Использование информационных технологий для антикризисного управления деятельностью организацион

Гипероглавление:
Введение.
1 Анализ проблемы антикризисного управления и мониторинга.
1.1Исследование и определение кризисной ситуации.
1.2 Методы антикризисного управления.
1.3 Возможности информационно-аналитических систем обеспечения антикризисного управления.
1.4 Анализ проблем антикризисного управления для Краснодонского региона.
1.5 Постановка задач исследования и разработки.
2 Теоретические аспекты антикризисного управления и мониторинга.
    2.1 Источники информации и их связь с фирмой.
2.2 Механизм возникновения кризиса.
2.3 Причины возникновения кризисных ситуаций и пути выхода из них.
2.4 Анализ риска при выработке стратегии и тактики деятельности фирмы.
2.5 Анализ показателей делового и финансового состояния фирмы и обнаружение сигналов о приближении кризисного состояния.
2.6 Анализ макропоказателей
2.7 Разработка методов обнаружения и противодействия кризису для субъектов Краснодонского региона.
3 Проектирование системы антикризисного управления и мониторинга.
3.1 Мониторинг внешней и внутренней среды фирмы.
3.2 Методы прогнозирования экономической конъюнктуры.
3.4 Стратегический контроллинг.
  3.5 Формализация неблагоприятных признаков внешней среды фирмы и методы автоматизации их обнаружения.
3.6 Диагностика кризиса путем анализа финансовых показателей.
3.7 Анализ кризисной ситуации и определение пути выхода из нее.
4 Разработка программного продукта
4.1 Функции системы.
4.2 Описание интерфейса предлагаемой системы.  
  4.3 Методика работы с программой.
5. Практическое применение разработанной системы
5.1 Начальные условия, возникновение кризиса и анализ сложившейся ситуации.
5.2 Разработка комплекса действий фирмы по выходу из кризиса и полученные результаты.
Заключение.
Список используемой литературы.
--PAGE_BREAK--    продолжение
--PAGE_BREAK--
Введение.
         Темой моего дипломного проектирования является «Использование информационных технологий для антикризисного управления деятельностью организационно-экономических структур».

         Прежде всего, нужно определиться со смыслом понятия «кризис». Можно сказать, что кризис — это неблагоприятная ситуация, сложившаяся во внешнем окружении фирмы либо внутри неё и могущая привести к отрицательным последствиям (снижению прибыли, убыткам, распаду организации). Но, с другой стороны, для характеристики ситуации как кризисной, её возникновение должно быть достаточно неожиданным или трудно предсказуемым, поскольку без этой оговорки в сложившейся на Украине экономической обстановке все существующие предприятия и фирмы можно было бы считать находящимися в состоянии кризиса, что не имеет практической ценности. Поэтому, тяжелое экономическое положение страны должно быть отнесено на внешнюю среду фирмы, а не на кризис, т.к. оно действует одинаково отрицательно на все хозяйственные субъекты (по крайней мере, теоретически) и его следует рассматривать как «фон» деятельности организации. Кроме того, одним из факторов кризиса должен быть, в общем случае если не рассматривать возможности прогнозирования, дефицит времени для реагирования на обнаруженную угрозу.

         В зависимости от того, на каком этапе были обнаружены кризисные факторы, различаются и методы реакции на них.

         Под причиной кризиса будем понимать неблагоприятные факторы, отрицательно действующие на фирму и приводящие к возникновению опасной ситуации.

         Выход из кризиса должен представлять собой решение двух основных задач: устранение причин, вызвавших его возникновение, и устранение последствий пребывания в кризисной ситуации.

         В первую очередь необходимо провести тщательный анализ создавшейся ситуации с целью установления причин возникновения кризиса. При этом следует оценить преимущества и недостатки фирмы по сравнению с конкурентами (если это не общий кризис отрасли), определить те из них, которые привели к кризису и попытаться их устранить. Безусловно, выбираемые пути вывода фирмы из кризиса полностью зависят от квалификации руководства, используемого стиля управления, субъективных предпочтений и личного опыта руководителей. Но, тем не менее, в зависимости от вида (причины) кризиса можно предложить определенный набор типовых действий по его преодолению.

--PAGE_BREAK--1.2 Методы антикризисного управления.
         Вообще борьба с кризисом основывается на борьбе с его тремя главными признаками — опасностью, неожиданностью и дефицитом времени. Собственно говоря, главная опасность кризиса и заключается в его неожиданности, поэтому основным методом предотвращения потерь от кризиса должно являться его прогнозирование. Управленческий процесс в фирме должен быть организован таким образом, чтобы прогнозирование кризиса было следствием текущего слежения за внешней и внутренней ситуациями, динамикой их развития. Методы и приемы наблюдения, сбора и анализа информации, используемые в повседневной работе, должны предусматривать возможность возникновения кризисной ситуации и своевременно распознавать критические тенденции и симптомы. В таком случае, при получении тревожного сигнала руководство фирмы может организовать дополнительное исследование ситуации с целью определения достоверности полученной информации, устойчивости опасных тенденций и возможных путей недопущения дальнейшего ухудшения обстановки на ранних стадиях (когда кризиса еще нет, но весьма вероятен). Это позволит иметь значительный запас времени на организацию необходимых мероприятий и тем самым существенно уменьшится опасность кризиса, как такового.

         Но еще более желательна для фирмы такая ситуация, когда вообще не возникает угроза кризиса. Поэтому самый лучший и выгодный способ выйти из кризиса — это вести себя так, чтобы минимизировать вероятность его возникновения, то есть это нормальная ежедневная работа без ошибок. Для этого при принятии решений должны использоваться передовые информационные технологии. И не только при принятии решений, но и в организации работы фирмы, документооборота, управлении информационными потоками и т.д.

         При выходе из кризиса уже поздно приобретать компьютер либо разрабатывать требуемые информационные системы. К кризису нужно быть готовым всегда, и всегда иметь под рукой необходимый для этого аппарат, т.к. в критической ситуации усилия должны быть направлены на другие цели.

В западной литературе по менеджменту основное внимание уделяется описанию решений по выходу из практических кризисных ситуаций и практически отсутствуют алгоритмы (методы) поведения фирмы в кризисном положении.

Один из крупнейших западных теоретиков стратегического управления  Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» предложил ряд моделей, характеризующих поведение фирмы в кризисной ситуации. Эти модели отражают три варианта управления фирмой в кризисной ситуации.

         Когда некоторые неожиданные факторы лишь начинают влиять на фирму, их воздействие обычно остается скрытым в рамках нормальных колебаний в результате экономической деятельности. Таким образом, если возможная перемена не будет выполнена при помощи специального прогноза, первоначальной реакцией на нее станут меры (снижения затрат, повышение производительности труда, совершенствование производства, активизация сбыта), которые в прошлом помогали фирме корректировать периодические ухудшения ее экономических показателей.

         Когда меры, которые в прошлом были успешными все чаще оказываются недействительными, становится очевидно, что фирма столкнулась с новой проблемой. Назовем точку, соответствующую окончанию отрезка времени TD (на рисунке 1) моментом начала рационального действия. Это – момент, когда накопившиеся данные свидетельствуют с высокой степенью достоверности о том, что ухудшение результатов деятельности фирмы стало необратимым и необходимо принять специальные контрмеры. Обычно небольшие и возглавляемые молодыми энергичными руководителями фирмы не занимаются изучением внешнего окружения или прогнозированием. Однако они быстро учатся на неудачах обычных видов реакции и способны быстро сократить потери. Такой тип управления, проиллюстрированный на рисунке 1, называется активным управлением. Как только данные показывают, что  нарастающее снижение прибыли не может быть следствием нормальных колебаний, тот час же со стороны управления следуют ответные действия. Таким образом, управление регулирует в момент начала рационального действия TD, как показано на рисунке 1.

Рис. 1. Активное управление.

 

         К моменту  Т прекращения воздействия угрозы фирма терпит суммарный убыток от основной деятельности О, измеряемый площадью под верхней кривой, а также убыток С в размере затрат на прекращение убытка от основной деятельности. Таким образом, общие потери составят:  LT = О + С.

         Задача стратегической задачи состоит в том, чтобы свести к минимуму потери LT и по возможности обратить их в прибыль, Во многих других случаях, в особенности – в крупных “старых фирмах, имеющих многолетний опыт успешной деятельности, убедительных данных не редко оказывается недостаточно для того, чтобы с их стороны последовала быстрая реакция. В подобных случаях начало реакции запаздывает по отношению к моменту рационального начала действия TD на отрезок времени Td, как показано на рисунке 2. Такое управление в кризисной ситуации называется реактивным.

Рис. 2. Реактивное управление.
         Все большее число фирм применяет неэкстраполятивное прогнозирование развития технологии, структурное экономическое прогнозирование, сценарии и т.д., непосредственно направленные на выявление возможных изменений, возникающих в связи с декретными отклонениями стратегического характера. Полученные таким образом прогнозы представляют собой информацию, которая в принципе дает возможность предпринять упреждающие меры до события. Достаточно отдаленный горизонт прогнозов позволяет фирме завершить ответное действие до того, как возможная угроза успеет нанести ей сколько-нибудь ощутимый ущерб.

          Подобный тип поведения, именуемый плановым управлением, показан на рисунке 3.

Рис.3. Плановое управление.
 Момент начала рационального действия TD находится в пределах горизонта прогнозирования. Реакция фирмы должна начинаться сразу же, как только прогноз определенно укажет на появление угрозы. Запаздывание в реакции системы при плановом управлении имеет меньшую величину, чем  в остальных случаях. Механизмы задержки способны свести на нет потенциальные преимущества прогнозирования. Ущерб, который при этом будет нанесен фирме, зависит от соотношения между тремя факторами: горизонтом прогнозирования TD, задержкой вследствие медлительности Тd и временем ТR, которое потребуется фирме, чтобы отреагировать на возможную угрозу.

1.     Ситуация будет оптимальной, если задержка Тd находится под контролем, так что остается достаточно времени для того, чтобы отреагировать на возможную угрозу прежде, чем начнется ее воздействие. При этом, с одной стороны, реакция не будет преждевременной и, с другой стороны, единственным видом издержек для фирмы будет стоимость реакции. Этот случай можно описать при помощи уравнения:

Td = TD — TR

2.     Если реакция начинается прежде, чем начнет проявляться действие угрозы, но слишком поздно для того, чтобы реакция была завершена до начала этого воздействия, издержки будут выше, поскольку они будут включать стоимость реакции и убытки от основной деятельности. Уравнение в этом случае примет вид:

Td  > TD — TR

3.     Если продолжительность задержки вследствие медлительности Тd чрезмерна (TD > Td), преимущества создаваемые прогнозированием, большей частью сводится на нет, и реакция становится либо реактивной, либо активной.

4.     Наконец, может получиться так, что продолжительность реакции ТR выйдет за горизонт прогнозирования ТD:  

                            ТR > ТD

В этом случае реакция не завершится до начала воздействия угрозы, даже если будет установлена задержка вследствие медлительности Тd .

         Стремясь обеспечить своевременную реакцию на дискретное отклонение при минимальных издержках, руководители фирм в определенных пределах могут регулировать все три определяющих фактора: горизонт прогнозирования TR, продолжительность реакции ТD и задержку вследствие медлительности Тd .

         Таким образом, чтобы не потерять преимущества, создаваемые прогнозированием, необходимо не только совершенствовать прогнозирование, но одновременно повышать готовность руководителей учитывать долгосрочные прогнозы, несмотря на их определенную расплывчатость и неполноту.

         Кризисная ситуация требует применения чрезвычайных и нестардантных мер. Эти чрезвычайные меры нужно разделить на 2 категории:

         1. Меры, составляющие первую категорию, принимают с тем, чтобы привести деятельность фирмы в соответствие с дискретными изменениями в ее отношениях с внешним окружением, в ее внутренней динамике и ее системе ценностей. Такими мерами, изменяющими линию фирмы и в перспективе способствующими внедрению в практику нового «образа жизни»,  являются проникновение фирмы в новые сферы бизнеса, отказ от текущей предметно-производственной специализации фирмы, ее существенная реорганизация и внедрение систем стратегического планирования. Эти действия называются стратегическими мерами.

         2. Меры, составляющие вторую категорию, не приводят к изменению привычных отношений. Тем не менее, они достаточно радикальны: проведение необычно широких кампаний по стимулированию сбыта, резкое снижение цен для оживления ослабевшего спроса, крупномасштабное списание основного капитала, ликвидация больших запасов устаревших товаров, замена устаревшего оборудования, ограничение найма рабочей силы, приостановка программ повышения квалификации руководящих кадров, сокращение расходов на научные исследования и опытно-конструкторские разработки. Эти действия называются чрезвычайными оперативными мерами.

         Реакция, имеющая целью избежать стратегических мер, типичная для реактивного управления, которое широко исследовано в литературе о поведенческим наукам, показана на рисунке 4.      

          В ее основе лежит предположение о том, что трудность можно преодолеть при помощи привычных, хотя и радикальных, оперативных контрмер. В ходе такой реакции последовательно опробуется ряд мер, начиная с тех, которые оказывались успешными в прошлом. Фирма, управление в которой имеет реактивный характер, обращается к стратегическим мерам лишь в том случае, если она продолжает терпеть убытки, не смотря на оперативные меры и режим экономии. К этому моменту уже много времени упущено, накапливаются значительные убытки и фирма несет чрезвычайные расходы. Первоначальная реакция на оперативные меры является также характерной чертой активного управления (Рис. 5).

                                                                          

                                                                                             

                                                                                                      

                                                                                                      
Нет


                

                                                                                    



                                                                                                           




                                                                                                      
                                                                                

                                              

Рис. 4    Последовательность действий по решению проблем для фирмы,  применяющей стратегию реактивного управления.

                  

 Фирма все еще не расположена и не готова к непривычным стратегическим угрозам, однако вместо, чтобы прибегать к последовательному ряду ответных мер, она анализирует имеющиеся данные, выбирает и осуществляет комбинацию контрмер, которая представляется ей оптимальной. Когда же выясняется их безрезультатность, фирма решительно переходит к стратегическим мерам.




 








                                                                                                      




                                                                                                           

                                                                                                         Да
        
Рис. 5    Последовательность действий по решению проблем для фирмы,  применяющей стратегию активного управления.

На рисунке 6 показана модель относительно редко встречающегося поведения, характерная для фирм с плановым управлением. Экстраполятивное прогнозирование здесь дополняется изучением внешнего окружения с целью выявления возможных изменений. В ходе первоначального диагностического анализа рассматриваются возможности одновременного применения оперативных и стратегических мер. Организация этого типа способна осуществлять и те и другие меры параллельно.

                   В таблице 1 рассмотрены три варианта поведения фирмы при столкновении с возможной угрозой. Выбор типа реакции, позволяющего добиться оптимальной эффективности затрат, зависит от уровня изменчивости внешней среды.    



  

                                                                                    

                                                                                                                                                                                         Да
         Уровень

         управления
           Уровень

         материально-

         технического

         обеспечения
Рис. 6   Последовательность действий по решению проблем для фирмы,  осуществляющей плановое управление.
Cравнение вариантов поведения при столкновении с возможной угрозой    Таблица 1

          Период

                                  Поведение руководителей

Реактивное

Активное

Плановое

До начала реакции

Отсрочка начала действия после осознания угрозы до момента появления уверенности в ее существовании

Переход к действию при достижении порога рационального понимания угрозы

Упреждающее действие до появления угрозы

После начала реакции

Предположение об оперативном характере проблемы

Предположение об оперативном характере проблемы

Распознавание характера угрозы

Последовательная реакция

Выбор оптимальных вариантов оперативной реакции

Выбор оптимальных вариантов стратегической и оперативной реакции

Попытка применить оперативные меры, приносившие успех в прошлом





Попытка экономии

Опробование различных вариантов реакции

Опробование различных вариантов стратегической и оперативной реакции

Обращение к стратегической реакции

Обращение к стратегической реакции



Условия достижения оптимальной эффективности затрат

Непрерывно развивающаяся со стратегической и оперативной точки зрения среда

Стратегически непрерывно развивающаяся среда с колебаниями оперативного характера

Дискретно развивающаяся со стратегической и оперативной точек зрения среда

Соответствующий уровень изменчивости среды



              1 — 2



             2 – 3



              3 — 5



Реактивная реакция адекватна на уровне динамизма 1-2, когда скорость изменений не велика, а стратегические дискретные отклонения от сложившихся тенденций редки. На уровне 2-3 стратегические дискретные отклонения не часты, однако скорость изменений такова, что становиться целесообразной быстрая оперативная реакция. Стратегические дискретные отклонения часто наблюдаются на уровне 3-5, в такой ситуации необходимы скорые ответные действия, как оперативные, так и стратегические.                              
         Питер Драккер — известный во всем мире специалист по управленческому консультированию, — предлагает свой вариант антикризисного управления. Основа этого варианта – управление, нацеленное на результаты. Драккер выделяет три экономические задачи антикризисного управления:

1)     Существующий бизнес должен стать эффективным;

2)     Его потенциал должен быть определен и реализован;

3)     Его следует превратить в другой бизнес, отвечающий изменяющимся задачам будущего.

Эти задачи накладываются друг на друга. Они требуют унифицированной стратегии. Для решения из указанных задач. Не говоря уже о трех, взятых вместе,  необходимо понимание подлинных реальностей бизнеса как экономической системы, ее возможностей в сфере экономики и связей между имеющимися ресурсами и возможными результатами.

         Основой антикризисного управления у Драккера является всесторонняя оценка бизнеса. Рассмотрению и анализу подвергаются следующие «области результатов»:

1)     Изделие из серии изделий (или услуги).

2)     Рынки (потребители, конкуренты и каналы сбыта).

3)     Соотношение вклада «областей результатов» в части доходов и долей расходов, которые они вызывают.

4)     Позиция руководства и перспективы каждой «области результатов».

5)     Выделение каждой области основных ресурсов.

6)     Предварительный диагноз «областей результатов».

Основной анализ бизнеса начинается с исследования бизнеса в его теперешнем состоянии, то есть в состоянии, в котором он дошел до исследователя, будучи подвергнутым влиянию всех тех решений, действий и результатов, происшедших в прошлом. Необходимо видеть сам скелет, суть, т.е. экономическую структуру.
    продолжение
--PAGE_BREAK--1.3 Возможности информационно-аналитических систем обеспечения антикризисного управления.
         Самое распространенное использование информационных систем (ИС) в управлении — это прогнозирование экономической ситуации в стране и на конкретных рынках. Организации должны применять современные математические методы анализа статистической информации, используя официальные данные и данные отдела маркетинга. Например, можно использовать информационные системы для прогнозирования темпов инфляции, спроса и предложения на рынке, курса валют и так далее. То есть основное применение информационных технологий в этом случае — это маркетинговые исследования. Безусловно, прогнозирование важных экономических показателей рынка — задача довольно сложная, но, тем не менее, в математике существует необходимый аппарат, а в экономической кибернетике в настоящее время уже разработаны макро- и микроэкономические модели, позволяющие осуществлять прогнозирование с достаточной степенью точности и достоверности.

         Такое использование информационных систем позволит своевременно предсказать возможность возникновения кризиса со всеми вытекающими отсюда положительными результатами.

         Другое направление использования информационных систем — это внутренний финансовый анализ предприятия. Сюда можно отнести определение показателей финансовой устойчивости, независимости и других. Также должен проводится анализ структуры затрат (издержек) и прибыли с целью определения наиболее и наименее перспективных направлений деятельности фирмы и путей дальнейшего развития. Так как финансовый анализ в достаточной степени формализован, то разработка и внедрение таких компьютерных систем не будет вызывать принципиальных трудностей. Кроме того, результаты внутреннего финансового анализа всегда будут точными и объективными, так как он основывается на полной и достоверной информации, в отличие от анализа рынков.

         Ведение такого анализа обеспечит руководство организации более полной информацией о ее экономическом положении и позволит своевременно выявлять возникающие опасные тенденции и нарушения.

         Для проведения эффективного анализа любых показателей необходимо наличие соответствующей информации. Для того, чтобы она была наиболее полной об объективной, фирме нужно автоматизировать ведение бухгалтерского учета. Это позволит не только всегда иметь необходимые данные, но и минимизировать возможные штрафы со стороны налоговой инспекции за случайные ошибки в бухучете.

         В настоящее время предлагается множество самых разнообразных бухгалтерских пакетов — от самых простых до самых сложных — многие из которых включают в себя и элементы финансового анализа, поэтому выбор того или иного пакета зависит только от размера выделенных для его приобретения средств.

         Как уже говорилось выше, лучший способ избежания кризиса — это недопущение ошибок при принятии решений, в частности по экономическим вопросам. Для этого могут быть разработаны сложные информационные системы, включающие в себя аппарат прогнозирования, анализа и моделирования. Применение таких систем эффективно при выборе альтернативных вариантов развития организации, решении ключевых вопросов хозяйственной деятельности, а также для анализа финансового положения будущих партнеров по бизнесу с целью минимизации риска.

         Кроме универсальных, фирма может использовать и специализированные информационные системы, разработанные с учетом особенностей ее работы (то есть ориентированные на конкретную фирму). Например, это системы управления финансами, продажами и т.п. Также могут разрабатываться и использоваться системы, ориентированные на решение определенных специфических задач, присущих данному роду деятельности. Например, системы оценки инвестиционных проектов, стоимости недвижимости, кредитных рисков и многие другие.

         Использование таких систем позволит минимизировать вероятность возникновения кризиса экономических ошибок и сделает положение фирмы более устойчивым.

         Для решения сложных задач неэкономического характера применять статистическо-математические методы практически невозможно, поэтому для этих целей должны использоваться специализированные экспертные системы и другие неформализованные информационные технологии. Например, тесты на психологическую совместимость, на надежность сотрудников, их отношение к коллективу, к организации и т.п. При этом на основе результатов тестирования системой должны вырабатываться рекомендации по корректировке выявленных недостатков. Применение таких систем при принятии сотрудников на работу позволит избежать конфликтов и проблем с персоналом, так как уже при первом собеседовании руководитель получит полный психологический портрет кандидата и сможет принять правильное решение.

         Такие системы должны быть разработаны с участием профессиональных психологов и должны быть достаточно сложными, чтобы гарантировать правильность результата.

         Что касается экспертных систем вообще, то их можно использовать в любой области управления фирмой. Например, экспертная система для руководителя может выдавать рекомендации и по экономическим вопросам (конечно не количественного, а качественного характера), основываясь на описании сложившейся ситуации, которое может быть передано ей в виде ответов на вопросы.

         Использование информационных систем непосредственно при выходе из кризиса должно включать в себя применение технологий прогнозирования, анализа и рекомендаций, описанных в вышеизложенных пунктах, плюс специальные методы моделирования кризисных процессов в случае экономического кризиса, и менеджмента кризисных ситуаций, в случае управленческого кризиса. Используемые системы должны обеспечивать расчет возможностей перехода на другие рынки, эффективности привлечения заемных средств, вариантов ценовой политики (максимизация прибыли, демпинг) и т.п. При этом такие системы могут либо являться частью более общих систем эффективного управления, либо быть самостоятельными разработками, ориентированными только на управление в кризисных ситуациях.
    продолжение
--PAGE_BREAK--1.4 Анализ проблем антикризисного управления для Краснодонского региона.


Антикризисное управление начинается с анализа исходной позиции. Он прояснит внутреннее и внешнее положение организации, другими словами, это анализ самого предприятия и окружающей его среды. В анализ исходной позиции можно — а чаще всего и необходимо — включить выяснение всей картины ожиданий связанных групп и анализ возможных в будущем изменений в акцентах, сделанный на основе прогнозов.    Анализ — необходимая часть процесса антикризисного управления, помещающаяся между планированием и контролем.

          Целью анализа исходных позиций является проникновение в суть истории, современного положения и перспектив организаций, а также грозящей ей опасностей. Ответственность за проделанный анализ несет руководство организации, но в его составление желательно включить как можно большее число других сотрудников организации.    Анализ исходных позиций можно начать с выяснения факторов успеха прошлой деятельности предприятия — тех черт, ресурсов, знаний, навыков, возможностей и достижений, на основании которых деятельность предприятия считается успешной.

           На данном этапе используются знания и опыт всей организации. Надо заметить, что это не требует непосредственных решений и мер, нужен лишь сложный поиск верных и наиболее важных объектов развития.    Выясненные в результате совместного мышления факторы успеха создают основу для следующего этапа анализа исходных позиций. После первого, творческого этапа анализ систематически пополняется новыми данными. Поскольку выявление факторов успеха во многом совпадает с систематическим анализом, его можно после некоторого размышления отложить в сторону или принять как альтернативу.    Анализ исходных позиций потеряет смысл, если из него не будут сделаны необходимые выводы для дальнейшего планирования. Точные и глубокие выводы должны быть сделаны на основе всех этапов анализа. Они могут касаться реакции на ожидания связанных групп, использования возможностей, которые в будущем может представить окружающая среда, предотвращения опасностей, которые она может таить в себе, или укрепления внутренних, сильных сторон организации и устранения внутренних слабостей и разрешения проблем.
         Проведем более подробный анализ кризисных ситуаций для Краснодонского региона, основываясь на их классификации.

         Внутренний кризис, как уже говорилось, порождается внутренними для данной организации причинами, следовательно должен при прочих равных условиях преодолеваться с меньшими потерями, т.к. контролировать внутреннюю обстановку намного более легко, чем внешнюю. Можно выделить три основные внутренние причины возникновения кризиса:

-         осложнения в межличностных отношениях, причем как на уровне рядовых работников так и на уровне руководства, а также между руководителем (и) и подчиненным (и);

-         появление ошибок и просчетов в экономической политике, в результате принятия неверных решений руководством организации (кризис экономических ошибок);

-         уход из фирмы квалифицированного персонала, что приводит к неизбежному падению уровня обслуживания клиентов и, следовательно, к уменьшению получаемых доходов (кризис кадров).

         При внешнем кризисе повлиять на причины как правило, гораздо сложнее, чем при внутреннем. Если внутренняя среда организации в общем случае поддается контролю со стороны руководства (приказы, распоряжения и т.п.), то изменения, происходящие вне организации непосредственному контролю не подвластны. Например, падение спроса на выпускаемые модели одежды, связанное с изменением моды. В этом случае у фирмы есть только один канал воздействия — стимулирование сбыта. Но это связано со значительными затратами на рекламу и не гарантирует получения желаемого результата. Поэтому, если реклама уже была на максимально возможном уровне, либо маркетинговые исследования показывают, что она не сможет значительно повысить спрос на товар, то единственным способом выжить в таком кризисе является его как можно более раннее предсказание, чтобы иметь достаточный запас времени на реорганизацию деятельности фирмы и ее адаптацию к новым неизбежным условиям.

         Рассмотрим причины возникновения кризисных ситуаций с точки зрения макроуровня. Традиционными категориями макроэкономики являются: уровень занятости, платежный баланс, ставка процента, темп экономического роста. Для полного освещения этих вопросов, в силу их важности, предложим некоторые аспекты, которые должны быть приняты во внимание при обсуждении проблем успешного бизнеса:

-         уровень занятости,

-         инфляция,

-         налоговые условия бизнеса и экономический рост.

         Уровень занятости.

         Наличие безработицы обычно предполагает богатый рынок рабочей силы в силу ее потенциальной доступности и низкой цены предложения. Кроме того, превышение предложения рабочей силы над спросом со стороны фирм ведет к ослаблению профсоюзной борьбы за повышение оплаты и улучшение условий труда. С этой точки зрения среда бизнеса даже имеет какие-то выгоды от наличия безработицы. Однако нельзя забывать о том, что речь может идти о высоком уровне безработицы в целом, которая может соседствовать со структурным и региональным дефицитом рабочей силы. Кроме того, общая величина незанятых трудоспособных людей еще не говорит о возможности быстрого поиска необходимого человеческого потенциала, особенно для начинающей фирмы, находящейся на первых шагах становления предприятия.

         Безработица имеет негативное влияние на производственные организации в первую очередь с точки зрения спроса на товары и услуги: чем выше безработица, тем ниже спрос и тем больше проблем с продажей продукта. Правда, не нужно забывать, что сколь ни была бы болезненна эта проблема, она не затрагивает обычно большинство населения и не мешает ему поддерживать свой уровень жизни. Эта проблема может быть более актуальна для того бизнеса, который занимается производством товаров массового потребления, работает на «краях» спроса и для низкодоходной части населения. В случае массовой безработицы и активного усыхания спроса эта общеэкономическая проблема становится проблемой каждой экономической единицы. Все это является предметом для размышления для фирм в условиях прогрессирующей безработицы.

         Инфляция.

         Согласно макроэкономической теории инфляция имеет три причины-источника:

излишек спроса в условиях полной занятости (спросовый толчок);

избыточный денежный спрос (денежная инфляция);

монопольное повышение цен и заработной платы (инфляция издержек).

 Инфляция, кроме ее спросового типа, считается     нежелательным явлением для экономики. Главная причина инфляции это дефицит бюджета, таким образом, наиболее важная задача стабилизации снижение дефицита бюджета. Поскольку одни группы общества имеют выгоды (например, должники), в то время как другие терпят убытки (например, вкладчики, кредиторы), инфляция влияет на покупательские возможности населения и фирм. Например, если потребители теряют свой реальный доход, сфера бизнеса несет соответствующие убытки. Если инфляция больше связана с издержками, чем с ценами, это может печально отразиться на валовой (маржинальной) прибыли. Инфляция же, связанная с избыточным спросом, ведет к расширению прибыльных границ.

         Одним из неприятных последствий инфляции для бизнеса является тот факт, что она усложняет процесс перспективного планирования: принятие инвестиционных проектов, финансовое планирование будущих расходов усложняется неопределенностью на счет будущих цен; замена оборудования и инновационная деятельность усложняется возрастающими издержками.

         Проблема инфляции усложняется деятельностью государства по сдерживанию и уменьшению существующей инфляции. Успехи последнего зависят от точки зрения государства (правительства) на причину инфляции и спектр необходимых мер. Обычно техника борьбы с инфляцией является болезненной для всех экономических единиц и в том числе для бизнеса. Это может выразится в уменьшении доходов, возрастании налогового бремени, росте ставки процента, падения продаж, усыхании инвестиционного процесса и т.д.
           Налогообложение.

         Обычно влияние налогообложения на предприятия рассматривается с начала с отрицательной точки зрения в следующих направлениях:

         1) уменьшения распределяемой части прибыли для реинвестирования и распределения между акционерами;

         2) сдерживания тенденций и уменьшения возможностей для роста;

         3) роста цен на продукцию, сопровождающегося падением спроса;

4)уменьшения потребительского располагаемого дохода и, соответственно, потребительских расходов.

 Непрямые налоги, как, например, налог на добавленную стоимость, для предприятия выражаются в росте цен, перекладываемом на плечи потребителей, и не говоря о макроэкономическом эффекте, усложняет процесс распространения продукции. Существование целого ряда других непрямых налогов ставит предприятие в определенные ограничивающие рамки и увеличивает сложности текущего бизнеса и ухудшает перспективы его развития.

         Уменьшение прямых налогов и особенно налогов на прибыль корпораций действительно повышают желание и возможности фирм реинвестировать прибыль. Увеличение налогов на компании увеличивает их издержки, рост налогов на доходы ослабляет спрос. В обоих случаях усиление налогового бремени ведет к усилению конкурентной борьбы за выживание.

         С другой стороны, ненужно забывать, что налоговые условия могут быть использованы предприятием для своего интереса. Льготное налогообложение или освобождение от отдельных налогов может переориентировать начинающее предприятие на особый вид деятельности или на особые технологии, например на привлечение льготной категории рабочей силы или на выпуск товара, обладающего правом льготного налогообложения.

         Экономический рост.

         Экономический рост, являясь макроэкономической категорией, выражается в итоге в росте национального продукта (или дохода) на душу населения и, соответственно в достижении более высокого уровня жизни для всех членов общества. При чем это достигается не за счет перераспределения доходов, что не всегда всем понятно, а, в основном, в результате развития производства, технологий, уменьшения инфляции и безработицы, развития международной торговли, усиления внутренней валюты и т.д. несмотря на производственный характер этой экономической категории, предлагается вынести его в отдельное рассмотрение, так как экономический рост приносит определенные выгоды частному сектору экономики. Во-первых, конечно, это — новые рыночные альтернативы в расширяющейся экономики, которые провоцируют появление новых фирм и расширение уже существующих. Эти новые альтернативы не означают упрощения или смягчения рынка, наоборот, возможно усиление конкуренции за счет появления новых фирм или усиления уже существующих. В динамичной экономике рынок постоянно изменяется, и предпринимательская среда всегда должна чутко улавливать эти изменения и реагировать на них соответствующим образом. Во-вторых, развиваются не только рынки товаров и услуг, но и ресурсные рынки, рынки международной торговли и финансовые, т.е. опять речь идет об изменении внешней среды и приспособлении к ней внутренней среды предприятия.

         Примем во внимание также то, что государство (при соответствующей направленности государственной политики) всегда рассматривает экономический рост как одну из своих главных целей. Поэтому следует также улавливать и ожидать соответствующих экономических государственных и региональных мер по стимулированию экономического роста. Эти меры в отношении макроэкономических и микроэкономических категорий были рассмотрены выше (например, инфляция, налогообложение, а также субсидирование и санация предприятий и банковской системы).
    продолжение
--PAGE_BREAK--1.5 Постановка задач исследования и разработки.
         Информационно-аналитическая система антикризисного управления должна включать в себя следующие элементы:

         1. Основы теории антикризисного управления. Определение кризиса, его виды и их характеристики, факторы внешней и внутренней среды фирмы, подлежащие наблюдению. Основные элементы управления в условиях уже наступившего кризиса, предложения и рекомендации по выходу из конкретных кризисных ситуаций. Предкризисные признаки внешней и внутренней среды и методы недопущения кризиса при раннем обнаружении этих признаков.

         2. Формализованную систему показателей экономического положения фирмы, способных передать точную картину текущей ситуации и тенденции ее развития. Сюда относятся различные показатели финансового и экономического анализа, а также, возможно, могут быть предложены и специальные показатели, необходимые именно для антикризисных целей. При этом показатели делятся на статические, описывающие текущее состояние фирмы, и динамические, показывающие изменение отдельных показателей во времени.

         3. Методику расчета требуемых показателей на основе данных бухгалтерского учета. При этом должна быть сделана привязка к конкретным счетам, субсчетам, формам бухгалтерской отчетности (баланс предприятия, форма №2 и т.п.), чтобы не возникало проблем с получением исходной информации для различных расчетов.

         4. Необходимо определить оптимальные и предельно-допустимые значения для расчетных показателей, отклонения за которые должны быть тревожным признаком для руководства фирмы. Такое определение нужно делать как из общеэкономических соображений, так и на основе анализа реальных фирм и их показателей.

         5. Методику углубленного анализа полученных показателей. Определение по ним вида и причины кризиса. Трактовку полученных при расчете результатов. Предложение, на основе проведенного анализа показателей, методов по их нормализации.

         6. Должна быть разработана программная система позволяющая автоматизировать расчет всех требуемых показателей на основе данных финансовой отчетности и внутреннего бухгалтерского учета, их анализ, в том числе на основе оптимальных значений, предложенных по пункту 3, и отвечающая стандартам пользовательского интерфейса.

2 Теоретические аспекты антикризисного управления и мониторинга.     2.1 Источники информации и их связь с фирмой.
         В наше время информированность для предприятий имеет большее значение, чем цена и качество, поскольку накопление информации позволяет выстоять в конкурентной борьбе и, следовательно, снижает степень риска возникновения кризисной ситуации.

         В настоящее время чрезмерное изобилие информации, в большей своей части непрошенной и повторяющейся, формирует фоновый шум помех, от которого трудно избавиться. Ко всему этому добавляется процесс глобализации (приобретение всемирных масштабов), который вносит еще большую путаницу во всю эту массу информации. Региональные события, связанные с повседневной жизнью, выступают на одном уровне, т. е. наравне с событиями в отдаленных странах, которых не всегда легко найти на карте.

         Однако в этом океане информации существуют отдельные жемчужины, которые должны быть найдены.

         Как вылавливать эти жемчужины, не утонув при этом и не тратя всего своего времени? Этой теме и посвящен настоящий раздел. Опыт показывает, что изменения и накопления информации происходит в небольшом перечне привилегированных мест, которые называются «Семейство источников». Вот перечень основных семейств источников для любого предприятия. Клиенты- покупатели клиентов; их инженеры и кадры (первые в основном не склонны к обсуждению своих дел, тогда как последние более склонны к разговорам для создания собственной значимости).

         Поставщики — согласно их деятельности (речь идет о сырье, конечном продукте, торговле имуществом) они достаточно болтливы, поскольку усматривают в этом способ саморекламы.

         Банкиры — разгруппированы на банковские, финансовые, биржевые и кредитные учреждения. В основном разрозненные, но, тем не менее, знают, что посоветовать своим клиентам в случае опасности.

         Общественные службы — рекламные агенты, фирмы общественных связей, охотники за умами, общества временных работ, компании отправлений почтовых сообщений и др. Хотя разрозненность лежит в основе их коммерческой деятельности, они не могут скрыть свои крупные контракты.

         Распределители и агенты — вне зависимости от особенностей, следует принимать во внимание, как торговцев, так и покупателей.

         Консультанты и эксперты — независимые или относящиеся к службам предприятия специалисты, продающие свои знания в форме советов или специальных разработок.

         Широкая публикация — местная (Краснодона и Краснодонского района), национальная и международная пресса. Специальные издания и банки данных их область деятельности предполагает ежемесячную обработку материалов конфиденциальных изданий, попадающих в научные, технические и профессиональные сборники. Наряду с банком данных они составляют ресурсы базы данных.

         Ярмарки, салоны и конференции- эти демонстрации позволяют обновить контакты с клиентами, конкурентами и т. д., а также увидеть различную продукцию, представленную на рынке. Научные и технические выставки позволяют определить страну, превосходящую другие в своих исследованиях.

         Администрация — все нормативные обязательства и требования руководства для почти всех видов промышленности, коммерческой и финансовой деятельности предприятий. Они собраны в архивах и в большинстве своем представляют опубликованную информацию.

         Выделение необходимого источника из всего семейства позволяет в большинстве случаев добраться к информации на прямую, без того, чтобы проходить все пути ее продвижения.

         Не всегда легко установить, является информацией достоверной или ложной, особенно если она содержит сведения о событиях, которые еще не произошли. Допускается два критерия, по которым можно судить о точности информации: надежность источника и самой информации.

         Главным критерием правдоподобия является поиск подтверждения по другим источникам, если возможно независимым. В случае стороннего наблюдателя, клиента или поставщика, то, что конкурент готовится наладить выпуск новой продукции можно считать достоверность установленной. К сожалению, обычно располагают лишь одним источником, когда речь идет об очень свежих новостях. Решение состоит в поиске связанных событий в различной информации. Вы узнаете, например, в вашем рекламном агентстве, что конкурент возможно собирается сменить агентство. Короткий шум, в другом месте, а ведь это он готовит выпуск новой продукции.

         Две информации стыкуются. За неимением таких связок вы должны полагаться на свой опыт или на опыт эксперта, чтобы составить правильное суждение об информации.

         Судить о кредите по одному источнику не проще. Только опыт позволяет быть уверенным: когда, сколь долго источник поставлял ценные сведения, по крайней мере, сколь весомы основания для сомнений в точности сведений.

         Если такового опыта нет или источник новый, вы должны прежде всего задаться вопросом, позволяет ли положение лица, передающего сведения иметь доступ к сообщаемым фактам.

         Наконец, вы должны задаться вопросом мотивации кандидата на работу, который вдруг спонтанно дает информацию о своем предыдущем работодателе, не следует подозревать в лукавстве: он пытается хорошо выглядеть для получения должности. Напротив, подозревайте того, кто дает информацию без всяких видимых причин. Наконец, продумывайте условия, при которых информация была вам преподнесена. Трудно, например, доверять, признанию, сделанному в баре между двумя рюмками виски в три часа утра.

         При отсутствии надежности источника или информации, не следует ее отбрасывать, особенно, если она производит впечатление важной. Вы должны просто отложить про запас в ожидании новых элементов, позволяющих вам подтвердить или нет.

         Информация может быть важной и точной и в то же время бесполезной, поскольку она недостаточна для понимания и действия. То, что конкурент меняет рекламное агентство — информация важная, но в изолированном виде она сообщает немного. Ее следует не отбрасывать, а соотнести с другой информацией, что может принести видимую пользу.

         Два толкования, проведенные раздельно или параллельно, позволяют судить о значимости информации. Первое называется «циркуляция». Оно состоит в быстрой циркуляции информации среди лиц, имеющих к ней отношение, в надежде на возможность установления связи с иной информацией. Ваш коммерческий директор определенно установит связь между изменением рекламного агентства и слухом о готовящемся выпуске новой продукции.

         Второе толкование называется «синтез». Оно состоит в соединении всех обрывков информации, что похоже на сбор головоломки, для воссоздания полного образа. Это не всегда легко, потому что часто не достает частей или они неподходящей формы. Иногда на оборот, части идеально подходят, давая ясное представление о ситуации: закрытие завода, изменение линии продукции и анализ баланса позволили предприятию понять, что у конкурента были трудности с государственной казной. Чаще приходится проделывать определенный путь при формировании гипотезы: попытку синтеза, циркуляцию, связав это с исследованием вспомогательной информации для того, чтобы добиться ясного и полного образа.

         Это формулировка подходит для самых тонких гипотез. Причиной многих катастроф является не пренебрежение информации, а ошибочное ее понимание. В заключение, информация предлагает дополнительную ценность, когда она прямым или косвенным образом принимает участие в решении. Бездействие — это тоже форма действия, даже когда обдумывается выбор. Не ожидайте, что каждая информация приведет к большим результатам.

         Создавать ценную информацию — прежде всего дело организации. Снизу вверх, организация пространства действий для сбора необходимой информации и ни какой иной. В центре, организация самой информации для проявления ситуаций априори сложных и смешанных, подвергающихся такой обработке, что весь персонал, имеющий к этому отношение, получает во время необходимую информацию. И параллельно сама организация деятельности такова, что каждый чувствует себя причастным к жизни предприятия: «Информация — кровь предприятия», гласит девиз Мицуи, который преуспел. Только при таких условиях предприятие существует и развивается, получая необходимую суть своего новообращения, избегая информации сложной или ее утечки. 
    продолжение
--PAGE_BREAK--2.2 Механизм возникновения кризиса.
           1. В какой-то момент, во внешней или внутренней среде фирмы появляются неблагоприятные факторы, оказывающие отрицательное воздействие на ее деятельность.

           2. Некоторое время действие этих факторов остается незамеченным, так как на раннем периоде оно достаточно слабое и не приводит к существенным результатам.

           3. Продолжающееся негативное воздействие на фирму приводит к ухудшению ее положения, но оно принимается за нормальные колебания в пределах допустимой нормы, и скрытые отрицательные факторы опять остаются в тени. Фирма терпит незначительные убытки в пределах нормы.

           4. Так как факторы не были обнаружены и соответствующие меры не были приняты, то ухудшение экономического положения превышает допустимые пределы и наступает кризисное состояние. Начинаются лихорадочные поиски причин кризиса и путей выхода из него. Фирма несет незапланированные убытки.

         До тех пор, пока отклонение показателей от планируемых значений не превысило нормальных колебаний, фирма находится не в кризисе, но в предкризисном состоянии, если неблагоприятный фактор возник и продолжает развиваться. Затем наступает кризис, когда уже всем становится ясно, что происходящее ненормально и надо что-то делать.
2.3 Причины возникновения кризисных ситуаций и пути выхода из них.


         Определим основные ситуации, из-за которых фирма попадает в кризис, и наметим пути выхода из них.

1.     Продукция фирмы не пользуется спросом — никто ее не покупает. Как закономерный итог: нет прибыли, затоваривание складских помещений, нечем платить зарплату, нет оборота.

 Причины:

         а) рынок насыщен данной продукцией;

         б) чересчур высокая цена для потребителя;

         в) аналогичная продукция у конкурентов лучше и дешевле;

         г) продукция не нужна потребителю, то есть не является жизненно необходимой для него;

         д) низкое качество продукции;

         е) продукция не эстетична;

         ж) выпущена чересчур большая партия продукции;

 Пути выхода:

         а) оперативное свертывание производства данной продукции;

         б) резкое снижение цены на всю продукцию;

         в) поиски рынка сбыта данной продукции в других регионах;

         г) делайте ставку на выпуск жизненно необходимой продукции по разумной цене;

         д) продолжайте поиск покупателей на свою продукцию;

         е) проведите маркетинговый поиск по изучению спроса населения;

         ж) перевод производства на выпуск нового товара.

2. Уход из фирмы квалифицированных, опытных специалистов Причины:

         а) невысокая зарплата;

         б) не удовлетворяют условия труда;

         в) конфликт с руководством фирмы;

         г) пригласили на работу в другую фирму, где более высокая зарплата;

         д) не удовлетворяет социальная сторона деятельности фирмы, низкая социальная защищенность (отсутствие путевок в дома отдыха, санатории, оздоровительные лагеря для детей и т.д.).

         е) нет возможности получить квартиру;

         ж) нет возможности совершенствовать свою квалификацию;

         з) отсутствие современной оргтехники, средств связи;

         и) отсутствие зарубежных командировок, нет возможности повышения квалификации за рубежом;

         к) не здоровый микроклимат в коллективе предприятия;

         л) руководство фирмы не считается с мнением работников;

         м) личные причины из-за семейных обстоятельств (переезд на постоянное место жительство в другой город и т.д.).

         Уход из фирмы хороших специалистов, как правило, приводит к кризису. Пути выхода:

         Вы все равно не сможете устранить все причины из-за которых человек собирается уйти из Вашей фирмы. Но уход бывает разный. Если уходит один специалист, то можно найти ему замену дав объявления в газету. Но если этот сотрудник, найдя более высокооплачиваемое место, начнет переманивать в другую фирму всех остальных специалистов, то есть спровоцирует массовый уход, то это для Вашей фирмы — настоящая катастрофа. Как избежать этого. Мои рекомендации таковы:

         1. Принимая сотрудника на работу, непременно заключайте с ним контракт. В контракт нужно обязательно внести пункт о том, что если работник раньше установленного срока расторгнет контракт по своей инициативе, и это нанесет материальный ущерб предприятию, то сотрудник обязан выплатить предприятию неустойку. Учитывая инфляцию, неустойку следует определять числом минимальных зарплат на дату расторжения контракта. Она может быть в размере о 5 до 50 минимальных зарплат.

         2. В контракте следует указать, что если во время своей деятельности на предприятии и в течение трех лет после истечения срока или расторжения контракта работник своими действиями наносит материальный ущерб фирме, то он обязан его возместить. Размер ущерба определяется экономическим подсчетом. К убыткам следует относить следующее:

         а) несвоевременное выполнение или невыполнение заказанных по договору работ и обязательств перед партнерами из-за ухода специалистов (уплата неустойки, кредиторская задолженность);

         б) невозможность продолжать производственную деятельность по одному или нескольким направлениям из-за отсутствия специалистов.

         в) потеря заказчиков из-за невозможности выполнить работу;

         г) затраты на рекламу, которые никак не могут окупиться из-за отсутствия специалистов;

         д) падение престижа фирмы;

         е) неизбежные потери из-за инфляции и несвоевременного выхода на рынок со своим товаром;

         ж) нарушение микроклимата в коллективе в результате ухода специалистов.

         Все это надо учитывать при расчетах экономических потерь.

         3. Конфликты, возникающие в коллективе фирмы. Фирма, в которой бушуют конфликты, неизбежно окажется в глубочайшем кризисе. Истоки конфликтов самые разные. И все-таки нужно знать причины их возникновения:

         а) зависть, возникшая у того, что у одного сотрудника зарплата выше, чем у другого (завистника);

         б) неприязненное отношение одного сотрудника к другому; в коллективе работает человек с неуживчивым, взрывным характером;

         г) различное и прямо противоположное мировоззрение сотрудников на окружающую действительность;

         д) психологическая несовместимость характеров сотрудников;

         е) недовольство сотрудников организацией работы фирмы;

         ж) неприязненное отношение некоторых работников к руководству фирмы.  Решение проблемы:

         Если Вы начисляете и выдаете всем зарплату по общей ведомости, в которой каждый из работников расписывается напротив своей фамилии, то даже и не подозреваете о том, что это для Вашей фирмы своеобразная мина замедленного действия. Некто Петров, расписываясь в общей платежной ведомости, видит, что у Иванова зарплата выше, хотя работали вроде бы одинаково. Затаив обиду, Петров при случае начнет высказывать свое недовольство. Так зарождается яблоко раздора. Как Вы, наверное, знаете, за рубежом не принято обсуждать, кто сколько зарабатывает. Организация оплаты труда построена так, что все сотрудники, работающие рядом, не знают, сколько получает их сосед, и сколько получает каждый из них. Это заранее предупреждает конфликт. Как Вам обойтись без общей ведомости? Это несложно. Если в Вашей фирме 30 человек получают зарплату, то Вы должны приготовить 30 карт. На каждого сотрудника необходимо завести отдельную расчетную карту-ведомость, рассчитанную на целый год. Петров, расписываясь в своей карте, не будет знать, сколько получил Иванов, так как видит перед собой только свою фамилию.

         Внедрение в практику деятельности Вашей фирмы таких карт позволит Вам избежать многих неприятных объяснений и конфликтов внутри коллектива фирмы.

         Коллектив любого предприятия чаще всего складывается стихийно. Обычно никто не проводит психологического отбора сотрудников — все внимание сосредоточено на их профессиональных качествах. Чтобы избежать непредвиденных конфликтов, рекомендую пригласить психолога, который проведет исследования по психологической совместимости сотрудников. А что делать, если конфликт бушует вовсю, и фирма оказалась из-за него в сильнейшем кризисе (резкий спад производительности труда, парализована работа многих звеньев, клиенты и заказчики не хотят иметь дела с фирмой, в которой работают скандальные люди и т.д. и т.п.)? Выяснить, кто прав, а кто виноват — в этой ситуации невозможно. Тем более, что конфликт бывает из-за психологической несовместимости работающих. Тут Вам на помощь должен прийти опытный психолог, который, разобравшись в ситуации, проведет анализ и тестирование, сделает развернутое заключение.

         И после этого Вы наверняка должны предложить зачинщику скандалов и конфликтов уйти по собственному желанию или расторгнуть с ним контракт. Конечно же, Вы, как руководитель фирмы, должны забыть о диктаторской, крикливой форме управления. Нужно стараться сочетать в себе доброжелательность и требовательность.

         4. Отсутствие рынка сбыта на выпускаемую продукцию.

         Благодаря этому фактору, Ваша фирма окажется в кризисном состоянии. Причины могут быть самые разные. Это и насыщенность рынка данным товаром, и отсутствие спроса на данную продукцию, и неконкурентоспособность товара. Что делать, если Вы в течение длительного времени не можете найти покупателей на свой производственный товар? Потери здесь неизбежны. Надо смириться с мыслью, что Ваш товар не нужен потребителю. Вы его выпустили без предварительного маркетингового исследования рынка. Единственный выход для вас — найти оптового покупателя и продать свой товар по очень низкой цене.

         5. Претензии кредиторов.

         Если у Вас кредиторская задолженность, и по целому ряду причин Вы не можете в срок выполнить заказанные работы, то Вам нужно предупредить об этом заказчиков. Претензии к вам кредиторов через арбитраж — дело для Вас очень неприятное. Оно сильно подрывает престиж вашей фирмы. А это принесет Вам убытки в процессе деятельности и, как правило, приведет к кризису. Постарайтесь не доводить дело до арбитража. Это в ваших интересах.

         6.Определяющий выход на рынок конкурентов с дешевыми ценами на такую же, как у Вас продукцию.

         Это неприятная ситуация для вашей фирмы. Несомненно, она порождает кризис. Убытков не избежать. На рынке всегда выиграет вышедший первым. Единственный выход для Вас — как можно быстрее выбросить на рынок свой товар по цене более дешевой, чем у конкурентов. Нельзя медлить. В период инфляции Вы и так очень часто терпите материальный ущерб от быстрого обесценивания денег, за которым не можете угнаться.

         7. Появление новых конкурентов. Но не просто появление, а достаточно резкое изменение их числа. То есть, если у фирмы были один-два конкурента — то появление еще одного весьма ощутимо, но если было десять конкурентов, то еще один — это почти ничего не значит, хотя и заслуживает изучения.

         РЕШЕНИЕ: Необходимо проанализировать положение нового конкурента. Если это начинающая фирма и обслуживает она сравнительно небольшую часть рынка, то, возможно, она не будет представлять опасности в будущем. Однако, необходимо также обратить внимание на проводимую новым конкурентом рыночную стратегию, поскольку имеется вероятность того, что в недалеком будущем конкурент станет опасным. Ведь, выходя на рынок, он наверняка на что-то рассчитывал. Поэтому, анализ стратегии нового конкурента позволит вам получить ценную информацию для собственного использования. Если, например, исследование покажет, что конкурент нашел свободный сегмент рынка и намеревается занять его, то вы можете захватить этот сегмент раньше него, используя то, что ваша фирма уже работает в этой области и имеет опыт и связи. В крайнем случае, попытайтесь договорится с другими конкурентами о совместной борьбе с новичком.

         8. Снижение барьеров для входа на рынок других фирм, и, следовательно, повышение вероятности появления дополнительных конкурентов (см. пункт 7). Но при этом даже в случае совершенной конкуренции появляется реальная опасность, так как на рынке могут появится не один, а сразу несколько конкурентов, если барьеры были снижены (например, уменьшена стоимость лицензии, введены налоговые льготы, понизилась себестоимость производства или уровень затрат).

         Под барьером входа на рынок будем понимать минимальную сумму инвестиций, которые необходимо получить (или вложить) для начала работы на конкретном рынке, для которого определяется барьер. То есть барьер измеряется в денежном выражении и включает в себя:

         — затраты на приобретение патента или лицензии (сейчас лицензируется очень много видов деятельности — от валютной и внешнеторговой деятельности до обучения и туристических услуг).

         — минимальный размер оборотного капитала, необходимого для начала деятельности (закупки партии товара для продажи, сырья и материалов для производства). Иногда (но очень редко) этот капитал (как и стоимость лицензии, если она не нужна) может быть равен нулю, если у фирмы есть возможность работать по предоплате, не имея даже образцов товара.

         — минимальные постоянные издержки на приобретение или аренду склада, магазина, станков, другого необходимого помещения и оборудования. Они могут быть нулевыми, например, если фирма уже имеет склад и магазин и просто собирается начать торговать другим товаром.

         РЕШЕНИЕ: Трудно сказать, наверное делать нечего. Попытайтесь активизировать свою деятельность. Если ваша фирма достаточно солидная, то попытайтесь договориться с другими фирмами и совместными усилиями вернуть старые либо создать новые барьеры для входа на рынок.

         9. Изменение конкурентного статуса одного из конкурентов (увеличение объема продаж, интенсивная рекламная кампания, открытие новых филиалов, предложение более новых товаров). Появляется опасность того, что он захватит ваши рынки либо не даст вам развиваться.

         РЕШЕНИЕ: Попытайтесь найти упущенные возможности. Проанализируйте действия удачливого конкурента и воспользуйтесь его опытом.

10. Появление новых товаров и технологий, еще не освоенных вашей фирмой, но которые в силу каких-либо причин стали раньше доступны конкурентам и уже начинают ими использоваться. В этом случае пройдется пойти на дополнительные издержки по освоению достижений прогресса, а это не всегда безболезненно.

         РЕШЕНИЕ: Если позволяют средства, осваивайте новые технологии, иначе завтра окажитесь «за бортом». Поднимите уровень квалификации своих сотрудников.

 11. Возникновение на рынке жесткой конкуренции («ценовой войны») даже при небольшом числе конкурентов. В такой войне выживает сильнейший, а это можете быть и не вы.

         РЕШЕНИЕ: Договоритесь о разделении рынка и прекратите войну, если не уверены в своих силах.

12. Нарастание макроэкономических кризисных явлений в государстве. Возникновение кризиса неплатежей, сильной инфляции, непродуманной налоговой политики, падение покупательной способности населения и т.п. В этом случае фирма может лишиться как своих покупателей, так и поставщиков.

         РЕШЕНИЕ: Будьте более осторожны в своей деятельности. По возможности минимизируйте дебиторскую задолженность. Ищите пути диверсификации.

 13. Снижение числа постоянных клиентов. Если число тех, кто уже однажды обращался к вам, и затем пришел следующий раз, начинает уменьшаться, то значит произошли какие-то неблагоприятные перемены либо в спросе, либо в уровне вашей работы. Если этот сигнал будет проигнорирован, то с течением времени фирма неминуемо попадет в кризисное положение.

         РЕШЕНИЕ: Тщательно проанализируйте причины ухода клиентов. Если они заключаются не в падении спроса на товар вашей фирмы, а в неудовлетворенности уровнем обслуживания, то следует пересмотреть отношение к клиентам в фирме.
    продолжение
--PAGE_BREAK--2.4 Анализ риска при выработке стратегии и тактики деятельности фирмы.


         В тех случаях, когда предпринимательская деятельность осуществляется в условиях риска необходимо этот риск идентифицировать, измерить, оценить его возможные последствия и контролировать. Процесс идентификации, измерения и оценки составляет содержание анализа риска. В процессе анализа риска необходимо, таким образом, получить ответы наследующие вопросы:

-         где сосредоточены основные источники риска?

-         каковы вероятности нанесения тех или иных убытков, связанных с отдельными источниками риска?

-         насколько велики убытки, если реализуется худший сценарий?

-         насколько эти убытки сравнимы с затратами на реализацию проекта предпринимательской деятельности?

-         какие действия позволят снизить риск или совсем избежать его?

-         могут ли эти действия генерировать новые риски?

         Для выработки ответов на эти вопросы производится анализ главных предпосылок и альтернатив действий по достижению намеченных целей предпринимательского проекта/плана и анализ возможных угроз недостижения сформулированных стратегических или тактических целей фирмы.

         Идентификация риска.

         Прогноз и анализ потенциальных источников риска в антикризисном управлении производится с целью определения в будущем тех областей внутри и вне сферы организации предпринимательского проекта (предприятия), которые могут привести к потерям, возможно критического характера. Этот прогноз должен быть направлен как на анализ известных, ранее имевших место событий, так и на области которые не рассматривались ранее как потенциально опасные. В качестве примера можно указать область энергетического обеспечения, экологическую проблематику, систему управления предпринимательским проектом (предприятием) в целом.

         Предположительные последствия выбора предпринимательского проекта оцениваются средствами количественного стратегического анализа. Исходным пунктом проведения стратегического анализа является разработка сценариев эволюции внешнего окружения (среды), в которой будет реализован предпринимательский проект. Эти сценарии содержат наиболее вероятные прогнозы по следующим направлениям:

-         прогнозы роста рынка по каждому виду предпринимательской деятельности по всем плановым периодам;

-         прогнозы доли рынка по каждому продукту и плановым периодам;

-         прогнозы сбыта в натуральном и стоимостном выражениях по каждому продукту  и плановому периоду;

-         прогнозы прямых затрат (на определенные объемы сбыта) для каждого продукта по плановым периодам;

-         прогнозы фиксированных затрат по плановым периодам.

         На основе перечисленных прогнозов проводятся расчеты выручки и прибыли по каждому виду деятельности, предусмотренному в предпринимательском проекте, оцениваются предполагаемые объемы инвестиций на каждый плановый период и также наиболее существенные показатели финансовой стратегии, такие как движение денежного потока, коэффициент задолженности (отношение заемных средств к собственным средствам), показатели рентабельности и т.д. .

         При оценке проекта предусматривается, что в рамках количественного стратегического анализа рассчитываются прогнозные состояния отдельных агрегированных статей баланса и финансовых результатов проекта по плановым периодам.

         Непосредственный просмотр событий, на фоне которых происходит предпринимательская деятельность, позволяет выделить набор ситуаций, возникновение которых приведет к отклонениям от намеченных прогнозов и потому — к изменению оценок прибыльности и экономической безопасности предприятия (предпринимательского проекта). К ним относятся:

-         усиление деятельности основных конкурентов на интересующем предпринимателя сегменте рынка:

-         вторжение на рынок зарубежных производителей;

-         появление эффективных (непредвиденных товаров-заменителей);

-         существенное снижение цен конкурентами;

-         кризисное состояние основных поставщиков материалов и комплектующих;

-         неплатежеспособность оптовых покупателей производимой продукции;

-         непредвиденные ограничения для экспорта;

-         изменения на финансовом рынке;

-         изменения цен и/или условий поставки потребляемых ресурсов;

-         увеличение процентной ставки за кредит;

-         непредвиденная смена внешнего руководства и последующие изменения целей предпринимательской деятельности;

-         изменение в налоговом законодательстве;

-         технологические нововведения;

-         появление неожиданных исков и претензий, грозящих существенными финансовыми потерями.

         Вышеперечисленные возможные события и ситуации являются внешними источниками риска, реализация которых влияет на оценку предпринимательского проекта.

         В качестве внутренних источников риска выделяют:

-         возможные потери в материальной сфере, в том числе — потери машин, оборудования, зданий, сооружений, готовой продукции, сырья и материалов, энергии;

-         возможные потери финансовых поступлений от предпринимательской деятельности.

-         Источниками неожиданного снижения денежных поступлений в отдельные периоды служат: невозврат долгов партнерами и покупателями, появление новых налогов, задержки с оплатой поставленной продукции и другие;

-         возможные потери рабочего времени вследствие забастовок, простоев, обусловленных задержками в поставке материальных ресурсов: потери и убытки от промышленного шпионажа, уход ведущих руководителей.

-         технология получения оценок размеров потенциального ущерба существенно зависит от степени предсказуемости осуществления конкретных событий из перечисленного перечня.

         Поэтому заключительным этапом идентификации источников риска является отнесение их к одной из трех основных категорий:

-         часто встречающиеся или «известные» риски;

-         предвидимые риски;

-         непредвидимые риски.

         К известным рискам относятся те, которые часто встречаются и могут быть реализованы с высокой степенью вероятностью. Типичные известные риски — невыполнение работ к намеченному сроку ввиду сверх оптимистичных нормативов. Риски получение штрафов, потери части материальных ресурсов вследствие хищений также могут быть отнесены к этой категории. Известные риски могут быть идентифицированы в процессе анализа статистической и бухгалтерской отчетности.

         К предвиденным рискам относятся те, возможность появления которых диктует опыт. К этой категории относят риски заключение договоров на поставку сырья, материалов и комплектующих до завершения переговоров и заключения контрактов с потребителями, риск снижения трудового потенциала вследствие увольнений сотрудников, риск задержки поставок комплектующих и другие аналогичные риски. Эти риски могут быть идентифицированы на основе опроса экспертов.

         Наконец, к непредвиденным рискам относятся те потенциальные угрозы нанесения ущерба, относительно которых нельзя спрогнозировать ни время наступления (появления), ни вероятные масштабы последствий, связанных с их возможной реализацией. Как правило, непредвиденные риски связаны с такими событиями, как изменения в политической обстановке, изменение позиций партнеров, вкладчиков-акционеров, изменений в банковской политике (условий кредитования, сроков, процентных ставок и т.д.).
    продолжение
--PAGE_BREAK--2.5 Анализ показателей делового и финансового состояния фирмы и обнаружение сигналов о приближении кризисного состояния.


         Для обнаружения сигналов о возникновении явлений кризисного состояния фирмы необходимо постоянное наблюдение за деловыми и финансовыми ее показателями. Анализ деловых и финансовых показателей дает возможность количественно оценить явления. Одни и те же показатели могут иметь различное значение и тенденцию на разных этапах ЖЦКПФ. Поэтому анализ показателей по этапам ЖЦКПФ позволит выявить тенденцию развития кризисных явлений на основе количественных и качественных оценок.

         Деловые и финансовые показатели делятся на несколько групп: показатели ликвидности, показатели финансового состояния, показатели оборачиваемости, показатели рентабельности.

         К важнейшим показателям ликвидности относятся:

-         коэффициент абсолютной ликвидности (коэффициент срочности) — исчисляется как отношение денежных средств и быстро реализуемых ценных бумаг к краткосрочной задолженности. Он показывает, какая часть текущей задолженности может быть погашена на конкретную дату. Рекомендуемое значение 0,2-0,3;

-         уточненный коэффициент ликвидности — определяется как отношение денежных средств, ценных бумаг и дебиторской задолженности к краткосрочным обязательствам. Этот показатель характеризует часть текущих обязательств, которое может быть погашено не только за счет наличности, но и за счет ожидаемых поступлений за отгруженную продукцию, выполненные работы или оказанные услуги. Достоверность выводов по результатам расчетов данного коэффициента и его динамики зависит от «качества» дебиторской задолженности (сроков образования, финансового положения должника и т.п.). Рекомендуемое значение 0,6-0,7.

-         общий коэффициент ликвидности (коэффициент покрытия) представляет собой отношения всех текущих активов к краткосрочным обязательствам и позволяет установить, в какой кратности текущие активы покрывают краткосрочные обязательства. Рекомендуемое значение от 2 до 3.

-         оборотный капитал — определяется как разность текущих активов и краткосрочных обязательств. Предприятия имеет оборотный капитал до тех пор, пока текущие активы превышают краткосрочные обязательства.

-         коэффициент маневренности — это отношение оборотного капитала к источникам собственных средств. Он показывает, какая часть собственных средств вложена в наиболее мобильные активы.

         Важно проанализировать состояние и качество активов. Для этого анализируются следующие два показателя:

-         доля труднореализуемых активов в общей величине текущих активов — определяется как отношение суммарной оценки залежалых запасов материалов, труднореализуемой продукции, просроченной дебиторской задолженности (по данным бухгалтерии) к текущим активам;

-         соотношение труднореализуемых и легкореализуемых активов — отношение труднореализуемых активов к легкореализуемым активам.

         Средний период предоставления кредита исчисляется как произведение среднего остатка задолженности на длительность периода, деленное на сумму оборота. Суммарный оборот представляет собой дебетовый оборот за анализируемый период по счетам: 60 — расчеты с поставщиками и подрядчиками; 64 — расчеты по авансам полученным; 90 — краткосрочные ссуды банка. Длительность периода: год — 360 дней; квартал — 90 дней; месяц — 30 дней. Величина среднего остатка определяется как полусумма остатков задолженности на начало и конец периода.

         Финансовое состояние фирмы могут характеризовать следующие показатели:

-         коэффициент маневренности — определяется как отношение источников собственных средств к валюте баланса-нетто. Характеризует долю собственных источников в общем объеме источников. Рекомендуемое значение в процентах — более 60;

-         коэффициент финансовой устойчивости — определяется как отношение суммы источников собственных средств и долгосрочных заемных средств к валюте баланса-нетто. Показывает удельный вес тех источников, которые могут быть использованы длительное время;

-         коэффициент финансирования — определяется как отношение собственных источников к заемным источникам. Показывает, какая часть деятельности предприятия финансируется за счет собственных средств. Рекомендуемое значение больше или равно единице;

-         коэффициент инвестирования — определяется как отношение источников собственных средств к основным средствам и прочим вложениям. Показывает, в какой степени источники собственных средств покрывают произведенные инвестиции;

-         коэффициент инвестирования собственных источников и долгосрочных кредитов — определяется как отношение суммы источников собственных средств и долгосрочных кредитов к основным средствам и прочим вложениям. Указывает, на сколько собственные источники и долгосрочные кредиты формируют инвестиции;

-         коэффициент обеспечения внеоборотных активов — определяется как отношение суммы основных средств и внеоборотных активов к собственным средствам. Показывает, в какой степени внеоборотные активы обеспечиваются собственными средствами. Коэффициент должен быть меньше единицы;

-         соотношение оборотного и необоротного капиталов — представляет собой отношение оборотного к необоротному капиталу. Показывает изменения структуры капитала предприятия;

-         уровень функционирующего капитала — определяется как отношение разности всех активов и краткосрочных и долгосрочных инвестиций к сумме всех активов. Показывает, какую долю в активах предприятия занимает функционирующий капитал.

         К показателям деловой активности фирмы относятся показатели оборачиваемости и показатели рентабельности.

         Показатели оборачиваемости показывают степень использования ресурсов предприятия. К ним относятся:

-         коэффициент общей оборачиваемости — определяется как отношение объема чистой выручки к средней стоимости активов. Показывает, сколько раз за период совершается полный цикл производства и обращения;

-         оборачиваемость основных средств — определяется как отношение объема чистой выручки от реализации к средней величине основных фондов. Характеризует эффективность использования основных производственных фондов;

-         коэффициент оборачиваемости материальных оборотных средств — определяется как отношение объема чистой выручки от реализации к средней стоимости материально-производственных запасов. Характеризует скорость реализации материальных оборотных активов;

-         коэффициент оборачиваемости оборотных средств — определяется как отношение объема чистой выручки от реализации к средней стоимости материальных оборотных средств, денежных средств и краткосрочных ценных бумаг. Показывает скорость оборота материальных и денежных средств;

-         коэффициент оборачиваемости собственного капитала — определяется как отношение объема чистой выручки от реализации к среднему объему собственного капитала;

-         коэффициент оборачиваемости постоянного капитала — определяется как отношение объема чистой выручки от реализации к средней величине постоянного капитала. Показывает скорость оборота постоянного капитала;

-         коэффициент оборачиваемости функционирующего капитала — определяется как отношение объема чистой выручки от реализации к средней величине функционирующего капитала. Показывает скорость оборота функционирующего капитала.

         Показатели рентабельности делятся на две группы: коэффициенты рентабельности капитала и коэффициенты рентабельности продаж.

         Коэффициенты рентабельности капитала:

-         рентабельность всех активов по балансовой прибыли определяется как отношение балансовой прибыли к средней величине стоимости активов. Показывает, сколько денежных единиц затрачено предприятием для получения гривны прибыли не зависимо от источников привлечения средств:

-         рентабельность всех активов по чистой прибыли определяется как отношение чистой прибыли к средней величине стоимости капитала;

-         рентабельность собственного капитала по балансовой прибыли определяется как отношение балансовой прибыли к величине собственного капитала. Определяет эффективность использования собственных вложенных средств;

-         рентабельность собственного капитала по чистой прибыли определяется как отношение чистой прибыли к средней величине собственного капитала. Показывает количество чистой прибыли, заработанной каждой гривной, вложенной собственником в предприятие;

-         рентабельность инвестиций определяется как отношение суммы доходов по ценным бумагам и доходов от долевого участия в СП к среднему значению долгосрочных и краткосрочных финансовых вложений. Показывает, на сколько эффективно предприятие ведет инвестиционную деятельность;

-         рентабельность постоянного капитала определяется как отношение балансовой прибыли к средней величине постоянного капитала. Показывает прибыльность использования всего капитала;

-         рентабельность функционирующего капитала определяется как отношение выручки от реализации продукции к средней величине функционирующего капитала. Дает наиболее полное представление о рентабельности производственной деятельности.

         Коэффициенты рентабельности продаж:

-         рентабельность всех операций по балансовой прибыли определяется как отношение балансовой прибыли к сумме чистой выручки от реализации продукции и доходов от прочей реализации и внерелизационных операций. Показывает, насколько эффективно и прибыльно предприятие ведет свою деятельность;

-         рентабельность всех операций по чистой прибыли определяется как отношение чистой прибыли к сумме чистой выручки от реализации и доходов от прочей реализации и внереализационных операций. Показывает «давление налогового пресса» на доходы предприятия;

-         рентабельность основной деятельности определяется как отношение результатов от реализации к чистой выручке от реализации. Показывает рентабельность основной деятельности, очищенной от прочих доходов и результатов;

-         рентабельность прочих операций определяется как отношение результата от прочей деятельности к доходам от прочей деятельности. Определяет эффективность деятельности предприятия, не связанной с основной деятельностью;

-         показатель чистого дохода определяется как отношение суммы амортизации основных средств и нематериальных активов и чистой прибыли к сумме выручки от реализации и доходов от прочей деятельности. Позволяет определить возможные свободные финансовые ресурсы будущих периодов и показывает, сколько копеек чистого дохода с гривны выручки получает предприятие.    
    продолжение
--PAGE_BREAK--2.6 Анализ макропоказателей


Одним из индикаторов отслеживания возникновения кризиса является общее состояние экономики государства по показателям..

Ниже перечислены показатели, их граничные значения, определяющие кризис, которые участвуют в оценке. Оценку некоторых показателей разумней осуществлять в динамике, такие показатели будут отмечены.

1.     Перераспределение ВВП (валовый внутренний продукт) и финансовых ресурсов через государственный бюджет Украины. В настоящее время этот показатель находится на уровне 25% и наблюдается тенденция к снижению. На Конгрессе стран ЕС определены граничные значения этого показателя для развивающихся экономик равным 25 - 40%. Используется оценка по границам.

2.     Обязательные резервы коммерческих банков. Снижение норм стимулирует деловую активность в стране. Частные изменения обязательного резерва усложняют регулирование, т.к даже незначительные колебания норм вызывают значительные изменения объема кредитных операций (долгосрочный инструмент монетарной политики). В условиях кризиса снижают обязательный резерв. Сейчас на Украине этот показатель равен 11% (раньше был 15%). Используется оценка показателя как по граничному значению – 8%, так и в динамике (по частым колебаниям).

3.     Реальный ВВП. Анализируется в динамике, постоянная скорость падения говорит о кризисной ситуации. Для исключения влияния инфляции на показатель, значение дисконтируется на какой-либо базовый период. Пример: 1994г. — -22,9 трлн. крб. (% изменения), 1995г. - -12,2 трлн. крб., 1996г. - -101 трлн. крб.

4.     Индекс потребительских и оптовых цен. Дисконтируется и анализируется в динамике: значение имеет скорость изменения. Пример: 1994г. — 1234,5% (в среднем за год), 1995г. — 588,9%, 1996г. - 152%.

5.     Индекс производства (%). Анализируется в динамике. Пример:1994г. — -27,3%, 1995г. - -12%, 1996г. - -5,1%.

6.     Дефицит бюджета к ВВП. Анализируется  по границам. Граничный предел равен 7,3% – установлен на совместном меморандуме МВФ и правительства Украины.

7.     Уровень налогов в ВВП. Кризисное значение этого показателя оценивается экспертно, т.к. численное его значение не дает достаточной информации и анализируется в группе с другими показателями (доля иностранных займов для покрытия бюджета).  Пример: на Украине имели следующие его значения: 32,8%, 40%, 49,1%. Увеличение показателя говорит о большем стабилизирующем влиянии.

8.     Действие непрямых налогов. Эластичность налоговой системы. Отражает изменение величины налоговых поступлений в зависимости от изменения величины ВВП или национального дохода.



9.     Если значение коэффициента эластичности больше или равна 1, то налоговая система эластичная. Показатель имеет значительный потенциал автоматического регулятора.

10.Доля внешнего долга в совокупном государственном долге. В США этот показатель равен 16% – незначительно. Граничное значение для развивающихся экономик принято не более 40%.

11.Размер государственного долга. Рекомендован Европейским союзом в оптимальных пределах 60%.

12.Нарастание государственного внутреннего долга без роста ВВП сразу говорит о кризисном состоянии экономики. Анализируется в динамике.

13.Одной из главнейших характеристик состояния долговой зависимости страны является соотношение суммы внешнего государственного долга к ВВП. Международный банк реконструкции и развития считает критическим уровнем этого показателя 80-100%.

Соотношение запланированных расходов по обслуживанию государственного долга к сумме бюджета доходов. Анализируется по границам. Критический уровень 20-25%.
2.7 Разработка методов обнаружения и противодействия кризису для субъектов Краснодонского региона.
         Поскольку малое и среднее предпринимательство Краснодонского региона должно стать базой для формирования рациональной структуры местного хозяйствования, региональным органам управления следует:

-         четко определить приоритетные направления развития малого и среднего предпринимательства на местах;

-          разработать соответствующие действенные меры и сформировать ресурсы для их реализации за счет местных возможностей;

-         содействовать малому и среднему предпринимательству в развитии производственной базы предприятий, организации их материально-технического обеспечения путем предоставления помощи в аренде производственных и нежилищных помещений, а также путем передачи законсервированных, недостроенных объектов и сооружений, неиспользованного оборудования и выделения земельных участков;

-         определить степень участия региона в государственных и межрегиональных программах развития малого и среднего бизнеса.

         Региональная политика поддержки малых и средних предприятий Краснодонского региона должна включать программы, проекты и мероприятия, которые имеют значение для развития конкретного региона и реализуются непосредственно на региональном уровне за счет местных ресурсов, а также программы, проекты и мероприятия, которые имеют межрегиональное значение и соответствуют задачам государственной политики развития малого и среднего предпринимательства.

         Региональные программы развития малого и среднего предпринимательства Краснодонского региона следует разрабатывать с учетом конкретных финансово-хозяйственных возможностей регионов, темпов рыночных преобразований, производственного потенциала, состояния инфраструктуры бизнеса, социальной сферы, природно-климатических условий и других факторов.

         Региональная программа поддержки малого и среднего предпринимательства Краснодонского региона осуществляется по таким направлениям:

         — формирование региональной нормативной базы;

         — финансово-кредитная поддержка малого и среднего предпринимательства;

         — создание бизнес-центров, бизнес-инкубаторов, консультационно-информационных структур;

         — совершенствование системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров для малого и среднего бизнеса Краснодонского региона ;

         — создание благоприятных условий для привлечения к предпринимательской деятельности социально незащищенных категорий населения- инвалидов, женщин, молодежи, уволенных в запас военнослужащих, безработных;

         — содействие в получении субъектами малого с среднего предпринимательства Краснодонского региона помещений, сооружений, оборудования, необходимых для занятия предпринимательской деятельностью;

         — привлечение субъектов малого и среднего предпринимательства Краснодонского региона к выполнению научно-технических и социально-экономических программ, обеспечению поставки продукции, выполнению работ или услуг для государственных потребностей;

         -создание благоприятных условий для внедрения инноваций и новых технологий.

         При этом следует придерживаться следующих принципов:

-         -целенаправленность и адресность региональной поддержки малого и среднего предпринимательства Краснодонского региона путем выбора приоритетов и концентрации ресурсов для их реализации;

-         -равноправный доступ субъектов малого и среднего бизнеса независимо от формы собственности к материально-сырьевым, финансовым, природным и другим видам ресурсов.

         Такие программы необходимы для решения проблем территориального развития бизнеса, эффективного использования трудовых ресурсов, ускорения перехода Краснодонского региона на рыночные условия хозяйствования.
         В развитии фирмы при любых обстоятельствах наступает резкий, крутой перелом, именуемый кризисом. Важно своевременно обнаружить начальное экономическое явление, сигнализирующее о том, что появились первые признаки возможного изменения существующего состояния фирмы. Поскольку и внешняя, и внутренняя среда фирмы динамичны, указанные исходные явления могут появляться практически в любой момент. Поэтому важнейшим принципом стратегического антикризисного управления является состояние постоянного ожидания сигналов о надвигающемся кризисе и немедленная реакция на эти сигналы.

         Установить все возможные варианты сигналов практически невозможно, поскольку многообразие обстоятельств, формирующих состояние внешней и внутренней среды фирмы, учесть нельзя. Однако наиболее существенные источники и характер подобных сигналов могут быть определены.

         Наиболее сложным в процессе антикризисного управления является выявление цепочек экономических явлений, возникающих после обнаружения того или иного сигнала, и выработка соответствующих решений, направленных либо на усиление положительных последствий, либо на ослабление угроз, обусловленных этими цепочками.

         Подобные «цепочки» в большинстве случаев будут иметь вид сетей со сложными прямыми и обратными связями. В таких сетях должны быть найдены «узловые точки», за которыми устанавливается постоянное наблюдение; должна быть определена вероятность того или иного пути приближения фирмы к кризисному состоянию; должны быть определены варианты предотвращения, недопущения или выхода из кризисного состояния.

         Другим, не менее важным аспектом раннего обнаружения слабых сигналов о приближении кризисного состояния является проблема количественной оценки интенсивности сигналов, реальной возможности измерения этой интенсивности на основе доступной информации, критериев выделения из «фоновых шумов» истинного сигнала.

         Как же отличить «естественные» колебания в деловой активности («фоновые шумы») от истинных сигналов, возвещающих наступление кризисного (переломного) состояния деловой активности?

         По-видимому, критериями разграничения этих понятий можно считать дав момента:

         — во-первых, степень отклонения от долгосрочной тенденции, характеризующей данный процесс;

         — во-вторых, темп нарастания величины этого отклонения в единицу времени.

         Во всех случаях, когда существенные отклонения, превышающие 10-процентную отметку, свидетельствуют о начале кризисных явлений, темпы роста отклонений будут чрезвычайно велики. Как правило, нарастание величины отклонений протекает в течение одного года.

         Таким образом, в отличие от «шумового эффекта» истинным сигналом о начинающемся движении к потенциальному кризисному состоянию является возникновение кумулятивного роста величины отклонений тех или иных показателей, характеризующих состояние внешней и внутренней среды фирмы, от долгосрочной тенденции изменения этих показателей.

         Например, в течение относительно продолжительного периода колебания спроса на товар фирмы составляли плюс (минус) 5 процентов в неделю от среднемесячной величины. Наблюдения, проводимые службой маркетинга фирмы, обнаружили в определенный момент времени падение спроса на 8 процентов (в первую неделю), а затем- на 15 процентов (во вторую неделю). Такое резкое изменение спроса на товар должно быть воспринято руководством фирмы как сигнал о надвигающейся угрозе положению фирмы, необходимости анализа причин такого резкого падения спроса и разработки адекватных мер противодействия потенциальной угрозе.

         Следовательно, для раннего обнаружения подобных «слабых сигналов» необходимо постоянное наблюдение (сканирование) состояния внешней и внутренней среды фирмы. Такое сканирование возможно лишь в случае придания наблюдаемым объектам количественной определенности. Вместе с тем, не все из явлений могут быть непосредственно оценены количественно. Так, представляется сомнительной возможность количественной оценки такого исходного явления как «рост научно-технического и экономического потенциала отраслей внешней инфраструктуры» или «переориентация родственных отраслей на новую технологию» и т. п. Однако невозможность непосредственной количественной оценки подобных исходных явлений вовсе не означает невозможности косвенной оценки вызываемых этими явлениями последствий.

         Основу косвенной оценки последствий, вызываемых тем или иным исходным явлением, составляет логический анализ влияния друг на друга следующих одно за другим экономических явлений. Эти явления вначале определяются с качественной стороны, т.е. устанавливаются причинно-следственные связи между следующими друг за другом явлениями. Затем эти связи детализируются до тех пор, пока не станет возможным придать им количественную определенность.

         Логический анализ взаимосвязей экономических явлений, инициируемых исходным экономическим явлением, позволяет заранее выявить наиболее предпочтительную стратегию антикризисного управления фирмой на основе слабых сигналов, предвещающих потенциальные угрозы положению фирмы, а также раскрывающих дополнительные возможности для укрепления этого положения.

         На основе данных о возможных изменениях состояния фирмы под воздействием факторов внешней и внутренней среды можно построить множество цепочек экономических явлений возникающих после обнаружения того или иного сигнала. Более того, эти цепочки будут взаимосвязаны, так как первоначальное экономическое явление, сигнализирующее о возникновении изменения в состоянии фирмы, спровоцирует возникновение угроз со стороны других факторов внешней и внутренней среды. И, таким образом, если не будут приняты вовремя соответствующие меры, то угроза приближения к кризисному состоянию будет нарастать все с большей интенсивностью.

         Для примера можно рассмотреть цепочку экономических явлений, вызванных изменением одного из факторов внутренней среды фирмы (отсутствие доступной и полной информации) и цепочку экономических явлений, возникающих в результате воздействия на состояние фирмы одного из внешних факторов фирмы (падение спроса на товар фирмы).

         На схеме 1 представлена цепочка экономических явлений, вызванная слабыми сигналами, идущими от параметров информационных ресурсов и воздействующими на конкурентное преимущество фирмы.

         Схема 1 Экономические явления, вызванные параметрами информационных ресурсов.

         Из схемы видно, что отсутствие у фирмы постоянно актуализируемых баз данных о различных состояниях производства кадров, оборудования и т. д., вызывает явления, приводящие к ухудшению конкурентных преимуществ фирмы. Отсутствие достоверной и полной информации о производственной системе (1) вызывает принятие неадекватных решений в различных областях (2), например: принятие неадекватных решений в области маркетинга (3), управления производством (4), управления финансами (5). Принятие неправильных решений в области маркетинга может вызвать два направления развития явлений: во-первых, неадекватное управление качеством продукции (6) и, соответственно, снижение качества продукции (8), а затем снижение спроса на товар фирмы (9); во-вторых, неправильный учет параметров спроса (7) и затем тоже снижение спроса на товар фирмы (9). Далее это приводит к уменьшению прибылей (10) и ухудшению конкурентного преимущества фирмы (16).

         Если происходит принятие неадекватных решений в области управления производством (4), то возможно либо повышение уровня издержек (11), либо снижение объемов производства (12), а затем переход к (10) и (16) явлениям. Принятие неадекватных решений в области управления финансами (5), возможно, приведет к тому, что вместо вложения собственных средств в развитие производства произойдет покупка ценных бумаг или выдача дивидендов (13). В результате отсутствия средств для финансирования производства (14) потребуется привлечение заемных средств к финансированию производства (15) соответственно, повысится уровень издержек (11), связанных с обслуживанием кредита и далее снизится прибыль и ухудшится конкурентное преимущество фирмы (КПФ). В результате развития представленных в цепочке экономических явлений происходит ухудшение КПФ и, как следствие, может развиться кризис.

         Такая последовательность экономических явлений — только один из возможных вариантов возникающих явлений. События могут развиваться и по-иному. То, по какому из указанных путей фирма скорее будет приближаться к кризисному состоянию в данном случае, зависит, прежде всего, во-первых, от структуры фирмы, от организации производства и т. п., и, во-вторых, на каждой стадии жизненного цикла КПФ находится данная фирма. Также хотелось бы обратить внимание на то, что явления (7) и (8) провоцируют тенденцию к падению спроса на товар фирмы (9), а данный параметр относится к фактору внешней среды. Далее можно проследить развитие событий в цепочке экономических явлений, инициируемых параметрами спроса, независимо от того, было ли падение спроса на товар фирмы спровоцировано изменениями внутренних факторов фирмы или это произошло по каким-то другим причинам.  




        
Схема 2 Цепочка экономических явлений, которые могут наступить под влиянием исходного явления «Падение спроса на товары фирмы». 

         На схеме 2 представлена цепочка экономических явлений, возникающих в результате падения спроса на товар фирмы, где:

1.     Падение спроса на товар фирмы.

2.     Маркетинговые исследования причин падения спроса и выработка новой стратегии.

3.     Снижение объема продаж товаров фирмы.

4.     Увеличение издержек производства за счет постоянных издержек.

5.     Сокращение общей выручки от продаж товаров фирмы.

6.     Сокращение   массы прибыли, получаемой фирмой.

7.     Привлечение заемных средств для реализации новой стратегии маркетинга.

8.     Увеличение издержек, связанных с обслуживанием долга фирмы.

9.     Привлечение дополнительных собственных средств для       реализации новой стратегии маркетинга.

10.Рост общих издержек производства, связанных с освоением новой стратегии маркетинга.

11.Повышение уровня конкурентного преимущества        фирмы за счет реализации новой стратегии маркетинга.

12.Рост спроса на товары фирмы на основе новой стратегии маркетинга.

13.Рост цен на товары фирмы в связи с увеличением спроса на товары фирмы.

14.Увеличение объема продаж товаров фирмы и массы прибыли.

15.Стабилизация спроса на товары фирмы, объема продаж и массы прибыли.

16.Утрата КПФ по внешним или внутренним причинам.

17.Снижение       платежеспособности фирмы.

18.Кризисное состояние фирмы.

19.Уровень КПФ остался прежним из-за нехватки дополнительно привлеченных ресурсов.

 На схеме видно, что возможны несколько путей (в данном случае пять) приближения к кризисному состоянию фирмы. Главным образом это зависит от того, на какой стадии жизненного цикла КПФ находится фирма.

         Например, если фирма находится на стадии зарождения или, наоборот, спада, то вероятнее всего, что падение спроса на товар фирмы приведет ее к прохождению пути (1),(3),(4),(5),(6),(17),(18). Это связано с тем, что получение кредита, необходимого для соответствующих  маркетинговых исследований, маловероятно на стадии зарождения, так как фирма только выходит на рынок и еще не успела завоевать авторитета, а выполнение необходимых мероприятий за счет собственных средств невозможно в силу их отсутствия. На стадии спада КПФ падение спроса на товар фирмы только еще быстрее ускорит процесс приближения к кризисному состоянию. Получить кредит будет тяжело, так как основные показатели состояния фирмы будут указывать на приближение фирмы к завершению своей миссии.



--PAGE_BREAK--3 Проектирование системы антикризисного управления и мониторинга. 3.1Мониторинг внешней и внутренней среды фирмы.
         Экономический механизм возникновения кризисного состояния фирмы познается как и любой другой механизм через постоянное наблюдения. Сложность наблюдения за экономическими явлениями, последовательность которых приводит к кризисному состоянию фирмы, состоит в многообразии и динамичности элементов внешней и внутренней среды, подвергаемых наблюдению в каждый данный момент времени.

         Наблюдение должно быть организовано по меньшей мере более, чем за пятьюдесятью параметрами внешней и внутренней среды, характеризующими условия функционирования фирмы. Совокупность же сигналов о возникновении исходных экономических явлений механизма возникновения кризисного состояния фирмы превышает двести наименований. Если учесть, что приведенные виды сигналов далеко не полно отражают всевозможные их модификации, становится ясным, на сколько сложно решается проблема их обнаружения в реальной жизни. Тем не менее сложность этой проблемы не может служить основанием для отказа от попыток ее решения.

         Нам представляется, что наиболее целесообразным направлением решения проблемы обнаружения упомянутых сигналов является организация сканирования внешней и внутренней среды фирмы на основе маркетинговых исследований, стратегического контроллинга и внутрифирменного экономического анализа.

         Как известно, сканирование — это непрерывное упорядоченное поэлементное просматривание пространства или объекта, осуществляемое перемещением какого-либо луча или пучка лучей.

         Применительно к рассматриваемой нами проблеме под сканированием следует понимать непрерывное упорядоченное слежение за параметрами внешней и внутренней среды фирмы, характеризующими степень благоприятствования условий для выполнения первоначальной миссии фирмы.

         В качестве «пучка лучей», просматривающую внешнюю и внутреннюю среду фирмы, должна выступать группа — специалистов в области маркетинга, стратегического контроллинга и внутрифирменного экономического анализа, а также служба информационного обеспечения фирмы.

         Сканирование осуществляется на основе предварительно разрабатываемых методических материалов, которые должны, по нашему мнению, включать следующие основные разделы:

1.     Перечень подвергаемых наблюдению общих и специфических для каждой фирмы параметров внешней и внутренней среды;

2.     Принципы количественной и качественной оценки внешних сигналов о состоянии и динамике экономической, научно-технической, экологической, демографической, социально-политической, правовой конъюнктуры в национальной экономике и ее отдельных отраслях;

3.     Принципы количественной и качественной оценки внутренних сигналов о состоянии и динамике стратегического потенциала и конкурентного статуса фирмы и достигнутом уровне конкурентного преимущества фирмы на отечественном и мировом рынках;

4.     Периодичность наблюдения установленных параметров состояние внешней и внутренней среды фирмы и принципы разграничения истинных сигналов и «фоновых шумов»;

5.     Методы анализа возможных последствий выявленных в процессе наблюдения исходных экономических явлений и инициируемых ими цепочек промежуточных экономических явлений, которые могут вызвать кризисное состояние фирмы;

6.     Методы определения «контрольных точек» в цепочках экономических явлений и порядок наблюдения за этими точками;

7.     Методы внутрифирменного экономического анализа, обобщающего результаты наблюдение динамики значений параметров внешней и внутренней среды фирмы и оценка результатов анализа с точки зрения их влияния на возможность выполнения первоначальной миссии фирмы;

8.     Принципы выработки антикризисных управленческих решений на основе использования результатов наблюдений и внутрифирменного экономического анализа.

         Порядок следования перечисленных разделов по существу отражает порядок проведения комплекса работ по сканированию внешней и внутренней среды фирмы и выработки на этой основе антикризисных управленческих решений.

         Прокомментируем некоторые положения в приведенных формулировках разделов.

         В первом разделе в качестве общих параметров могут быть приняты параметры, непосредственно не связанные с миссией фирмы.

         Специфические параметры непосредственно связаны с миссией фирмы, поэтому они должны быть определены экспертами фирмы.

         При выработке принципов количественной и качественной оценки внешних сигналов (раздел 2.) необходимо учитывать влияние этих сигналов на результаты выполнения фирмой ее первоначальной миссии. Это означает, что оценка конъюнктуры в любой области должна конкретизироваться применительно к деятельности фирмы. Например, необходимо оценить количественно, во что обойдется фирме ужесточение экологических нормативов, которые должны соблюдаться при эксплуатации товаров фирмы. Или, как отразится на издержках фирмы принятое местными органами власти изменение арендной платы за помещение и т.п.

         В разделе 4, периодичность наблюдения параметров состояния внешней и внутренней среды, следует исходить из выявленных ранее тенденций изменения того или иного параметра и степени максимальных и минимальных отклонений наблюдаемых параметров от этих тенденций. Чем меньше промежуток времени между двумя смежными наблюдениями, тем вероятнее получение «истинного» сигнала. Вместе с тем, чем чаще наблюдения, тем процесс сканирования требует больших издержек, связанный с работой экспертов. Поэтому при определении предпочтительной периодичности наблюдений следует соизмерять ущерб, который может быть нанесен фирме в результате неадекватной оценки сигнала из-за сокращения частоты наблюдений, с увеличением издержек, связанных с работой экспертов.

         Раздел 5 — наиболее сложный раздел из всего комплекса работ по сканированию внешней и внутренней среды фирмы. Методы анализа последствий исходных явлений и инициируемых ими цепочек должны базироваться главным образом на использовании приемов коллективной генерации идей: «мозговой атаки», метода «Дельфи», метода сценариев, морфологического анализа и других методах интуитивного и систематического прогнозирования. При этом должны сочетаться принципы исследовательского и нормативного прогнозов. Существо методов прогнозирования экономической конъюнктуры, рекомендуемых к исполнению в антикризисном управлении, приводится в разделе 3.2.

         Определение «контрольных точек» (раздел 6) базируется на исследовании параметров издержек и прибыли. Контрольные точки — это либо «центры издержек», где концентрируются наибольшие по величине производственные и трансакционные издержки, либо «центры прибыли» — подразделения или процессы, обеспечивающие наибольшую прибыльность функционирования фирмы. Особенностью контрольных точек является совокупное, одновременное, сравнительное исследование издержек и прибыли, к которому может привести то или иное экономическое явление в цепочке. Например, если контрольная точка — величина полученного кредита, то одновременно должны исследоваться издержки, связанные с обслуживанием кредита и прибыль, которую можно ожидать в результате освоения этих заемных средств. Такой комплексный контроль может дать адекватную оценку последствий этих экономических явлений для завершающего явления — несостоятельности фирмы.

         Контрольные точки в цепочках параметров внешней среды должны отражать наиболее существенные воздействия на выживаемость фирмы в рамках ее первоначальной миссии. Это такие, например, параметры, как динамика спроса на продукцию фирмы, появление новых, более могущественных конкурентов, банкротство поставщиков стратегических ресурсов и т.п.

         Методы внутрифирменного экономического анализа (раздел 7) — это, главным образом, методы анализа финансового состояния и перспектив его развития в стратегической перспективе. Такой анализ базируется на данных бухгалтерского учета, учета издержек, учета сумм покрытия («директ-костинг»). Это анализ соответствия издержек нормативным показателям, это анализ рентабельности производства, анализ оборачиваемости оборотных средств, анализ ликвидности и других показателей, характеризующих направления использования финансовых ресурсов и их отдачу. Внутрифирменный экономический анализ использует не только данные реальных (как настоящих, так и прошлых) балансов, но и формирует представление у руководства предприятия, тех или иных управленческих решений, каковы параметры существующих и прогнозируемых денежных потоков, каковы реальные и прогнозируемые соотношения прибылей и убытков. Наконец, раздел 8 — принципы выработки антикризисных управленческих решений. Главным из них является принцип интегрирования этих решений в рамках стратегических программ, именующих индикативный, т.е. наиболее вероятный, желаемый характер. Стратегические программы должны постоянно корректироваться в соответствии с изменениями, происходящими во внешней и внутренней среде фирмы. Основную роль в подготовке таких программ играют специалисты стратегического контроллинга. Окончательное решение о направленности этих программ принимает руководитель фирмы. Важную роль при разработке таких программ играет оценка и учет риска, возникающего при принятии того или иного управленческого решения. Каждый «путь к кризисному состоянию», который может быть обнаружен в цепочке экономических явлений от исходного к завершающему, связан с той или иной степенью риска. По-видимому, следует избегать путей, связанных с катастрофическим риском. Более подробно эта сложная проблема рассматривается в специальном разделе.
    продолжение
--PAGE_BREAK--3.2 Методы прогнозирования экономической конъюнктуры.
         Для разработки прогнозов применяют различные методы прогнозирования. Предпочтение рекомендуется отдавать следующим:

-         «мозговой атаке»;

-         методу «Делфи»;

-         экстраполяции тенденций;

-         морфологическому анализу;

-         структурному анализу;

-         имитационному динамическому моделированию.

         «Мозговая атака».

         Существо «мозговой атаки» сводится к поиску новых идей на основе творческого сотрудничества группы специалистов. В ходе «мозговой атаки» подвергаются обсуждению любые идеи, выдвигаемые экспертами для решения поставленной задачи. «Мозговая атака» проводится с соблюдением следующих основных требований:

-         руководитель прогноза должен четко сформулировать задачу, выделив ее центральное звено;

-         критика любой идеи категорически запрещена в какой- либо форме;

-         на совещании создается благоприятная атмосфера для выдвижения наибольшего числа разнообразных идей, для чего руководитель должен поддерживать и развивать высказанные идеи, даже если их полезность для решения задачи кажется ему сомнительным;

-         приоритет выдвинутых идей принадлежит всей группе.

Метод «Дельфи».

         Существо метода «Дельфи» сводится к проведению ряда последовательных «мозговых атак» группой экспертов, территориально разобщенных. Эксперты должны отличаться широтой кругозора, информированностью, независимостью суждений, высокой профессиональной квалификацией. Реализация метода «Дельфи» осуществляется последующим этапам:

-         разработка анкет с четкой формулировкой вопросов, по которым должно быть получено мнение экспертов;

-         рассылка анкет, заполнение их экспертами и анализ ответов;

-         статистическая обработка полученных ответов и доведение ее результатов до каждого эксперта;

-         анализ экспертами результатов статистической обработки, подтверждение или изменение ими своего прежнего мнения с дополнительной аргументацией в пользу принятого экспертами решения.

         Опрос и статистическая обработка ответов и анализ ее результатов проводится в два- три тура. В качестве критерия согласованности мнений экспертов может быть принято условие:

                                      ,

где    -первая и третья квартили ряда количественных экспертных оценок варианта решения поставленной задачи;

         М – медиана того же ряда;

         где i– номер квартили; n— число членов ряда.

         Мнение экспертов считается согласованным, если в результате двух- трехкратного опроса удается добиться справедливости неравенства, иначе должны быть изменены либо постановка задачи, либо состав группы экспертов.

Экстраполяция тенденций.

         Существо экстраполяции тенденций заключается в перенесении тенденции, характеризующих развитие прогнозируемого явления в прошлом, на будущее. Этапы экстраполяции:

-         определение действовавших в предшествующем прогнозируемого периоде тенденций на основе статистической обработки информации;

-         подбор с помощью средств математической статистики математического описания выявленных тенденций;

-         определение параметров прогнозируемого явления с помощью подобранной математической функции.

         Важнейшим условием достоверности результатов экстраполяции является качественный и количественный анализ и учет влияния на прогнозируемое явление факторов, под воздействием которых значения параметров исследуемого явления будут в перспективе существенно отклоняться от выявленных тенденций. К таким факторам в первую очередь следует отнести технологические и технические «прорывы», изменения демографической ситуации, изменения в социально-политической и экономической сферах, изменения экологической обстановки т.п. Поэтому методами экстраполяции следует пользоваться чрезвычайной осторожностью, не увлекаясь кажущейся простотой применения для прогнозирования методов математической статистики.

Морфологический анализ.

         Существо морфологического анализа состоит в выявлении и подсчете всех возможных вариантов решения проблемы.

Этапы морфологического анализа:

-         четкое формулирование подлежащей решению проблемы;

-         определение набора параметров, характеризующих проблему;

-         определение возможных значений каждого параметра и построение морфологической матрицы;                        

-         определение с помощью матрицы всех возможных вариантов решения проблемы, число которых равно произведению числа возможных значений параметров по уровням (строкам) морфологической матрицы;

-         анализ функциональной полезности полученных вариантов, исключение противоречивых и формирование множества осуществимых вариантов решения проблемы.

В набор параметров, характеризующих решающую проблему, могут войти как параметры, имеющие количественную характеристику, так и качественные параметры без количественной оценки. Возможный вариант решения проблемы представляет собой сочетание значений параметров.

Имитационное динамическое моделирование.

         Существо имитационного динамического моделирования состоит в создании моделей, имитирующих поведение той или иной системы в изменяющихся во времени условиях.

Этапами моделирования являются:

1.     формулирование целей имитационного моделирования;

2.     выделение границ моделируемой системы;

3.     составление вербального описания функционирования моделируемой системы;

4.     выделение основных компонентов (переменных), имитирующих функционирование моделируемой системы и воздействие на нее внешней среды;

5.     определение причинно-следственных связей между переменными;

6.     определение полярности связей и контуров;

7.     обобщение результатов анализа в диаграмме причинно-следственных связей;

8.     разбиение всего множества переменных на три подмножества:

ü     переменные, характеризующие состояние моделируемой системы (переменные типа «уровень»),

ü     переменные характеризующие изменения в моделируемой системе (переменные типа «темп»),

ü     вспомогательные переменные и константы, описывающие различные экзогенные и эндогенные факторы;

9.     графическое отображение взаимодействия переменных в диаграмме потоков и уровней;

10.составление уравнений  уровней;

11.идентификация уравнений вспомогательных переменных;

12.выявление функциональных зависимостей темпов от экзогенных и эндогенных переменных. Определение уравнений темпов;

13.сбор данных для машинных экспериментов. Определение числовых значений констант, экзогенных переменных, начальных значений уровней, информации для проверки пригодности модели;

14.подготовка моделей и данных к проведению экспериментов;

15.проведение машинных экспериментов и анализ результатов моделирования.

После того, как группа экспертов находит оценку экономической и политической ситуации, по ней можно судить о степени неустойчивости конкретной ситуации или назревающей кризисной ситуации. Если обнаружена таковая, руководитель предприятия с помощью разработанных в дипломной работе программных средств выполняет оценку внутренней ситуации на фирме в финансовом аспекте. Роль этого шага заключается в следующем. В этом разделе, ниже, представлены два варианта стратегии развития предприятия в условиях обнаружения кризисной ситуации.

Первый вариант – работа на долгосрочное планирование. Хотя кризисная ситуация ограничивает возможности субъектов хозяйствования, если предприятие имеет достаточно финансовых возможностей, то из кризисной ситуации можно даже извлечь некоторые выгоды. В этой стратегии предлагаются шаги по поддержанию высокого рейтинга предприятия в перспективе (в условиях подъема).

Когда предприятие не имеет достаточных запасов (финансовой силы), ему могут быть порекомендованы ряд мер по поддержанию ликвидности и высокого имиджа в условиях кризиса на кратковременную пользу. О долгосрочной стратегии конечно здесь говорить нечего, все зависит от искусства управления и планирования.

Далее описаны эти стратегии.

Стратегия выживания предприятия в условиях кризиса должна прежде всего учитывать то обстоятельство, что нельзя устранить нарушения в хозяйственной системе с помощью различных мероприятий. Еще опаснее недосмотреть влияние отдельных факторов и способствовать тем самым дальнейшей дестабилизации. Наиболее опасна для предприятий спонтанная реакция без определенного плана, при которой устраняется один «пожар» за другим, но не выявляется их причина. Меры, предпринимаемые для удовлетворения сиюминутных потребностей (например, поддержание ликвидности), как правило, не учитывают возможных долгосрочных последствий, оттесняют решение более важных перспективных задач. Хотя осуществление долгосрочно ориентированных мероприятий в условиях кризиса чрезвычайно затруднено, даже в это время существует много возможностей укрепления позиций предприятия.

Определенные меры могут и должны быть приняты еще до начала возможного кризиса. Среди них:

-              усиление контроля издержек производства;

-              укрепление финансового положения с помощью сокращения краткосрочной задолженности и увеличения долгосрочной (что всегда легко сделать до начала спада, а не во время его);

-              повышение гибкости структуры расходов (например, изменение доли оплаты за счет прибыли).

Необходимым является также проведение анализа последнего балансового отчета предприятия, с тем, чтобы определить, как поведет себя та или иная статья в ходе кризиса и какое воздействие она окажет на положение предприятия, особенно в плане перспектив его развития.

В период кризиса решающее значение имеет состояние ликвидности. Даже здоровое, рентабельное предприятие может быстро обанкротится в результате недостаточной ликвидности. Первым и важным сигналом для принятия мер по поддержанию ликвидности является снижение объема реализации продукции. На показатель ликвидности воздействуют все изменения в движении денежных средств, в том числе поступление средств от реализации, размеры и условия продажи в кредит, объем дебиторской задолженности и сроки ее погашения, производственные расходы, объем запасов, дополнительные капиталовложения, погашение обязательств и т.д.
В целях повышения ликвидности может быть рекомендовано:

-              снижение объема товарно-материальных запасов;

-              сокращение сроков погашения задолженности;

-              передача долговых обязательств;

-              продажа части активов.

Эти меры позволяют не только пережить трудный период, но и усилить позиции предприятия при условии возможного подъема.

Возникает, однако, проблема хранения денежных средств, т.к. в период тяжелого кризиса коммерческие банки также могут испытывать значительные трудности, ведущие к невозможности получить в любой момент средства с банковского депозита. Как бы ни была высока ликвидность, она теряет смысл, если ею нельзя вовремя воспользоваться для покрытия долга или приобретения имущества. В условиях, когда возможно частичное блокирование счетов, возможно размещение вкладов в разных банках. При этом следует обратить внимание на способы осуществления расчетов (например, держать достаточно крупный вклад в банке, являющимся также кредитором, с тем, чтобы иметь возможность погасить обязательства собственными требованиями).

Особое значение следует уделить управлению дебиторской задолженностью, т.к. с обострением кризиса значительно возрастает риск ведения торговых операций в кредит и появления безнадежных долгов. Уменьшить этот риск можно за счет тщательного подбора долевых партнеров. Однако этой меры явно недостаточно, т.к. во время кризиса вполне надежные партнеры могут оказаться в затруднительном положении. В любом случае следует учитывать возможность существенного ослабления финансовых позиций предприятия в результате потерь по дебиторской задолженности.

Рассматривая инвестиции в ценные бумаги в качестве резерва ликвидности, можно рекомендовать вкладывать свободные денежные средства в краткосрочные государственные облигации (займы). Это должно гарантировать умеренные потери при колебаниях курса, вызванных вынужденными продажами других инвесторов. Благородные металлы традиционно служат кризисным резервом, однако далеко не всегда они смогут сыграть эту роль, т.к. также подвержены обесцениванию.

Следующим важным элементом является товарно-материальные запасы, которые в условиях кризиса могут послужить причиной значительных убытков в результате падения цен. Здесь может быть рекомендовано эффективное управление материально-техническим снабжением и складским хозяйством, в частности минимизация запасов, перекладывания проблем на поставщиков, которые должны поставить товар точно в срок в соответствии с потребностью в процессе производства.

При необходимости осуществить дополнительные вложения капитала следует в первую очередь оценить перспективу существования предприятия. При невысоких расходах и низкой конкурентоспособности, а также фирмам, действующим на рынках с высокой степенью насыщения, финансирование инвестиций рекомендуется проводить за счет продажи акций. Привлекательной мерой может оказаться продажа активов, т.к. перед кризисом цены поднимутся очень высоко, а через несколько месяцев возникнет возможность обратной закупки по гораздо более благоприятным ценам.

Что касается внешних источников финансирования, следует прежде всего обратить внимание на строгое соблюдение условий кредитования и погашения обязательств, а также на сохранение долгосрочных отношений с кредиторами, чтобы не случилось неожиданного отказа от предоставления кредита. Необходимо продумать способы финансирования, придавая особое значение минимизации нагрузки на ликвидность, а также структуре источников финансирования с точки зрения минимизации стоимости заемного капитала.

Центральным моментом в укреплении конкурентных позиций предприятия является выработка кризисного плана, с тем, чтобы определить, в каких областях можно извлечь пользу из кризиса (возможность диверсификации, поглощение других предприятий или покупка их активов, вытеснение конкурентов, завоевание новых рынков или их сегментов).

Возможна также заблаговременная выработка планов маркетинга по «агрессивному переманиванию клиентов», привлечению их в период ослабления конкуренции. Чтобы использовать благоприятные возможности (например, покупка недвижимости по благоприятным ценам), в условиях кризиса предприятия должны усилить свои финансовые позиции и прежде всего – укрепить ликвидность именно тогда, когда другие ее не имеют.

Чтобы предприятие оставалось «здоровым» в периоды экономических потрясений, недостаточно иметь хорошие доходы, ликвидность и источники финансирования. Первостепенное значение имеют такие составляющие успеха, которые позволят и в будущем получать достаточно высокие доходы: доля на рынке, квалификация кадров, качество продукции.

Основываясь на т.н. модели «воздействия рыночной стратегии на прибыль», широко используемой на Западе еще с 70-х годов, можно выделить решающие факторы успеха фирмы. Указанные факторы (определяющие примерно 70% успеха хозяйственной деятельности) делятся на 3 группы, связанные с конкурентными позициями, рыночными характеристиками, структурой капитала и производства.

В качестве первого и важнейшего фактора следует выделить эффективность капиталовложений (капиталоотдачу). Вторым по важности фактором является производительность труда. Далее следует относительная доля на рынке (высокая доля создает благоприятные предпосылки для высоких доходов), причем имеется в виду не столько абсолютная доля, сколько соотношение собственной доли с долей основных конкурентов. Следующими по важности факторами являются качество производимых товаров и услуг, а также темпы роста рынка. Следующий ключевой фактор – интенсивность инноваций, определяемая как доля продукции, «возраст» которой не превышает трех лет. Однако, несмотря на важность этого фактора, пользоваться им следует взвешенно. Оптимальные результаты достигаются при доле новой продукции, составляющей 12%, с повышением этого процента начинается отрицательное воздействие на прибыльность. Другие важные факторы – вертикальная интеграция и характер клиентуры (число потребителей, на которых приходится 50% товарооборота).

Большие возможности повышения прибыли предприятия прослеживаются в сочетании многих факторов. Максимальная норма прибыли возникает при сочетании высшего качества продукции с высокой долей на рынке. Низкую рыночную долю можно компенсировать только превосходством в качестве. Именно это дает надежду и должно определять стратегический выбор для мелких и средних предприятий, которые используя стратегию высокого качества, могут обеспечить себе высокую норму прибыли при низкой доле на рынке. Существуют и многие другие возможности: между долей на рынке и расходами на маркетинг, качеством и расходами на НИОКР, эффективностью и оборотом капитала и т.д.

Если по всем факторам предприятие достаточно сильно, оно имеет хорошие исходные позиции на случай возможного кризиса и сможет преодолеть его с меньшими трудностями.

А во главу угла должны быть поставлены программы по снижению издержек производства. Искусство руководства предприятия заключается в том, чтобы правильно решить, на чем можно сэкономить, а какие расходы совершенно необходимы для перспективы существования. Например, не рекомендуется во время кризиса резко сокращать расходы на маркетинг. Опыт показывает, что в краткосрочном плане это дает увеличение нормы прибыли, но в долгосрочном – ухудшает конкурентные позиции предприятия.

Во время кризиса возможно некоторое усиление экономических показателей предприятия за счет снижения качества продукции. В то же время предприятия, которые и в тяжелых экономических условиях повышают качество, ощущают в период кризиса незначительное снижение доходов, а во время подъема имеют выгоду выше средней. Стратегия, ориентированная на повышение качества, позволяет повысить долю на рынке. Опыт показывает, что именно в период стагнации и сокращения рынка качество может иметь решающее значение.

Увеличение доли новой продукции в товарообороте ведет к повышению нормы прибыли. Рекомендуется, если позволяет финансовое положение предприятия, сохранять во время кризиса прежний ассортимент продукции при условии, что в нем присутствует оптимальная доля новой продукции. Было бы полезно также, невзирая на тяжелое экономическое положение, модернизировать оборудование; в период подъема обновление оборудования является однозначно хорошей стратегией и в краткосрочном, и в долгосрочном аспектах.

Как свидетельствует опыт Запада, высокий уровень вертикальной интеграции производства в условиях кризиса отрицательно влияет на норму прибыли. Здесь рекомендуется использовать возможности субподрядных отношений, передачи заказов на производство тех или иных видов работ. Западный опыт свидетельствует также, что хорошее воздействие на норму прибыли оказывает сокращение оборотного капитала пропорционально снижению оборота. Для ограничения риска рекомендуется страхование. Если в ходе конъюнктурного спада удается удержать оборотный капитал в определенных границах, это ощутимо укрепляет конкурентные позиции предприятия.

Наконец, наиболее ценным ресурсом предприятия является его кадры. Однако во время кризиса приходится идти на массовые увольнения, что поначалу ведет к значительному росту рентабельности. Но в долгосрочном плане эта мера действует весьма отрицательно, нехватка квалифицированных кадров болезненно ощущается во время экономического подъема. Поэтому предприятиям может быть рекомендовано по возможности удерживать большую часть своих сотрудников
3.3 Раннее обнаружение «слабых сигналов» о возникновении кризиса.
         Действие механизма возникновения кризисного состояния производственной системы вообще и фирмы, в частности, протекает во времени. В зависимости от интенсивности воздействия на фирму внешних и внутренних факторов период времени от исходного до завершающего явления может быть разным. Тем не менее в любом случае успех стратегии антикризисного управления во многом зависит от того, удалось ли руководству фирмы своевременно обнаружить момент возникновения исходного явления, с которого начинается движение к кризисному (переломному) состоянию. Раннее обнаружение таких исходных явлений возможно лишь в том случае, если аналитические службы фирмы ведут постоянное слежение за множеством «сигналов», поступающих из внешней среды, а также сигналов о состоянии процессов, протекающих в самой фирме. Для краткости назовем их внешними и внутренними сигналами о возможных изменениях состояния фирмы.

         Поддержание высокого уровня конкурентного преимущества по существу и является главной задачей антикризисного управления.

         КПФ, как и всякое явление, имеет определенный жизненный цикл, поскольку всякая производственная система в соответствии с закономерностью эквифинальности обладает предельными возможностями, ограничивающими ее дальнейшее существование в первоначальном виде определенным периодом времени. Следовательно, задачей руководства фирмы является определение наиболее рационального момента начала коренных преобразований, связанных с переходом в новое качественное состояние. Эти преобразования могут вылиться в диверсификацию производства, перевод капиталов в другую отрасль, преобразование организационно-правового статуса либо ликвидацию фирмы вообще и т.д.

         Конкурентное преимущество фирмы не может существовать вечно. Это объясняется постоянным изменением коньюнктуры рынка, изменениями параметров спроса, параметров факторов производства, моральным и физическим старением элементов стратегического потенциала фирмы. Ввиду того, что все эти изменения не наступают одновременно, уровни конкретного преимущества фирмы в разные моменты времени будут различны. Продолжительность ЖЦКПФ для разных стран и разных фирм тоже будет различной. Однако можно с уверенностью сказать, что характер кривой для всех фирм будет одинаковым.  Такой цикл называется традиционным.

         Выделим этапы традиционного ЖЦКПФ. Кривая ЖЦКПФ состоит из отдельных участков, каждый из которых описывает зависимость уровня конкурентного преимущества фирмы от условий, возникающих в тот или иной отрезок времени. Могут быть обнаружены следующие этапы:

1.     зарождение КПФ;

2.      ускорение роста КПФ;

3.     замедление роста КПФ;

4.     зрелость КПФ;

5.     спад (утрата) КПФ;

          На каждом этапе имеются факторы, способствующие развитию кризиса фирмы. В данной работе мы остановимся только на наиболее значимых факторах, проявляющихся в слабых сигналах о возникновении изменения состояния фирмы.

         Зарождение КПФ.

На этом этапе начинается формирование стратегического потенциала фирмы. Инвестиции направляются в первую очередь в наиболее значимые элементы стратегического потенциала, способные в короткое время создать базис для конкурентоспособности фирмы. большое значение на данном этапе имеют внешние факторы. Они должны быть благоприятны для ведения дела в фирме. К таким факторам относятся:

         1.Деятельность государственных властных структур (фискальная и кредитно-денежная политика, законодательство, политическая обстановка в стране). Проведение льготной налоговой политики, а именно: снижение налоговых ставок, введение льгот на товары фирмы, сокращение числа налогов без повышения ставок на действующие налоги и позволят фирме получать высокую прибыль и развить свое конкурентное преимущество. Обратная налоговая политика может не дать развиться конкурентному преимуществу фирмы, так как из-за высоких налогов фирма может не получать прибыль вообще. Благоприятная кредитно-денежная политика может сделать более доступными кредиты, благодаря чему фирма сможет развить и нарастить свое производство, получить высокую прибыль, благополучно рассчитаться с кредиторами и пополнить собственный капитал. Особое внимание здесь следует уделить изменению валютного курса гривны. Для фирмы, экспортирующих свою продукцию, благоприятным будет снижение курса гривны по отношению к другим валютам, так как снижение курса гривны стимулирует экспорт (зарубежные партнеры больше купят нашей продукции). Если же фирма импортирует ресурсы, то для нее выгодным будет повышение курса гривны по отношению к другим валютам, так как для нее ресурсы станут дешевле. При политике государства, направленной на укрепление национальной валюты, фирмы импортирующие ресурсы, могут не развить не первой стадии ЖЦ конкурентное преимущество. Однако в данном случае играет роль и таможенная политика государства. Протекционистская таможенная политика может позволить фирме и при других неблагоприятных факторах все-таки развить свое конкурентное преимущество. Если введены таможенные льготы на вывоз продукции фирмы и льготы на ввоз импортных ресурсов, то фирма может и в условиях укрепления национальной валюты нормально существовать, развивая конкурентное преимущество.

         2.Параметры родственных и поддерживающих отраслей. Развитие производства родственных и поддерживающих отраслей, внедрение в них новых технологий, рост их научного и производственного потенциала, рост потенциала внешней социальной инфраструктуры, возможность использовать достижения родственных отраслей при выполнении миссии фирмы — все это благоприятно сказывается на развитии фирмы и укрепляет ее конкретное преимущество. Если же на стадии зарождения ЖЦКПФ по каким-то причинам вдруг родственные и поддерживающие отрасли перестают поддерживать фирму, то это негативно сказывается на ее производстве. Фирма, не получая поддержки, будет сворачивать производство, не достигнув развитого КП.

         3.Параметры спроса. На всех стадиях КП фирма тесно связана с параметрами спроса. Но особую важность они приобретают на стадии зарождения КПФ. Не стабильный спрос, Изменчивость требований покупателей к качеству продукции фирмы, повышение эластичности спроса на ее товар, снижение покупательской способности населения не позволит развить конкурентное преимущество фирмы. И наоборот, рост величины спроса на товары фирмы, рост спроса на новые товары фирмы, стабильность спроса и т.п. позволяет фирме иметь высокие стабильные прибыли и укрепить конкурентное преимущество.

         Из внутренних факторов на этапе зарождения КПФ на первое место выходит выбор миссии фирмы. Если миссия фирмы выбрана неверно, то даже при благоприятном внешнем воздействии конкурентное преимущество не разовьется.

          Ускорение роста КПФ.

         Данные так характеризуется усилением стратегического потенциала фирмы за счет интенсификации инвестиционной деятельности, стимулируемой параметрами спроса на продукцию фирмы. Отдельные элементы стратегического потенциала фирмы складываются в систему, между ними возникают устойчивые связи, позволяющие получить эффект целостности, существенно усиливающий КПФ. Кроме того, усиливается взаимодействие фирмы с родственными и поддерживающими отраслями и повышается степень агрессивности конкурентной стратегии фирмы. На данном этапе из внешних факторов наиболее существенными будут:

1.     Параметры спроса.

2.     Деятельность государственных властных структур.

3.     Параметры родственных и поддерживающих отраслей.

4.     Параметры факторов производства.

         Параметры спроса.

         Как уже отмечалось ранее, параметры спроса оказывают существенное влияние на конкурентное преимущество фирмы на всех этапах. Однако на разных этапах они могут оказывать разное воздействие с различной степенью интенсивности. На этапе ускорения роста КПФ фирма сумела достичь определенного преимущества по сравнению с другими и старается закрепить достигнутое. Поэтому кратковременное изменение параметров спроса на фирму не может оказать существенного воздействия. В данном случае фирма постарается переждать неблагоприятную обстановку, тем более, что она обладает уже определенным запасом прочности. Правда, этого запаса на долго может не хватить, и поэтому для фирмы являются нежелательными изменения параметров спроса, но интенсивность их воздействия меньше, чем на этапе зарождения КПФ. Если же наблюдается долгосрочная тенденция изменения, то фирма может не выжить в сложившихся условиях. В таком случае фирма должна быть способна определить долговременную тенденцию, выявить ее, распознать в массе других слабых сигналов и принять адекватные меры защиты, которые могут состоять в пересмотре маркетинговой или товарной стратегий фирмы вплоть до пересмотра ее миссии.

         Деятельность государственных властных структур.

         На этапе ускорения роста ЖЦКПФ изменения внешней обстановки, вызванное действиями государственных органов, могут как вызвать необратимое ухудшение конкурентного преимущества, так и не вызвать. Все зависит от степени воздействия. Если изменения не очень сильны, то фирма, имея уже некоторый потенциал, может приспособиться к ним. Если изменения значительны, то они могут вызвать снижение конкурентного преимущества, и фирма должна будет принимать соответствующие меры. Поскольку на данном этапе фирма усиленно развивает инвестиционную деятельность, то особое внимание следует уделять сигналам, связанным с инвестиционной политикой государства и его кредитно-денежной системой. Ужесточение правил выдачи кредитов, увеличение ставки процента по кредитам может заставить фирму затормозить или вообще свернуть инвестиции, что сразу неблагоприятно скажется на конкурентном преимуществе. Льготная политика кредитования, наоборот, позволит фирме усилить КП. Отрицательно может сказаться на КПФ наличие в отрасли поддерживаемых государством монополий и проведение по отношению к ним политики протекционизма, как это имеет место в настоящее время в экономике Украины в сельскохозяйственном секторе. Фермерские хозяйства испытывают определенные трудности в развитии конкурентного преимущества из-за сильного давления со стороны крупных предприятий.

         Параметры родственных и поддерживающих отраслей.

         Поскольку фирма на этапе ускорения все теснее связывается с родственными и поддерживающими отраслями, то изменения в их отношении к фирме, вызванные различными причинами внешнего характера, могут сказаться на КПФ. родственные и поддерживающие отрасли могут испытывать в свою очередь трудности, связанные со стагнацией научно-технического и экономического потенциала, могут повысится цены на услуги отраслей инфраструктуры, возможны ухудшения в социальной сфере. Все это заставит фирму пытаться самой развивать те услуги, которые до этого ей поставляли родственные и поддерживающие отрасли. Это приведет к дополнительным издержкам, которые снизят прибыль, уменьшат возможность расширения производства фирмы, уменьшат дивиденды по акциям фирмы, что сразу скажется на их курсовой стоимости и пошатнет ее положение на фондовом рынке. Все вместе приведет к ухудшению КПФ.

         Параметры факторов производства.

         Отрасли обеспечивающие фирмы ресурсами, могут увеличить цены на ресурсы, переключить ресурсы в другие отрасли, более выгодные с их точки зрения, что вызывает сокращение предложения сырьевых и материальных ресурсов и сигнализирует о нарастании угрозы выполнения миссии фирмы. Особое значение имеет обеспеченность трудовыми ресурсами. Наличие безработицы — явление, негативное в масштабах всей экономики, для фирмы может оказаться благоприятным фактором, позволяющим расширить производство, снизить издержки за счет привлечения рабочих на более низкую заработную плату, добиться повышения прибылей и улучшения КПФ. На этапе ускорения роста КПФ важным является стабильная обстановка в финансовой области.

         На данном этапе фирма еще не имеет достаточно своих средств для осуществления инвестиций и прибегает к займам. Повышение процентных ставок по кредитам коммерческих банков, прекращение субсидий из благотворительных фондов приводит к увеличению издержек производства, снижению прибыли, что еще больше сокращает возможности фирмы,  снижая ее КП.

         Из внутренних факторов на первое место выходят параметры финансовых ресурсов, а точнее степень зависимости финансов фирмы от привлекаемых источников финансирования. Чем больше привлекается заемных средств, тем хуже финансовые показатели фирмы, что сказывается на престиже и положении фирмы в отрасли и в экономике в целом. Это может ухудшить КПФ.

         Замедление роста КПФ.

         Оно может стать следствием начала проникновения на рынок большего, чем ранее, числа конкурентов, появлением более сильных соперников. В связи с этим некоторые элементы стратегического потенциала фирмы перестают соответствовать изменившейся ситуации. Фирма вынуждена вкладывать дополнительные средства в обновление технической базы, повышение уровня технологии и организации производства, совершенствование кадрового потенциала. Все это несколько снижает рентабельность производства. На данном этапе на первое место среди влияющих факторов выходят внутренние факторы: степень омертвления оборотного капитала, потеря гибкости в управлении, средства технологического оснащения, технологические ресурсы.

         Степень омертвления оборотного капитала.

         Одним из показателей жизнедеятельности фирмы являются показатели оборачиваемости капитала, в том числе коэффициент оборачиваемости материальных оборотных средств, который характеризует скорость реализации материальных оборотных активов. Омертвление оборотного капитала означает, что на складах предприятия скапливается большое количество сырья и материалов, а также готовой продукцией. В результате увеличивается себестоимость производимой продукции и уменьшается прибыль фирмы, ухудшается КП.

         Потеря гибкости в управлении фирмы.

         Данный фактор касается кадровых ресурсов фирмы, занимающихся управлением. Наиболее важной представляется деятельность работников, занятых определением целей фирмы, вырабатывающих средства достижения целей, которые на этапе замедления роста КПФ могут быть ориентированы на использование традиционных средств, обусловленных традиционной технологией, ранее позволивших достичь КП. Выработка управленческих решений такими работниками заставит низовые звенья предприятия работать также с использованием традиционных методов с ориентацией преимущественно на внутренние интересы фирмы без учета внешних влияний и практически решая только тактические задачи. В результате ослабляется ориентация на усиление стратегического потенциала фирмы и усиление КПФ.

         Средства технологического оснащения (СТО).

         Нарастание износа СТО, выход из строя части комплекса СТО, использование морально устаревшей СТО вызывает снижение внутренней гибкости фирмы, снижает степень ее реакции на внешние воздействия, в частности со стороны спроса, что ухудшает ее КП. Не только СТО, но и сырье, материалы, полуфабрикаты могут оказывать влияние на КП. Применение материалов и полуфабрикатов, вызывающих рост издержек производства, приводит к снижению прибыли и потере КП. Большое значение имеет использование энергосберегающих технологий, фирма должна иметь системы преобразования и передачи энергии, работающие с минимальными потерями, для компенсации сбоев в работе предприятия должны быть в наличии резервные энергетические мощности. Если фирма всего этого не предусмотрела в своей работе, то она рискует потерять свое КП.

         Параметры технологических ресурсов.

         Это параметры связанные с научно-техническими работами, просто с технологией изготовления товаров фирмы. Если на фирме применяется стабильная технология, не позволяющая в течение жизненного цикла спроса эффективно изменять поколения продукции фирмы, то это может служить сигналом об ослаблении позиции фирмы в ее КП. Если к тому же на фирме отсутствуют потенциалы для проведения систематических НИОКР, то это еще более усугубляет ее положение. В результате на стадии замедления КПФ фирма может не выдержать конкурентной борьбы и будет близка к банкротству.

         Зрелость КПФ.

         Наступает в результате напряжения всех основных сил фирмы. Некоторые соперничающие фирмы, не выдержав конкуренции, ушли с рынка. Случай помог фирме использовать нетрадиционные средства производства. Все это позволило достичь наивысших значений уровня КПФ и поддержания в течение определенного периода максимальной продуктивности использования своих ресурсов. На этом этапе важнейшими являются внутренние факторы, так как, судя по процветанию фирмы, внешние условия ей благоприятствуют. К таким внутренним факторам относятся: высокая степень омертвления оборотного капитала; старение управленческого персонала и потеря гибкости управления; старение основного капитала; неадекватный маркетинг. Слабыми сигналами свидетельствующими о потере КП, могут быть в основном внутренние сигналы: параметры кадровых ресурсов, занимающихся управлением фирмой, которые на этапе зрелости КПФ, зная о хорошей работе фирмы, могут стабилизировать свою работу, не внося в нее элементов новшества и не учитывая новых средств, обеспечивающих достижение КП. Как уже отмечалось ранее, большая доля работ по поддержанию КП ложится на плечи работников, определяющих цели фирмы. Они могут посчитать, что так как фирма находится на стадии зрелости, а это, как правило, период процветания, то их миссия выполнена и искать новые цели и ставить в этой области новые задачи преждевременно, в результате чего может быть упущено время и фирма может стать грань банкротства.

        

Спад КПФ.

         Наступает главным образом за счет агрессивной политики соперничающих фирм, а также за счет усиливающегося старения ресурсов фирмы. Это относится как к материальным, так и к кадровым, информационным, организационным ресурсам. Из внутренних факторов важнейшими становятся неадекватный маркетинг; высокая доля заемного капитала. Внешние факторы вновь приобретают огромное значение: параметры спроса; связи с родственными и поддерживающими отраслями; соперничество с отраслевыми фирмами; случайные воздействия; действия правительства. Воздействие приведенных сигналов было описано выше, но на стадии спада они проявляются резче, грубее и состояние банкротства может наступить раньше.
    продолжение
--PAGE_BREAK--3.4 Стратегический контроллинг.
         Цель стратегического контроллинга — это создание такой системы управления, которая позволила бы «отслеживать» движение предприятия к намеченной стратегической цели своего развития.

         Для этого необходимо, в первую очередь установить качественное и количественные целей предприятия (первая задача стратегического контроллинга). Установление стратегических целей начинается с анализа информации о внешних и внутренних условиях его функционирования. Учитывая, что на этапе стратегического управления прогноз экологических, социальных, политико-экономических условий играет важнейшую роль, анализ внешней и внутренней

сферы должен включать следующие направления (Табл.1).

Направления прогноза.                                                        Таблица 1  

№ п/п

                Показатель

                Алгоритм расчета

1



Рентабельность всего капитала



2

Рентабельность собственного капитала



3

Производительность



4

Степень задолженности



5

Степень ликвидности





         Качественные и количественные формулировки цели показывают направление, в котором движется фирма. Качественная цель (руководящая) рассчитана на близкие и дальние перспективы. Она должна выполнять функцию фильтра, через который просеиваются решения, вписывающиеся и не вписывающиеся в общую стратегию. Цель определенная количественно и выраженная конкретными показателями, — это то, что фирма должна достичь за определенный период времени.

         При определении количественной цели необходимо не только разработать систему плановых показателей, но и определить их величину и приоритеты. Ответственность за обоснованность стратегических планов лежит на службе контроллинга (вторая задача). Прежде чем контролировать достижения какой-либо цели необходимо проверить ее выбора и реальности ее достижения. Кроме того, необходимо проверить разработанные стратегические планы на их полноту, взаимосвязь, формальную и материальную консистентность. В зависимости от результатов проверки следует перейти либо к разработке системы контроля за выполнением данных планов: либо к разработке альтернативных стратегий.

         Для разработки «следящей» системы контроля за достижением стратегических целей необходимо определить области контроля. Ими являются: стратегические качественные и количественные цели; «критические» внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов (четвертая задача); «узкие» и слабые места на стратегически важных участках (пятая задача). Анализ всех этих областей должен дать совокупность основных важнейших подконтрольных показателей, подлежащих управлению в системе контроллинга.

         Выбранные подконтрольные показатели и системы показателей должны соответствовать определенным требованиям:

1.     Ограниченный объем показателей. Высшим требованием определения показателей является сокращение до ограниченного числа важных, широко интерпретируемых и наглядных показателей.

2.     Многофункциональное изложение. Показатели должны содержать данные всего предприятия, а также данные по центрам ответственности.

3.     Динамизация и перспективность. Для исследования динамики развития пригодно временное сопоставление, самое малое за пять лет.

4.     Характер раннего предупреждения.

5.     Сравнимый характер. При отборе подконтрольных показателей следует учитывать возможность их сравнения во времени, сравнения по отраслям и предприятиям.

         Система управления подконтрольными показателями включает в себя два блока:

-          сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин и виновников отклонений (седьмая задача);

-          определение взаимосвязи и взаимозависимости между полученными отклонениями по подконтрольным показателям и конечными, результирующими показателями деятельности предприятия (восьмая задача) на основе анализа «цепочек» экономических явлений.

         Информация об отклонениях фактических значений подконтрольных показателей по сравнению с плановыми с указанием причин и виновников должна с определенной периодичностью поступать в менеджерские службы предприятия для принятия управленческих решений по контруправлению или корректировке стратегических планов. Чтобы принимаемые решения были обоснованными, необходимо, чтобы информация об отклонениях сопровождалась анализом влияния данных отклонений на результирующие показатели. Анализ может быть выполнен в виде сетевых моделей с расчетом количественных показателей влияния (девятая задача).
    продолжение
--PAGE_BREAK--  3.5 Формализация неблагоприятных признаков внешней среды фирмы и методы автоматизации их обнаружения.
         1. Первый признак — это появление одного или нескольких новых конкурентов. Даже если у фирмы есть много конкурентов, то появление одного все равно должно заслуживать внимания, так как это может быть началом тенденции входа на рынок множества фирм. Поэтому, в первую очередь необходимо обратить внимание на причины появления конкурента: или он нашел незаполненную нишу, или изобрел оригинальную рыночную стратегию, или снизились барьеры входа на рынок.

         Если у фирмы несколько конкурентов, то следить за их числом очень просто и автоматизация вроде бы не нужна. Но это только в том случае, когда всех конкурентов можно назвать по памяти. То есть, если конкурентов мало и руководитель знает их всех «поименно», то появление нового конкурента всегда очевидно, и наблюдение за их числом не представляет никаких трудностей. Можно попробовать написать по памяти всех конкурентов, и если вы хотя бы один раз ошибетесь, то нужно подключать искусственную память. Конечно, вести список фирм-конкурентов можно разными способами (записывать в блокнот, хранить визитки начальников, вырезать рекламу из газет, пользоваться электронной записной книжкой и т.п.), но более цивилизованно и выгодно держать такой список на компьютере.

         Кроме очевидных преимуществ, таких как удобство ввода, надежность хранения, простота обмена данными, компьютер позволяет автоматизировать поиск конкурента в списке, например по подстроке из его названия или по телефону (в рекламных объявлениях не всегда указывается наименование фирмы, а иногда просто «организация» и номер телефона). В этом случае можно будет определить автора (рекламодателя) любого рекламного объявления. Если же ни название, ни телефон конкурента в списке не найден, значит, он новичок, и, следовательно, появился признак внешней среды, требующий анализа. То есть, системой должно поддерживаться ведение списка (базы данных) конкурентов фирмы и, минимум, автоматизация поиска в этой базе. Конечно, это может быть и просто текстовый файл (в любом редакторе есть функция поиска подстроки), возможно с таблицей основных характеристик (в том числе телефонных номеров). Если кому-то так удобнее — пожалуйста. В принципе — это тоже, что и база данных, особенно, если объемы небольшие, а запросы несложные. Для большинства современных фирм даже просто ведение списка конкурентов в LEXICON'е — уже верх автоматизации. Кроме того, так проще и дешевле.

         Но если требуется комплексный подход к антикризисному управлению (и не только к нему), то без базы данных не обойтись, ведь база данных конкурентов может (и должна) содержать не только их названия и телефоны, а также различную другую информацию, необходимую для анализа рынка: например, цену конкурента на типовой товар, количество предлагаемых им товаров, примерный объем его продаж и рекламы (при наличии соответствующих данных). Кроме того, такая база данных может использоваться отделом маркетинга. Источниками информации для ведения этой базы данных должны быть в первую очередь рекламные объявления в газетах, журналах, на радио и телевидении, другая рекламная продукция (конверты, календари, щиты, плакаты и др.), а также выставки, ярмарки, презентации и т.п. Все зависит от важности этой информации для руководства предприятия, придаваемого ей значения и количества выделенных для ее сбора человеко-часов. Введенная при запуске системы информация должна пополнятся по мере поступления новой информации, но специально анализ рекламных объявлений нет смысла проводить чаще, чем раз в неделю (оптимально — два раза в месяц). При этом к компьютеру аналитик будет обращаться все реже и реже, так как постепенно он запомнит большинство конкурентов и будет только проверять себя в случае сомнения или обнаружения нового конкурента. Но это касается только наблюдения за числом конкурентов. Обновление другой, содержащейся в базе информации должно вестись отдельно по специальным методикам.

         Реально, в разрабатываемой системе предлагается для контроля за числом конкурентов и своевременного обнаружения появления новых хранить их наименования и номера телефонов. Кроме того, для формализации других признаков, должна присутствовать дополнительная информация, о чем будет сказано ниже.

         2. Появление сразу нескольких конкурентов за период между текущим и предыдущим сбором информации говорит о том, что следует обратить внимание на следующий опасный признак — снижение барьеров входа на рынок. Еще более ранним сигналом служат изменения в нормативно-правовой базе государства, касающиеся регулирования рынка, на котором работает ваша фирма. Попробуем формализовать этот признак.

         Под барьером входа на рынок будем понимать минимальную сумму инвестиций, которые необходимо получить (или вложить) для начала работы на конкретном рынке, для которого определяется барьер. То есть барьер измеряется в денежном выражении и включает в себя:

         — затраты на приобретение патента или лицензии (сейчас лицензируется очень много видов деятельности — от валютной и внешнеторговой деятельности до обучения и туристических услуг).

         — минимальный размер оборотного капитала, необходимого для начала деятельности (закупки партии товара для продажи, сырья и материалов для производства). Иногда (но очень редко) этот капитал (как и стоимость лицензии, если она не нужна) может быть равен нулю, если у фирмы есть возможность работать по предоплате, не имея даже образцов товара.

         — минимальные постоянные издержки на приобретение или аренду склада, магазина, станков, другого необходимого помещения и оборудования. Они могут быть нулевыми, например, если фирма уже имеет склад и магазин и просто собирается начать торговать другим товаром.

         Затраты на обучение персонала можно не учитывать, так как они, как правило, относительно невелики (хотя бывают и исключения, например в сфере высокодорогих услуг), и вообще чаще всего равны нулю, когда фирма нанимает новых квалифицированных работников и собирается платить им из вновь полученной прибыли.

         Для некоторых видов деятельности, например для страховых компаний, на барьер входа на рынок влияет требуемый законодательством минимальный размер уставного фонда, так как разница между имеющимся и необходимым капиталом может быть существенной.

         Хотя разные фирмы имеют разные начальные условия (наличие оборотного капитала и основных фондов), но средняя оценка барьера входа на рынок может быть определена экспертным путем. Однако, для нас важен не сам размер барьера в гривнах или долларах, а тенденция его изменения, отслеживать которую намного легче. Достаточно узнать о направлении изменения цен на материалы, товары или лицензии (повышение или понижение), и можно сделать соответствующие выводы. Конечно, есть разница — изменилась цена лицензии в два раза или на 20%, но такие данные всегда легкодоступны.

         Описанные признаки эффективной компьютеризации не поддаются, но тем не менее, должны входить в систему и обязательно учитываться в антикризисном управлении. Информация о них может быть получена по самым разным каналам, от официальных публикаций до личных бесед. Что касается программной системы, то единственным признаком снижения барьеров может быть резкое повышение числа обнаруженных новых конкурентов по сравнению с обычными результатами. Правда такой признак весьма запаздывает по времени, что может быть очень опасно ввиду возникающего в таком случае дефицита времени на реагирование. Поэтому антикризисный управляющий должен по крайнее мере обращать внимание (если не следить специально) на сигналы о поведении составляющих барьера и делать выводы на основе своего опыта и интеллекта.

         3. Третий опасный признак — повышение статуса и улучшение положения одного из конкурентов. Характеризуется такая ситуация увеличением его объемов продаж и (или) рекламной кампании, открытием новых филиалов, расширением штатов или занимаемых площадей и т.п. Самым точным показателем является изменение объема продаж, так как рекламная кампания и прочие меры могут и не дать результатов, однако такая информация, как правило, держится в секрете и получить ее практически невозможно. Но остальная информация не закрытая и поэтому ее можно использовать. Как говорил адмирал Захария, шеф разведслужбы американского флота во время второй мировой войны — 95% полезной информации не является секретом. Достаточно, просто следить за конкурентом по средствам массовой информации, иногда посылая какого-либо работника к нему в фирму. Что касается рекламы, то ее не надо даже и искать — обширная рекламная кампания заметна сама по себе.

         Однако, эти факторы невозможно формализовать для компьютерного анализа, но это и не нужно, так как компьютер необходим для раннего обнаружения скрытых признаков, а в данном случае все очевидно и без компьютера.

         4. Появление у конкурентов товаров или услуг, не освоенных вашей фирмой. Определить появление этого фактора можно на основе регулярного просмотра рекламных объявлений (конкурент, безусловно, попытается прорекламировать свое преимущество) и прайс-листов. Безусловно, не нужно сканировать все прайс-листы и хранить их в компьютере в формате графических файлов, но вести архив прайс-листов конкурентов может быть полезно. С помощью компьютера можно вычислять коэффициент равный отношению количества позиций в вашем прайс-листе и прайс-листе каждого конкурента, и если его среднее значение для всех конкурентов превышает определенную величину, например 20%, то следует подумать о расширении ассортимента, иначе может возникнуть кризисная ситуация. В таком случае количество позиций в прайс-листе должно хранится в базе данных конкурентов, описанной в пункте 1. Такой анализ можно проводить достаточно редко, например один раз в месяц, поскольку этот показатель не слишком критичен и важен, хотя и не безынтересен. Конечно, бывают случаи, когда в прайс-листы пишется все подряд, даже то, что не покупается, однако со временем фирмы обычно отказываются от этого, если предлагаемый товар не продается. Кроме того, не следует обращать внимание на фирмы, имеющие в прайс-листах очень много позиций, но не имеющие ничего на складе, а привозящие все «под заказ», так как такие прайс-листы не отражают реальной картины продаж фирмы.

         5. Ценовая война — это ситуация, когда конкуренты пытаются бороться друг с другом путем снижения цены на продаваемые товары. Конечно, законодательством Украины запрещено продавать что-либо ниже себестоимости, хотя и продажа конкурентом товаров по себестоимости — явление неприятное. Но наибольшая опасность заключается в том, что вы можете узнать о том, что против вас велась война, когда уже проиграете ее, особенно, если конкурент решил сэкономить на рекламе (может быть за счет этого он и снизил цену). Если не следить за ценами конкурентов, то приближение опасности будет замечено лишь тогда, когда она отразится на внутренних показателях фирмы (упадет объем продаж). Поэтому для раннего обнаружения повышения вероятности возникновения кризиса необходим анализ внешней среды.

         Поскольку хранить данные о ценах на все товары всех конкурентов нереально, то возникновение на рынке ценовой войны может быть определено следующим образом:

         — определяется типовой товар, или набор товаров, имеющийся в продаже у большинства конкурентов;

         — цена на такой товар регулярно на основе прайс-листов заносится в базу данных по конкурентам, описанную в первом пункте;

         — на основе динамики этой цены можно определяется текущая ситуация на рынке, в том числе и «ценовая война».

         То есть, в базе конкурентов должны хранится цены на типичный набор товаров, определенный отдельно для каждого конкретного рынка (например компьютер базовой конфигурации) за определенный период. Тогда эту информацию можно применять не только для обнаружения ценовой войны, но и для анализа ценовой политики конкурента, а также для анализа общей динамики цен на рынке и внесения соответствующих корректив в свою политику ценообразования по результатам сравнения цены в своей фирме и у конкурентов. Типовой товар должен быть достаточно новым и пользующимся постоянным спросом. Поэтому выбор такого товара нужно производить регулярно, причем частота такого выбора зависит от скорости смены спроса на данном рынке.

         Из всего вышесказанного видно, что при комплексном подходе база данных о конкурентах необходима, даже если все они известны на память, т.к. она содержит дополнительную информацию, необходимую для осуществления успешного антикризисного управления.

         6. Наступление кризиса в экономике можно определить как по внешним, так и по внутренним показателям. К внешним относятся: официальный уровень инфляции, процентные ставки, курс национальной валюты и др. Среди внутренних показателей необходимо прежде всего, контролировать размеры дебиторской задолженности и ее долю в общем оборотном капитале фирмы. Если доля дебиторской задолженности превышает определенный процент, то фирма рискует оказаться в кризисе, причем причиной этого может быть кризисное положение всей экономики государства в целом, поскольку покупатели не могут расплатиться за товар скорее всего тоже по объективным причинам. Конечно, рост дебиторской задолженности может быть следствием ошибок руководства фирмы, но может быть и первым признаком приближающегося кризиса неплатежей. В любом случае, необходим тщательный анализ причин этого явления, поскольку оно может быть опасным.

         Однако, кризис в экономике государства — это, как правило, общеизвестный факт, и если в экономике начинается спад, то об этом в демократических странах сразу же сообщают средства массовой информации, поэтому какая-либо специальная методика определения общегосударственного кризиса на уровне экономики предприятия не нужна.
    продолжение
--PAGE_BREAK--3.6 Диагностика кризиса путем анализа финансовых показателей.


Производственные процессы и оборот денег в той или иной степени связаны со временем. Поскольку затраты на приобретение компонентов производства и осуществление самого производственного процесса появляются раньше доходов, получаемых в результате реализации производственного товара, руководство должно суметь сопоставить производственный процесс с финансовыми возможностями предприятия.    На мелком предприятии, где хозяин — и владелец, и руководитель в одном лице, сам принимает производственные решения, а вся касса помещается буквально в его кармане, это кажется в принципе легким делом. Но на практике мелкие предприятия терпят банкротство чаще всего именно из-за неправильного расчета финансовых средств. На крупных предприятиях производственные решения выносятся в разных частях организаций, а экономические (например, вопросы финансирования и инвестиций) решаются, как правило, централизовано. Здесь тоже есть опасность недостаточного учета экономических последствий принимаемых производственных решений (так чаще всего и бывает), что порождает экономические проблемы.    Финансовый результат деятельности предприятия (прибыль или убыток) выводится из разницы между доходами и расходами в отдельные отчетные периоды. Чтобы предприятие могло удовлетворить требование финансистов, то есть оплатить проценты, часть кредита и дивиденды, прибыль должна хотя бы покрывать эти выплаты. Проблема рентабельности предприятия состоит, таким образом в организации производственной деятельности так, что бы разница между доходами и расходами отвечала требованиям финансового рынка. Только при таком условии предприятие сможет продолжать свою деятельность. Мало того, на здоровом, растущем предприятии прибыль должна быть больше этой разницы, что бы расходы, например на анализ производственной деятельности и развитие предприятия, оно могло бы хотя бы частично покрыть самостоятельно.    Продолжение работы предприятия зависит и от платежеспособности, другими словами, от его ликвидной способности. Предприятие должно быть готово оплатить все текущие расходы, при необходимости возвратить часть капитала владельцам и разделить прибыль, то есть в кассе должна быть сумма соответствующая по крайней мере этим расходам. В противном случае предприятие столкнется с финансовыми проблемами.    Экономическая деятельность предприятия исчисляется отношением объема продукции к издержкам производства, другими словами, пропорцией продукция/издержки; часто пропорция обозначается обратным числом, марок/штук. Под производительностью можно понимать способность достигать определенного результата, например получение определенного количества продукции без учета экономичности (издержек).    Чем экономичнее и эффективнее деятельность, тем она, как правило, и рентабельнее. Даже самое эффективное производство не может все же быть рентабельным, если его продукция не будет реализована.

         Основным источником информации для анализа финансового состояния служит бухгалтерский баланс предприятия (форма 1 годовой и квартальной отчетности). Его значение настолько велико, что анализ финансового состояния нередко называют анализом баланса. Источником данных для анализа финансовых результатов является отчет о финансовых результатах и их использовании (форма 2 годовой и квартальной отчетности). Источником дополнительной информации для каждого из блоков финансового анализа служит приложение к балансу (форма 5 годовой отчетности). Несколько иная отчетность утверждена для предприятий с иностранными инвестициями внешнеэкономических фирм. Особые формы предназначены для отчетности банков, страховых компаний, бюджетных учреждений, инвестиционных фондов.

         Основной целью финансового анализа является получение небольшого числа ключевых параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами. При этом аналитика и управляющего может интересовать как текущее финансовое состояние предприятия, так и его проекция на ближайшую или более отдаленную перспективу, т.е. ожидаемые параметры финансового состояния. С точки зрения антикризисного управления наибольшую важность имеют показатели платежеспособности, финансовой устойчивости и рентабельности.

 Оценка платежеспособности предприятия.

         Платежеспособность- это способность предприятия возвращать в необходимом объеме и в установленный срок заемные средства, т.е. погашать свои долговые обязательства.

         К заемным средствам относятся:

-         кредиты банков и другие займы;

-         задолженность перед поставщиками;

-         задолженность по налогам;

-         задолженность по оплате труда.

         Средствами для погашения задолженности могут быть:

-          денежные      средства на расчетном счете и в кассе;

-          дебиторская  задолженность, которая при нормальном кругообороте средств должна превратиться в денежную наличность;

-         запасы товарно-материальных ценностей, при реализации которых предприятие получит денежные средства.

         Однако, если предприятие направит все оборотные средства на погашение долгов, то одновременно прекратится его производственная деятельность, так как у него останутся только основные средства, а денег на приобретение материальных оборотных средств не будет. Поэтому платежеспособным считается то предприятие, у которого сумма оборотных средств значительно выше размеров задолженности. Хотя, для торговых предприятий, работающих по предоплате, это не столь важно. Следовательно, для них может быть установлено другое предельное значение показателя платежеспособности.

В целях реализации законодательства  Украины о несостоятельности,  проведения  государственной политики, направленной на предотвращение несостоятельности  (банкротства) предприятий и  негативных социальных последствий, связанных реорганизацией или ликвидацией неплатежеспособных предприятий и предприятий, признанных  несостоятельными (банкротами), и  в соответствии с Указом  Президента Украины и Постановлением правительства утверждена система критериев для определения неудовлетворительной структуры баланса неплатежеспособных предприятий.

       Исходя  из этой системы критериев, принимаются решения:

-         о признании структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия неплатежеспособным;

-         о наличии реальной возможности у предприятия – должника восстановить платежеспособность;

-         о наличии реальной  возможности утраты платежеспособности предприятия, когда оно в ближайшее время не сможет выполнить свои обязательства перед кредиторами.

Решения принимаются вне  зависимости от наличия установленных законодательством внешних признаков несостоятельности предприятия и являются основанием для подготовки предложений по оказанию финансовой поддержки неплатежеспособным предприятиям, их приватизации, а также применения иных установленных действующим  законодательством полномочий управления (территориального  агентства) по делам о несостоятельности (банкротстве) предприятий.

Неплатежеспособности предприятия соответствует неудовлетворительная структура его баланса. Система критериев для определения неудовлетворительной структуры баланса базируется на показателях (коэффициентах) текущей ликвидности, обеспеченности собственными средствами и способности восстанавливать (утратить) платежеспособность.

Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами погашения его срочных обязательств. Он определяется как отношение  фактической стоимости находящихся в наличии  у  предприятия  оборотных  средств в виде производственных запасов, готовой продукции, денежных средств, дебиторских задолженностей и прочих оборотных активов (сумма итогов  11 и 111 разделов  актива баланса) к наиболее срочным обязательствам в виде краткосрочных кредиторов банков, краткосрочных займов и различных кредиторских задолженностей  (итог 11 разделов пассива баланса за вычетом строк 500, 510, 730, 735, 740).

Коэффициент  обеспеченности собственными средствами характеризует наличие  собственных  оборотных средств у предприятия, необходимых для  его финансовой устойчивости.    

Он определяется как отношение разности  между объемами источников собственных средств  (итог 1 раздела пассива баланса) и фактической стоимостью основных средств и прочих необоротных активов (итог 1 раздела актива баланса) к фактической стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств в виде производственных запасов, незавершенного производства, готовой продукции, денежных средств, дебиторских задолженностей и прочих оборотных активов  ( сумма итогов 11 и 111 разделов актива баланса).

Применительно к принятой форме баланса расчетные формулы показателей платежеспособности и их  критерии могут быть представлены:
Ктл=                                                      (1)
КОСС=                                                                                   (2)
где  Ктл, Косс -  соответственно фактические значения  коэффициентов текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами на конец отчетного периода,

         ОС – величина оборотных средств предприятия на конец отчетного периода как сумма итогов 11 и 111 разделов активов (11А и 111А) баланса;

         КЗ – величина кредиторской задолженности как итог 11 раздела пассива баланса (111) за вычетом долгосрочных банковских кредитов и займов (строки 500, 510), доходов будущих периодов (строка 730), фонда потребления (строка 735,), резерва предстоящих расходов (строка 740);

         СС – источник собственных средств предприятия как итог 1 раздела пассива баланса (111).

         О – основные средства как итог 1 раздела актива баланса (1А).

         Коэффициент текущей  ликвидности показывает, в какой мере текущие краткосрочные обязательства обеспечиваются оборотными средствами. Его экономическая интерпретация: сколько гривен  финансовых ресурсов, вложенных в оборотные средства, приходится на одну гривну текущих обязательств.

         Рост коэффициента текущей ликвидности в динамике рассматривается как положительная характеристика финансовой деятельности предприятия. Вместе с тем слишком большое его значение также нежелательно, так как может свидетельствовать о неэффективном использовании ресурсов. Ресурсы могут быть омертвлены в готовой продукции, не пользующейся спросом, в неликвидных запасах сырья или комплектующих деталях и сборочных единицах.

         Коэффициент обеспеченности  собственными средствами показывает, в какой мере  собственные  средства показывают основные средства и высокооборотные активы и оборотные средства. Если на балансе предприятия имеются  долгосрочные заемные средства (стр.500 и стр.510 пассива баланса), то они прибавляются к числителю формулы расчета коэффициента обеспеченности собственными средствами и рассматриваются как дополнительный источник покрытия основных средств и внеоборотных активов.

          Основанием для признания структуры баланса предприятия неудовлетворительной, а предприятия – неплатежеспособным является выполнение одного из следующих условий:

-         коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода имеют значение менее 2:

-         коэффициент обеспеченности собственными средствами на конец отчетного периода имеет  значение менее 0,1, т.е. соответствует одному из парных соотношений:
1) Ктл 0,1;

2) Ктл2;  Косс

3) Ктл

   

         Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности  определяется как отношение расчетного  коэффициента текущей ликвидности к его установленному значению. Расчетный  коэффициент текущей  ликвидности определяется как сумма  фактического  значения коэффициента текущей  ликвидности на конец отчетного периода и изменения значения этого  коэффициента между окончанием и началом  отчетного периода  в пересчете на установленный период  восстановления (утраты) платежеспособности.
Квп=                                                                                                                                                 (4)
   где   Кнтл  — коэффициент текущей  ликвидности, рассчитанный на начало текущего периода;

         Т – длительность отчетного периода (принимается равным 3,6,9 или 12 месяцам)

         6 – период восстановления платежеспособности (месяцы).

         При наличии оснований для признания структуры баланса неудовлетворительной, в случае, если коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности  (определенный исходя из значения периода восстановления платежеспособности, равного шести месяцам, и установленного  значения коэффициента текущей ликвидности, равного двум) имеет значение больше единицы, может быть принято  решение о наличии реальной  возможности  у предприятия восстановить свою платежеспособность.

         При отсутствии установленных оснований для признания структуры баланса неудовлетворительной, в случае, если коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности  определенный исходя из значения периода утраты платежеспособности ,  равного трем месяцам, и установленного значения  коэффициента текущей ликвидности, равного двум ) имеет значение  меньше единицы,  может быть принято решение о том, что предприятие в ближайшее время не сможет выполнить свои обязательства перед  кредиторами (об утрате платежеспособности предприятия).

                            Куп=                                                                                                 (5)
      

         где  3 – период утраты платежеспособности  (месяцы).
         Решение о признании  структуры баланса неудовлетворительной по перечисленным основаниям может быть отложено на срок, определяемый  управлением (территориальным агентством),  если установлено наличие реальной возможности восстановления платежеспособности предприятия (когда значение коэффициента восстановления платежеспособности больше единицы).

         Если структура баланса неудовлетворительна, рассчитывается коэффициент восстановления платежеспособности. При значении этого коэффициента большем единицы, может быть принято решение о наличии у предприятия реальной возможности восстановить свою платежеспособность.

         Если структура баланса, определенная по вышеназванным критериям, удовлетворительна, то тем не менее для проверки устойчивости финансового положения рассчитывается коэффициент утраты платежеспособности (на срок П = 3 месяца). При значении этого коэффициента менее единицы, принимается решение о том, что предприятие в ближайшее время не сможет выполнить свои обязательства перед кредиторами. Существует реальная предкризисная угроза.

         Коэффициент текущей ликвидности характеризует степень общего покрытия всеми оборотными средствами предприятия суммы срочных обязательств (суммы краткосрочных кредитов и займов, а также кредиторской задолженности). Он определяется как отношение фактической стоимости находящихся у предприятия оборотных средств в виде производственных запасов, готовой продукции, денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов (сумма итогов разделов IIи IIIактива баланса) к наиболее срочным обязательствам в виде краткосрочных кредитов банков, краткосрочных займов и различных кредиторских задолженностей (итог раздела IIIпассива баланса).

где IIа – итог второго раздела актива баланса;

IIIа — итог третьего раздела актива баланса;

IIIп — итог третьего раздела пассива баланса.

Номинальное значение этого коэффициента равно двум или выше. Коэффициент текущей ликвидности — это то же, что и определенный украинским правительством коэффициент покрытия, однако критическое значение коэффициента покрытия равно 1 и служит основанием для внесения предприятия в реестр неплатежеспособных (вместе с другими коэффициентами), тогда как значение текущей ликвидности меньшее двух является сигналом предкризисной опасности.

Коэффициент текущей ликвидности характеризует ожидаемую платежеспособность предприятия на период, равный средней продолжительности одного оборота всех оборотных средств.

Для вычисления коэффициента критической ликвидности (Ккл) (другое название — промежуточный коэффициент покрытия) в состав ликвидных средств в числитель показателя включается дебиторская задолженность и прочие активы. Таким образом, величина ликвидных средств в числителе равна итогу раздела III актива баланса за вычетом иммобилизации оборотных средств по статьям данного раздела (то есть расходов, не перекрытых средствами фондов и целевого финансирования, и т.д.). Этот коэффициент отражает прогнозируемые платежные возможности предприятия при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами.

Оценка нижней нормальной границы коэффициента выглядит так: ККЛ³1.
         Оценка  платежеспособности  предприятия  производится на основании:

-         баланса за последний отчетный период, а также баланса на первое число текущего месяца (если дата составления этого баланса не совпадает с датой окончания последнего отчетного периода ), представляемых  руководством предприятия  и заверенных в установленном порядке;

-         баланса предприятия  за последний отчетный период представляемого налоговым органом в случае не представления в установленные сроки соответствующих документов руководством предприятия .

Информация,  содержащаяся в расчетных балансах, является достаточной для оценки состояния  (удовлетворительного или неудовлетворительного) структуры баланса предприятия.

Такая оценка может выполняться в рамках внешнего финансового анализа,  проводимого самим предприятием, банками, кредиторами, страховыми компаниями, а также управлением,  территориальным агентством  для принятия  (в случае  неудовлетворительной структуры) решений  (соглашений) о применении к предприятию должнику тех или иных  реорганизационных или ликвидационных  процедур.

Использование процедуры анализа состояния платежеспособности    может быть проиллюстрирована  на примере данных  отчетных квартальных балансов предприятий – объектов исследований.  

Учитывая классификацию предприятий в зависимости от варианта соотношения между нормативными и фактическими  показателями  платежеспособности,  территориальное агентство может принять  предварительное решение о применении к анализируемому предприятию соответствующих реорганизационных или ликвидационных процедур.

 Удовлетворительность структуры баланса также определяется показателями (коэффициентами) покрытия, обеспеченности собственными средствами и абсолютной ликвидности.

         Согласно постановлению правительства, коэффициент покрытия характеризует достаточность оборотных средств для погашения своих долгов в течении года и определяется отношением всех текущих активов предприятия (сумма итогов разделов II и III актива баланса) к сумме его краткосрочных обязательств (итог раздела III пассива баланса).

         Коэффициент обеспечения собственными средствами характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой стабильности, и определяется как отношение разницы между объемами собственных и приравненных к ним средств (итог раздела I пассива баланса) и фактической стоимостью основных средств и других внеоборотных активов (итог раздела I актива баланса) к фактической стоимости имеющихся у предприятия оборотных средств — производственных запасов, незавершенного производства, готовой продукции, денежных средств, дебиторской задолженности и других оборотных активов (итог разделов II и III актива баланса).

         Коэффициент абсолютной ликвидности характеризует незамедлительную готовность предприятия погасить свою задолженность и определяется как отношение суммы денежных средств предприятия (строки 260 — 290 актива баланса) и краткосрочных обязательств (итог раздела III пассива баланса). Коэффициент абсолютной ликвидности показывает платежеспособность предприятия на дату составления баланса.

         Определено, что структура баланса предприятия признается неудовлетворительной, а предприятие неплатежеспособным в случае, если значение покрытия меньше 1, значение обеспечения собственными средствами меньше 0.1, значение коэффициента абсолютной ликвидности меньше 0.2. В этом случае соответствующим решением Кабинета министров предприятие вносится в реестр неплатежеспособных предприятий (для предприятий находящихся в государственной собственности).

         После установления неплатежеспособности предприятия необходимо произвести детальный анализ баланса и результатов хозяйственной деятельности. Исследование баланса дает возможность оценить динамику изменения суммарного имущества предприятия, структуру актива и пассива, проследить основные направления изменения отдельных показателей.

         В ходе анализа динамики имущества предприятия сопоставляются данные (строка 360) на начало и конец отчетного периода. Уменьшение за отчетный период свидетельствует о сокращении хозяйственного оборота, что могло стать причиной утраты платежеспособности предприятия. В этом случае требуется тщательный анализ причин сокращения (уменьшение спроса, ограничение в материалах и полуфабрикатах). Эти причины определяют пути выхода из неплатежеспособного состояния. Увеличение имущества предприятия за отчетный период может быть связано с переоценкой основных фондов, а не с производственной деятельностью.

         Рост (абсолютный и относительный) оборотных средств может свидетельствовать не только о расширении производства или действия инфляции, но и о замедлении их оборота. Поэтому для определения тенденции оборачиваемости оборотных средств необходимо рассчитывать коэффициент их оборачиваемости, как отношение валового дохода от реализации продукции (строка 010 формы 2) к сумме оборотных средств предприятия (сумма итогов разделов II и III актива баланса). Уменьшение коэффициента по сравнению со значением, рассчитанным на начало отчетного периода, свидетельствует о замедлении оборачиваемости оборотных средств.

         Увеличение запасов предприятия (строки 080, 130, 140) может свидетельствовать о нерациональности выбранной хозяйственной политики, вследствие чего значительная часть текущих активов иммобилизована в запасах, ликвидность которых может быть невысокой. Если же предприятие не меняло маркетинговой стратегии и ассортимента продукции, а запасы товаров или готовой продукции увеличиваются, то это говорит либо о снижении спроса на товары фирмы, либо о непродуманном расширении производства (закупок товаров), тогда как рынок сбыта остался неизменным. В первом случае проявляется один из предкризисных признаков внешней среды и необходимо принимать соответствующие меры. Во втором случае следует пересмотреть проводимую экономическую политику. Возможно, имеющиеся дополнительные средства следует направить на освоение новых рынков, либо на расширение старых, путем стимулирования спроса (с помощью рекламы), а затем уже увеличения закупок товара на склад.

Из расчетов и анализа финансовых коэффициентов видно, что каждая группа коэффициентов отражает определенную сторону финансового состояния предприятия. Нельзя забывать, что относительные финансовые показатели являются ориентировочными индикаторами финансового положения предприятия и его платежеспособности. Реальным показателем финансового состояния предприятия является его платежеспособность, которая характеризуется абсолютными данными о неплатежах и их причинах.
Анализ финансовой устойчивости предприятия


Одной из важнейших характеристик устойчивости финансового состояния предприятия, его независимости от заемных источников средств, является коэффициент автономии, равный доле источников средств в общем итоге баланса.

Нормальное минимальное значение коэффициента автономии (Ка) оценивается на уровне 0,5. То есть ограничение Ка >= 0,5 означает, что все обязательства предприятия могут быть покрыты его собственными средствами. Рост коэффициента автономии во времени свидетельствует об увеличении финансовой независимости предприятия, снижении риска финансовых затруднений в будущих периодах.

Коэффициент автономии дополняет коэффициент соотношения заемных и собственных средств (Кзс), равный отношению величины обязательств предприятия к величине его собственных средств. Взаимосвязь коэффициентов Кзс и Ка:



нормальное ограничение для коэффициента соотношения собственных и заемных средств: Кзс

Весьма существенной характеристикой устойчивости финансового состояния является коэффициент маневренности, равный отношению собственных оборотных средств предприятия (сумма итогов разделов II и III актива минус итог раздела III пассива баланса) к общей величине источников собственных средств (итог раздела I пассива баланса). Он показывает, какая часть собственных средств предприятия находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами. Высокие значения коэффициента маневренности положительно характеризуют финансовое состояние, однако каких-либо устоявшихся в практике нормальных значений показателя не существует. Иногда в специальной литературе в качестве оптимальной величины коэффициента рекомендуется 0,5.

Одним из главных относительных показателей устойчивости финансового состояния является коэффициент обеспеченности собственными средствами (Ко), равный отношению величины собственных оборотных средств к стоимости запасов и затрат (итог раздела II актива баланса). Его нормальное значение, полученное на основе статистических усреднений данных хозяйственной практики, имеет границы от 0,6 до 0,8.

Из расчетов и анализа финансовых коэффициентов видно, что каждая группа коэффициентов отражает определенную сторону финансового состояния предприятия. Нельзя забывать, что относительные финансовые показатели являются ориентировочными индикаторами финансового положения предприятия и его платежеспособности. Реальным показателем финансового состояния предприятия является его платежеспособность, которая характеризуется абсолютными данными о неплатежах и их причинах.

С учетом имеющихся неплатежей, а также нарушений внутренней финансовой дисциплины и внутренних неплатежей финансовое состояние предприятия может быть охарактеризовано следующим ранжированием:

-         нормальная устойчивость финансового состояния характеризуется отсутствием неплатежей и причин их возникновения, то есть работа рентабельна, отсутствуют нарушения внутренней и внешней финансовой дисциплины;

-         неустойчивое финансовое состояние характеризуется наличием нарушений финансовой дисциплины (задержки в оплате труда, использование временно свободных собственных средств резервного фонда и фондов экономического стимулирования и пр.), перебоями в поступлении денег на расчетные счета и в платежах, неустойчивой рентабельностью, невыполнением финансового плана, в том числе и по прибыли;

-         кризисное финансовое состояние характеризуется, кроме вышеуказанных признаков неустойчивого финансового положения, наличием регулярных неплатежей, по которым кризисное состояние может классифицироваться: первая степень (наличие просроченных ссуд банкам); вторая степень (наличие, кроме того, просроченной задолженности поставщикам за товары); третья степень (наличие, кроме того, задолженности перед бюджетом), что граничит с банкротством.

Рентабельность


Рентабельность — важный фактор в оценке «кризисности» состояния фирмы. Поскольку неплатежеспособность предприятия не всегда является следствием недостаточной эффективности хозяйственной деятельности, так как в положении банкротов могут оказаться и эффективно функционирующие предприятия, если в результате недостаточно высокого уровня финансового управления или из-за каких-либо неблагоприятных условий денежные средства не поступят на счет предприятия к моменту наступления срока платежей по обязательствам.

С точки зрения оценки и анализа финансового состояния предприятия наиболее важными показателями являются рентабельность активов, собственных средств, общая и продаж продукции.

Рентабельность активов (коэффициент отдачи активов, экономическая рентабельность) определяется отношением балансовой прибыли ко всей сумме активов:



где БП – балансовая прибыль (строка 090 формы 2)

А – валюта баланса (строка 350 формы 1 (баланса)).

Критическое значение рентабельности активов наступает, когда Rа

Бизнес считается эффективным, если отдача на вложенный капитал не ниже «цены капитала» (нормы дисконтирования) для данного бизнеса.

«Цена капитала» – это ожидаемая инвестором отдача на каждый рубль средств, вкладываемых в инвестиционный проект, в частности – финансирование активов предприятия. Она определяется нормой банковского процента с учетом ожидаемых темпов инфляции, характеризующих степень обесценивания доходов, получаемых на вложенный капитал, а также с учетом риска потери капитала.

Рентабельность собственных средств (коэффициент отдачи собственных средств или их финансовая рентабельность) оценивается отношением чистой прибыли к собственным средствам фирмы:



где ЧП – чистая прибыль (стр. 090 формы 2 — стр. 200 формы 2),

СС — собственные средства (строка 490 баланса).

Критическое значение, как и для предыдущего показателя, RСС £ q.

Общая рентабельность:



где Ф — стоимость основных и части оборотных средств предприятия (сумма итогов по разделам I и II актива баланса).

Рентабельность продаж продукции предприятия оценивается исходя из балансовой (или, более точно, из чистой) прибыли по отношению к выручке (валовому доходу) от реализации продукции (работ, услуг):

 или

где В — валовый доход (строка 010 формы 2).

Рассмотренная система показателей платежеспособности и рентабельности отражает различные стороны финансового состояния предприятия. Зачастую эти группы показателей находятся в противоречии. Можно повысить прибыльность «сегодня» за счет привлечения заемных средств, но одновременно и снизить платежеспособность и финансовую устойчивость. Также, предприятие может быть на данный момент платежеспособным, так как получило кредит, но иметь при этом неудовлетворительные показатели рентабельности. Это противоречие нужно разрешать в ходе анализа финансовой деятельности предприятия, исходя из требования достижения максимальной прибыли при соблюдении допустимых значений показателей платежеспособности и финансовой устойчивости.
    продолжение
--PAGE_BREAK--3.7 Анализ кризисной ситуации и определение пути выхода из нее.
         В зависимости от того, на каком этапе были обнаружены кризисные факторы, различаются и методы реакции на них. Действия при раннем обнаружении неблагоприятных признаков внешней среды были рассмотрены ранее.

         В этом разделе речь пойдет о выходе из уже наступившего кризиса, если в силу каких-либо причин он не был заблаговременно предотвращен. Под причиной кризиса будем понимать неблагоприятные факторы, отрицательно действующие на фирму и приводящие к возникновению опасной ситуации.

         Выход из кризиса должен представлять собой решение двух основных задач: устранение причин, вызвавших его возникновение, и устранение последствий пребывания в кризисной ситуации.

         В первую очередь необходимо провести тщательный анализ создавшейся ситуации с целью установления причин возникновения кризиса. При этом следует оценить преимущества и недостатки фирмы по сравнению с конкурентами (если это не общий кризис отрасли), определить те из них, которые привели к кризису и попытаться их устранить. Безусловно, выбираемые пути вывода фирмы из кризиса полностью зависят от квалификации руководства, используемого стиля управления, субъективных предпочтений и личного опыта руководителей. Но, тем не менее, в зависимости от вида (причины) кризиса можно предложить определенный набор типовых действий по его преодолению.

         Чаще всего кризис вызывается снижением объема продаж, что определяется по данным бухгалтерии.

         Если объем продаж упал ниже порога рентабельности, то возможно выгодно остановить деятельность, однако если убытки еще не большие и есть надежда исправить ситуацию, то лучше этого не делать, чтобы не потерять лицо фирмы и постоянных клиентов, которые в случае остановки предприятия будут вынуждены обратится к вашим конкурентам.

         Как правило, снижение объема продаж вызывается уменьшением спроса на товары (услуги) фирмы. Сначала нужно четко определить — уменьшение спроса происходит только в вашей фирме, или это общая тенденция рынка. Для этого достаточно проанализировать положение конкурентов. Если положение конкурентов не на много лучше вашего, то значит наступил общий кризис и его причины не зависят от вас. В этом случае важно выяснить причину падения спроса на рынке и затем определить, будет ли оно временным или постоянным.

         На общий рыночный спрос влияют уровень цен и характеристики товаров-заменителей. Если товары-заменители в результате достижений технологии дешевеют, то естественно падает спрос на ваш товар. Как правило такое падение спроса является постоянным и для преодоления кризиса вы должны обратится к последним достижениям прогресса в области вашего товара и найти более современный и дешевый его вариант, чтобы оставаться на уровне с товарами-заменителями. Если это невозможно, то значит продаваемый вами товар морально устаревает и вам необходимо отказаться от его продаж. В некоторых случаях более высокая цена вашего товара может использоваться вами для создания впечатления более высокого качества и (или) уровня обслуживания. Так вы сможете продержаться некоторое время, пока не появятся новые версии вашего товара. Например, если вы продаете портативные компьютеры (ноутбуки) Toshiba, но замечаете, что некоторые фирмы стали продавать схожие по параметрам, но более дешевые модели производства Canon, то вы можете представить свои модели как более качественные, обеспеченные реальной гарантией и сервисным обслуживанием, наконец, как элитные, используя более широкую известность Toshiba, по сравнению с Canon (в мире ноутбуков). При этом не важно, действительно ли ноутбуки Toshiba лучше ноутбуков Canon, а важно то, что Toshiba производит их, к примеру, уже десять лет, а Canon только год, и то как вы сможете преподнести это потенциальному покупателю. Безусловно, для этого нужно иметь высококвалифицированных менеджеров по продаже, способных убедить покупателя в превосходстве вашего товара. Применяя такую стратегию, вы продержитесь на рынке, пока Toshiba не освоит выпуск более дешевых моделей, либо пока не станет ясно, что ваши ноутбуки действительно лучше, хотя и дороже. В этом случае вся ваша дальнейшая маркетинговая стратегия будет исходить из этого факта.

         Но если вы продаете проигрыватели грампластинок и видите, что спрос на них падает, то анализ покажет вам, что они вытесняются проигрывателями компакт-дисков. В этом случае вряд ли можно ожидать, что спрос опять поднимется (исчезли ведь навсегда патефоны). Поэтому вы должны оперативно и безотлагательно переходить на продажу (или производство, ели вы производитель) другого товара, отвечающего требованиям времени.

         Также, на уровень рыночного спроса влияют потребительские ожидания. Например, если ожидается повышение цен, то спрос на товары увеличивается. И наоборот. Как правило, это временный фактор, и после того, как ожидаемое событие наступит (или не наступит), спрос опять возвращается к прежней величине. Хотя, после резкого подъема спроса, возникшего перед ожидаемым повышением цен, даже если это повышение и не произойдет, спрос нормализуется не сразу, так как многие потенциальные покупатели уже приобретут товар во время ажиотажа. Однако, нас больше интересует не повышение, а понижение спроса, так как оно таит в себе кризисную опасность для фирмы. Но если анализ показывает, что уменьшение спроса возникло в результате ожидания покупателями снижения цен, то такие результаты свидетельствуют об отсутствии опасности, поскольку это временное явление, кроме того действующее не только на вас, но и на всех ваших конкурентов. Никакие специальные антикризисные мероприятия в этом случае, естественно, не нужны.

         На объем продаж вашей фирмы (часть покрываемого ею общего рыночного спроса) большое влияние оказывают цены у конкурентов. Связь очевидна — чем выше ваши цены по сравнению с ценами конкурентов, тем меньше вы продаете. Поэтому, если вы определили снижение объемов продаж, в первую очередь сравните ваши цены с ценами конкурентов. Иногда для этого нужно привести товары к «общему знаменателю», то есть к одним параметрам и условиям обслуживания. Например один год гарантии в мировой практике «стоит» три процента от стоимости товара. Зная это можно сравнить цены на одинаковый товар, но с разными сроками гарантии. Еще несколько примеров: вы продаете мучные изделия в упаковках по 300 грамм, а конкурент — по одному килограмму. Естественно, вам нужно либо умножить свою цену на 3.3, либо разделить его цену на тот же коэффициент; вы продаете компьютеры только с винчестерами на 1.2 Gb, а конкурент — на 850 Mb, тогда вам нужно прибавить к цене конкурента разницу, желательно определенную по его же прайс-листам, и т.п. Анализировать информацию о ценах удобно в виде таблицы, в которую нужно также включить среднюю цену, определенную как среднее арифметическое цен конкурентов. В этом случае вы можете сравнивать свою цену со средней рыночной ценой. Если анализ покажет, что ваши цены выше средних, то в сочетании с уже обнаруженным падением объема продаж это является сигналом о необходимости пересмотра вами своей ценовой политики в сторону понижения, поскольку при данном уровне предоставляемого вами обслуживания, ваши цены не удовлетворяют клиентов. Конечно, вы можете поднять уровень сервиса и ориентировать дальнейшую маркетинговую политику на состоятельных и требовательных клиентов, но это связано с дополнительными затратами (повышение квалификации персонала, приобретение нового оборудования, аренда дополнительного помещения и т.п.) и в конечном счете ведет к изменению основной рыночной стратегии фирмы.

         Если вы не производите, а только перепродаете товар с небольшой наценкой, и вам затруднительно снизить цены, так как вы связаны ценами поставщика, то передайте вашему поставщику, дилером которого вы являетесь, результаты анализа рынка в вашем регионе (в виде составленной ранее сравнительной таблицы) с предложением пересмотреть им свою ценовую политику, ведь поставщик не меньше вас заинтересован в продажах своего товара. Объясните ему, что снижение цены до средней в регионе приведет к увеличению объема продаж. Тщательно проведенный и документально оформленный анализ должен произвести впечатление.

         Если сравнение цен покажет, что ваши цены не выше средних в регионе, то причина падения спроса (и, следовательно, объема продаж) на товар вашей фирмы может быть в низком уровне обслуживания покупателей. Например, у вас нет сервисной службы для осуществления хотя бы гарантийного ремонта; для консультации по телефону к вам невозможно дозвониться либо вы вообще не даете таких консультаций; вы не обучаете желающих обращению с вашим товаром, мотивируя это тем, что все описано в инструкции и т.п. Подобные «мелочи» оказывают большое влияние на имидж фирмы, и в конечном итоге могут привести к созданию отрицательного образа вашей организации в глазах покупателей, изменить который будет очень сложно.

         Сравните количество и качество предоставляемых клиентам услуг у себя и у конкурентов. Если результат резко не в вашу пользу, то примите меры по устранению ваших недостатков. Часто для этого достаточно просто расширить круг обязанностей работников вашей фирмы, не нанимая новых людей.

         Допустим, вы знаете, что и цены у вас на среднем уровне, и перечень услуг не меньше, чем у других, но продажи тем не менее продолжают падать. Это может быть вызвано не очень хорошем отношении к клиентам со стороны ваших сотрудников, непосредственно контактирующих с покупателями. Иногда, например, на возможного клиента смотрят как на досадную помеху, отвлекающую от собственных важных дел. Иногда относятся пренебрежительно к не очень респектабельному, по их мнению, посетителю. Иногда можно встретить высокомерное отношение к неопытному покупателю, расспрашивающему о характеристиках товара, или интересующемуся, казалось бы, всем известными вещами. Как правило, все это вызывается недостаточной заинтересованностью работников. Они могут рассуждать примерно так: «Мы не учредители, дивиденды нам не положены, зарплата от этого не зависит, так зачем нам лишние проблемы, тем более, что директор все равно ничего не узнает».

         Подходить к этому вопросу нужно с особенным вниманием, так как все эти признаки вряд ли будут проявляться в вашем присутствии. Но руководитель всегда должен найти способы узнать атмосферу в фирме, или по косвенным признакам (по обрывкам фраз, неофициальным разговорам, по шуткам и слухам), или напрямую, вызвав кого-либо на откровенность или как-то иначе. В любом случае, если вы подозреваете что-либо подобное, вам нужно провести материально заинтересовать всех работников, влияющих на выбор покупателя, сделать так, чтобы они получали определенный процент от поступивших денег, или премию из квартальной прибыли, и проблема плохого отношения к клиентам исчезнет сама собой.

         Для выявления своих слабых и сильных сторон можно применять метод опроса посетителей. Подготовьте две типовые анкеты, одну для посетителей фирмы, решивших стать вашими клиентами, и другую для тех, кто уходит ни с чем. Используя первую анкету, вы сможете более точно узнать свои преимущества, почему клиент выбрал именно вас, что его привлекло. Можно добавить в нее и один вопрос об отрицательных сторонах — что он хотел бы улучшить или изменить. Предлагая уходящим посетителям вторую анкету, вы определите свои основные недостатки. В дальнейшем постарайтесь недостатки уменьшить, а преимущества, соответственно, увеличить. Например, для выяснения отношения к клиентам, о котором говорилось выше, можно включить соответствующий вопрос в анкету. Безусловно, в ответах на вопросы будут встречаться противоречия: что преимущество для одного — то может быть недостатком для другого. Но при большом числе опрошенных процент противоречий будет невелик, особенно если вы разделите заполненные анкеты по группам в зависимости от характеристики отвечающего (частные лица — руководители предприятий, дети — молодежь — люди средних лет, мужчины — женщины и т.д., в зависимости от особенностей продаваемого вами товара). Тогда в результате вы будете иметь достаточно точную картину спроса и сможете соотносить с ней свою деятельность.

         Еще один метод анализа — опрос сотрудников фирмы. Задайте своим сотрудникам вопросы о том, какие, по их мнению, недостатки и преимущества имеет ваша фирма. В случае кризиса опросите их о его причинах и путях выхода. Например, задайте вопросы: «Почему клиенты уходят?» и «Как это остановить?» Можно провести этот опрос в анонимном порядке, если того требуют содержащиеся в нем вопросы. Но мы не рекомендуем этого делать, если основа анкеты — два приведенных выше вопроса, так как в этом случае сотрудники более серьезно подойдут к ответу, возможно в стремлении отличиться. Часто младший персонал организации может объективно оценить те факторы, которые руководители оценить не могут в силу своего положения по чисто психологическим причинам.

         В любом случае, в результате такого опроса вы получите множество мнений, среди которых может быть что-то полезное. Не стоит пренебрегать этим.

         И, наконец, ваша фирма может быть в полном порядке, а объем продаж уменьшаться от того, что конкуренты начали интенсивные рекламные компании, а вы остаетесь в тени и неизвестны широкому кругу потенциальных клиентов. В этом случае трудно дать какие-либо рекомендации, так как известно, что без рекламы нельзя. Если ваши конкуренты, торгующие таким же товаром по таким же или почти таким же ценам нашли средства на рекламные кампании, то почему вы не сможете этого сделать? Может быть стоит пойти на дополнительные издержки, тем более, что они компенсируются увеличением объема продаж в результате рекламы и общая прибыль возрастет.

         В процессе рекламной кампании мы рекомендуем провести такой анализ: спросите каждого покупателя, откуда он узнал о вашей фирме (этот опрос можно совместить с описанными выше) и вы сможете оценить эффективность того или иного вида рекламы, чтобы в дальнейшем уделять большее внимание наиболее эффективному. Например, размещать рекламные объявления только в одной, наиболее удачной для вас газете. Это позволит сэкономить финансовые средства и достичь максимума соотношения затраты/эффект.

         Иногда причиной кризиса может быть увеличение себестоимости товара. Если это общее явление рынка, то оно приведет не к кризису, а к увеличению цен у всех конкурентов. Если подорожало только используемое вами сырье или материалы, то вам нужно отказаться от этого источника и найти другой, используемых вашими конкурентами. Если повышение цены стало следствием повышения качества, то соответствующая рекламная кампания позволит вам не снизить объемов продаж.

         Причиной кризиса фирмы может быть ухудшение ее финансового положения в результате неосторожной финансовой политики и (или) действия неблагоприятных внешних факторов, даже если спрос на товары фирмы не уменьшается. Например, фирме могут не вернуть взятый кредит. Как правило, финансовые трудности заключаются в нехватке денежных средств. Становится нечем платить зарплату, возвращать кредиты и даже, что особенно неприятно, фирме может нехватить денег на приобретение материалов и комплектующих для продолжения хозяйственной деятельности.

         В этом случае нужно искать пути быстрого пополнения оборотных средств. Одним из таких путей является перевод основных средств в оборотные путем их продажи. Нужно провести анализ всех имеющихся у предприятия основных средств и выбрать те из них, от которых можно относительно безболезненно отказаться. Возможно, при этом сократятся постоянные издержки на их содержание (если это здания или сооружения, земельные участки и т.п.), поскольку в условиях кризиса все равно невозможно будет организовать их эффективное использование, так как это потребует дополнительных капиталовложений.

         Второй путь — сдача основных средств в аренду. Это может быть выгодно при неглубоком кризисе, когда денег на эффективное использование некоторой части оборотных средств уже нет, а продавать их еще нецелесообразно, поскольку есть надежда выйти из кризиса без применения этой крайней мары, а если это случится, то придется приобретать необходимые основные средства заново. Предоставление основных средств в аренду будет небольшим, но постоянным источником пополнения суммы на расчетном счете. Именно так поступают сейчас многие большие магазины, предоставляя свои не занятые торговые площади различным малым фирмам (яркие примеры — универмаги, Детский Мир, магазин № 130 и т.д.)

         Третий путь — получение кредита под залог основных средств. Другим путем получить кредит в условиях кризиса коммерческой фирме практически невозможно (банки всегда анализируют положение предприятия). Однако залог например, временно не используемых зданий, позволит вам получить кредит и вместе с ним — шанс на выход из кризиса. Полученные деньги (если это возможно) желательно направить в развитие производства (торговли), а не на погашение ранее взятых кредитов, так как в этом случае вы просто потеряете заложенное имущество, так как не сможете расплатиться за взятый под его залог кредит поскольку производство так и останется неработающим. Если нужно срочно погашать кредиты, то лучше это имущество сразу продать.

         Может возникнуть такое положение, когда причиной финансового кризиса будет большой объем дебиторской задолженности. То есть фирма работает нормально, не погашенных в срок крупных кредитов нет, но покупатели не расплачиваются во время за купленный товар. Возможно, они сами испытывают временные финансовые затруднения, но к тому времени, когда они окажутся в состоянии погасить свои долги, ваша фирма может обанкротиться. Поэтому для вас будет полезен механизм факторинга, предлагаемый некоторыми банками. Факторинг — это покупка специальной фирмой (в нашей стране, как правило, банком) долговых обязательств третьих фирм перед вашей фирмой. Взимая за это определенную плату, банк фактически превращает вашу дебиторскую задолженность в наличные деньги. Конечно, банк никогда не купит сомнительные долги, но если ваши партнеры — солидные организации, то после анализа их положения банк может согласится на это. Причем продать вы можете и непросроченную дебиторскую задолженность, если вам срочно понадобились деньги и нет времени ждать наступления договоренного срока оплаты.

         Конечно, иногда применяются незаконные методы «выколачивания» долгов с помощью криминальных структур, но мы считаем это несовместимым с этикой предпринимательства и недопустимым для цивилизованных людей.

         Нужно иметь ввиду, что восстановление нормальной структуры баланса, прежде всего, связано с высвобождением излишнего имущества предприятия, которое оказывает негативное влияние на его показатели платежеспособности и рентабельности. В результате анализа финансового состояния должна быть выработана политика нормализации структуры баланса, указывающая направление, в котором должен перестраиваться баланс в предстоящем периоде. Под выбранную политику должны подбираться конкретные мероприятия, например: уменьшение производственных запасов и незавершенного производства, ликвидация избытка запасов продукции на складе, продажа неэффективных ценных бумаг, приобретение комплектующих, необходимых для начала работы, ликвидация незавершенного строительства и т.д., реализация которых должна обеспечить достижение определенных значений коэффициентов платежеспособности.

         Учитывая взаимосвязь показателей платежеспособности, деловой активности и рентабельности, оперируя различными значениями показателей баланса предприятия можно моделировать последствия принимаемых решений по возможным альтернативным вариантам. Моделирование позволит определить, какими из этих показателей необходимо управлять в первую очередь, т.е. приоритетность воздействия, и тем самым обосновать выбранную антикризисную политику управления предприятием.

         Уход специалистов также может быть причиной кризиса, но в этом случае все зависит от квалификации вашего менеджера по персоналу или лица, исполняющего его обязанности, а также от проводимой вами кадровой политики. Недостаточная оплата труда, отсутствие социальных программ, нездоровый психологический климат безусловно не приведут вашу фирму к процветанию. Изучите менеджмент, наймите хорошего менеджера или просто поднимите зарплату до среднего уровня и ваши специалисты никуда не уйдут. Кроме того, имея такие условия, вы можете позволить себе выбирать, что позволит вам нанять высококлассных специалистов, которые станут вашей надежной опорой.

         Поскольку руководителю, особенно в условиях кризиса, некогда заниматься вопросами углубленного анализа (все время отнимает решение текущих вопросов), необходимо поручить проведение анализа квалифицированному сотруднику, обладающему возможностями и склонностью к аналитической работе. Предоставить ему доступ к необходимой информации и указать остальным на необходимость содействия. Результаты анализа он должен представить к определенному сроку в письменном виде. В вопросах содержания основных этапов процесса антикризисного управления накоплен значительный опыт, на который следует обратить самое пристальное внимание при совершенствовании систем управления. Важнейшими объектами совершенствования, на наш взгляд, являются:

1.     В области планирования — уменьшение жесткости и схематичности планов, усилие их конкретности и приближение к практике, -одновременное рассмотрение нескольких стратегических вариантов, а также прогнозирование различных действующих факторов ситуации, -усиление внимания ключевым результатам и целям, содействующим коммерческой деятельности, — переход от мышления категориями издержек производства к мышлению, отталкивающемуся от результата, — доведение запланированных заданий и целей до каждого работника на всех организационных уровнях, а также — доведение планирования до уровня затрат рабочего времени и создание обстановки, стимулирующей стремление к управлению собой.

2.     В области осуществления планов — усиление внимания к вопросам управления людьми и контролю за внешним окружением организации, — эффективное использование имеющихся полномочий, а также отказ от мышления типа «это меня не касается» в конкретных ситуациях управления, — учет морального, физического и социального состояния руководителя и забота о нем как о факторе эффективности организации.

3.     В области контроля — превращение контроля из нормальной констатации сделанного в многосторонний процесс обсуждения достигнутых результатов, приводящий к практическим мерам по принятию решений на основе полученных оценок, — совершенствование системы премирования, привязка ее к конкретным результатам, — повышение требовательности и уровня целей, — повышение эффективности управления. В качестве вывода из имеющегося опыта можно отметить, что нацеленность на достижение новых результатов является общим знаменателем всех объектов развития. На основании того, что критерий результата занимает здесь центральное положение, систему управления, опирающуюся на полученный результат, можно назвать управлением по результатам.    Очень важно, чтобы руководство организации четко уяснило для себя, чего оно добивается и чего оно может достичь в данной конкретной ситуации. Следует определиться в этом и остальному персоналу организации.    Уяснение своих целей дает руководителю возможность оценить, а при необходимости и уточнить стратегические исходные позиции деятельности организации. Такими позициями могут быть, например, современный уровень выдвигаемых задач, действенность коммерческих идей, промежуточные цели и порядок их важности, а также характер выработанной стратегии. 

    продолжение
--PAGE_BREAK--4 Разработка программного продукта 4.1 Функции системы.


Предлагаемая программа осуществляет анализ экономического состояния предприятия. Этот анализ включает в себя:

1.     Оценку деловой активности;

2.     Оценку финансовой устойчивости;

3.     Оценку рентабельности;

4.     Оценку ликвидности.

При оценке деловой активности рассчитываются следующие коэффициенты:

1.     Фондоотдача.

2.     Оборачиваемость средств в расчетах (в оборотах).

3.     Оборачиваемость средств в расчетах (в днях).

4.     Оборачиваемость производственных запасов (в оборотах).

5.     Оборачиваемость производственных запасов (в днях).

6.     Оборачиваемость кредиторской задолженности (в днях).

7.     Продолжительность операционного цикла.

8.     Продолжительность финансового цикла.

9.     Коэффициент погашаемости дебиторской задолженности.

10.Оборачиваемость основного капитала.
Оценка рентабельности включает в себя коэффициенты:

1.     Рентабельность продукции

2.     Рентабельность основной деятельности

3.     рентабельность основного капитала

4.     Рентабельность собственного капитала

5.     Период окупаемости собственного капитала
Оценка финансовой устойчивости:

1.     Коэффициент концентрации собственного капитала

2.     Коэффициент финансовой зависимости

3.     Коэффициент маневренности собственного капитала

4.     Коэффициент концентрации привлеченного капитала

5.     Коэффициент структуры долгосрочных вложений

6.     Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств

7.     Коэффициент структуры привлеченного капитала

8.     Коэффициент соотношения привлеченных и собственных средств
Оценка ликвидности:

1.     Величина собственных оборотных средств (функционирующий капитал)

2.     Маневренность собственных оборотных средств

3.     Коэффициент покрытия общий

4.     Коэффициент быстрой ликвидности

5.     Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности)

6.     Доля оборотных средств в активах

7.     Доля производственных запасов в текущих активах

8.     Доля собственных средств покрытия запасов

9.     Коэффициент покрытия запасов

Для удобства в программе предусмотрен комплексный анализ. Он включает в себя все рассмотренные анализы.
Основным источником информации для анализа финансового состояния служит бухгалтерский баланс предприятия (форма 1 годовой и квартальной отчетности). Источником данных для анализа финансовых результатов является отчет о финансовых результатах и их использовании (форма 2 годовой и квартальной отчетности).

         Основной целью финансового анализа является получение небольшого числа ключевых параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами.

 



--PAGE_BREAK--