приравниванием окладов в разных видахгосударственной службы, поэтому для этой категории целесообразно заложитьоценку потенциала в должностной оклад, значительно увеличив его дифференциациюв форме «вилки» оклада.
Оценкарезультатов деятельности (включая объем и сложность работ) может проводитьсялибо ежеквартально, либо раз в полгода по решению руководителя государственногооргана и в зависимости от показателей результативности.
3.6 Примерпроведения оценочного мероприятия
Экспертно-консультационныйЦентр оценки и аттестации государственных служащих при Российской АкадемииГосударственной Службы проводил открытый семинар-тренинг по организации ассессмент-центрана примере реальных данных. Ниже приводится краткое описание хода тренинга.
Руководствомгосударственной структуры экспертам экспертно-консультационного центра оценкибыла поставлена задача провести мероприятие, целью которого должно былоявляться формирование позитивного психологического климата среди сотрудниковгосструктуры – специалистов и руководителей среднего звена некоторыхподразделений, а также выявление среди них сотрудников для выдвижения вкадровый резерв и последующего обучения.
Экспертамибыло решено провести тренинг на тему «Организационная культура», в процессекоторого наблюдатели должны были выявлять у сотрудников личностные компетенции,проявление которых можно наблюдать в упражнениях и общем поведении участников.
Тренинг«Организационная культура» был направлен на создание более интенсивноговнутриорганизационного взаимодействия, т.е. на результативный обменинформацией, развитие креативности, отработку общего видения целей и задач,сплочения и командообразования сотрудников различных подразделений(финансового, юридического, аналитического и др. отделов), где общение носитскорее формализованный характер.
Тренингвключал в себя теоретическую часть в виде лекции (где рассматривались такиемоменты, как понятие организационной структуры как инструмента управления,содержание, механизмы развития и эффективность организационной культуры, миссияорганизации и ее видение сотрудниками, построение дерева целей организации ит.д.), самопрезентацию участников тренинга и упражнения (разрешение деловыхситуаций, изображение герба подразделения, группы).
Включенноенаблюдение экспертов основывалось на выявлении особенностей внутрикомандноговзаимодействия участников, их лидерских качеств, особенностей управлениявременным ресурсом, способности планирования и организации, анализе навыковсамопрезентации и коммуникативной компетентности.
Впроцессе тренинга участникам было предложено выполнить групповые упражнения(кейсы) с нераспределенными ролями (участники были поделены на две группы,каждой группе была дана инструкция с информацией, общей для всех, распределитьроли участники должны были сами) на основе некой деловой ситуации, которуюнужно было разрешить за определенное время. Упражнения такого плана содержат всебе конфликт или соревнование, поскольку каждый участник дискуссии преследуетсвои цели, способствуя одновременно достижению общей цели.
Упражненияносили проективный характер[14], т.к. при оценке ситуаций илиинтерпретации человек психологически склонен переносить на них собственный опытили опыт, хорошо известный ему. Эксперты оценивали умение распоряжатьсявременным ресурсом и анализировать информацию, умение находить методы решенияпроблемы и четко фиксировали поведенческие индикаторы, демонстрируемыезакрепленными за ними участниками.
Основойпроведения центра оценки была модель, разработанная с учетом пожеланияруководителей-заказчиков и опыта работы консультантов ЭКЦ, состоявшая из пятикомпетенций[15]:
ü Работав команде;
ü Инновативность,гибкость;
ü Планирование;
ü Организация;
ü Самоконтроль.
Вмодели использовалась четырехуровневая шкала оценки:
ü А- работник показывает результаты выше описанных в стандарте;
ü В- компетенция соответствует стандарту;
ü С- требуется и возможно развивать компетенцию;
ü D- компетенция не развита и работник не стремится ее развивать.
Используяматрицы упражнений (включающие перечень компетенций и названия этапов тренингаи упражнений, в ходе которых проявляются определенные компетенции), бланки скомпетенциями и индикаторами, расписанными под каждое упражнение, экспертызаносили оценки и комментарии по каждому участнику в бланки оценок.
Поокончанию тренинга, который длился чуть более 6 часов (включая небольшиеперерывы), эксперты попросили участников пройти небольшое компьютерное тестирование.Тестирование представляло собой характерологический опросник К. Леонгарда[16], которыйпредназначен для выявления отдельных черт акцентуации характера, проявлениекоторых зависит от темперамента человека. Затем следовало подведение итоговтренинга – участников спрашивали об их впечатлениях и выводах.
Послепроведения тренинга следовал сложный и ответственный этап сведения оценок исоставления индивидуальных отчетов по каждому участнику.
Наэтом этапе наблюдатели отчитывались по проделанной работе относительно«прикрепленных» к ним участников и аргументировали собственные оценки. Также врасчет брались результаты, полученные в ходе тестирования. Разные сочетанияакцентуаций личности в результатах теста дополняли картину наблюдений, делая ихболее точными и объективными.
Процесссведения всех оценок в финальную оценку по участнику и аргументы в пользу тойили иной оценки четко фиксировались на листке оценок, так как это крайне важнодля подготовки индивидуальных отчетов по результатам ассессмент-центра, так какименно они являются продуктом, получаемым как участниками, так и службойперсонала и руководителями, принимающими управленческие решения. От качества иполноты информации зависит, насколько было оправдано проведение процедурыассессмент-центра, и насколько взвешенными будут управленческие решения попродвижению и обучению сотрудников.
Индивидуальныеотчеты по каждому частнику представляли собой графическое представлениерезультатов с интерпретациями, комментариями и рекомендациями и были переданыруководству госструктуры.
Адекватностьполученных результатов позволила использовать их при принятии управленческихрешений об обучении и выдвижении сотрудников в кадровый резерв, а тренингспособствовал улучшению психологического климата в коллективе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Опираясьна собранный в работе материал, был сделан ряд выводов.
Аттестацияэто один из возможных инструментов оценки персонала, который выполняет четкоопределенные задачи и занимает особое место в системе управления персоналом.Аттестацию нередко путают с оценкой персонала. Аттестация — это лишь один изметодов оценки, но ее результаты могут иметь серьезные последствия длясотрудников. Если оценка персонала — процесс определения эффективностидеятельности сотрудников в ходе реализации задач компании, то аттестация — этопроцедура систематической формализованной оценки соответствия деятельностиконкретного работника стандарту выполнения работы в должности, которую онзанимает. Аттестация направлена на выявление соответствия специалистазанимаемой должности. При аттестации учитываются только профессиональныезнания, умения и навыки работника и только на текущий момент, т. е. отсутствуетоценка способностей, потенциала работника.
Аттестацияпозволяет провести диагностику персонала, то есть получить информацию осотрудниках, выявить «болевые точки», моменты, затрудняющие работу персонала, исвоевременно решить эти проблемы. В процессе аттестации проводитсяинвентаризация бизнес-компетенций, что необходимо компании для достижениянамеченных целей. Речь идет об определении с помощью аттестации ценностисотрудников не только для группы, но и для организации в целом, оптимальнойрасстановке сотрудников на местах, наиболее адекватном применении системыоплаты труда.
Отличительнойстороной аттестации выступает четкое нормативно правовое закреплениеособенностей данной процедуры. Процедура оценки регулируется локальныминормативными актами предприятия, а аттестация — федеральными нормативнымиактами и Трудовым кодексом Российской Федерации. С юридической точки зрениясотруднику не может быть сокращен оклад, он не может быть понижен в должностиили уволен на основании результатов, полученных в ходе оценки персонала, этоможет произойти только по результатам аттестации.
Аттестацияявляется обязательным правовым условием работы не только для государственныхслужащих, но и для ряда работников и служащих государственных ведомств иучреждений, а в некоторых случаях и других организаций, независимо от формсобственности. Хоть понятие аттестации чаще всего и связывают сгосударственными органами и организациями, мировой опыт показывает, чтоаттестация хорошо себя зарекомендовала как эффективный способ оценки и вкоммерческом секторе.
Аттестация — это форма оценки человека, которую может дать только другой человек. Исходя изэтого, аттестация субъективна, так как несет отпечаток личности того, ктоаттестует
Процессаттестации должен быть цикличным и включать в себя помимо самогоаттестационного мероприятия такие этапы, как подготовка руководителя исотрудника, постановка планов развития сотрудника ит.д.
Фундаментальнымотличием собеседования по отбору кадров от аттестационного собеседованиясостоит в том, что при отборе руководитель на основе сбора информациивырабатывает суждения о пригодности работника, а при проведении аттестации ондолжен выработать у работника такое понимание, которое в будущем повлияет науровень работы аттестуемого.
Успехаттестационных мероприятий напрямую зависит от уровня подготовки руководящихкадров, которые будут проводить аттестацию.
Существуетцелый ряд методов оценки, способных заменить классическую аттестацию, или, какминимум, дополнить. Комбинации количественных и качественных методов оценкимогут повысить объективность проведенной аттестации.
Какпоказало исследование, проведенное в рамках написания данной дипломной работы,существует огромное количество методов и подходов к аттестации. Недостаточнаяэффективность проведения данного мероприятия в государственных структурахРоссийской Федерации скорей всего связано с советским прошлым этого процесса.Аттестация в России и сейчас остается очень формализованным, а во многихслучаях и просто формальным мероприятием, которое проводится «для галочки» сцелью следования букве закона.
Аттестацияпозволяет принять решения, связанные с:
ü изменениемкомпенсационного пакета, что имеет конкретные материальные последствия дляработников;
ü развитиеморганизации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планамиорганизации);
ü оценкойтекущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем;
ü формированиемкадрового резерва компании.
Следуетотметить, что наше законодательство не обязывает всех без исключенияработодателей проводить аттестацию своих работников. Ни Трудовой кодекс РФ, нидругие нормативно-правовые акты общеотраслевого и обязательного характера неустанавливают, что любой работодатель должен периодически проверятьсоответствие своих работников занимаемым ими должностям.
Какговорилось выше, аттестация нужна и для того, чтобы обоснованно приниматьуправленческие решения, связанные с кадровым менеджментом. В частности, поитогам аттестации можно принять ряд кадровых решений на законном основании(увольнение, понижение в должности, перевод на другую работу).
Процедурапринятия решения о переводе работника, его увольнении или об изменении другихсущественных условий трудового договора должна быть подробно закреплена влокальном положении об аттестации персонала. В противном случае затрудняетсяприменение соответствующих статей ТК РФ.
Взаключение стоит сказать, что аттестация не должна проводиться ради самойпроцедуры. Она может быть эффективной, только если будет лишена признаковформальности, будет объективной, а по ее результатам будут проведены конкретныемероприятия. Самое главное — должны последовать реальные действия всоответствии с теми целями, которые были заявлены перед началом оценки.
Все,что было описано в моей работе, на мой взгляд, очень важно для настоящего ибудущего нашей страны. Благие намеренья чиновников и власти, направленные навход России в когорту мировых экономических лидеров целиком и полностью зависятне от объема вложенных в развитие денег, а от повышения отдачи на один рубль, илюди, принимающие участие в работе любой организации, играют очень важную рольв этом деле.
Проанализировавданные, собранные в процессе написания дипломной работы, можно вынести рядпредложений, которые, на мой взгляд, могут сделать процесс аттестациигосударственных служащих более эффективным:
ü разработатьспецифику проведения аттестации государственных служащих по категориям«руководителей» и «специалистов» (в связи с существенным различием как вспецифике деятельности данных категорий работников, так и в предъявляемых к нимличностным и профессиональным требованиям);
ü разработатьположение, в соответствии с которым руководитель в процессе подготовкиаттестационных документов обязан проводить собеседование с подчиненным емуработником, не ограничиваясь подготовкой отзыва (который является обязательным,согласно большинству федеральных, региональных и ведомственных актов).
ü кадровыморганамв межаттестационный период вместе с сотрудником составлятьиндивидуальный план личностно-профессионального развития на год (утверждаемыйруководителем подразделения и службы по работе с персоналом);
ü припроведении аттестации учитывать результативность выполнения индивидуального планаза отчетный период;
ü приподготовке и проведении аттестации осуществлять психологическое сопровождение иоказывать поддержку (создание благоприятного психологического климата,психологическая поддержка аттестуемых и т.п.).
ü целесообразноопределить совокупность оцениваемых в ходе аттестацииличностно-профессиональных характеристик и на основе полученных в ходе анализаданных разработать научно обоснованные профессиограммы [17]должностей и видовдеятельности в системе государственной службы;
ü необходиморасширить диапазон аттестационных оценок с учетом оценки потенциала работника;
ü рекомендоватьруководителям при составлении служебной характеристики на сотрудника предлагатьнаправления профессиональной деятельности, в рамках которых сотрудник можетоказать наибольшую пользу организации и реализовать свои возможности испособности.
ü проводитьдифференцированную учебу членов аттестационных комиссий по следующимнаправлениям: правовое, организационное, психологическое, методическое, порезультатам обучения выдавать соответствующий сертификат;
ü издатьметодические пособия по технологиям проведения оценки кадров, предназначенныедля различных субъектов аттестационной работы (руководителей, сотрудниковкадровых служб).
Помимоэтого, целесообразны следующие комплексные мероприятия, направленные наоптимизацию аттестации и оценки государственных служащих:
ü Созданиефедеральной, региональных служб координации деятельности по аттестации и оценкегосударственных служащих и определение учебных заведений для подготовкиспециалистов таких структур.
ü Разработкаи в нормативном порядке утверждение единых методических основ, программ иучебных планов подготовки специалистов по аттестации и оценке управленческихкадров системы государственной службы.
ü Созданиеединого банка данных кадрового потенциала, пополняемого на основе получаемой впроцессе аттестации и оценки персонала информации.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. БазаровТ.Ю. Еремин Б.Л.- Управление персоналом.- ЮНИТИ.- 2003 г.
2. БаллантайнИ.-Пова Н.- Центры оценки и развития.-Hippo.- 2003 г.
3. БелановскийС.А.- Глубокое интервью.-Николло-М.- 2001 г.
4. БельскаяЕ.Г. — Управление персоналом: технологии и методы. М., ГУУ, 2002 г.
5. ВагинаЛ.В.- Актуальные проблемы реформирования государственной службы РоссийскойФедерации: Учебное пособие.- РАГС.- 2006 г.
6. ВеснинВ.Р.- Практический менеджмент персонала.- ЮРИСТЪ.- 2001 г.
7. ВудрафЧ. Центры развития и оценки. Оценка компетенций.-Hippo.- 2005 г.
8. Вучкович-СтадникА.- Оценка персонала, Эксмо, 2008 г.
9. ГрязноваН.Л.- Управление персоналом. — Кемерово. — 2008 г.
10.Деркач А.А. — Акмеологическая оценка профессиональнойкомпетентности государственных служащих, учебное пособие.- РАГС.- 2006 г.
11.Егоршин А.П. Управление персоналом учебник для вузов.-5-е. изд.- НИМБ. 2005 г.
12.Кибанов А.Я., Дуракова И.Б.- Управление персоналоморганизации. Отбор и оценка при найме, аттестации.- Экзамен, 2004 г.
13.Кибанова А.Я.- Управление персоналом организации.- 3-еизд.- ИНФРА-М.- 2008 г.
14.КлочковА.К. — KPI и мотивация персонала. Полныйсборник практических инструментов. — Эксмо. — 2010 г.
15.Корнийчук Г.А. — Государственные служащие: особенностирегулирования труда, Альфа-Пресс, 2006 г.
16.Лукьяненко В.И.- Государственный аппарат России:проблемы, организации, управления, контроля. — РАГС, 2004 г.
17.Магура И. Курбатова Б.- Оценка работы персонала.Подготовка и проведение аттестации.- Интел-Синтез.- 2002 г.
18.Магура И. Курбатова Б. — Современныеперсонал-технологии.- Интел-Синтез.- 2001 г.
19.Мельников В.П.- Исторический опыт управленияперсоналом гражданской службы России.-учебное пособие.- РАГС, 2009 г.
20.Метод case-study как современная технологияпрофессионально-ориентированного обучения. Финансовая Академия приПравительстве РФ, 2005 г.
21.Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективнойорганизации. Питер.- 2004 г.
22.Моргунов Е.Б. Модели и методы управления персоналом.Кейс-тест. Новая методика оценки и развития потенциала управленцев.
23.Никифорова Г.С.- Психология менеджмента.- ГуманитарныйЦентр.- 2007 г.
24.Паркинсон М.- Использование психологии в бизнесе.Hippo.- 2003 г.
25.Пихоя Р.Г.- История государственного управления вРоссии.- РАГС 2004 г.
26.Поршнев А.Г. — Менеджмент. Теория и практика в России.- ИНФРА-М.- 2007г.
27.Рогожин Ю.- Управление персоналом: практическоепособие.- Проспект.- 2008 г.
28.Саакян А.К.- Зайцев Г.Г. Управление персоналом ворганизации.- СПб.- 2002 г.
29.Спенсер Л.М. — Спенсер С.М. Компетенции на работе.Hippo.- 2005 г.
30.Страдвик Л.- Центры оценки и развития. Тренингнаблюдателей.-Hippo.- 2003 г.
31.Сулемов В.А. Государственная кадровая политика всовременной России: теория, история, новые реалии.- РАГС.- 2005 г.
32.Турчинов А.И. Оценка и профессиональное развитиегосударственных служащих.- РАГС.- 2009 г.
33.Турчинов А.И. Управление государственной службой РФ.-РАГС, 2004 г.
34.Турчинова А.И. Управление персоналом.- РАГС.- 2002 г.
35.Федосеев В.Н. Капустин С.Н.- Управление персоналоморганизации.- 2003 г.
36.Цветаев В.М. Управление персоналом.- Питер.- 2001 г.
37.Шапиро С.А. Управление человеческим ресурсом.ГРОССМЕДИА.- 2005 г.
38.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.-2002 г.
39.Шлендер П.Э. Управление персоналом.- ЮНИТИ.- 2005 г.
40.Вырковский А. Тест для тестов, Секрет фирмы № 28(67).- 2004 г.
41.Зырянова Н.Л. AssessmentCenters: центры тестированияперсонала. — Кадровый менеджмент. — 2005 г.
42.ЛукьяненкоА.Б. Эксперт журнала «Руководительбюджетной организации». — № 1, январь 2010 г.
43.МатвеевА. — Секреты управления персоналом. — 2009 г.
44.Никифоров Р. — На что обратить внимание при разработкесистемы оценки. — Персонал-Микс №9. — 2006 г.
45.Реймаров Г.А. Управление персоналом №7: Комплекснаяоценка персонала. — 2008 г.
46.Свирина И. — Аттестация как механизм оценки уровняквалификации персонала. — Служба кадров и персонал № 10. — 2006 г.
47.Скуратовская Н.С. Кейс-метод в оценке персонала. — Справочникпо управлению персоналом №4. 2005 г.
48.Технология управления персоналом в России. — HRCКадровый клуб. — 2001 г.
49.http://www.aup.ru
50.http://www.casemethod.ru — Основы кейс-метода.
51.http://www.consultant.ru
52.http://www.duma.gov.ru
53.http://www.ecopsy.ru
54.http://www.garant.ru
55.http://www.hr-portal.ru
56.http://www.kadrovik.ru
57.http://www.mainjob.ru — Кейс-метод в оценке персонала.
58.http://www.planetahr.ru/start
59.http://www.shl.ru
60.http://www.trainings.ru
61.Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г.№ 197-ФЗ
62.Указ Президента РФ от 19 ноября 2002 г. № 1336 «ОФедеральной целевой программе «Реформирование государственной службы РоссийскойФедерации (2003-2007 годы)»
63.Указ Президента РФ от 10 марта 2009 № 261 «О федеральнойпрограмме «Реформирование и развитие государственной службы РоссийскойФедерации (2009 — 2013 годы)»
64.Федеральный закон от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственнойгражданской службе Российской Федерации»
65.Федеральный закон от 27 мая 2003 г. N 58-ФЗ «О системегосударственной службы Российской Федерации»
66.Федеральный закон от 2 марта 2007 года № 25-ФЗ «Омуниципальной службе в Российской Федерации»
67.Закон Свердловской области от 29 октября 2007 г. № 136-ОЗ«Об особенностях муниципальной службы на территории Свердловскойобласти»
68.Закон Московской области от 3 ноября 2007 г. № 199-ОЗ«Об утверждении типового положения о проведении аттестации муниципальныхслужащих Московской области»

ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1(Факторы, влияющие на выплату переменной части фонда оплаты труда)
Составляющиепостоянной части фонда оплаты труда[18]
Показанпроцент компаний, формирующий переменную часть фонда оплаты труда на основаниикаждого фактора:
ü Индивидуально,в зависимости от договоренности с сотрудником –– 70%
ü Взависимости от категории должности –– 15%
ü Взависимости от распределения ФОТ на подразделение –– 11%
ü Взависимости от проводимой два раза в год оценки, по результатам которойпостоянная часть может быть увеличена от 1 до 20%; в зависимости от объемапродаж; почасовая оплата –– 4%
/>

Приложение 1.1(Факторы, влияющие на выплату переменной части фонда оплаты труда)
Факторы,влияющие на выплату переменной части фонда оплаты труда (бонусы, премии)[19]
Показанпроцент компаний, формирующих постоянную часть фонда оплаты труда на основаниикаждого фактора
ü Выполнениеиндивидуально поставленных задач –– 28%
ü Личнаядоговоренность с сотрудником –– 22%
ü Достижениеключевых показателей эффективности –– 15%
ü Прибылькомпании –– 15%
ü Доходкомпании –– 15%
ü Другое–– 5%
/>

Приложение 2(Ответ из Государственной Думы на запрос информации)
ГОСУДАРСТВЕННАЯДУМА ФЕДЕРАЛЬНОГО СОБРАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
АппаратГосударственной Думы
УПРАВЛЕНИЕГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ И КАДРОВ
ул. Охотный ряд,д. 1, Москва, 103265 Тел. 982-24-46 Факс 692-86-40 E-mail: dPersonal@duma.gov.ru
НаВаше обращение по вопросу об аттестации гражданских служащих АппаратаГосударственной Думы сообщаем следующее.
Прохождениегражданской службы федеральными государственными гражданскими служащими регулируетсяФедеральным законом от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданскойслужбе Российской Федерации» и принятыми в его развитие нормативными правовымиактами Российской Федерации.
Особенностипрохождения гражданской службы в отдельных федеральных государственных органахустанавливаются другими федеральными законами.
В отношении Аппарата ГосударственнойДумы федерального закона, устанавливающего иное правовое регулированиепрохождения гражданской службы, не принято.
Учитывая изложенное, аттестациягражданских служащих Аппарата Государственной Думы осуществляется в общемпорядке установленном для федеральных гражданских служащих Указом ПрезидентаРоссийской Федерации от 1 февраля 2005 г. № 110 «О проведении аттестациигосударственных гражданских служащих Российской Федерации».
Заместительначальника управления –
начальникотдела А.С. Петров
692-85-15

Приложение 3(Перечень должностей государственной гражданской службы города Москвы)
/>

Приложение 4(Ролевая игра для руководителей «Аттестация»)
/>
персонал аттестация муниципальныйслужащий

Приложение 5 (Суть проективного метода)
Проективныйметод — один из методов исследования личности. Он основан на выявлении проекцийв данных эксперимента с последующей интерпретацией. Понятие проекции дляобозначения метода исследования ввел Л. Франк.
Проективныйметод характеризуется созданием экспериментальной ситуации, допускающеймножественность возможных интерпретаций при восприятии ее испытуемыми. Закаждой такой интерпретацией вырисовывается уникальная система личностныхсмыслов и особенностей когнитивного стиля субъекта.
Методобеспечивается совокупностью проективных методик (называемых также проективнымитестами), среди которых различают: ассоциативные (например, тест Роршаха, тестХольцмана, в которых испытуемые создают образы по стимулам — пятнам; тестзавершения неоконченных предложений); интерпретационные (например, тематическийапперцепционный тест, в котором требуется истолковать социальную ситуацию,изображенную на картине); экспрессивные (психодрамма, тест рисунка человека,тест рисунка несуществующего животного) и др.
Проективныеметодики обладают значительными возможностями в исследовании индивидуальностиличности.
Приложение 5.1(Характеристика опросника К. Леонгарда)
Этоттест предназначен для выявления типа акцентуации характера, т.е. определенногонаправления характера. Акцентуации рассматриваются как крайний вариант нормы, вчем состоит их главное отличие от психопатий — патологических расстройствличности. Опросник включает в себя 88 вопросов, 10 шкал, соответствующихопределенным акцентуациям характера. Первая шкала характеризует личность свысокой жизненной активностью, вторая шкала показывает возбудимую акцентуацию.Третья шкала говорит о глубине эмоциональной жизни испытуемого. Четвертая шкалапоказывает склонность к педантизму. Пятая шкала выявляет повышеннуютревожность, шестая – склонность к перепадам настроения, седьмая шкала говорито демонстративности поведения испытуемого, восьмая – о неуравновешенностиповедения. Девятая шкала показывает степень утомляемости, десятая – силу ивыраженность эмоционального реагирования.

Приложение6 (Модель компетенций для проведения AssessmentCenter)
/>

Работа в команде
Инновативность,
гибкость Планирование Организация Самоконтроль А
1. Инициирует общение в коллективе, использует навыки активного слушания, публично хвалит успехи коллег.
2. Выясняет потребности участников конфликта и предлагает конструктивные пути их решения.
3. Учитывает индивидуальные способности и предпочтения в работе всех членов команды, исходя из этого распределяет участки работы
4. предупреждает о возможностях совершения ошибок на каком-то этапе и предлагает способы их предотвращения.
1. Предлагает несколько инновативных вариантов решения проблемы, аргументируя их.
2. Оперативно переключается на новую деятельность, осуществляет и контролирует параллельное выполнение разных задач, продолжая работать с неизменным качеством.
1. Разрабатывает несколько планов действий на основе летального анализа информации.
2. встраивает алгоритм работ с учетом оптимальной последовательности действий. Планирует дополнительные ресурсы для подстраховки планов.
3. Учитывает индивидуальные особенности людей при построении планов работ.
1. Организует общий процесс выполнения задачи: ставит цели и индивидуальные задачи каждому участнику в соотношении с общей целью; контролирует общий ход выполнения задачи.
2. Следит за временем, закладывает и рассчитывает дополнительное время для подстраховки.
1. Успокаивает других в крайне стрессовых ситуациях и управляет собственными эмоциями.
2. Эффективно работает под давлением, сохраняя качество работы, спокойствие и объективность.
3. В стрессовых ситуациях руководит и организует процесс работы. В
1. Корректен и вежлив с коллегами, положительно отзывается о члена команды, демонстрирует уважение к способностям других людей, активно поддерживает общение.
2. В конфликтах спокоен и выдержан.
3. Не разделяет проблемы на свои и чужие, придерживается позиции взаимовыручки, предлагает свою помощь в групповой работе.
4. Признает и учитывает свои ошибки в работе.
1. Проактивен – вносит новые предложения, идеи либо оригинально использует уже наработанные возможности.
2. Успешно адаптируется к изменяющимся требованиям и условиям: качество и темп работы остается на эффективном уровне.
3.Быстро переключается на новый вид деятельности и продуктивно работает в нем.
1. Учитывает основные разделы анализируемой информации (ситуации).
2. Выделяет приоритеты.
3. Выстраивает план действий с учетом основных ресурсов и ограничений.
4. Создает планы и графики работ заблаговременно (продумывает работу на один шаг вперед).
1. Соблюдает и укладывается в установленные сроки (переносит сроки не более одного раза).
2. Умеет организовать работу других.
3. Знает стоящие перед ним цели и задачи, при необходимости уточняет их у руководителя.
4. Оговаривает ресурсы, необходимые для выполнения задач.
1. Реагирует спокойно, инициирует или продолжает обсуждение или другие действия.
2. Предпринимает целенаправленные усилия и работает на протяжении всего периода.
3. Проявляет оптимизм и инициативу, проблемы решает по мере их поступления, не переживая о них заранее. С
1. Включается в процесс группового общения только в случае, когда к нему обращаются напрямую и предлагают участие.
2. Избегает конфликтов; оказавшись вовлеченным в конфликт «срывается», обвиняет других.
3. Одиночка, делает всю работу сам, индивидуально.
4. Не анализирует свою работу на предмет ошибок.
1. Реактивен, действует по понуканию, его необходимо постоянно «подгонять» для получения результата; не вносит предложений.
2. Мыслит конкретно, руководствуясь здравым смыслом и давно используемыми шаблонами, заимствует идеи коллег в процессе работы.
3. Продолжительно переключается на новый вид деятельности, значительно теряя качество работы, отвлекаясь на посторонние вопросы.
1. Начинает планировать, не изучив информацию (ситуацию) полностью, упускает, додумывает важную информацию.
2. Не выделяет приоритетов.
3. Упускает существенные ресурсы и ограничения при планировании.
1. Устанавливает нереалистичные сроки и нарушает их(переносит сроки более 1 раза).
2. Концентрируется только на своем участке работы, не интересуется общим состоянием и процессом.
3. Начинает работу, не дослушав условия до конца.
1. Избегает людей или ситуаций, которые провоцируют негативные эмоции.
2. Теряет спокойствие, объективность и самообладание в стрессовых ситуациях, переживает о проблемах заранее.
3. Сокрушается о собственном несовершенстве, склонен к «самоедству», пессимистичен. D
1.Избегает общения с коллегами, «держится в стороне», пренебрежительно относится к коллегам, перебивает, не слушает, «переводит стрелки».
2. Провоцирует конфликты, интригует.
3. Занимается только своим участком работы, не предлагает свою помощь коллегам, отстраняется от решения общих проблем, не объясняя причин.
4. При указании на ошибки в своей работе ссылается на внешние обстоятельства.
1. Не выдвигает никаких предложений, периодически присоединяется к чужим идеям (возможно, полностью противоположным).
2. При изменении условий деятельности прекращает работать либо симулирует работу.
3. Тяжело включается в работу, требуется длительный период «настройки» (перекуры, чаепития, разговоры на отвлеченные темы и т.п.). 1. Не анализирует информацию при планировании, действует по наитию, хаотичен и импульсивен в работе.
1. Систематически нарушает установленное время выполнения задачи (в групповой работе тормозит общий ход выполнения задачи, что влияет на ее результат).
2. Выполняет работу бессистемно, хаотично, часто отвлекается на посторонние проблемы.
1. Не контролирует эмоции: «срывается», разговаривает на повышенных тонах или замыкается в себе.
2. При любом намеке на изменение привычных условий работы – впадает в панику или безразличие и прекращает работать.