Содержание
1. Общая характеристика ОАО «Городецкий хлеб»
2. Анализ организационной структуры
3. Функционирование
4. Организация деятельности и управление
5. Человеческий фактор в организации
6. Организационные проблемы и предложения по их решению
7. Выводы по работе
Список литературы
/>1. Общая характеристикаОАО «Городецкий хлеб»
Открытое акционерное общество «Городецкий хлеб» (далеепо тексту Общество, а также ОАО «Городецкий хлеб») является правопреемникомарендного предприятия «Городецкий хлебозавод» в отношении всех имущественныхправ и личных неимущественных прав и обязанностей преобразованного юридическоголица.
Полное фирменное наименование Общества: ОАО «Городецкийхлеб».
Общество является коммерческойорганизацией и преследует в качестве основной цели своей деятельности извлечениеприбыли в интересах акционеров Общества.
Место нахождения и почтовый адресОбщества: РФ, 606503, Нижегородская область, город Городец, улица Республиканская,дом 88: тел/факс (83161) 9-00-05
Общество является юридическимлицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельномбалансе, а также круглую печать с полным фирменным наименованием — ОАО «Городецкийхлеб» и указанием на место его нахождения, штампы и бланки со своим фирменнымнаименованием, собственную эмблему.
Органами управления Общества являются:
· Общее собрание акционеров;
· Совет директоров;
· Генеральный директор.
Основными видами деятельностиОбщества являются производство и реализация хлебобулочной и кондитерской продукции.
ОАО «Городецкий хлеб» являетсячленом Ассоциации «Нижегородский хлеб». По данным Ассоциации «Нижегородскийхлеб» в Нижегородской области ежедневно производится и потребляется около 600тонн хлебобулочных изделий.80% хлебобулочных изделий, произведенных в Нижегородскойобласти, приходятся на предприятия хлебопечения, входящие в Ассоциацию «Нижегородскийхлеб».
ОАО «Городецкий хлеб» присутствуетна рынке хлебопечения 72 года. Является членом Ассоциации «Нижегородский хлеб».
Плановая мощность ОАО «Городецкий хлеб» 45 тонн в сутки.
В ОАО «Городецкий хлеб» среднесуточная выработка хлебобулочныхизделий за 2009 год составила 12,6 тонн.
Миссия ОАО «Городецкийхлеб» звучит так:
· Мы выпускаем самый жизненно-необходимые продукты для населения — хлебобулочныеи кондитерские изделия.
· С заботой о здоровье граждан мы делаем это лучше других.
· Мы постоянно развиваем новые виды продукции.
· Мы несем ответственность за качество своей работы, как перед обществом,так и перед своими сотрудниками.
· Все наши действия направлены на улучшение здоровья общества, увеличениеэффективности и доходности предприятия и постоянного повышения уровня, как профессиональныхнавыков, так и уровня жизни своих сотрудников.
· Мы сохраняем лучшие традиции производства: профессионализм, социальнуюответственность, заботу о здоровье граждан.
Продукция ОАО «Городецкий хлеб»является конкурентоспособной в Городце и Заволжье, так как хлеб продается еще от4-х частных пекарен с очень низким объемом и малочисленным ассортиментом. По итогам2009 года продукция ОАО «Городецкий хлеб» занимала значительную частьрынка хлебобулочных изделий в городе — 86,0% и почти 100% долю кондитерской продукции.К тому же продукция ОАО «Городецкий хлеб» имеет отличное качество. Поэтомуможно сказать, что у завода нет конкурентов.
Для наглядности приведем анализ конкурентнойпозиции на заводе — SWOT — анализ — определение сильныхи слабых сторон. (Strenght, Weaknesses,Opportunities, Thereats — сила,слабость, возможности, угрозы). Он заключается в оценке слабых и сильных сторонзавода, а также его внешних возможностей и угроз. SWOT- анализ основывается на принципе стратегического соответствия внутренних возможностейзавода (его сильных и слабых сторон) и внешней среды (частично находящей отражениев возможностях и угрозах завода).
В таблице 1 представлен перечень моментов,которые принимаются во внимание при определении сильных и слабых сторон ОАО«Городецкий хлеб».
Таблица 1. Матрица SWOT — анализа ОАО «Городецкий хлеб»Сильные стороны Возможности
Высокое качество продукции с многоступенчатым контролем качества производства
Большой ассортимент производимой продукции
Наличие постоянных проверенных поставщиков сырья и материалов
Развитая сеть покупателей
Собственный парк автомобилей для доставки продукции
Наличие высококвалифицированных кадров
Социально-ориентированная ценовая политика
Возможность увеличения объема производства в 4-5 раз
Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание
Возможность расширения рынка за счет вытеснения частных минипекарен
Развитие корпоративных клиентов и новых отраслей потребителей
Интеграция с производителями сырья Увеличение рентабельности, контроль над затратами Слабые стороны Угрозы
Риски экономического характера — снижение доходности работы предприятия по следующим причинам:
рост цен на сырье, услуги, материалы (в том числе упаковочные), воду, топливно-энергетические ресурсы и другие;
невозможность повышения отпускных цен на продукцию, ввиду ограниченного рынка сбыта;
прямые потери клиентов и рынков сбыта продукции по внутренним причинам, таким как, ассортимент, качество, упаковка, ценовая политика и условия поставки;
отставание системы сбыта и маркетинга во внедрении рыночной политики в области поставок, оплаты, кредитов и скидок, а также в области брендинга;
рост дебиторской задолженности, вызванный невозвратом клиентами денежных средств за поставленную им продукцию.
Угроза захвата предприятия рейдерами и возможность перепродажи в другие руки.
Снижение доли рынка сбыта хлебобулочной и кондитерской продукции по причине демпинговых цен конкурентов.
Уровень инфляции. />2. Анализ организационнойструктуры
Организационная структура управления ОАО «Городецкий хлеб»является неотъемлемой подсистемой управления организацией. Она наравне с другимивнутренними факторами играет существенную роль в адаптации организации к внешнейсреде, а, следовательно, в ее способности выживать.
Организационная структура управления обеспечивает реализациюее стратегии, достижение ее целей и эффективное решение стоящих перед организациейзадач. Организационная структура управления состоит из структуры аппарата управленияпредприятия и его производственной структуры, т.е. структуры субъекта и объектауправления. Горизонтальное и вертикальное разделение труда в ОАО «Городецкийхлеб» осуществлено разбивкой всей работы на составные части. Применяемая организационнаяструктура управления — линейно-функциональная, которая обеспечивает, начиная совторого уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям».
Принципиальная схема организационнойструктуры управления приведена в прил.1.
Организационная структура управления характеризуется:
· высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,
· организацией директивных связей по однолинейному принципу,
· преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.
Для оценки возможностей организационной структуры управленияприменяются следующие критерии:
Первый критерий. Определение степени способности применяемойорганизационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.
Второй критерий. Степень способности существующей структурыуправления создавать условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий
Третий критерий. Степень способности быстро реагироватьна изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять действия.
Четвертый критерий. Степень способности организационнойструктуры управления обеспечить рост производительности труда за счет подетальнойспециализации общественного труда и производства.
Организационная структура управления характеризуется распределениемцелей и задач между различными уровнями и звеньями управленческой деятельности.Следовательно, под организационной структурой управления понимается совокупностьуровней и звеньев управленческой деятельности в единстве с их функциональными областями,расположенными в строгой соподчиненности и обеспечивающими взаимосвязь между управляющейи управляемой системами для эффективного достижения целей. Она ориентирована наустановление четких взаимодействий между отдельными подразделениями системы управления,распределением между ними прав, обязанностей и ответственности.
В организационной структуре управления выделяются следующие основныеэлементы: уровни (ступени) управления, его звенья и связи горизонтальные и вертикальные.
Вертикальные связи мы только что рассмотрели, характеризуя иерархическуюсоподчиненность, при которой низовое звено управления находится в вертикальной управленческойзависимости от среднего звена, а то, в свою очередь, в вертикальной зависимостиот высшего управленческого звена.
Кроме того, в системе управления существуют горизонтальные связи,характеризующиеся расстановкой конкретных руководителей во главе отдельных подразделений.Например, на многих предприятиях имеются начальники производственного отдела, финансовогоотдела, энергетической, конструкторской службы, службы маркетинга.
В связи с тем, что в системе управления наряду с горизонтальнымисвязями функционируют и связи вертикальные, существуют и вертикальные структурыуправления. В них отчетливо вырисовывается иерархическая соподчиненность разныхструктурных уровней управленческой деятельности. Типичным проявлением такой управленческойструктуры является «управленческая вертикаль». На вершине этой вертикалидействует Президент страны — высшее должностное лицо, гарант суверенитета, независимостии территориальной целостности государства. В его непосредственном подчинении — администрацияпрезидента. Ниже ее, по степени убывания властности и масштабов управленческой деятельности,располагаются областные администрации, а еще ниже — администрации районов и городов.В итоге складывается и функционирует многоступенчатая, построенная по принципу вертикальнойзависимости, пирамидальная структура управления.
Применяемая организационная линейно-функциональная структурауправления в ОАО «Городецкий хлеб» имеет преимущества и недостатки, которыеуказаны в табл.2.
Таблица 2Преимущества Недостатки 1. Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников 1. Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями 2. Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем 2. Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует 3. Возможность привлечения 3. Чрезмерно развитая система консультантов и экспертов взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации
Генеральная цель ОАО «Городецкийхлеб» — экономическая — получение расчетной величины прибыли от производстваработ. Менеджеры сформулировали еще цели в таких областях, как: объемыпродаж (доля рынка); разработка новых видов продукции, цен на них; качество; подготовкаи отбор персонала. Приоритеты целей ОАО «Городецкий хлеб» определяютсяи уровнем прибыльности предприятия. При выборе предпочтительных целей учтены интересывсех основных групп.
Регламенты — это совокупность правил,определяющих порядок деятельности государственного органа, предприятия, учрежденияи организации. Существующие регламент разделяются по признакам на общесистемные(устав, договор учредителей, правила внутреннего трудового распорядка и т.д.) иэлементные (персонал, информация, техника, процесс и др.) и представляют собой комплекснормативных документов по регулированию отдельных направлений деятельности.
3. Функционирование
В ОАО «Городецкий хлеб» существуют несколько разновидностейрешений, типичных для сферы управления:
/>1. В процессе планирования принимаются следующие решения: решение о сверхзадачеи природе бизнеса; о целях; о взаимодействии с внешним окружением; о стратегии итактике, которые выбираются организацией для достижения поставленных целей.
/>2. В процессе организации деятельности компании принимаются следующие решения:о структурировании работы организации; о координации функционирования различныхблоков; о распределении полномочий между руководителями подразделений; о структуреорганизации при изменении внешнего окружения.
/>3. В процессе мотивации персонала принимаются следующие решения: о потребностяхподчиненных; об удовлетворении их потребностей; о производительности работы подчиненныхи об их удовлетворенности работой.
/>4. В процессе контроля принимаются следующие решения: об измерении результатовработы; об оценке этих результатов; о том, насколько достигнуты цели организации;о корректировке целей.
Рациональным признается решение, которое основывается на базеаналитического процесса, и часто не зависящее от предшествующего опыта.
Эффективность управления зависит от комплексного применения многихфакторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практическоговоплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным иэффективным в ОАО «Городецкий хлеб» менеджеры соблюдают определенные методологическиеосновы, которые представляют собой логическую организацию деятельности по разработкеуправленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методовразработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполненияопераций разработки решений. Так же достаточно квалифицированно применяются методыразработки управленческих решений включающиеся в себя способы и приемы выполненияопераций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способыанализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр. Организации разработкиправильных управленческих решенийспособствует упорядочение деятельностиотдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организацияосуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований,инструкций, ответственности. Управленческие решения менеджерами принимаются по определеннойтехнологии, которая представляет собой вариант последовательности операций разработкирешения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальнойтехники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы. Чтоб управленческиерешения обладали качеством они принимаются включают в себя следующую совокупность:своевременность, адресность, конкретность и др.
Объектом принятия решения являются следующие виды деятельности:
· техническое развитие;
· организация основного и вспомогательного производства;
· маркетинговая деятельность;
· экономическое и финансовое развитие;
· техническое развитие;
· организация основного и вспомогательного производства;
· маркетинговая деятельность;
· экономическое и финансовое развитие;
· организация заработной платы и премирования;
· социальное развитие;
· управление;
· бухгалтерская деятельность;
· кадровое обеспечение;
· прочие виды деятельности.
Таким образом, управленческое решение представляет собой результатвыбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действиюна основе разработанного проекта или плана.
Все принимаемые решения можно условно классифицировать и подразделитьна решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияниена образование прибыли.
Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направлениядействия. Принятию решения предшествуют несколько этапов:
· возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;
· выбор критериев, по которым будет принято решение;
· разработка и формулировка альтернатив;
· выбор оптимальной альтернативы из их множеств;
· утверждение (принятие) решения;
· организация работ по реализации решения — обратная связь.
Объектом для возникновения проблем служат итоговые показателидеятельности предприятия: показатели конечных результатов работы (повышение себестоимостипродукции, снижение роста производительности труда и его качества, прибыли и рентабельности);а также возникли конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров. А также следующиефакторы:
· политические;
· социальные;
· экономические;
· технические;
· технологические;
· организационные.
Применительно к управлению все решения можно классифицироватькак:
· общие;
· организационные;
· запрограммированные;
· незапрограммированные;
· рациональные;
· нерациональные;
· вероятностные;
· решения в условиях неопределенности;
· интуитивные;
· на основе компромисса;
· альтернативные.
Управленческое решение устанавливает переход от того, что имеется,к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовкирешения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений,выбор лучшего варианта и завершается его утверждение.
Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные,коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.
Решения в управлении ОАО «Городецкий хлеб» подразделяютсяна два вида:
/>1. Решения обязательные:
/>· назначение на должность;
/>· определение принципов финансирования;
/>· утверждение решений по распределению прибыли.
/>2. Вероятные решения:
/>· санкционирование капитальных вложений;
/>· утверждение сделок.
При выборе критериев для принятия решения менеджеры ОАО«Городецкий хлеб» руководствуются системой норм и нормативов, с которымиможно сравнить альтернативное решение. Нормы, как правило, ограничивают выбор критериев,так как менеджеры не могут изменить трактовку того или иного закона, что конечносужает деятельность в принятии решения. К числу таких ограничений относится отсутствиедостаточного опыта и квалификации, наличие острой конкуренции и др.
Эффективность принятия решения на среднем и низшем уровнях управления,отмечают менеджеры ОАО «Городецкий хлеб», во многом определяется полномочиями,которые им делегировало высшее звено управления. Таким образом, критерии при принятииуправленческого решения служат своего рода стандартом ограничения.
Организационная коммуникация ОАО «Городецкий хлеб»- форма деятельности, осуществляемая людьми, которая проявляется в обмене информацией,взаимовлиянии, взаимопереживании и взаимопонимании партнеров. Она характеризуетобщение как двухстороннюю деятельность людей, предполагающую взаимосвязь между ними,сопереживание и обмен эмоциями. Коммуникация может решать разные задачи: обмен информацией,выражение отношения людей друг к другу, взаимное влияние, сострадание и взаимноепонимание. Такая многофункциональность общения позволяет выделить следующие аспектыкоммуникации:
· информационный, при котором общение рассматривается как вид личностнойкоммуникации, осуществляющей обмен информацией между коммуникантами;
· интерактивный, где общение анализируется как взаимодействие индивидовв процессе их кооперации;
· гносеологический, когда человек выступает как субъект и объект социокультурногопознания;
· аксиологический, предполагающий изучение общения как процесса обменаценностями;
· нормативный, выявляющий место и роль общения в процессе нормативногорегулирования поведения индивидов, а также процесс передачи и закрепления стереотиповповедения;
· семиотический, в котором общение выступает как специфическая знаковаясистема и как посредник в функционировании различных знаковых систем;
· практический, где процесс общения рассматривается в качестве обменарезультатами деятельности, способностями, умениями и навыками.
Содержательный характер взаимодействия людей определяется предметомих общения. На основе этого критерия различают такие виды общения, как межличностное,деловое, профессиональное, научное, политическое, информационное, межкультурноеи т.д. Соответственно способы взаимодействия зависят непосредственно от целей, которыепреследуются при общении, от особенностей его организации, эмоционального настрояпартнеров, уровня их культуры.
Выявление перечисленных аспектов коммуникативного акта происходитс помощью как вербальных, так и невербальных средств. Эти средства благодаря своейстратификационной и ситуативной вариативности способны передать не только текстсамого сообщения, но и информацию о его отправителе (его социальном статусе, территориальнойпринадлежности, возрасте, образовании, самооценке). В зависимости от соответствующейкомбинации вербальных и невербальных средств, выбранных норм речевого этикета иповедения становится ясно и отношение отправителя к адресату. При этом нужно учитывать,что если вербальную информацию контролировать достаточно легко, то невербальныесредства плохо поддаются контролю. Поэтому самая удачно составленная речь, призваннаяпобудить адресата к какому-то нужному для отправителя информации действию, можетпривести к провалу коммуникации при неудачном использовании или плохом контроленевербальных и паравербальных средств.
Взаимодействуя друг с другом, включаясь в процесс общения, людиобычно преследуют конкретные цели. К основным целям коммуникации обычно относятсяследующие:
· обеспечение эффективного обмена информацией (прием и передача) междусубъектами и объектами управления;
· совершенствование межличностных отношений в процессе обмена информацией;
· создание информационных каналов для обмена информацией между отдельнымисотрудниками и группами и координации их задач и действий;
· регулирование и рационализация информационных потоков в рамках организациии за ее пределами;
· формирование умений и навыков для успешной социокультурной деятельности;
· формирование отношения к себе, к другим людям, к обществу в целом;
· обмен деятельностью, инновационными приемами, средствами, технологиями;
· изменение мотивации поведения;
· обмен эмоциями.
Коммуникации в организации или в группе выполняют ряд значимыхфункций:
· информативную функцию — передачу сведений, предоставление необходимойинформации для принятия решений;
· мотивационную функцию — побуждает сотрудников к лучшему исполнениюзадач, используя убеждение, внушение, просьбы, приказы и т.д.;
· контрольную функцию — отслеживание поведения сотрудников различнымиспособами на основе иерархии и формальной соподчиненности;
· экспрессивную функцию способствует эмоциональному выражению чувств,переживаний, отношения к происходящему и позволяет удовлетворять социальные потребности.
Коммуникативная функция в организации специфична и включает рядосновополагающих установок, таких как:
· раскрытие сущности и определение особенностей коммуникативной функции;
· рассмотрение и анализ типов и видов коммуникаций в организационныхсистемах;
· характеристика разнообразных форм реализации коммуникативной функциив организации;
· установление структурных элементов и ключевых этапов коммуникативногопроцесса;
· выявление и разрешение типичных проблем и ошибок (так называемых«коммуникационных барьеров»), которые могут быть характерны для той илииной коммуникативной функции;
· формулирование принципов оптимальной коммуникации и отображение общихтребований, направленных на совершенствование коммуникативной функции.
В деятельности руководителя коммуникация играет значимую и, приэтом, специфическую роль. Данная особенность заключается в том, что будучи существеннойсама по себе, коммуникативная функция входит в совокупность иных управленческихфункций, является средством их реализации и взаимной координации. Таким образом,коммуникативная функция, наряду с остальными (например, функция принятия решения)представляет собой элемент «связующего процесса» в организации.
Сущность коммуникационной функции руководителя и ее основополагающаязадача заключается в обеспечении и регулировании оптимального обмена информациейкак внутри организации (между отдельными подразделениями и индивидами), так и вовне(с внешним окружением). Критерий оптимальности в данном случае то, насколько имеющаясякоммуникативная сеть способствует достижению общих организационных целей.
Формирование эффективных коммуникаций в организации достигаетсянесколькими способами.
Во-первых, формулирование ясной, четкой, практически достижимойи определенной цели организации, последующая ее конкретизация на подцели, соответствующиедля каждого подразделения. Таким образом, нет необходимости для дополнительных разъясненийи, непосредственно, оптимизации.
Во-вторых, соответствующий организационной цели и детализированныйплан, который регламентирует основные виды работ и подразделений и их нормативы.Вместе с тем, организационный план является эффективным средством урегулированияделовых контактов и контроля за значимыми коммуникациями.
В-третьих, грамотно выбранный тип организации (рациональная экономичностьорганизационной структуры, отсутствие повторяемых подразделений, непредставленностьмножественного подчинения в организации и пр.) способствует формированию и развитиюэффективной коммуникативной сети.
В-четвертых, эффективно налаженная система организационного контроля,которая характеризуется справедливостью, понятностью для сотрудников, открытостьюи регулярностью.
Следовательно, первостепенным средством осуществления коммуникативнойфункции в современной организации является совокупность основных управленческихфункций, таких как целеполагание, планирование, организация и контроль. Указанныйфакт отражает специфичность коммуникативной функции. Так, с одной стороны, коммуникативнаяфункция представляет собой предмет социального регулирования с позиции руководителя.А с другой стороны, коммуникативная функция в организации преимущественно обеспечиваетсяне естественным образом, а посредством других управленческих функций в процессеих осуществления. Вместе с тем, имеет место и обратная зависимость: посредствомприменения коммуникативной функции руководителем осуществятся остальные управленческиефункции в рамках организации. Данный аспект раскрывает ключевую специфику представленнойфункции: чем в меньшей степени она представлена как самостоятельная и чем в большейстепени она осуществляется посредством других функций, тем выше ее собственная эффективность.И наоборот, коммуникативная функция является превалирующей в деятельности руководителя,требует от него особого внимания в тех ситуациях, когда организация испытывает теили иные проблемы и работает без должного эффекта.
Таким образом, через коммуникативную функцию осуществятся различныеуправленческие функции деятельности.
Абсолютную эффективность хозяйствования ОАО «Городецкийхлеб» характеризуют показатели основных экономических показателей (табл.3).
Таблица 3. Анализосновных экономических показателей хозяйственной деятельности ОАО «Городецкийхлеб» в динамике за 2007-2009 гг. Показатели 2007 г. 2008 г. 2009 г.
Отклонение (+,-) показателей
2009 г. от Темп роста, % 2007 г. 2008 г.
/>
/> Выручка от реализации, тыс. руб. 129239 151583 158975 29736 7392 117,29 104,88 Затраты на производство, тыс. руб. 101891 120807 125864 23973 5057 118,56 104, 19 Чистая прибыль, тыс. руб. 1334 1812 28 -1306 -1784 135,83 1,55 Рентабельность основной деятельности, % 1,3 1,5 0,022 -1,278 -1,478 х х Численность персонала, чел. 283 271 274 -9 3 95,76 101,11 Стоимость основных фондов, тыс. руб. 10448 11391 12951 2503 1560 109,03 113,70 Рентабельность продаж, % 1,03 1,2 0,0022 -1,0278 -1, 1978 х х Производительность труда, руб. /ч. 217,02 291,32 278,94 61,92 -12,38 134,24 95,75 Фондоотдача, руб. /руб. 12,369 13,307 12,275 -0,094 -1,032 107,58 92,24
Как видно на представленной табл.3,в динамике — снижение всех основных экономических показателей. Прибыль от реализацииза три года снизилась на 2263 тыс. руб. что почти в два раза ниже уровня 2007 года.Несмотря на увеличение объемов реализации на 29736 тыс. руб. в 2009 году по сравнениюс 2007 годом, себестоимость тоже увеличилась. В результате в 2009 году от деятельностиОАО «Городецкий хлеб» чистой прибыли получено очень мало. Рентабельностьпродаж за период с 2007 по 2009 годы снизилась на 1,03% и стала почти нулевой. Однакопроизводительность труда в 2009 году выросла на 61,92 руб. /ч. По сравнению с 2007годом. Повышение производительности труда, скорее всего, было вызвано снижениемчисленности персонала. Фондоотдача же практически не изменилась (немного снизилась).
Таблица 4. Анализприбылей и убытков ОАО «Городецкий хлеб» в динамике за 2007-2009 гг. Показатели 2007 г. 2008 г. 2009 г. Отклонение (+,-) показателей 2009 г. от Темп роста, % 2007 г. 2008 г.
/>
/> Выручка от реализации, тыс. руб. 129239 151583 158975 29736 7392 117,29 104,88 Себестоимость, тыс. руб. 101891 120807 125864 23973 5057 118,56 104, 19 Валовая прибыль, тыс. руб. 27348 30776 33111 5763 2335 112,53 107,59 Коммерческие расходы, тыс. руб. 21935 25416 29961 8026 4545 115,87 117,88 Управленческие расходы, тыс. руб. - - Прибыль от продаж, тыс. руб. 5413 5360 3150 -2263 -2210 99,02 58,77 Прочие доходы, тыс. руб. 34 90 299 265 209 264,71 332,22 Прочие расходы, тыс. руб. 2266 1965 2396 130 431 86,72 121,93 Прибыль до налогообложения, тыс. руб. 2617 2915 483 -2134 -2432 111,39 16,57 Налог на прибыль, тыс. руб. 1265 1038 438 -827 -600 82,06 42, 20 Чистая прибыль, тыс. руб. 1334 1812 28 -1306 -1784 135,83 1,55
Темп роста себестоимости в период 2007-2008 годы был немноговыше, чем темп роста выручки, поэтому валовая прибыль выросла только на 12,53% заэтого период. В 2009 году она выросла еще меньше (7,6%). Коммерческие расходы«съели» практически всю прибыль от продаж, поэтому в 2009 году она составила3150 тыс. руб., это 58,7% от уровня 2007 года. Прочая деятельность так же не принесладохода и занизила показатель прибыли до налогообложения, которая за вычетом налогана прибыль практически нулевая (чистая прибыль).
Таким образом, анализ показывает довольно плачевное финансовоесостояние предприятия — основной финансовый результат — чистая прибыль в 2009 годувсего 28 тыс. руб. Если и далее будет происходить снижение эффективности его деятельности,предприятие будет работать в убыток.
4. Организация деятельностии управление
ОАО «Городецкий хлеб» представляет собой целенаправленнуюпоследовательность операций управления, результатом которых является принятое иреализованное решение. Процесс (технология) управления моделируется с помощью сетевогографика процесса управления, оперограмм и органиграмм решения задач и технологическихкарт процесса управления.
Информация управления— совокупностьсведений (данных, сообщений), устраняющих неопределенность знаний и получателейсообщений, передаваемых устным, письменным, аудиовизуальным и электронным способомпо различным каналам связи и используемых персоналом для выработки управленческогорешения. В сфере управления имеют распространение получили документальные и электронныеформы представления информации.
Техника управления вОАО«Городецкий хлеб» представляет собой взаимосвязанный комплекс техническихсредств (сбора и регистрации, передачи, ввода, накопления, обработки, вывода, отображенияи размножения информации), предназначенный для механизации и автоматизации информационныхпроцессов в системе управления производством с целью выработки рациональных решений.
Основными функциями управления целесообразносчитать в самом общем виде — планирование, организацию, мотивацию, контроль. Конкретныефункции управления следующие: функции управления ресурсами, функции управления процессамии функции управления результатами.
Планирование — один из важнейших процессовпринятия управленческих решений ОАО «Городецкий хлеб». Оно состоит изотдельных этапов и процедур их реализации, которые находятся в определенной логическойвзаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуяна предприятии специфический плановый цикл.
Для того чтобы не только выжить, нои усилить свои конкурентные позиции на рынке, ОАО «Городецкий хлеб» занимаетсястратегическим планированием. Процесс стратегического планирования включает определениемиссии организации, установление целей, анализ внутренней и внешней среды, выборстратегии на основе анализа стратегических альтернатив, планирование реализациистратегии и ее оценку.
Функция организации направлена на созданиенеобходимых условий для достижения поставленных целей. Основными задачами ОАО«Городецкий хлеб» являются: формирование структуры организации исходяиз размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других переменных; установлениережимов работы подразделений предприятия, отношений между ними, обеспечение деятельностипредприятия необходимыми ресурсами. Организация как функция управления должна обеспечиватьсоответствие существующей системы новым целям, установленным в плановых заданиях.
Средством для достижения нормальныхвзаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномочий, котороезаключается в передаче задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимаютна себя ответственность за их выполнение. Ответственность при делегировании полномочийне снимается с руководителя, хотя и распространяется на подчиненного. На практикеэффективная реализация делегирования бывает затруднена вследствие многих причин.Для преодоления препятствий они выявляются и предпринимаются меры по их существу:создается система стимулирования, контроля, обучения, информирования, обеспечениянеобходимыми ресурсами и т.п.
Чтобы ОАО «Городецкий хлеб»работало эффективно в этом заинтересовывают его персонал. Для этого применяютсясовременные теории мотивации с учетом человеческого поведения и механизмов побужденияк тому или иному действию.
Не менее важное значение имеет функцияконтроля. Контроль— это постоянный процесс, обеспечивающий достижение целейОАО «Городецкий хлеб» путем своевременного обнаружения возникающих в ходепроизводственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем и измененийвнешней среды. Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполненияпланов и в повышении эффективности управленческого процесса. Инструментами выполненияэтой функции являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ.Процедура контроля состоит из выработки стандартов, сопоставления с ними реальныхрезультатов и принятия необходимых корректирующих действий. Чтобы система контролябыла эффективной, ее необходимо периодически оценивать. Предназначением контроляявляется предупреждение возможных отклонений, а не их ликвидация. Функция контроляне является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практикетакого конечного пункта не существует вообще, так как каждая управленческая функциядвижима другой. Пользуясь результатами контроля, ОАО «Городецкий хлеб»составляет новые планы, принимает решения в области организации и мотивации труда.
5. Человеческий фактор в организации
К элементам, составляющим организационную культуру относятсяследующие качества личности: позитивная реакция на людей, имеющих власть, желаниеконкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимостьк рутинной административной работе.
Следующей неотъемлемой частью организационнойкультуры являются лозунги. Лозунги, даже если они обладают изысканной примитивностью,часто позволяют нам составить довольно полное представление о том, какие основныеценности выдвигаются на первый план предприятием или фирмой.
Следующим важным звеном организационнойкультуры можно назвать легенды. Легенды отражают историю. Они имеют в своей основеизменения, происходящие на предприятии, в закодированной форме передают унаследованныеценности организации, способствуют так же развитию новых культур. Как показываютпоследние исследования в этой области, легенды практически никогда не связаны спрофилем производства.
Говоря о структуре организационной культурыОАО «Городецкий хлеб», необходимо также отметить положительную роль ритуалов.В повседневной жизни ритуалы играют важную роль. Они укрепляют структуру организации.Ритуалы символизируют убеждение, играют существенную роль в организации. Они прямоили косвенно высвечивают образ предприятия и господствующие на нем династные ориентации.Ритуалы, выражающие признание. Например: юбилеи, празднование успехов, зачислениев перспективный резерв, публичные поощрения — все эти события должны продемонстрировать,что вознаграждается, и что торжественно отмечается. Ритуалы служат средством длянаглядной демонстрации ценностных ориентации фирмы.
Ритуалы (обряды) и церемонии в фирменнойсреде являются в некотором смысле подлинным воплощением предприимчивости, красивыхи наиболее значимых моментов, которые символизируют корпоративный дух и единствовсего персонала, сближение всех членов трудовой общности, демонстрируют им новыеи еще неизвестные страницы прошлой истории и настоящего их фирмы, приобщают всехучастников ритуала к основным фирменным ценностям и традициям.
Ведь ритуал — это специальная формавзаимодействия, придуманная людьми для удовлетворения потребности в признании. Апотребность в признании — первая, с которой начинается взаимодействие людей, и безее насыщения невозможно удовлетворить другие потребности.
В фирменных ритуалах большое вниманиеследует уделить одежде. Одежда как материализованная сущность различных актов повседневнойжизни и праздников является необходимым компонентом ритуалов и обычаев, как торжественных,так и более простых церемоний.
В обрядовых процессах одежда — знаковаясистема, которая имеет кодовое значение и является средством выражения смысла данногоритуала. Семиотика (т.е. комплекс научных теорий, изучающих различные свойства знакомыхсистем) одежды обращена или связана в первую очередь с внешней конкретной средойритуала (веселый или печальный, трагический, оригинальный, специфический или традиционный,банальный). Одежда через свой покрой и фасон, цветовую гамму, длину, через разнообразиеи фееристичность, или, наоборот, посредством строгости и цветовой монотонности выражаетэмоциональное состояние людей, совершающих обряд, подчеркивает и дополняет характеригрового компонента ритуала.
Рассматривая в самом общем плане ритуалы,применяемые в трудовой среде, их можно разделить на следующие основные типы:
· ритуалы при поступлении на работу;
· организационные ритуалы, или ритуалы открытия,
· интегрирующие ритуалы,
· ритуалы, связанные с отдыхом и восстановлением.
Обряды, характерные при поступлениина работу, обязательно включают обучающий момент (знакомство новичка с историейи традициями фирмы, с основными ее ценностями, с наиболее существенными ее особенностямифирменного управления).
Организационные (открывающие) ритуалычаще всего имеют цель дополнительно подчеркнуть важность того или иного событияв жизни организации и ее членов с помощью торжественных вечеров, праздничных обедов,посвященных знаменательному событию в жизни фирмы, специальных церемоний награждениякакого-нибудь сотрудника или отдела за достигнутые успехи.
Интегрирующие ритуалы направлены к достижениюеще большей сплоченности персонала и созданию благоприятной, дружеской морально-психологическойатмосферы в фирме. С помощью таких ритуалов сотрудники лучше узнают друг друга,что способствует созданию корпоративного духа и отношениям солидарности между сотрудниками.Это особенно важно для предпринимательских организаций, которые смело, встречаютвсе новые веяния времени, ищут новые неизведанные пути. В таких фирмах качественныеизменения, реформы, инновации превращаются не только в цель, но и в своеобразныйкульт.
Ритуалы, связанные с отдыхом и восстановлением,помогают людям полноценно отдохнуть и восстановить свои силы. Здесь стоит вопросне только о возможностях, которыми располагает та или иная организация, — базы отдыха,санатории и спортивные лагеря.
К сожалению, в современной российскойпредпринимательской практике больше негативных примеров в вопросе организации фирменныхритуалов. Как правило, такие важные моменты в жизни человека, как поступление наработу, повышение в должности, выход на пенсию, организуются самым формальным способом.Управляющий, генеральный директор или президент фирмы очень редко испытывает желаниеподумать, как оригинально организовать ту или иную церемонию, чтобы добиться ееторжественности и значимости для конкретного сотрудника.
Следующими неотъемлемыми частями организационнойкультуры ОАО «Городецкий хлеб» выступают язык и этика. Язык всегда позволяетсделать вывод о культуре, причем без особых усилий. Все зависит лишь от того, наскольколюди внимательно слушают, или читают. Именно с помощью языка формируется и передаетсякультура.
В современном менеджменте огромное вниманиеуделяется также вопросам деловой этики. Ведь от того, как мы себя ведем, как общаемся,зачастую зависит успех нашего дела.
Этика, как известно, — это совокупностьпринципов, отделяющих правильное поведение от неправильного. Распространяя это определениена область предпринимательства, можно утверждать, что деловая этика представляетсобой совокупность принципов поведения людей, занятых в сфере предпринимательскойдеятельности. В связи с этим представляется целесообразным выделить в деловой этикете моральные ценности, которые являются ее структурообразующими компонентами. Перваяи самая важная ценность — честность и порядочность в деловых отношениях. Требованиечестности в бизнесе вытекает из его природы. Обычай не может служить основой длянормального экономического процесса. Честность и порядочность в деловых отношенияхбыли присущи и русскому купечеству.
Деловая этика базируется на такой общечеловеческойценности, как свобода. Это значит, что бизнесмен или менеджер должен ценить не толькосвободу своих экономических действий, но и свободу тех, с кем он имеет дело, будьто его подчиненный, или конкурент.
Другим основополагающим принципом деловыхвзаимоотношений является терпимость, которая означает осознание невозможности преодолеть«с наскока» слабости и недостатки партнеров, клиентов, или подчиненных.Терпимость рождает взаимное доверие, понимание и откровенность, помогает гаситьконфликтные ситуации в самом их зародыше. Деловые взаимоотношения всегда чреватыразличного рода шероховатостями и конфликтами. Поэтому, такие взаимоотношения, какникакие другие, требуют тактичности и деликатности.
Такт в таком общении, это не толькопонимание соответствующих целей и норм поведения, но и умение применять эти нормык конкретному человеку. Быть тактичным — это значит, в любой ситуации осознаватьсвоего партнера, клиента, подчиненного как самоценную личность с учетом ее биосоциальныххарактеристик, пола, возраста, национальности, темперамента, привычек и т.п.
Таким образом, организационная культураОАО «Городецкий хлеб» содержит совокупность следующих элементов: лозунги,легенды, обряды, традиции, ритуалы. Неотъемлемыми частями организационной культурывыступают язык и этика.
Целенаправленная подготовка специалиста к управленческой деятельностив ОАО «Городецкий хлеб» предполагает необходимость получения им знанийо закономерностях управления, о психологических особенностях поведения человекав организациях с последующей рефлексией, что существенным образом повысит его общийуровень культуры, профессиональную компетентность. При этом важно помнить: где быни работал будущий специалист и чем бы ни занимался, он всегда включается в«мир организаций», в систему управления, занимая в ней определенное место(нередко — руководящее). Условием его эффективной деятельности, а, в конечном итоге,жизненного успеха, является знание организационных, управленческих закономерностей.При этом большое внимание должно уделяться психологическим вопросам управления исамоуправления, саморазвития, что собственно и означает обретение профессионализма.
Непрерывное обучение — это одна из стержневых компетенций, ОАО«Городецкий хлеб», которая хочет выжить и развиваться в новой экономике,движимой знаниями. Лидеры рынка постоянно ставят перед собой нацеленные на обучениезадачи, постоянно учатся тому, как делать вещи лучше, и постоянно распространяютэти новые знания в своих компаниях. Обучение является катализатором развития и источникоминтеллектуальных ресурсов, используемых для создания устойчивого конкурентного преимущества.
Движимый знаниями ОАО «Городецкий хлеб» создает своеустойчивое конкурентное преимущество с помощью постоянного обучения, как индивидуального,так и коллективного. В процессе обучения сотрудников обучается и вся организация.Перемены в отношении людей к делу отражаются в изменениях как формальных, так инеформальных правил, которые определяют поведение всей организации. Главная задачапостроения системы эффективного использования знаний заключается в том, чтобы одновременноповышать потребительскую ценность, создаваемую бизнесом, улучшать процесс обученияи оптимизировать управление организационными переменами.
6. Организационные проблемы и предложения по их решению
1. ОАО «Городецкий хлеб» имеет крепкую экономическуюсистему для удовлетворения общественных благ общества и извлечения прибыли. Существующаяорганизационно-правовая форма, на наш взгляд, тормозит его развитие так как с небольшойчисленностью персонала и с не слишком большим объемом производства в управлениисуществует излишняя надстройка — Совет акционеров, который как известно не всегдарасполагает точной информацией об тенденциях современной.
Очень невыразительна, на наш взгляд, экономическая символикаи атрибутика предприятия, которая имеет влияние на предпочтения потребителей.
Экономическое положение предприятия, до недавних пор успешное,значительно подпортил кризис, в его условиях на предприятии, хотя и увеличился объемвыпуска и реализации продукции — прибылей получено ничтожно мало — сказалось увеличениесебестоимости, высокие коммерческие расходы.
2. Система менеджмента ОАО «Городецкийхлеб» является непрерывным циклическим процессом, включающим практически всеосновные элементы, преобразующие имеющиеся людские и материальные ресурсы посредствоморганизационной структуры, в рамках которой проводятся мероприятия.
3. В условиях рыночной экономики в ОАО «Городецкий хлеб»вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющихповысить социально-экономическую эффективность любого производства имеют особоезначение.
Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателейи других владельцев в ОАО «Городецкий хлеб» заключается в установленииорганизационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъектаи объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействияна интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использованияих.
Организованный процесс управления персоналом позволяет руководствуОАО «Городецкий хлеб» обеспечивать его нужными трудовыми ресурсами, аих рациональное использование обеспечивает уровень производительности труда, влияющийнепосредственно на увеличение объемов производства и реализацию продукции.
4. На заводе хорошо организована и успешноприменяется система маркетингового управления, потому что на заводе производят толькото, что, безусловно, купят.
У ОАО «Городецкий хлеб» практическиотсутствуют конкуренты.
Маркетинговая концепция управления ОАО«Городецкий хлеб» зиждется на таких основных рабочих понятиях, как нужды,потребности, запросы, товар, потребительская ценность, удовлетворенность и качество,обмен и сделка, рынок. Для того чтобы приспособить товар к покупателю непосредственнона производстве, на заводе осуществляется процесс планирования и воплощения замысла,ценообразование, продвижение и реализация идей, товаров и услуг посредством обмена,удовлетворяющих цели отдельных лиц и организаций.
5. В ОАО «Городецкий хлеб»применяется стратегическое управления его деятельностью, поскольку проводится стратегическийанализ внутренней и внешней среды, разрабатываются и применяются стратегии развития,обеспечивается их реализация и контроль.
Объектом стратегического управленияявляются и технологии управления персоналом (технологии реализации трудового потенциала,воспроизводства и развития персонала). В совокупности они образуют трудовой потенциалорганизации. Поэтому в ОАО «Городецкий хлеб» нет проблем, связанных сотсутствием специалистов нужного профиля и квалификации; необходимостью решениявопросов, связанных с надежностью персонала; вопросами закрепленности (текучести)работников, обладающих специфическими, в том числе конфиденциальными, знаниями.
6. При выборе критериев для принятия решения менеджеры ОАО«Городецкий хлеб» руководствуются системой норм и нормативов, с которымиможно сравнить альтернативное решение. Выбор же из перечня оптимальных альтернативрешения проблем организации не приводит к необходимости дальнейшего детального анализаее недостатков и преимуществ. Окончательное решение по проблеме принимается безучета всех особенностей, предшествующих этапов и экспериментальной проверки всехидей, всех альтернатив.
Руководители по-разному воспринимают существование и серьезностьпроблемы. По-разному воспринимаются ограничения и альтернативы. Это ведет к возникновениюразличных конфликтов между ними в процессе принятия и реализации решений. В организацииже все решения, как правило, взаимосвязаны. Способность видеть взаимосвязь решенийявляется одним из главных критериев выбора и назначения руководителей высшего звена.Именно такие менеджеры, обладающие такой способностью, по нашему мнению, должныявляться кандидатами на повышение по службе.
/>/>В существующих условиях продолжающегося экономического кризисана предприятии до сих пор не разработаны специальные правила принятия управленческогорешения применительно ко всем структурным подразделениям.
7. Процесс внедрения инноваций в ОАО«Городецкий хлеб» имеет место. На предприятии постоянно ведется работапо совершенствованию технологий, замена и модернизация морально устаревшего технологическогооборудования, что позволяет предприятию развивать и расширять ассортимент выпускаемойпродукции в соответствии с требованиями рынка и расширять рынки сбыта продукции,выдерживать натиск конкуренции.
В процессе проектирования технологиипроизводств новых продуктов экономическая эффективность не определяется, так какне проводится анализ фактической эффективности нового оборудования установленноговзамен старого. Не выявляется насколько показатели фактической работы нового оборудованиясоответствуют ли они проектным показателям, а также причины имеющихся отклонений,не высчитывается реальная экономия от внедрения нового оборудования в процессе егоэксплуатации. Поэтому на заводе возможным является внедрение в производство машин,требующих больших затрат средств и труда, которые не могут быть возмещены потомпутем снижения себестоимости вырабатываемой продукции в течение ближайшего периода.
8. В ОАО «Городецкий хлеб» создана и действует системауправления организационными изменениями, однако есть недостатки.
Крупные изменениясопровождаются неразберихой, менеджмент постоянно сталкивается с непредвиденнымиобстоятельствами. Корпоративная культура и поведение индивидов имеют относительноустойчивый характер, поэтому затрагивающие всю организацию изменения требуют отменеджеров огромных усилий.
Облегчает осуществление преобразований менеджменту ОАО«Городецкий хлеб» использование специальных тактических приемов преодолениясопротивления изменениям.
/>7. Выводы по работе
Результаты диагностики организации ОАО «Городецкий хлеб»позволили выявить параметры миссии и целей предприятия, способы их достижения, преимуществаи недостатки отдельных подсистем, на этих результатах позволили разработать рекомендациипо их улучшению.
/>Список литературы
1. Быкодоров В.Л., Алексеев П.Д. Финансово-экономическое состояние предприятия:Практическое пособие. — М., 2007.
2. Ванькина И.В., Егоршин АЛ., КучеренкоВ. И Маркетинг образования: учебное пособие. М.: Логос, 2007.336 с.
3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник.М.: Проспект, 2010.320 с.
4. Егоршин А.П. Основы менеджмента: учебник.ННовгород: НИМБ, 2008.320 с.
5. Егоршин А.П. Стратегический менеджмент:учебное пособие.Н. Новгород: НИМБ, 2010.192 с.
6. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности:учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2008.320 с.
7. Егоршин А.П. Управление персоналом:учебник для вузов.6-е изд.Н. Новгород: НИМБ, 2010.1100 с.
8. Егоршин А.П., Краснов М.А. Кризис иуправление предприятием. Н. Новгород: НИМБ, 2010.320 с.
9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основыменеджмента: [пер. с англ.]. М.: Вильяме, 2009.672 с.
10. Парахина В.Н., Федоренко Т.М. Теорияорганизации. М.: КноРус, 2009.296 с.
11. Урбанович А.А. Психология управления.Учебное пособие. М: Харвест. 2007.640 с.
12. Чередниченко И.П., Тельных Н.В. Психологияуправления. Учебное пособие. М: Инфра. 2004.352 с.
13. Мильнер Б.З. Теория организаций. — М.: ИНФРА-М, 2006.
14. Организационное поведение / Под ред. Э.М. Короткова и А.Н. Силина. — Тюмень:Вектор Бук, 2005.
15. Каряжин А.М. Организационное поведение. — М.: ИНФРА-М, 2004
16. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение: Учеб.пособие. — Пенза: Изд-во Пензенского филиала Всероссийского заочного финансово-экономическогоинститута, 2008.
17. Иванова С.В. Стимулирующий эффект корпоративнойкультуры // Кадровик. — 2009. — № 11. — С.105-112.