Введение
Глава 1. Общий анализ деятельности ЗАО «Эр-Телеком Холдинг» филиал в г.Челябинск.
1.1.Общая характеристика предприятия
1.2.Организационная структура и система управления
.3.Анализ внешней и внутренней среды организации
Глава 2. Анализ организации сбыта
2.1.Основные поставщики
2.2.Организация сбытовой деятельности
Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию деятельности ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг»
.1. Совершенствование системы управления
Заключение
Список использованных источников и литературы
Введение
Управленческая практика - необходимый элемент учебного процесса в подготовке специалистов в области управления. Практическая деятельность помогает определиться с выбором будущей профессиональной деятельности, ознакомиться с коммерческой деятельностью предприятия на практике, изучить систему управления, подготовить материал для написания выпускной квалификационной работы.
Место прохождения практики выбиралось с учетом интересов, знаний и навыков, полученных за время обучения в вузе.
Объектом исследования во время практики явилось ЗАО «Эр - Телеком Холдинг» филиал г.Челябинск.
Предмет исследования - система управления, особенности управления организацией.
Целью управленческой практики является систематизацией знаний, полученных в институте по управленческим и экономическим дисциплинам, а также выработка практических навыков и умений студентов обосновывать и качественно решать конкретные задачи в области организации экономики, управления предприятиями и организациями.
Ценности компании - потребители, партнеры, сотрудники, стандарты качества продукта и сервиса, а также надежность, удобство и комфорт, которые она несет своим клиентам. ЭР-Телеком Холдинг- крупнейший оператор российского рынка телекоммуникаций в сфере информаций, отдыха и развлечений.
«Компания «ЭР-Телеком» - один из основных игроков на телекоммуникационном рынке Челябинска, активно внедряющий новые услуги и современные технологии. Это профессиональная команда с уникальным опытом реализации проекта строительства мультисервисных сетей с нуля, это стремительные темпы развития и активная позиция.
Местонахождение компании - Россия, Уральский федеральный округ,г.Челябинск,ул.Ворошилова,10.
В 2006 году - к моменту выхода на рынок ЗАО «Компания «ЭР-Телеком» в городе уже действовали эфирно-кабельные операторы, вещавшие по технологии MMDS. Однако в Челябинске не было современных телекоммуникационных сетей, охватывающих весь город. ЗАО «Компания «ЭР-Телеком» (дочерняя компания крупного российского кабельного оператора ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг») реализует проект строительства именно такой городской универсальной сети (ГУТС) по наиболее прогрессивной технологии «оптика до дома», предоставляя жителям Челябинска ряд современных услуг: кабельное телевидение «ДИВАН-ТВ», высокоскоростной доступ в Интернет «ДОМ.RU» (для физических лиц) и «ЭР-Телеком» (для юридических лиц). В настоящее время сеть покрывает около 95% города.
Основными задачами экономической практики являются:
1.Изучение особенностей управленческой и экономической деятельности ЗАО «Эр - Телеком Холдинг» .
2.Сбор и обработка информации для разработки практических рекомендаций по управлению в ЗАО «Эр - Телеком Холдинг».
.Использование возможности зарекомендовать себя с позиции будущего работника данной организации.
За время практики я ознакомилась с общей характеристикой предприятия, включающей: устав и учредительные документы хозяйствующего субъекта; характеристику его географического положения; отраслевую принадлежность предприятия и его положение в отрасли; миссию и имидж предприятия; участие в производственной кооперации, характер и особенности системы снабжения и сбыта; степень механизации и автоматизации и процессов управления; организационную структуру управления (организационно-правовые формы структурных подразделений и характер организационных отношений между ними); материально-техническую базу предприятия; организационную культуру.
Рассматриваемая организация занимается предоставлением услуг связи.
Глава 1. Общий анализ- деятельности ЗАО «Эр - Телеком Холдинг»
1.1 Общая характеристика предприятия
ЗАО «Эр - Телеком Холдинг» создано в соответствии с нормами Гражданского Кодекса Российской Федерации.
ЗАО «Эр - Телеком Холдинг» зарегистрировано администрацией города Челябинска отделом государственной регистрации от 14 июня 2006 г.
ЗАО «Эр - Телеком Холдинг» зарегистрировано в министерстве по налогам и сборам и во всех внебюджетных фондах г. Челябинск.
ЗАО «Компания «ЭР-Телеком» - современная компания, предоставляющая широкий спектр телекоммуникационных услуг как для корпоративных, так и для частных потребителей. Компании холдинга «ЭР-Телеком» успешно реализуют проекты строительства телекоммуникационных сетей по технологии «оптика до дома» в 22 городах России (Пермь, Самара, Волгоград, Волжский, Тюмень, Пенза, Киров, Оренбург, Ижевск, Йошкар-Ола, Казань, Нижнекамск, Набережные Челны, Омск, Челябинск, Нижний Новгород, Новосибирск, Саратов, Красноярск, Барнаул, Липецк, Воронеж).
1.2 Организационная структура и система управления
Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляется единолично собственником предприятия.
Среднесписочная численность работающих в ЗАО «Эр - Телеком Холдинг» 35 человек.
Существующая система организации разбивается на 3 крупных блока: коммерческая деятельность, финансовая и исполнительная.
Во главе ставятся директора; директор филиала в г.Челябинск, коммерческий директор, главный бухгалтер, технический директор.
.3 Анализ внешней и внутренней среды организации
Основными производственными подразделениями ЗАО ЭР-Телеком являются:
Отдел продаж.
Техподдержка.
Отдел продаж.
Осуществляет поиск и привлечение потенциальных клиентов к подключению к сетям кабельного телевидения и Интернет, а так же заключает с ними договора на предмет подключения.
Отдел продаж состоит из двух частей:
Отдел по работе с физическими лицами - работает с физическими лицами.
Корпоративный отдел - осуществляет поиск и привлечение к подключению к сетям Интернета и кабельного телевидения юридических лиц.
Техподдержка.
Непосредственно подключает абонентов к сетям кабельного телевидения и Интернет, а так же производит ремонтные работы в случае возникновения технических неполадок.
Стратигические цели ЗАО «Эр - Телеком Холдинг»:
1.Обеспечение высокого уровня продаж.
2.Максимизация прибыли.
Возможности - это положительные тенденции и явления внешней среды , которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли (снижение налогов или возможности использования векселей, уменьшения неплатежей, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов).
Угрозы - это отрицательные тенденции и явления , которые могут привести к значительному уменьшению объема продаж и прибыли.
Внешние угрозы ЗАО «Эр-Телеком Холдинг»: жеткая конкурентная борьба, возрастающая с приходом на рынок услуг связи других операторов; повышение налоговых ставок и пошлин; рост инфляции; насыщенность рынка.
Внутренние угрозы ЗАО «Эр-Телеком Холдинг»: низкая квалификация управленческого звена; возможность хищений; неустойчивая внутренняя среда, конфликты между сотрудниками; срыв заключения договоров из-за низкой квалификации и профессионализма персонала.
Возможности ЗАО «Эр-Телеком Холдинг»: увеличение объемов продаж за счет поставок качественных услуг и качественной работы персонала: увеличение подключения новых точек, расширение рынка.
Основное конкурентное преимущество - разработанная и успешно реализуемая технология запуска новых городов и дальнейшего ведения бизнеса, которая позволяет быстро и эффективно разворачивать деятельность в каждом новом городе проекта.
сбыт поставщик
Глава 2. Анализ организации продаж
.1 Основные поставщики
Номенклатура реализуемых услуг достаточно широка для сферы предоставления услуг связи. Целый комплекс услуг - кабельное телевидение «Диван-ТВ», высокоскоростной доступ в Интернет «Дом.ru» (для физических лиц), «ГорСВЯЗЬ» - городской номер, широкополосный доступ в Интернет «ЭР-Телеком» и телефония для юридических лиц.
Основные поставщики ЗАО «Эр-Телеком Холдинг» :
·ЗАО «Южурал Транстелеком»;
·ОАО «Мегафон»;
.2 Организация деятельности отдела продаж
Отдел продаж занимается работой с клиентами, установлением коммерческих взаимоотношений с клиентами, анализом и прогнозированием рынков в регионах , планированием продаж, в соответствии со спросом на продукцию, исходя из заявок менеджеров по продажам, работой по продажам услуг в собственной сети, продвижением услуг на рынок , стимулированием продаж рекламой.
Финансы и учет отдела продаж подчинены финансовому отделу предприятия.
Сеть строится по наиболее прогрессивной технологии - «оптика до дома», которая позволяет предоставлять сразу несколько услуг по одному кабелю. Выбранная технология обеспечивает высокое качество передачи данных и практически безграничную масштабируемость сети.
Для подключения абонентов к сети Интернет также используются оптические каналы связи, доходящие до каждого дома. Разводка внутри дома выполняется с помощью витой пары, которая позволяет достигать скоростей до 1 Гбит/с. Подключение к интернету выполняется установкой или настройкой на компьютере пользователя (или другом устройстве) PPPoE-соединения. Кроме доступа к внешним ресурсам интернет, продукт объединяет пользователей в единую городскую сеть с льготной тарификацией внутрисетевого трафика, а также предоставляет доступ к коллекции мультимедиа ресурсов. При подключении не используется телефонная линия и не устанавливается дополнительное оборудование.
Функциональное направление сбытовой политики компании:
1.Организация продаж услуг: Поиск клиентов; Заявки на подключение услуг связи; Заключение договоров; Ценовая политика по подбору тарифных планов.
2.Организация продаж услуг; Заключение договоров реализации; Реализация продукции физическим лицам; Реализация продукции корпоративным клиентам; Контроль работы филиала; Ценовая политика по продажам услуг компании.
.Организация хранения оборудования; Обеспечение работы складского хозяйства
.Организация транспортной доставки: Обеспечение компании транспортом, хозяйственными и инженерными услугами
.Техническое обеспечение: Обеспечение оргтехникой; Компьютеризация и развитие сети
.Аудиторское обеспечение: Оценка финансового состояния; Контроль и консультирование бухгалтерии.
Сумма прибыли, полученная предприятием обусловлена не только объемом продаж продукции но и его качеством и конкурентоспособностью на внутреннем и внешнем рынках, широким спектром услуг, уровнем затрат и информационными процессами. Все функции сбыта нацелены прежде всего, на эффективный сбыт услуг связи.
Таким образом, в организации продажи услуг связи присутствует четкая регламентация управляющих функций, четкие общие должностные обязанности.
Управление продажами услуг связи осуществляется на основе проведения маркетинговых исследований. Анализируя документацию, планы и программы предприятия, рынок, можно сделать вывод об присутствии четкой маркетинговой стратегии. Очевидно, что на реализацию и прибыль влияют выбранные средства продвижения товара.
Процесс организации продажи включает следующие этапы: выбор места подключений новых точек; определение системы перемещения техники; введение; установление процедуры обработки заказов; выбор способов предоставления услуг.
Эффективная работа отдела продаж позволяет своевременно организовывать выполнение подключений новых точек, координируя деятельность: отделом технической поддержки.
Таким образом, оценивая сбытовую политику ЗАО «Эр Телеком Холдинг» можно сделать вывод по ее основным элементам: поставка услуг осуществляется за счет хорошо организованных каналов; доработка услуг осуществляется с привлечением собственных технических и трудовых ресурсов, что повышает степень доступности и готовности услуг к потреблению и увеличивает потенциал предприятия; контакты с потребителями осуществляет отдел продаж в соответствии с планом маркетинга и заключенным договорам.
Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию деятельности ЗАО «Эр Телеком Холдинг»
В соответствии с проведенным анализом деятельности предприятия, оценки внутренней и внешней среды, выявлении проблем, рассмотрим программу совершенствования процесса управления в ЗАО «Эр Телеком Холдинг».
Мероприятия выделены по нескольким направлениям: пересмотр организационной структуры и системы управления с возможностью создания и выделения отдела маркетинга на предприятии, разработка функций отдела и примерного плана деятельности; разработка программы стимулирования сбыта и мотивации потребителей, маркетинговые мероприятия.
Уровень сбытовой деятельности достаточно удовлетворительней на данном этапе развития предприятии; но предоставляется возможным увеличение объемов реализации, рассмотрение новых каналов сбыта, активизация агентов по сбыту.
Данные мероприятия, как мы видим, возможно организовать с помощью пересмотра системы мотивации сбытовых агентов, торговых представителей, обучения и переобучения персонала, а также рассмотрения новых каналов реализации продукции.
.1 Совершенствование системы управления
В процессе построения системы управления компании происходит ее последовательное процессно-целевое описание. Это позволяет получив взаимосвязанные ответы на основные вопросы управления: «зачем»-«что»-«где»-«кто»-«как»-«когда»-«кому»-«сколько»…
Разработка организационно-функциональной модели производится в два этапа. Сначала выполняется построение управленческих в виде иерархических (древовидных) классификаторов: организационной структуры, направлений коммерческой деятельности (бизнесов), бизнес функций менеджмента. Затем с помощью матричных проекций устанавливаются зоны ответственности подразделений ( и отдельных исполнителей) за результаты коммерческой деятельности, выполнение бизнес функций и функций управления.
Для формирования иерархического списка видов коммерческой деятельности , направленных на удовлетворения потребностей отдельных групп покупателей (сегментов рынка) определенным видом товаров и услуг необходимо в соответствие с разработанной ранее миссией компании определиться с той социально значимой потребностью, удовлетворение которой компании пытается предложить рынку. Это даст первичное представление о базовом рынке и базовом продукте.
Проделав работу по построению матричных моделей можно сформировать в качестве основополагающего корпоративного регламента «Положение об организационно-функциональной модели предприятия».Оно будет содержать древовидные описания классификаторов организационными звеньями.Положения о структурном подразделении будет описывать совокупность функций, закрепленных за отделом. Это позволяет оценить степень загрузки подразделений, их вовлеченность в решение отдельных функциональных задач.
Дальнейшая детализация описания до отдельных исполнителем дает возможность получить необходимые регламенты управления персоналом : Положения о функциональных обязанностях сотрудников, Должностью инструкции, Профессиограммы, описания должностей.
Организационно-функциональная модель компании позволяет создать целостное «вертикальное» системно-целевое описание компании и добиться гармоничного сочетания прав, обязанностей, полномочий и необходимого для этого ресурсного обеспечения. Обеспечивают необходимую прозрачность бизнеса и позволяют четко установить границы ответственности руководства.
Коммерческая деятельность , финансовая и исполнительная. Во главе ставятся директора6 коммерческий, главный бухгалтер, исполнительный директор. Коммерческий директор ведает работой коммерческого отдела; закупом, реализацией товаров, отслеживает маркетинговые исследования, знает проблемы на внешнем рынке, и внутри компании. Главный бухгалтер продолжает вести работу по финансам и учету. Исполнтельный директор занимается всей текущей работой по хозяйственной деятельности, по персоналу, потехнике. Генеральный директор сводил бы все воедино, следил, чтобы фирма работала, как часы, занимался развитием бизнеса, целями, перспективами. Сейчас всеми функциями занимается генеральный директор. При разделе облегчается руководство, ведение текущих дел, анализ, контроль. Фирма большая, персонала много, группировка поможет исполнению целей организации и выживанию на рынке.
Отдел по развитию может не включаться в систему, а привлекать по мере необходимости работников других отделов: маркетолога, рекламного агента, старшего менеджера отдела закупа, начальника отдела продаж. Это будет более эффективным, чем просто отдел по развитию, так как все перечисленные знают проблемы изнутри.
Необходимо разделить должности логиста и заведующего складским хозяйством, что представлено на схеме новой оргструктуры по отделам. Разделение данных должностей позволит лучше организовывать и контролировать сбытовую политику компании.
Выделение маркетинга в отдельный блок с наймом нескольких сотрудников позволит активизировать научно-исследовательскую работу, в том числе и по стимулированию сбыта.
Необходимость найма сотрудников потребует переквалификации отдела кадров с выделением одного специалиста по персоналу с изменением должности с кадровика на управляющего по персоналу.
Представитель службы сбыта - один из важных служащих своей фирмы. Он имеет дело с хорошо подготовленными, информированными, ответственными людьми. Каждый специалистпо сбыту может принести заказы. Поэтому целесообразно затратить на его подготовку крупные суммы денег.
Подбор кандидатов на любую работу начинается с изложения предъявляемых требований и ознакомления обязанностями. Разумеется, конкретные задачи представителя службы сбыта вытекают из характера деятельности фирмы, однако некоторые требования являются общим для большинства служащих, занимающихся личной продажей товаров. Специалист по сбыту для выполнения стоящих перед ним обязанностей должен обладать инициативой и внутренней дисциплиной, поскольку ему самому предстоит выработать для себя программу действий и выполнять ее. Он должен хорошо знать свой ассортимент предоставляемых услуг, быть способным к общению и легко усваивать полученные сведения. Важно также, чтобы он представлял себе проблемы потребителей и возможности использования товаров или услуг его фирмы для их решения. Он должен непрерывно собирать информацию и накапливать идеи, полезные для его клиентуры, независимо от возможности получения коммерческого эффекта в обмен на эти сведения, а также постоянно интересоваться новыми видами услуг для своих клиентов.
Одной из важнейших черт продавца является приспособляемость, умение завязывать контакты и правильно держаться со служащими различных уровней. Он должен быть по своему характеру дружелюбным, внимательным и тактичным, не забывать об интересах клиентуры и всегда стараться быть полезным. Подобное поведение привязывает к нему закупщиков, и конкурентам, как правило, весьма трудно пробить брешь в таких отношениях.
Относительно небольшой персонал сбытового отдела и важность для фирмы каждого заключенного договора не позволяют применять многие методы подготовки, используемые фирмами, производящими потребительские товары. Нельзя доверить будущему специалисту самостоятельные контакты с покупателями до тех пор, пока он не получит определенных знаний и не овладеет сбытовыми навыками. Подготовка специалиста может проводиться с отрывом от производства (метод формального обучения, или классный метод) и без отрыва от производства. Если сбытовой персонал невелик, проводить обучение с отрывом от производства нецелесообразно. Фирмы, для которых метод обучения с отрывом от производства не подходит, пользуются методом индивидуального обучения. Будущий специалист проходит обучение, выполняя последовательные операции в отделе сбыта или других подразделениях, где он может получить сведения, которые пригодятся ему в практической работе. Ему поручается обработка заказов, деловая переписка и ответы на запросы, отгрузка готовой продукции.
Немаловажным элементом системы управления является корпоративная культура, разработка концепции которой вменяется в обязанности отдела маркетинга, что позволит соблюдать единые требования для всего набираемого персонала.
Необходима разработка плана и программы обучения и переобучения персонала. Данные мероприятия можно проводить в форме тренингов, конференций и общих сборов. Эти мероприятия на предприятии должны проводится специалистами отдела по работе с персоналом. Основная цель тренингов сплочение людей, помощь им в построении оптимального общения, взаимодействия, формирование позитивной атмосферы в коллективе. При этом может одновременно присутствовать тренинг навыков, но он не является основной задачей. Можно применять два принципиально разных вида тренинга.
Экстремальный, спортивный вариант, который позволяет людям кардинально сменить обстановку, проявить себя и увидеть других с принципиально иной стороны. Он предполагает физическую активность, что также является полезным. Такие тренинги должны помочь работникам сплотиться и раскрепоститься. Однако такой вид тренинга можно применить только в определенных группах сотрудников, как правило, со сходной социальной структуры. Этот позволяет вызвать эмоциональную встряску сотрудников.
Тренинг, направленный на лучшее узнавание сотрудниками друг друга в нестандартной ситуации. Подобная программа сочетает элементы тренинга коммуникативности и креативности с командообразованием.
Важными мероприятиями также являются конференции, общие сборы, корпоративные праздники и мероприятия очень важны, поскольку позволяют собрать весь персонал, совместить рабочие и информационные задачи с отдыхом и развлечениями.
Таким образом, разработанную систему управления можно оценить как адекватную внутренней и внешней среде, простую и четкую, понятную для всех сотрудников, надежную, удобную, адаптивную, достаточно гибкую.
Новая система функционирования и управления выступает продуктом, результатом управленческого труда, это соотношение управленческой деятельности к затратам на ее осуществление.
Заключение
Актуальность проблемы организации и управления предприятием связана с растущим объемом предложения товаров на рынке, и растущими потребностями покупателей и возрастанием неценовой конкуренции.
Специфика российского акцента проблемы заключается в том, что ситуация усложняется общей экономической нестабильностью, инфляцией, низким уровнем платёжеспособного спроса, низким уровнем роста населения, несовершенством рыночных отношений.
Исследование проблем управления деятельностью организации занимающейся розничным сбытом товара показало , что система управления сбытом должна обеспечивать оптимальные результаты деятельности торгового предприятия в сложившейся рыночной ситуации, а также выработку и реализацию наиболее выгодных управленческих решений при изменении требований рынка.
Внедрение результатов применения современных технологий управления сбытом должно базироваться на специально разработанном алгоритме поэтапного внедрения автономных блоков модифицированных процессов. При этом рациональным является целостнее, связанное и последовательное внедрение организационного, функционального и информационного обеспечения деятельности компании, осуществление поблочной автоматизации, поэтапного внедрения многоуровневой комплексной системы управления.
При проведении анализа состояния бизнеса ЗАО «Эр-Телеком Холдинг» рассмотрены основные тенденции развития компании, дана общая характеристика предприятия, основные потребители, поставщики и конкуренты, проведен анализ внешней и внутренней среды, на основе чего выявлены сильные, слабые стороны, возможности и угрозы.
Цель управления развитием - перейти от управления отдельными элементами к управлению комплексом в целом, которая достигается за счет появления специализированной системы управления комплексом.
В отчете по практике охвачен возможный комплекс мероприятий и методов, направленных на организацию управления системой сбыта, мы можем сделать некоторые выводы и подвести итоги.
Все большее значение для предприятия сегодня имеет борьба за клиента. Эта борьба невозможна без комплексного изучения и анализа ситуации на рынке. Эффективные продажи в наше время означают серьезное взаимодействие маркетингового отдела и отдел продаж. Правильный выбор каналов сбыта, методов продвижения товара, ценообразования и стимулирования сбыта - вот основные задачи руководителя отдела продаж. Каждому выбору должно предшествовать полное и всестороннее изучение ситуации, будь т специалистами компании, или сторонними экспертами.
На основе проведённого исследования были разработаны следующие выводы: в результате проделанной работы, я на примере ЗАО «ЭР-Телеком» рассмотрела основные, вспомогательные и обслуживающие подразделения, службы и отделы, их функции и взаимосвязи между ними (дополняющие связи, дублирующая связь, контрольная связь, корректирующая связь) и, считаю, что система не имеет явных недостатков.
Список литературы
1.Афанасьев М.Ю., Суворов Б.П. Исследование операций в экономике: модели, задачи, решения: Учеб. пособие. - М.: ИНФА - М,2033.- 444с.
2.Балдин К.В., Воробьев С.Н. Управленческие решения: Учебник для вузов. - М.: ПРОЕКТ,2004. - 304с.
.Коротков Э.М. Исследование против систем управления: Учеб. пособие для вузов. - 1-е изд. - М.:ИКП ДЕКА,2033. - 336с.
.Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления: Учебник для вузов. - 1-е изд. - М.: Издательский дом ГУВШЭ, 2004. - с.195.
.Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник, 6-е изд., - М.: ИФРА_М. - 2005. - 344 с. - (Высшее образование).