Преимущества
Недостатки
Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников.
Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем.
Возможность привлечения консультантов и экспертов.
Сочетание достоинств линейной и функциональной структур.
Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между структурными подразделениями.
Недостаточно четкая ответственность подразделений, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации.
Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации.
Конкуренция и конфликты по ресурсам.
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления решает рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовыми или крупносерийными типами производства, когда производство менее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники. Притакой организации управления предприятие может успешно функционировать лишь в том случае, если изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, наблюдается неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача информации, что не может не сказываться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, т. е. высшего эшелона управления.
Недостатки линейно-функциональной структуры управлении на практике усугубляются в условиях хозяйствования, при которых возможна неравноценность ответственности и полномочий руководителей разных уровней подразделений, превышены нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений, отсутствуют необходимые нормативные регламентирующие документы.
Следует отметить, что в России в условиях командно-административной системы линейно-функциональный тип структуры был преобладающим. Можно сказать, что и в настоящее время такие структуры или их фрагменты распространены в разных отраслях народного хозяйства.
Разновидность линейно-функциональной структуры - линейно-штабные структуры, когда функциональные подразделения создаются на каждом иерархическом уровне. При этом возможны две формы связей подчиненности: непосредственно руководителю линейного подразделения данного уровня руководителю соответствующего функционального подразделения вышестоящего уровня. Достоинство данных структур, прежде всего в том, что они способствуют высокой профессиональной специализации, стандартизации, формализации программированию процессов управления. Два типа линейно- штабных структур представлены на рис. 30.
В пирамидальных структурах рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями: вверх-вниз и частично поперек. При их построении оперируют ограничивающим допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности. Эти ограничения часто вызывают серьезные дорогостоящие последствия.
Во-первых, между отдельными структурными подразделениями возникает не сотрудничество, а конкуренция. Внутри ПХС существует более сильная конкуренция, чем между ними, и эта внутренняя конкуренция порой приобретает этичные формы. Во-вторых, такой способ представления структуры серьезно затрудняет определение функций отдельных подразделений и измерение показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений. В-третьих, это способствует созданию структур, сопротивляющихся изменениям, поэтому они перерождаются в бюрократические структуры, не поддающиеся адаптации. Большинство таких ПХС обучается крайне медленно, если обучается вообще. В-четвертых, двумерное представление организационной структуры ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. Пари наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие ПХС с учетом технических и социальных изменений, темпы которых растут. Существенная обстановка требует чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны их воспринимать.
Перечисленные выше недостатки можно преодолеть путем построения многомерной организационной структуры.
Руководитель ПХС
Тип А
Руководитель линейного подразделения № 1
Руководитель линейного подразделения № 2
Штаб (руководители функциональных подразделений)
Функции
Штаб
Штаб
Функции
Исполнители
Исполнители
Руководитель ПХС
Тип Б
Руководитель линейного подразделения № 1
Руководитель линейного подразделения № 2
Штаб (совокупность подразделений по функциям)
Функции
Штаб
Штаб
Функции
Исполнители
Исполнители
Рис. 30 Линейно-штабная структура