--PAGE_BREAK--1.2 Отраслевые особенности альянсов
Интенсивность и характер образования альянсов в значительной мере зависят как от внешней среды (характеристик отрасли), так и от конкурентного потенциала самих фирм. Отмечается, что в быстрорастущих отраслях, где требуются крупные инвестиции в новые разработки, сокращается инновационный цикл и перенос технологий имеет существенное значение, фирмы тяготеют к технологическим альянсам. В зрелых отраслях более привлекательными оказываются альянсы, ориентированные на доступ к новым рынкам и производственным ресурсам. М. Портер заметил, что чаще используют альянсы фирмы, стремящиеся догнать отраслевых лидеров и найти более быстрые и менее дорогие пути привлечения ресурсов. [1; с.87]
В Приложении №1 на основе «паспорта альянса» представлены важнейшие характеристики ряда успешных стратегических альянсов в сферах информационных технологий, автомобилестроения, транспорта и финансов. [2; с.106-109] Анализ этих и других альянсов в указанных секторах глобальной экономики позволяет сделать ряд выводов.
Сфера информационных технологий. Деятельность компаний, принадлежащих к быстрорастущим и высокотехнологичным отраслям, связанным с производством компьютерного и коммуникационного оборудования, программного обеспечения и предоставлением коммуникационных услуг, радикально меняет формы деловой активности в мировой экономике. Расширяются границы электронной коммерции, формируется основа интеграции науки и производства, преодолеваются коммуникационные барьеры, упрощается получение информации о партнерах и конкурентах. Отраслевые альянсы (том числе сетевые) способствуют инновационным прорывам и выработке новых международных стандартов. Стратегические альянсы опираются и на национальные конкурентные преимущества компаний-партнеров: американских — в технологических нововведениях, азиатских — в эффективной организации производства, европейских — в удержании клиентской базы с высоким покупательским потенциалом.
Альянсы в сфере информационных технологий часто создаются на межотраслевой основе и включают отраслевых лидеров как внутри страны, так и за ее пределами. Сферы совместных интересов связаны прежде всего с инновациями, интеграцией знаний, продвижением новых стандартов, выходом на клиентов партнеров. С точки зрения участия в собственности формы партнерств многообразны. При том, что альянсы оформляются контрактами, большое значение имеют контроль доступа к конфиденциальной информации и схемы разделения рисков. В рассмотренных нами случаях не только стыковка стратегических интересов, но и организационная и культурная совместимость играли большую роль в успехе альянса. Выгоды от него для конечного потребителя были очевидными. Таковы, например, освоение интегрированных пакетов программных и консультационных продуктов, переход к более полным операционным системам или наборам телекоммуникационных услуг, экономия времени и ресурсов при работе в информационной сфере.
Автомобилестроение. Консолидация автомобилестроительных компаний посредством образования стратегических альянсов является важнейшим источником повышения их конкурентоспособности. Высокая активность в этой области связана с особенностями современных масштабов и концентрации производства, организацией маркетинга и сбыта автомобилей, со стремлением осваивать нововведения в зрелой отрасли, возможностями электронной коммерции.
В международном автомобилестроении альянсы по сравнению со слияниями и поглощениями считаются менее рискованным методом рыночной экспансии. Зрелый характер отрасли и прогнозируемость спроса и рынка предопределяют общую ориентацию альянсов на повышение эффективности производства. Консолидация через альянсы позволяет получать эффект от экономии на масштабах, совместимости комплектующих, общего формирования отраслевых стандартов. Она также укрепляет позиции участников в переговорах с поставщиками. Партнерства, в том числе создаваемые на основе обмена акциями и организации совместных предприятий, дают возможность осваивать каналы выхода на зарубежные рынки сбыта благодаря лучшему пониманию потребителей, дилеров и партнеров. Однако активное межфирменное взаимодействие нередко наталкивается на культурные и организационные барьеры и законодательные ограничения.
Сфера транспортных услуг. Развитие альянсов в этой сфере, прежде всего в авиаперевозках, обусловлено глобализацией экономики, создавшей предпосылки для возникновения международных транспортных систем. Существенными факторами являются также жесткая конкуренция в зрелой отрасли с низким уровнем прибыльности и высокими стандартами, стремление бизнеса преодолеть законодательные барьеры при консолидации авиакомпаний.
Обобщение практики компаний транспортной сферы показывает, что отраслевые альянсы формируют глобальные сети авиаперевозчиков, которые дают возможность удерживать рыночную нишу и конкурентные преимущества компаний в зрелой отрасли с низкой прибыльностью и высокими барьерами входа. Однако они существенно меняют конфигурацию внутриотраслевой конкуренции. Если создание таких альянсов, как правило, не предполагает образования общей собственности партнеров, то формальные соглашения о совместных действиях, об использовании авиатехники и площадей в аэропортах прорабатываются детально. Участие транспортных компаний в межотраслевых альянсах позволяет им диверсифицировать операции и выходить на новых клиентов. Важно отметить, что роль государства и межгосударственных органов в регулировании деятельности таких альянсов исключительно высока. Государство обеспечивает жесткий контроль безопасности полетов и качества услуг, сертификацию партнерств, зависящую от степени монополизации отрасли, а также политическую поддержку международных союзов в транспортной сфере.
Финансовая сфера. Особенность финансовой сферы в 1990-е годы — значительная активизация процессов внутриотраслевой консолидации и межотраслевого сотрудничества банков. Опрос руководителей крупнейших финансовых институтов мира показывает даже больший их интерес к альянсам по сравнению со слияниями и поглощениями. [6; с. 19]. Главными мотивами здесь являются защита конкурентных позиций в связи с возросшими неопределенностью операций в финансовой сфере и мобильностью финансовых потоков, ускоренное получение видимых результатов для клиентов, давление на конкурентов. Наряду с традиционным объединением усилий по консолидации средств, обработке банковских чеков, работе с сетями банкоматов и системами кредитных карт современные альянсы позволяют создавать новые и интегрированные виды финансовых услуг.
В целом практика межфирменных стратегических взаимодействий в сферах информационных технологий, автомобилестроения, транспортных и финансовых услуг характеризуется следующими чертами.
Во-первых, действующие в глобальных отраслях компании уделяют особое внимание поддержанию долгосрочных связей с партнерами. Они используют широкий набор конкретных форм и их комбинаций, учитывают логику развития и смены форм в рамках альянса. Многие альянсы возникали на основе формальных соглашений и в дальнейшем их содержание обогащалось благодаря реализации общих проектов, заключению лицензионных соглашений, созданию совместных предприятий, обмену акциями.
Во-вторых, специфика альянсов во многом зависит от особенностей внешней среды, динамики развития отраслей, где оперируют участники. Так, в быстрорастущих отраслях (сфера информационных технологий и др.) совместные интересы партнеров в стратегических альянсах тяготеют к научно-технической области. В то же время в зрелых, сложившихся отраслях, где технологии и спрос прогнозируются достаточно хорошо (автомобилестроение и авиаперевозки), совместные интересы носят преимущественно либо рыночный, маркетинговый, либо производственный характер.
В-третьих, стратегические альянсы компаний из традиционных с фирмами из быстрорастущих, высокотехнологичных отраслей позволяют первым успешно выходить на новые интегрированные технологические решения и стимулировать процесс нововведений, выполняя тем самым важные рыночные функции.
В-четвертых, стратегические альянсы оказываются удобной формой для компаний, которые не заинтересованы вкладывать в партнерство все свои ресурсы, предпочитая действовать сфокусировано и избирательно. Одновременно к альянсам тяготеют фирмы «второго эшелона», объединяющие ресурсы «в гонке» за отраслевым лидером. В-пятых, одним из ключевых принципов стратегических альянсов является перенос знаний и компетенции из одной фирмы в другую. В этом заключается противоречивость положения руководителей фирм, раскрывающих свое ноу-хау партнерам-конкурентам ради достижения более существенных стратегических целей глобального развития и защиты от других конкурентов.
Сложный, двойственный характер альянса отразился в многообразии юридических форм, которые он может принимать. Во всех странах, где встречается подобный вид объединения компаний США, страны Европы, Япония, — существует специфическая законодательная база, регламентирующая эту форму коммерческой деятельности.
Рассмотрение альянсов с юридической точки зрения требует разделения двух очень разных аспектов этого вопроса. С одной стороны, мы сталкиваемся с формой юридической организации совместной деятельности, которую избирают партнеры; тогда мы касаемся области договорного права и законодательства о деятельности компаний. С другой — мы должны определить правомочность того статуса, который придается подобным отношениям между компаниями, с точки зрения их окружения; в этом случае мы обращаемся к законодательству, регулирующему конкуренцию.
продолжение
--PAGE_BREAK--1.3 Географическое распределение альянсов
Как видно из представленных ниже таблиц (табл. 1 и 2), альянсы преимущественно образуются предприятиями-выходцами из так называемой Тройки (США — Европа — Япония) [3; с. ЗЗ]. Однако не стоит забывать о том, что фирмы, принадлежащие развивающимся промышленным странам (как, например, Южная Корея) или бывшим странам социалистического блока, очень быстро входят в систему мировых альянсов, а зачастую образуют альянсы с партнерами, входящими в Тройку.
Таблица №
I
Географическое распределение альянсов
Таблица №2
Наиболее часто встречающиеся партнерства (рассчитано на базе сведений о 839 компаниях)
Первый вывод, который можно сделать после анализа статистических данных, таков: европейские компании играют доминирующую роль в мировой системе альянсов. На один зафиксированный альянс приходится, по крайней мере, по одной европейской компании. Более того, у европейских компаний также наблюдается тенденция к заключению альянсов либо с другими европейскими, либо с американскими компаниями. Если проанализировать данные по каждой из европейских стран, то окажется, что самыми активными в этой области являются французские, а затем британские компании. Роль же японских компаний, несмотря на сложившееся мнение, оказывается весьма незначительной. К тому же эти данные могут служить опровержением столь часто приводимых аргументов в пользу лидерства японцев, вынужденных заключать договоры о совместной деятельности между компаниями в целях «освоения» западных экономик. Также весьма странным в ситуации с Японией представляется факт отсутствия какой бы то ни было информации, касающейся альянсов, создаваемых внутри страны. Скорее всего, это связано с тем, что в большинстве работ, посвященных японским компаниям, заметно желание подчеркнуть их стремление к кооперации с иностранными фирмами, даже несмотря на скудную статистическую поддержку этого факта. Ознакомившись с данными по другим двум странам, входящим в Тройку, можно смело утверждать, что внутриевропейские альянсы количественно превосходят американские. К тому же в отличие от американских альянсов они являются международными. Многие экономисты сошлись во мнении, что альянсы, заключаемые внутри страны, имеют второстепенное значение. Это важно, поскольку общая тенденция к глобализации экономики достаточно сильно проявилась в Европе (однако эта тенденция пока не имеет своего распространения на американском рынке). Создание Общего рынка очень сильно повлияло на развитие различных видов альянсов в Европе. Однако мы можем найти и другое объяснение этому явлению: европейское законодательство более лояльно, чем американское, и применяется таким образом, что в отличие от американского не мешает увеличению числа альянсов.
1.4 Юридические формы альянсов
Межфирменная кооперация и альянсы, которые мы рассматриваем, не имеют в отличие от инкорпорированных компаний юридического определения как такового. Деятельность альянса определяется, как мы это уже видели в предыдущей части, не специфическим юридическим статусом, а прочными партнерскими отношениями между компаниями, образовавшими альянс. Следовательно, юрист может отличить, к примеру, акционерное общество от общества с ограниченной ответственностью или от коммандитного общества, однако он не может дать правомерного юридического определения альянса. Поэтому для предоставления «узаконенного» определения юридического статуса альянса многие прибегают к уже существующим классическим формам, сформулированным в договорном праве и законах о деятельности компании.
Прежде всего нужно отметить, что альянс предполагает в обязательном
порядке заключение договора между компаниями-партнерами. То есть с юридической точки зрения любой альянс не что иное, как договор. К тому же большинство альянсов образуется только на базе одного или нескольких договоров, не образуя при этом других юридических форм.
Тем не менее в некоторых случаях партнеры могут счесть более подходящей для альянса другую юридически обоснованную форму. Скорее всего они решат образовать общий филиал, или совместное предприятие. С юридической точки зрения этот филиал будет подчиняться законам той страны, в которой будет находиться.
В 1967 г. во Франции была создана особая юридическая форма для определения взаимоотношений между компаниями: речь идет об Объединении экономических интересов (ОЭИ) (Groupement. d'lnteretEconomique— GIE). Причем ОЭИ позволяет образовывать юридические единицы без внесения взноса в капитал образующегося филиала, имеет право заключать договоры, однако при этом партнеры должны в полной мере нести солидарную ответственность за принятые обязательства. К тому же деятельность ОЭИ прозрачна для налоговых органов: все прибыли и убытки, полученные от деятельности ОЭИ, проходят по балансам основных компаний-партнеров.
Пример французских ОЭИ оказался весьма любопытным для Европейского союза, в результате уже в 1985 г. появились первые Европейские объединения экономических интересов (ЕОЭИ) [3; с.13].
Одной из основных проблем в данном случае становится то, что юридическая структура подобных объединений компаний часто имеет раздельные собственность и управленческие полномочия.
В связи с этим часть исследователей более оптимистично смотрят на распространение совместных предприятий, в которых каждый из партнеров имеет одинаковую долю, другие же видят в таком равновесии постоянный источник для разногласий, неэффективности и застоя.
Конфликту этих двух точек зрения будет отдельно посвящена пятая глава этой книги.
Стоит также отметить, что даже тогда, когда создание альянса приводит к появлению отдельной юридически самостоятельной единицы, образовавшаяся структура не может отразить всех деталей кооперации и совместной деятельности. Довольно частым для альянсов, заключенных несколькими партнерами с целью разработки * и производства некоего продукта, стало выделение специфической структуры, на которую возлагаются все обязанности по его коммерциализации (рекламе, сбыту и обслуживанию). Некоторые из уже рассмотренных нами примеров относятся и к такой ситуации. Прежде всего нас интересуют случаи с компаниями Airbusи CFM. Что касается Airbus, то это типичный пример ОЭИ. Объединение было создано в соответствии с французским законодательством и названо AirbusIndustrie. Для CFMситуация была иной: в целях отражения специфики коммерческой деятельности компаний GeneralElectricи Snecmaбыло создано два общества: одно во Франции в соответствии с французским законодательством, другое в США в соответствии с американским. Эти примеры вовсе не говорят о том, что другие, менее оформленные с юридической точки зрения виды сотрудничества между компаниями (например, простой договор о совместной деятельности) не являются альянсами. Мы как раз и пытаемся доказать, что альянс и его юридическое оформление — не одно и то же. Довольно часто в современной экономической литературе можно встретить смешение таких понятий, как «совместное предприятие» и «альянс». Однако, на мой взгляд, совместное предприятие является одним из множества проявлений альянса. Именно поэтому работы, посвященные исключительно совместным предприятиям, не отражают полностью всех аспектов феномена кооперации; например, в них не рассматриваются случаи, когда компании-партнеры не образуют общей юридической единицы или филиала.
Поскольку для альянсов не существует ни особой юридической формы, ни определенного законного определения, то и оформление законодательной базы становится весьма сложным делом.
продолжение
--PAGE_BREAK--1.5 Роль государства в регулирования альянсов
Стратегические альянсы укрепляют сотрудничество индивидуальных фирм и выводят конкуренцию на новый уровень — между группами фирм с разными интересами. В результате роста их числа меняются правила отраслевого соперничества в пользу «коллективной конкуренции». Эта тенденция позволяет ведущим экономистам говорить о «революции альянсов» в современной глобальной экономике.
Расширение практики образования стратегических альянсов существенно влияет на соотношение сил в конкретной отрасли. Традиционно в промышленно развитых странах регулирование отраслевой конкуренции на основе антимонопольного законодательства было прерогативой государственных органов. Но если консолидация бизнеса через слияния и поглощения, как правило, достаточно эффективно контролируется государством, то в случае с альянсами дело обстоит гораздо сложнее: в законодательстве большинства стран нет специальных законов, регламентирующих эту деятельность.
На национальном уровне трудности государственного регулирования альянсов связаны с их многообразием. Часто рассматриваются лишь отдельные формы альянсов, например, совместные предприятия. При оценке ситуации с международными альянсами нередко сложно определить, законодательством какой страны следует руководствоваться. Существуют противоречия между национальным законодательством и регулированием межфирменных отношений в рамках экономических союзов (например, в Европейском союзе).
В целом в настоящее время в ведущих индустриальных странах государственные органы проявляют повышенное внимание к альянсам и стремятся выработать соответствующую политику применительно к ним. Государственные агентства по антимонопольному регулировавнию принимают меры по повышению качества прогнозов, выявлению рынков, где обостряется конкуренция, определяют новые методы ведения компаниями конкурентной борьбы, оценивают перспективы соперничества в специфических областях деятельности (например, НИОКР), пересматривают соответствующие стандарты.
В США антимонопольная практика достаточно развита и подкреплена законодательно (акты Шермана, Клейтона, Селлера-Кофовера, Правила слияний 1982 г). Министерство юстиции США определяет уровень монополизации отрасли (индекс Герфиндаля) при оценке легитимности слияний и поглощений. Антимонопольное законодательство США относит стратегические альянсы и совместные предприятия к «серой зоне» между консолидацией через слияния и поглощения, с одной стороны, и долгосрочными соглашениями — с другой. Тем самым у бизнеса есть возможность лавировать между законами и пытаться их обойти. Если же будет доказано, что участники вступили в сговор для изменения условий конкуренции и степень монополизации отрасли возросла, их ждет суровое наказание. Правда, следует отметить, что альянсы часто способствуют повышению эффективности производства, и государство вмешивается в процесс их создания в критических случаях.
Другой характерной чертой американской практики регулирования альянсов является приоритетный подход к отдельным отраслям. Например, в сфере авиационных перевозок, несмотря на дерегулирование этой отрасли, в руках государства (Министерство транспорта, Государственный департамент) остаются важные рычаги контроля за созданием международных партнерств авиакомпаний.
В отличие от США в странах Европейского союза деятельность стратегических альянсов трактуется достаточно жестко, при этом не создается «серой зоны» и они относятся либо к консолидации, либо к сотрудничеству. Однако и здесь есть различия в зависимости от того, все ли участники партнерства принадлежат к странам-членам Европейского союза или нет. В первом случае все партнеры подпадают под действие статей 85 и 86 Договора о Европейском союзе, запрещающих определенные виды ограничительной торговой практики, которые затрагивают торговые отношения между странами-участницами и ограничивают конкуренцию. Однако, когда альянсы способствуют повышению эффективности производства и не ущемляют интересы потребителей, соответствующие статьи могут не применяться; Под действие статей не подпадают конгломераты, включающие отраслевых «лидеров», а также практика приобретения компаниями акций друг друга. Во втором случае — при создании альянсов европейских компаний с компаниями других стран, положения Договора не применяются.
Представляет интерес практика регулирования стратегических альянсов в Канаде. В соответствии с Актом о конкуренции государство уделяет внимание прежде всего эффектам от создания и деятельности альянсов, а не их конкретным формам. Бюро по конкуренции отслеживает попытки создания партнерств в обход законодательных требований, когда возникает угроза свободной конкуренции. В документах Бюро отмечается повышение роли альянсов, особенно вертикальных, в экономике и приводятся подробные типовые примеры, когда в отношении них применяются законодательные меры.
1.6 Основные виды стратегических альянсов
Каждый тип делового стратегического альянса имеет разную модель координации и контроля взаимосвязей и информационного обмена между участниками, обусловленную спецификой сферы деятельности, целей сотрудничества, срока действия, обеспеченности ресурсами и стоимости. Наибольшую эффективность дает модель многоуровневого принятия решений, предусматривающая регулярные встречи топ-менеджеров, членов советов директоров, координационных комитетов, оперативных комитетов и комитетов по отдельным проектам. В целях эффективного управления альянсами рекомендуется дифференциация стиля управления, адаптируя его к каждому альянсу; постоянное согласование интересов участников, четкое распределение полномочий и ответственности персонала, организация и контроль достоверности информационных потоков внутри альянса с целью устранения эффекта «испорченного телефона», принятие эффективных мер для контроля за результатами, в том числе и финансовыми, работы альянса.
Организационная структура координации и контроля за деятельностью альянса в современный период, когда каждая фирма имеет не один десяток альянсов, трансформируется от жестко централизованной системы, когда все функции управления находятся в руках небольшой, высококомпетентной команды специалистов, прекрасно владеющих навыками ведения сложных переговоров, подготовки многосторонних контрактов и рамочных соглашений, проведения широкомасштабных финансовых расчетов, к широкой и разветвленной децентрализованной системе с передачей полномочий специализированным группам координации, основанной на раздельном руководстве отдельными проектами и направлениями с использованием новейшей техники, систем связи, компетенции и профессионализма более широкого круга сотрудников.
Важнейшей составляющей деятельности альянса является оценка эффективности его работы, хотя это и представляет собой весьма сложную задачу. Для ее решения координационные подразделения определяют сбалансированную систему оценок, включающую количественные (финансовые и экономические) и качественные показатели. При этом осуществляется строгий учет дополнительных выгод, которые получает каждая из участвующих в альянсе сторон. Стратегические альянсы в международном бизнесе бывают различных типов.
Классификация альянсов в международном бизнесе. [
9; С 91]
по функциям
Инвестиционные
Финансовые
Производственные
Научно-технические
Сбытовые
Комплексные, комбинированные
по отраслям
Автомобилестроительные
Авиаперевозок
По разработке сырьевых месторождений и т.д.
по количеству участвующих сторон
Двусторонние Многосторонние
по времени и продолжительности действия
Временные Постоянные
Краткосрочные (до 2 лет)
Среднесрочные (от 2 до 5 лет)
Долгосрочные (свыше 5 лет)
продолжение
--PAGE_BREAK--Глава 2. Побудительные причины возникновения МСА
Почему альянсы необходимы?
Возникновение и быстрое распространение стратегических альянсов можно объяснить теми изменениями, которые происходили в последнее время и значительно повлияли на внешнюю среду компаний. Прежде всего имеется в виду появление таких понятий, как глобализация рынков и технологический прогресс.
2.1 Глобализация
Даже в кругах руководителей крупных компаний укрепилось мнение, что сейчас одной из основных проблем для каждой компании является объединение мирового рынка, то есть заниматься освоением только своего рынка — значит поставить на карту само существование компании.
Вслед за американскими исследователями, особенно после публикации работ Портера, это явление стали называть «глобализацией». По мнению большинства исследователей, глобализация имеет весьма общий характер и распространяется на все виды деятельности. И в самом деле, с развитием таких наук, как информатика, а также телекоммуникационные системы, условия общения настолько упростились, что компании, разбросанные по разным частям света, могут совместно вести любую деятельность. Помимо этого потребители стали вести себя почти одинаково, особенно в трех крупнейших мировых зонах — США, Японии и Европе. Феномен «калифорнизации», когда Калифорния рассматривается как идеал, к которому стремится каждый потребитель, должен был позволить выбросить на рынок «глобальную» продукцию, то есть подходящую каждому потребителю независимо от его национальности. Такое понимание ситуации является преимуществом для одних компаний и угрозой для других. Глобальная конкуренция" увеличивая размеры рынка сбыта, позволяет производить большее количество продукции, тем самым провоцируя снижение цен. В таком контексте становится понятным, что интернациональные альянсы могут стать эффективным средством повышения конкурентоспособности любой компании. Таким образом, альянсы становятся хорошей альтернативой дорогостоящим сделкам слияния и присоединения, опасным из-за своего «обратного» эффекта, продажам прав на лицензию и, наконец, филиалам, столь непрактичным из-за того количества времени, которое необходимо затрачивать на их оформление. Партнерство одновременно позволяет группировать ресурсы и распространять продукцию на мировом рынке. «Как в XVIIIи XIXвв. модель местной и региональной торговли уступила место национальной модели XXв., так и сейчас эта модель постепенно вытесняется глобальным рынком. Только работая вместе, стратегические партнеры смогут приобрести всемирный статус. Таким образом, партнерство становится основным способом интернационализации». Когда мы думаем о производстве такой продукции, как самолеты, компьютеры, видеомагнитофоны, подобное утверждение представляется нам весьма верным. Становится понятным, что именно благодаря обширной системе альянсов компания Matsushitaсмогла навязать всему миру стандарт VHS, при этом полностью уничтожив системы, предложенные фирмами-конкурентами Sonyи Philips. Теперь все производители видеомагнитофонов используют именно эту систему. Пример с компанией Olivettiтоже кажется нам весьма убедительным. Создание альянсов с такими компаниями, как AT&T, Canon, Sanyo, позволило к 1990 г. компании Olivettiпревратиться из производителя печатных машинок в одного из самых крупных производителей оргтехники.
Тем не менее обобщение феномена глобализации, желание увидеть его результаты во всех отраслях кажется нам не совсем верным. Дело в том, что рядом с «глобальными» видами производства существуют и такие отрасли, для которых более важно укрепление на местном рынке. Различные виды партнерств могут оказаться весьма полезными в этих отраслях, однако использоваться они будут иначе. Ведь речь уже идет не о стандартизации в мировых масштабах, наоборот, партнеры должны использовать свой опыт для того, чтобы развить и реализовать продукцию, предназначенную для разных географических зон. Рассмотрим, к примеру, издательства. Одна из крупнейших во Франции групп — BayardPress— занята специфическим родом деятельности — она выпускает высококачественную познавательную детскую литературу, рассчитанную на разные возрастные категории детей. Последние десять лет компания занимается освоением стратегии интернационализации. Однако в этой области трудно преуспеть, используя стандартный подход. Необходимо подстраиваться под читателя. В данной области желание внедрить феномен «калифорнизации» было бы просто губительно. Даже в случае таких однородных по составу населения государств, как Бельгия, Италия и Испания, нельзя использовать однотипную тактику завоевания интереса потребителей. Культурные различия настолько очевидны, что их невозможно не учитывать.
Образовывать же филиалы за рубежом очень дорого. К тому же это неинтересно с экономической точки зрения, так как вряд ли иностранной компании будет легче освоить рынок, чем местной компании, досконально знающей все его потребности. Вот почему BayardPressстала использовать стратегию заключения альянсов с европейскими и североамериканскими партнерами. Основная сложность заключается в определении того, что можно оставить, в целях экономии средств, от производства французской продукции, а что необходимо привнести нового, для того чтобы получаемая продукция соответствовала по своему содержанию местной культуре и традициям. Предоставление полной свободы местной редакции может повлечь за собой большие затраты. А систематическое навязывание французских персонажей, культуры и истории может привести к потере определенной части клиентуры, например родителей, очень внимательно следящих за образованием своих детей. Вот почему успех подобных операций полностью зависит от умения искусно сочетать знания и опыт разных партнеров.
В заключение хотелось бы сказать, что тема глобализации зачастую рассматривается слишком упрощенно. Если в некоторых случаях альянсы и позволяют решить проблемы унификации рынка, то в других они служат разнообразию и диверсификации предложения. Так часто используемое в связи с этой темой упрощение неуместно, поскольку результаты зависят прежде всего от характера производимого продукта.
продолжение
--PAGE_BREAK--2.2 Технологический прогресс
Технологический прогресс также выступает ключевым фактором интенсивного развития альянсов. Высокие темпы роста наукоемких отраслей, радикальные перемены в энергопотреблении, миниатюризация механических систем и падение стоимости многих видов сырья существенно влияют на бизнес и стимулируют межфирменные взаимодействия. Особое значение имеют компьютеризация, телекоммуникации и электронная коммерция, которые открывают новые возможности координации исследований, производства и маркетинга в глобальных масштабах.
Усложнение и взаимопереплетение технологий по-новому ставят перед фирмами вопросы о том, какие компоненты они должны производить сами, какие — закупать на рынке, а какие — создавать на основе долговременного сотрудничества. Альянсы обеспечивают дополнительные преимущества коллективного гибкого подхода к использованию ресурсов без потери участниками собственной специализации и независимости. В отраслях, в которых быстро меняются потребности, продукты и рынки и высока степень неопределенности, отдельные контракты могут оказываться неэффективными, а полная интеграция через слияния и поглощения вовлекает в оборот все ресурсы, включая ненужные либо убыточные. Особенно действенны стратегические партнерства в тех случаях, когда новые технологии предопределяют связи между отраслями, ранее активно не взаимодействовавшими. Межфирменные альянсы позволяют получить доступ к ресурсам и знаниям гораздо быстрее, чем при вхождении в новые отрасли самостоятельно. В быстрорастущих отраслях соединение усилий фирм облегчает достижение успеха в борьбе за лидерство в области стандартов.
В целом практика межфирменных взаимодействий в мировой экономике последних 10-15 лет характеризовалась явным ростом количества долговременных стратегических союзов между компаниями разных отраслей и стран. Число значимых международных партнерств заметно возросло в сфере информационных технологий, химической промышленности и производстве новых материалов, биотехнологии, автомобильной и авиационной отраслях. В современных альянсах усложняются формы и механизмы межфирменного взаимодействия, а также связи с университетами, государственными лабораториями. В корпоративной практике наблюдается тенденция переноса акцента с образования двусторонних партнерств на создание сетей стратегических альянсов с участием нескольких компаний. Это, в свою очередь, меняет традиционные механизмы соперничества, в качестве же субъектов конкуренции чаще выступают не отдельные фирмы, а консолидированные на основе стратегических интересов группы компаний.
Принятие стратегических решений о создании и поддержании партнерств связано, во-первых, с выходом компаний в новые отрасли или на новые рынки и, во-вторых, с глобализацией корпоративных стратегий и началом осуществления хозяйственной деятельности компаний в новых странах. В последнем случае партнеры обеспечивают эффективный доступ к знаниям о малоизученных рынках и культурах, позволяют выходить на уникальные компетенции, сосредоточенные в разных регионах мира (например, компьютерные знания в Силиконовой долине США, высокая мода Италии, машиностроительные технологии Японии). Широкомасштабные эмпирические обследования показывают, что компании должны выбирать партнеров, обладающих необходимыми знаниями и опытом, учитывать культурные особенности, понимать преимущества коллективного сотрудничества, подтверждать выполнение обязательств, ускорять принятие и реализацию решений, адаптировать цели и механизм международной кооперации к меняющимся условиям.
Представляют интерес результаты исследований, показывающих, что плоды сотрудничества в итоге могут оказаться отнюдь не симметричными. Так, считается, что от японо-американских альянсов японские фирмы выигрывают больше, чем фирмы США. Западные фирмы, вступая в альянсы с азиатскими компаниями, чаще всего стремятся избегать дополнительных инвестиций или пытаются получить доступ к производственным технологиям. Преимущества японских компаний заключаются прежде всего в целенаправленном подходе к обучению у партнера. Японские менеджеры не только защищают собственные знания, но и играют ключевую роль в «захвате» новых знаний. Их учат правильно оценивать сильные и слабые стороны партнера, понимать, как можно благодаря этим новым знаниям повысить конкурентоспособность собственной компании.
В действительности отнюдь не все стратегические альянсы оказываются успешными, Можно назвать следующие варианты завершения деятельности альянсов: альянс признан неудачным; обнаружились существенные разногласия между партнерами относительно перспективных задач, общих ценностей, управленческой совместимости; выявились пределы развития в рамках формального соглашения; альянс больше не отвечает стратегическим целям участников; возникли новые возможности развития или размещения ресурсов; альянс достиг своих целей. Этому соответствуют и типичные сценарии прекращения деятельности альянсов: оно может быть запланированным или незапланированным, дружественным или недружественным, осуществляться по взаимному согласию или при возражениях одной из сторон. Различаются и перспективы альянсов: прекращение деятельности в связи с поглощением (слиянием), завершением их «жизни», реорганизацией или реструктуризацией компании.
2.3 Состояния мировой экономики
Динамика альянсов существенно зависит от состояния мировой экономики. При ухудшении экономической ситуации не только снижаются объемы инвестиций в экономику, но и усиливается неопределенность, повышаются риски. В таких условиях число слияний и поглощений будет сокращаться, а стратегических альянсов — расти. Ведь посредством создания альянсов партнеры с меньшим риском и быстрее получают доступ к ресурсам, минимизируют издержки, объединяют усилия по защите своих рыночных позиций.
2.4 Ошибки при слияниях и присоединениях
Восьмидесятые годы XXв. были отмечены беспрецедентным ростом числа слияний и присоединений. К сожалению, процент успешно завершившихся сделок такого плана очень мал. Большинство аналитиков приводят данные о том, что 80% из осуществленных в тот период американскими группами слияний вообще не должны были проводиться. Три четверти компаний, заключивших подобного рода сделки, признаются в том, что им потом пришлось слишком дорого за это заплатить.
Слияния неудобны по двум причинам. Во-первых, из-за эффекта «неусваиваемости» компании-цели. Как правило, купленная компания прекращает свою основную деятельность либо из-за того, что утратила свои преимущества, либо из-за того, что ее основные функции сложно использовать. Большое число мелких предприятий, занятых новаторскими видами деятельности, было куплено крупными группами (например, предприятия, использующие биотехнологии, часто покупались крупными фармацевтическими компаниями). Войдя в крупную группу, мелкое предприятие начинало терять свою гибкость и способность к инновационным видам деятельности, то есть качества, которые и делали ее столь привлекательной мишенью для материнской компании. И это несмотря на то, что ее численный состав не менялся и все лучшие специалисты по-прежнему оставались на своих местах. Во-вторых, слияния/присоединения неудобны и из-за невозможности «отделять зерна от плевел». Ведь в большинстве случаев присоединенное предприятие имеет ряд направлений, абсолютно ненужных материнской компании (как правило, это либо направления, дублирующие деятельность основной компании, либо направления с нежелательной диверсификацией). А избавиться от них без потерь не всегда получается. И в данном случае выгода не всегда очевидна. Так, например, после слияния компаний LyonnaisedesEauxи Dumezв 1990 г., которое рассматривают как пример синергического слияния сфер производства, предоставления услуг, строительства и коммунального хозяйства, компания Lyonnaiseпыталась найти в 1995 г. возможность продать UnitedWestbumeканадскую компанию по предоставлению коммунальных услуг, не имевшую ничего общего с основным направлением деятельности группы, образовавшейся после слияния.
Разочарование от сделок слияния и присоединения, к которому пришли многие компании, подтолкнуло их обратиться к такому виду совместной деятельности, как альянсы. Ведь альянсы позволяют избежать той ломки структуры и культуры покупаемой организации, которая неизбежно происходит во время присоединения. И в результате структура материнской компании полностью подчиняет себе структуру купленной компании. Альянсы же, напротив, основываются на сотрудничестве, которое предполагает, что роли и задачи партнеров оговариваются заранее и подтверждаются письменно в договоре. Помимо этого оговаривается область совместных действий, и если в дальнейшем данная область перестает быть интересной одному или нескольким партнерам, то от нее всегда можно отказаться. В этом видно основное преимущество альянсов.
продолжение
--PAGE_BREAK--Глава 3. Примеры создания МСА в современной мировой экономике
Пример 1. CFM-56: АЛЬЯНС КОМПАНИЙ GENERALELECTRICИ SNECMA.
В начале 70-х годов компания SNECMAпланировала запустить в производство турбореактивный двухконтурный двигатель объемом от 20 000 до 30 000 фунтов, который предназначался для самолетов малого и среднего радиуса действия, рассчитанных на 100 — 200 посадочных мест. Использованием турбореактивной техники в значительной степени снижает потребление горючего, а также уровень шума двигателя. Однако в то время эта техника использовалась только при производстве очень крупных самолетов, рассчитанных на 250-500 посадочных мест, например DC-10 или Boeing747. Итак, компания SNECMAрассчитывала выйти на стремительно развивающийся рынок, полагаясь при этом на то, что она сможет обойти непосредственных конкурентов благодаря использованию принципиально новых технологий. Тем не менее, для того чтобы быстро освоиться на потенциальном рынке, у компании SNECMAотсутствовали необходимые ресурсы: она была не в состоянии не только провести самые важные конструкторские работы, чтобы полностью спроектировать новый двигатель, но и осуществить коммерческую реализацию конечного продукта на рынках гражданского самолетостроения во всех крупных географических регионах мира, особенно в Северной Америке, где управленцы компании SNECMAрассчитывали продавать не менее 50% всей продукции.
Именно по этой причине компания SNECMAприняла решение о производстве своего нового двигателя в рамках программы сотрудничества.
После проведения переговоров с другими крупными фирмами — производителями двигателей компания SNECMAприняла решение о создании альянса с компанией GeneralElectric(GE). От альянса с компанией Pratt& Whitney(P&W) пришлось отказаться в связи с тем, что она потребовала более 50% акций будущего совместного предприятия и продажи двигателя под торговой маркой P&W, к тому же в то время компания P&Wвыпускала свой двигатель JT8D, и хотя при его производстве использовались во многом устаревшие технологии, он позиционировался в той же экономической нише, что и новый двигатель компании SNECMA, и менеджеры компании SNECMAопасались подобной внутренней конкуренции в рамках альянса. При этом катастрофическое финансовое положение компании Rolls-Royceпрепятствовало установлению с ней надежных и доверительных отношений.
Итак, в 1972 г. компании CFи SNECMAдостигли принципиальной договоренности относительно принципов совместного производства двигателя CFM-56 (при этом "CF" обозначало "CommercialFan", именно такое название носят все гражданские двигатели, производимые компанией GeneralElectric, тогда как «М-56» обозначает 56-й проект программы "Moteur", над которой компания SNECMAработает с момента своего создания). Детальное соглашение между партнерами было подписано в 1974 г. после длительных и чрезвычайно сложных переговоров. С этого момента принципы сотруднических отношений практически не менялись. Согласно условиям договора партнеры разделили акционерный капитал предприятия поровну. Итак, основные принципы организации альянса подразумевали, что партнерские предприятия готовы разделить поровну и производственную деятельность, и финансовый риск. После того как было подписано соглашение, был создан общий филиал — CFM-lnternational(CFM-I).
3.1 Деятельность совместного предприятия CFM-I
Предприятие CFM-Iпредставляет собой небольшую структуру, в которую входят порядка 30 человек, причем половина из них делегирована компанией GE, а другая половина — компанией SNECMA. Рабочий язык этого предприятия — английский. Президент CFM-Iпо традиции назначается французской стороной. Заместителями президента являются два вице-президента, которые по совместительству возглавляют программы CFM: один — в компании SNECMA, второй — в GE. Совместное предприятие CFM-Iне выполняет текущих производственных функций. На него прежде всего возлагается ответственность за координацию производственных действий партнеров.
3.2 Организация конструкторских и производственных работ
На каждое из двух партнерских предприятий возлагается ответственность за проведение исследований, конструкторских и производственных работ в отношении отдельных деталей двигателя. При этом сам двигатель рассматривается как совокупность различных модулей: на компанию GEвозложена ответственность за все работы, связанные с проектировкой и изготовлением высокопрочного корпуса и камеры внутреннего сгорания двигателя, тогда как фирма SNECMAпроектировала и изготавливала турбины, турбовентиляторы и механические отсеки двигателя (см. схему). Каждый из партнеров изготавливал на своих заводах те части двигателя, которые были им спроектированы. Конечная сборка двигателей осуществлялась параллельно: и компанией SNECMAна заводах в Вийароше, и компанией GEв ее цехах, находящихся в Цинциннати. Помимо того, в распоряжении каждого партнера находился и испытательный стенд, с помощью которого двигатель проверяли сразу же после монтажа перед доставкой потребителю.
Организация продаж;
В отличие от перечисленных выше производственных функций, распределение между партнерами ответственности за сбыт продукции не может быть организовано на основе разделения двигателя на отдельные модули. Поэтому партнеры распределили свои обязанности по географическому принципу. Так, в частности, компания GEвзяла на себя ответственность за распространение продукции в Северной и Южной Америке, а также в Тихоокеанском регионе, Юго-Восточной Азии и на Дальнем Востоке; компания SNECMAв свою очередь отвечала за распространение продукции в Европе, Африке, на Ближнем Востоке и в Индии. Тем не менее, вне зависимости от зоны охвата и принадлежности торгового агента той или иной материнской компании, продавцы действовали под фирменным знаком CFM-I. Каждый партнер оплачивал расходы своих торговых агентов. В начале сотрудничества у компании SNECMAне имелось ни собственной торговой сети, ни опыта продаж в области гражданской авиации. Так что этой компании пришлось постепенно выстраивать свои отношения с покупателями, тогда как компания GEк тому моменту уже располагала собственным коммерческим агентом, который отвечал за продажу других моделей авиадвигателей. Поэтому неудивительно, что две трети двигателей альянса продавались в географической зоне компании GE. Зато большинство клиентских компаний, а именно две трети, расположены в зоне компании SNECMA.
Первые коммерческие программы альянса CFMво многом можно назвать неудачными. Дело в том, что первые закупки двигателя были осуществлены оборонным ведомством. В 1978 г. американские и французские военно-воздушные силы остановили свой выбор на двигателях CFM; они собирались оснастить ими свои самолеты-заправщики КС-135. Наконец, в 1979 г. компания CFM-Iполучила свой первый заказ в области гражданского самолетостроения. Двигателями CFMпредстояло переоснастить гражданские самолеты DC-8, принадлежащие компании UnitedAirlines. Дело в том, что эта компания обязалась привести двигатели своих самолетов в соответствие с новыми нормами по уровню вредных выбросов в атмосферу и шуму. Первая модификация двигателя — CFM-56-2 — была выпущена в 1982г. Однако сбыт продукции действительно сдвинулся с места только после того, как в 1981 г. корпорация Boeingприняла решение оснащать свою модель В737-300 исключительно двигателями CFM-56-3. Благодаря успеху этого самолета средней дальности совместное предприятие CFM-Iполучило примерно 6000 дополнительных заказов, тогда как общее число заказанных двигателей до 1994 г. не превышало 12 000. В 1984 г. была выпущена новая модификация — CFM-56-5, что позволило совместному предприятию получить заказ на оснащение двигателем самолета AirbusA320. Этот же двигатель устанавливается и на самолет А340. Итак, к сегодняшнему дню компания CFMналадила выпуск целой гаммы продукции. Общий торговый оборот компании превысил 39 млрд. долл., а двигателем CFMоснащают свои самолеты 160 авиационных компаний. В 1994 г. деятельность в рамках совместного предприятия CFMпо экономическим показателям составила порядка 70% от общего объема производственной деятельности компании SNECMAи не менее 25% от общего объема деятельности компании GeneralElectricв рамках работы по теме «авиационный двигатель».
Схема двигателя:
Турбо вентилятор {SNECMA
)
Дополнительные устройства и механические компоненты (SNECMA
)
Высокопрочный корпус (Genera
/
Electric
)
Турбина {SNECMA
)
продолжение
--PAGE_BREAK--