Важнейшим средством приведения в действие какой-то силы, фактора, условия, проявлением не только воли, но и ответственности и заботливости руководителя управляющей подсистемы выступают решение и проведение его в жизнь, воплощение в действие, изменение во внутренней и внешней обстановке. В широком понимании решение - это выбор цели и способа ее достижения. Управленческое решение - решение, принимаемое субъектому правления в целях управления и реализации присущих ему функций.
Управленческое решение в определенном смысле - психологический феномен, ибо оно есть продукт сознания руководителя и других субъектов управления. С другой стороны, в системах социального управления оно адресовано людям, призвано привести их в движение, изменить осуществляемые ими действия или привести к изменениям в их психологии (решения, ориентированные на изменение общественного мнения, разрешение конфликта, установление психологического контакта, формирование элементов правовой психологии и пр. ). Поэтому разговор о психологических аспектах управленческих решений не искусственно пристегнут к волеизъявлению, выраженному в управленческом решении.
К системе психологических факторов, влияющих на управленческие решения в правоохранительных органах, относятся:
- психологические особенности личности самого руководителя. «Существует опасный миф об объективности и научной обоснованности вариантов сложных решений. Этот миф удобен для некоторых недальновидных консультантов различных фирм. Иногда он удобен и для некоторых руководителей, пытающихся переложить на других или на ЭВМ ответственность за принятое решение. Именно человеческий, а не математические и машинные аспекты, является основным в процессе принятия решения. Именно на этих аспектах следует основывать критерий проверки практической ценности методов принятия решений». А. И. Китов даже говорит о «личностном профиле» их. На управленческие решения влияют особенности всех психологических сфер личности, психические состояния в момент их принятия, управленческая концепция и позиция. Например, неустойчивость руководителя к риску и грузу ответственности, желание действовать только наверняка, исключить промахи приводят к преобладанию в комплексе его решений стандартных, осторожных, половинчатых решений. Очевидно, что и управление, реализуемое им с помощью таких решений, не может быть оптимальным;
- социально-психологические особенности действий, стиля управления вышестоящих управленческих органов и руководителей. Эта группа весьма представительна и сильна по своим влияниям. Причина некачественных, не отвечающих обстановке, даже совершенно формальных решений - прямое или психологическое давление на руководителя «сверху». Сказываются и влияние примера вышестоящего руководителя (ему вольно или невольно начинают подражать), прямые указания, традиции и обычаи в иерархии управления, настроения, господствующие во всей ее вертикали. Отрицательно сказывается обилие указаний сверху. Порой их так много, что для самостоятельных размышлений у руководителя не остается времени. Часть их вообще начинает работать по указаниям, а собственных решений принимать мало («Зачем придумывать себе еще работу», «Зачем планы? Все равно дадут указания, что делать, и планы сорвутся»). Практически в каждой иерархически построенной системе управления царит своя психологическая атмосфера, сказывающаяся на том, как работает руководитель на определенном уровне, ступеньке ее, какие решения он принимает и как. Каждому руководителю, имеющему в своем подчинении других, следует задумываться, а какой пример он им подает, что они перенимают от него и если среди них распространены определенные недостатки - то не зеркало ли это его собственных. Глядя в него - смотрись в себя;
- социально-психологические особенности обстановки на обслуживаемой территории. Для руководителя правоохранительного органа их влияние очевидно и сильно. Многие решения принимаются им под давлением обстоятельств. Большинство текущих управлений диктуются событиями в оперативной и криминальной обстановке;
- психология руководимого коллектива, событий в нем, отдельных личностей. Эта группа факторов также не нуждается в пояснениях.
На решения влияют и объективные факторы деятельности правоохранительных органов: отсутствие вполне четких границ области проблем, по которым приходится принимать решения; насыщенность проблемами, многопрофильность проблем; неопределенность, трудная предвидимость значительной части событий и проблем; большое число факторов, порой трудно поддающихся оценке; конфликтный характер событий и их экстремальность; динамичность событий и дефицит времени; высокая степень риска и ответственности; правовая регламентация решений; недостаточная определенность последствий и трудность их оценки и др.
Одна из категорий управленческих решений - коллегиальные решения, где субъектом решений выступает группа. В принципе они бывают лучше личных, но не всегда, да и в ходе текущего управления они менее применимы. Некоторые руководители, не по уму занимающие высокие должности, порой прибегают к таким решениям, чтобы, укрывшись за ними, оставить себе лазейку для оправданий в случае неудачи. Некто образно сказал про такие решения: «Ни души, чтобы проклять, ни тела, чтобы высечь!».
Подготовка и принятие текущих управленческих решений, даже принимаемого быстро, протекает как процесс с характерными стадиями, имеющими психологические особенности, трудности, условия протекания и критерии оптимальности. Рассмотрим основные из них.
Первый этап - выделение управленческой проблемы и принятие ее для решения. Необходимость подготовки решения возникает с возникновением проблемной управленческой ситуации. Восприятие ее как проблемной и требующей вмешательства определяется целемотивационными установками руководителя правоохранительного органа и других лиц, участвующих в управлении. Что они выделяют для решения, какие проблемы для них значимы это зависит прежде всего от того, к чему они стремятся в управлении, чего хотят добиться, какие мотивы преобладают в их деятельности. Каждое решение должно побуждаться социально и профессионально зрелым мотивом. Недопустимо подчинение их узко личным мотивам (продвижение по службе, повышение личного престижа, желание понравиться вышестоящему начальству, стремление застраховаться на случай неприятностей, сведение счетов с кем-то неугодными пр.). Среди проблем для решения обязательно должны быть и психологические проблемы, особенно внутри органа (морально-психологический климат, взаимоотношения, отношение к службе, цели и др.).
Вслед за этим осуществляется изучение проблемы - второй этап. На этом этапе уясняются и оцениваются проблема, ее суть, определяющие ее факторы, ее влияние на законность и правопорядок, срочность решения и др. Познавательная сложность ее - в выявлении подлинных причин проблемы, которые к тому же обычно бывают не единичны, а комплексны. Примитивность познания приводит к принятию решений, которые, как стрела, скользнувшая по поверхности никелированного шарика, отскакивают от проблемы, задев ее лишь краешком, не проникнув вглубь и не решив.
Третий этап - четкое уяснение цели решения и определение того результата, в который она должна быть воплощена. Если цель управления не известна, - пишет специалист в области управления правоохранительными органами С. Е. Вицин, - управление системой не имеет смысла. Цели определяют содержание управления. Именно потому, что управление есть целесообразная деятельность, центральное место в управлении занимает определение целей, которое является исходным пунктом всего процесса управления».
Четвертый этап - разработка вариантов решения и выбор наилучшего из них. По существу это технология разработки версий, только управленческих, и последствия ее упущений сходны. Пример: в одном из районов Москвы за восемь месяцев было совершено около 40 краж из квартир. Руководитель органа внутренних дел решал задачу, как обычно: выезд на место происшествия, осмотр, выявление примет лиц, которые могли совершить кражи, разработка оперативно-следственных версий, проверка их. Но преступники оставались неуловимыми. Глубоко проанализировав все 40 случаев, один из руководителей ГУВД г. Москвы, пришедший на помощь с несколькими опытными сотрудниками, заметил закономерность: кражи совершались, как правило, в новых домах, спустя один-два месяца после их заселения. Был сделан вывод: очередные кражи могут быть совершены в течение 7-10 дней в двух недавно заселенных домах. Было принято решение взять их под наблюдение, и в течение трех дней преступники были задержаны. Оказалось, что «секрет» их неуловимости был в том, что руководитель и работники районного органа внутренних дел не выходили за пределы стандартных, «обкатанных» на практике вариантов решений. Справедлив совет: не успокаивайтесь первым пришедшим в голову и кажущимся хорошим вариантом; не принимайте решения, пока не будут рассмотрены все возможные варианты.
Пятый этап - проработка выбранного варианта решения: тщательное продумывание, разработка замысла его исполнения, приведение его в полное соответствие с целью, прогнозирование возможных трудностей его реализации, определение мер на случай встречи с неожиданностями, способов подстраховки и повышения надежности и др. Ироничный, но мудрый «закон Мерфи» гласит: 1) все, что может случиться плохого, случится, 2) даже если ничего плохого не может случиться, все равно плохое случится. Закон учит бдительности и разумной предусмотрительности. Для правоохранительных органов, нередко выполняющих ответственные действия, срыва которых быть не должно, сталкивающихся с отчаянным, доходящим до беспредела противодействием криминального элемента, помнить этот «закон» весьма полезно. Тем более и в народе говорят: тот, кто думает, что противник дурак, пусть сам займет ума.
Правильно рассчитаны те решения, которые приносят требуемый результат. К сожалению, у нас еще много решений, которые можно считать «шагом в нужном направлении». Они полезны, но нужной цели не достигают.
Не исключено, что при выборе вариантов из пяти-семи возможных будут отобраны не один, а два. Тогда прорабатываются оба варианта и уже по результатам отбирается один из них. На всех этапах руководителю полезно, если позволяют время и обстановка, советоваться со своими заместителями и наиболее опытными специалистами. Это позволит лучше оценивать альтернативы, предупреждать ошибки, включать будущих исполнителей в предстоящую работу, повышать их понимание ее и мотивированность. После всего этого наступает стадия организации исполнения решения.