Формирование этапов стратегического планирования

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………

1. Характеристика стратегического планирования……………………

2. Формирование этапов стратегическогопланирования…………….

2.1 Разработка программы фирмы.

2.2 Формулирование целей фирмы.

2.3 Оценка хозяйственного портфеляфирмы………………………

2.4 Разработка стратегии роста фирмы……………………………...

3. Планирование маркетинга.

3.1 Общие концепции планирования маркетинга.

3.2 Анализ внешней среды маркетинга.

3.3 Цели маркетинговой деятельности для отдельных продуктов и рынков.

3.4 Разработка альтернативных стратегий.

3.5 Формирование плана маркетинговой деятельности.

3.6 Оперативно-календарное планирование и бюджет маркетинга.

3.7 Особенности планирования рыночной стратегии в

системе международного маркетинга…………………………

Заключение

Список использованной литературы.
ВВЕДЕНИЕ
Вопросы стратегического и тактического планирования, а также формирования стратегии развития фирмы, сегодня очень актуальны. Неверно выбранная стратегическая политика, ошибки в определении миссии, просчёты в формировании маркетинговой стратегии фирмы могут привести к значительным убыткам. В последнее время, бурная полемика, разворачивающаяся вокруг проблем отечественного маркетинга, выбрасывает на читателя самые разнообразные высказывания, в том числе и на популярную тему планирования маркетинговой деятельности, формирования правильной стратегии фирмы. Можно пригласить специалиста, кото­рый разложит все по полочкам и нарисует перспективы дея­тельности фирмы, скажем, года на2-3.Но таких людей не много, стоят они очень дорого. Да и планирование—будь то опера­тивное, тактическое или страте­гическое—является неотъемле­мой частью процесса изучения и прогнозирования рынка и не должно рассматривать­ся как единовременное меро­приятие. Вопросы формирования стратегии фирмы—это динамический и цик­лически замкнутый процесс. Единожды составлен­ный стратегический план не является на 100% законом, обязательным для исполнения,а должен в процессе претворения в жизнь корректиро­ваться в соответствии с изменяющимися условиями вокруг фирмы ивнутри нее.

Поэтому, научиться осуществлять выбор целевых сегментов, проводить анализ маркетинговой среды и активно участвовать в формировании стратегии предприятия — главная задача любого экономиста-маркетолога. И от того, как это будет сделано, полностью зависит успех развития предприятия.Маркетинг сегодня является одним из наиболее мощных инструментов, который необходимо использовать в борьбе за выживание и процветание, недаром его называют философией бизнеса.

Любая организация находится и функционирует в среде и чтобы выжить и развиваться в современных условиях организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Первоначальным этапом и информационной основой стратегического управления является исследование внешней среды фирмы, то есть системный сбор и анализ информации о ней. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Объектом исследования является стратегическое планирование в системе маркетинга, предметом- маркетинговые технологии стратегического планирования на предприятии ООО «Агрофирма КРиММ».

Таким образом, цель работы – изучить систему маркетинга ООО«Агрофирма КРиММ», как инструмент стратегического планирования.

Для решения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

-изучить сущность стратегического планирования;

-определить формирование этапов стратегического планирования;

-выявить планирование маркетинга.
1. ХАРАКТЕРИСТИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Общепризнанным является положение о том, что в условиях развитого рынка разработка и применение стратегии маркетинговой деятельности — одна из важнейших функций руководителей фирм высшего звена. Без стратегического подхода к своей деятельности фирма уподобляется кораблю без рулевого.

Стратегия — это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели (целей). Стратегия формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что фирма получает единое направление действий.

Исходя из указанного, смысл и особенности стратегического планирования состоят, видимо, в следующем:

* Оно сдерживает стремление руководителей к максимизации текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач.

* Ориентирует руководителей в большей степени на предвидение будущих изменений внешней среды, чем на реагирование на уже происходящие изменения.

* Позволяет руководству фирмы установить обоснованные приоритеты распределения всегда более или менее ограниченных ресурсов, наметить конкретные цели и мобилизовать все свои ресурсы для их достижения.

По мнению ряда авторов [1;3;5] оценка эффективности стратегических позиций фирмы на рынке осуществляется на основе следующих основных критериев:

1) контролируемая доля рынка фирмой и относительный уровень этого контроля по сравнению с главными конкурентами;

2) возможность полного использования в данном стратегическом сегменте ключевых факторов маркетинговой и в целом общехозяйственной деятельности (доступ к источникам сырья, энергии, дешевому кредиту, технические и производственные возможности, эффективные каналы сбыта и др.);

3) общие перспективы развития отрасли, в рамках которой намечается осуществление реализации стратегии (стадия жизненного цикла, перспективы ее технико-экономического развития, стабильность номенклатуры производимой продукции, уровень (интенсивность) конкуренции, возможность ее “омоложения”).

Основные причины имеющих место неудач стратегического планирования экспортного маркетинга и хозяйственной деятельности фирмы в целом объясняются обычно следующими обстоятельствами:

— недопониманием сути стратегии и в чем состоит ее важность;

— нечетким представлением о месте стратегии в общем процессе фирменного планирования;

— слабым знанием “технологии” выработки стратегии;

— неумением добиться такого положения, чтобы текущие вопросы решались в соответствии со стратегией и были ее составной частью.

Неэффективность планирования в целом, отмечаемая у отдельных зарубежных фирм, порождается рядом причин. В их числе следует отметить следующие:

* недостаточное внимание управляющих к стратегическому планированию в силу того, что актуальность проблем сегодняшнего дня заслоняет долгосрочную перспективу;

* смешение исследовательской работы по планированию с самими планами. Чтобы исследование планирования переросло в план, необходимо принять решения, определяющие основные средства достижения целей и конкретные направления деятельности. Без этого нет плана;

* планирование экспортного маркетинга неэффективно, когда решения по важным вопросам планирования принимаются без предварительного определения (выработки) экспортной стратегии или же без учета общехозяйственной стратегии фирмы;

* отсутствие ясных, практически достижимых, поддающихся контролю целей. Никакое планирование не может быть эффективным, если не известно точно, каков должен быть конечный результат;

* часто планирование страдает от недоучета фактора длительности периода ( горизонта) планирования. Долгосрочное планирование — это, скорее, не планирование будущих решений, а планирование возможных последствий решений, принимаемых в настоящее время;

* наконец, важная причина недостаточной эффективности фирменного планирования — неспособность правильно оценить текущую или будущую ситуацию с точки зрения проявления критических и/или лимитирующих факторов.

Таким образом, с учетом всего сказанного стратегическое планирование на фирменном уровне включает следующие главные элементы: постановку стратегических, т.е. крупных целей принципиального характера; оценку ресурсов и возможностей фирмы; анализ тенденций во внешнем ( рыночном, технологическом, социальном, политическом ) окружении; оценку альтернативных путей деятельности и определение стратегии на перспективу; подготовку детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценку и контроль на основе определенных критериев в свете намеченных целей и поставленных задач.
2. ФОРМИРОВАНИЕЭТАПОВСТРАТЕГИЧЕСКОГОПЛАНИРОВАНИЯ

2.1. Разработка программы фирмы
Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или программа фирмы обычно ясна с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации и появления у нее новых товаров и рынков программа может потерять свою четкость. Возможно, программа останется четкой, но перестанет интересовать часть руководства. А может, сохранив четкость, она перестанет соответствовать новым условиям среды.

Почувствовав, что фирма начинает плыть по воле волн, руководство должно вновь заняться поисками цели. Пора спросить себя: “ Что представляет собой наше предприятие? Кто наши клиенты? Что ценно для этих клиентов? Каким будет наше предприятие? Каким оно должно быть?” Многие фирмы в качестве ответа на эти вопросы разрабатывают официальные программные заявления в письменном виде. Такое заявление позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость.

В программном заявлении должна быть четко указана сфера ( или сферы ) деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов.

При разработке программного заявления рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы программа не получилась слишком узкой или слишком широкой.
2.2 Формулирование целей фирмы
Программу фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Система эта известна под названием ”управление методом решения задач”.

Рассматривая вопрос целеполагания подробнее, можно говорить и об альтернативности формулировок различных целей. Например, в области ценообразования можно выделить следующие альтернативные цели:

— проникновение на рынок путем назначения относительно низкой цены;

— быстрое возмещение затрат;

— получение обычной нормы прибыли;

— содействие скорейшей продаже группы товаров, чем получению прибыли от одного товара;

— назначение первоначально высокой цены на товар, обусловленной его высокими потребительскими свойствами, с последующим снижением этой цены для поддержания объема продаж.

Возможно определение относительной важности (приоритетности) отдельных целей.
2.3 Оценка хозяйственного портфеля
Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы. Речь идет об оценке руководством состояния этого портфеля, т.е. об оценке положения всех входящих в состав фирмы производств. Под производством может иметься в виду отделение фирмы, товарный ассортимент, а то и один простой или марочный товар.

Такой анализ требует выявить более и менее рентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Фирме явно захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства и сократить или вообще прекратить вложения в слабые. Она может поддерживать свой хозяйственный портфель в боевой готовности, укрепляя или добавляя набирающие силу производства и избавляясь от хиреющих.
2.4 Разработка стратегии роста фирмы
Помимо оценки существующих производств, стратегическое планирование должно выявить, какими производствами фирме желательно обзавестись в будущем, в какие сферы направить свои усилия. Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста). Рассмотрим каждый из этих уровней более подробно.

Интенсивный рост. Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Можно выделить три основные разновидности возможностей интенсивного роста.

1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.

2. Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки.

3. Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков.

Интеграционный рост. Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности прочные позиции и/или когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключить в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения. Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.

Диверсификационный рост. Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли привлекательнее. Диверсификация не означает, что фирме следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направления, где найдет применение накопленный ею опыт, или направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне недостатков. Существует три разновидности диверсификации.

1. Концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы.

2. Горизонтальная диверсификация, т.е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.

3. Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.

3. ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГА
3.1.Общие концепции планирования маркетинга
Стратегический план маркетинга определяет, какими именно производствами она будет заниматься, и излагает задачи этих производств. Теперь для каждого из них предстоит разработать собственные детализированные планы. Если производство включает в себя несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок и рынков, на каждую из этих позиций должен быть разработан отдельный план. Именно поэтому мы сталкиваемся с планами производства, планами выпуска товара, планами выпуска марочного изделия и планами рыночной деятельности. Все эти термины обозначаются одним термином — “план маркетинга”.

В состав плана маркетинга помимо исследования текущей маркетинговой ситуации и целей маркетинговой деятельности включаются программа действий, бюджет маркетинга и контрольные мероприятия.
3.2 Анализ внешней среды маркетинга
Исходя из целей и стратегий развития компании осуществляется анализ маркетинговой деятельности, который подразделяется на три части: анализ внешней среды маркетинга, внутренней маркетинговой деятельности компании и ее системы маркетинга. Более детально этот анализ можно охарактеризовать следующим образом.

I. Анализ внешней среды маркетинга:

а) Деловая и экономическая внешняя среды: состояние экономики, финансовая политика, социально-культурные условия, технологические условия, социально-экономические условия внутри компании.

б) Рыночная среда: общее состояние рынка, развитие рынка ( продукт, цена, товародвижение ); каналы распределения; коммуникации ( реклама, выставки, сбытовые службы, связи с общественностью ); состояние отрасли.

в) Среда конкурентов ( экономическое, финансовое, технологическое состояние, маркетинговая деятельность ).

II. Детальный анализ маркетинговой деятельности: объем продаж; рыночная доля; прибыль; маркетинговые процедуры; организация маркетинга; контроль маркетинговой деятельности; анализ всех элементов комплекса маркетинга.

III. Анализ системы маркетинга: цели маркетинга; стратегия маркетинга; права и обязанности руководителей в области маркетинга; информационная система; система планирования; система контроля; взаимодействие с другими функциями управления; анализ прибыльности; анализ по критерию “стоимость — эффективность”.
3.3Цели маркетинговой деятельности для отдельных продуктов и рынков
Следующий этап в планировании маркетинга является ключевым для всего маркетингового процесса — это постановка маркетинговых целей. Маркетинговые цели касаются в основном только двух аспектов — продуктов и рынков: какие продукты вы хотите продать и на каких рынках? Отсюда вытекают четыре варианта постановки маркетинговых целей:

— существующие продукты для существующих рынков;

— новые продукты для существующих рынков;

— существующие продукты для новых рынков;

— новые продукты для новых рынков.

Чтобы определить уровень достижения целей, они должны быть сформулированы количественно. Такие термины, как “максимизировать”, “минимизировать”, “проникнуть”, представляют ценность, если они имеют количественные оценки. Это касается объема продаж, доли на рынке, величины дохода и т.п. Например, цель маркетинговой деятельности может иметь следующее количественное выражение: выйти с продуктом X на рынок Y и захватить 10% его доли в течение одного года.
3.4 Разработка альтернативных стратегий
Маркетинговые стратегии являются способами и средствами достижения маркетинговых целей и охватывают четыре главных элемента комплекса маркетинга: продукт, цену, продвижение продукта и доведение продукта до потребителя. Примеры стратегии в области продукта: разработка новых продуктов, расширение номенклатуры существующих, снятие с производства устаревших продуктов. Примеры стратегии в области ценообразования: установление цены на продукт в соответствии с его позицией на рынке; проведение разной ценовой политики на разных рынках; выработка ценовой политики с учетом ценовой политики конкурентов. В области продвижения продукта могут быть названы стратегии, характеризующие связь с потребителями (с помощью сотрудников отдела продаж, через рекламу, выставки и т.п.), методы и средства организации действий сотрудников отдела сбыта на новых рынках и т.д. Стратегии в области доведения продукта до потребителя характеризуют: каналы, с помощью которых продукт доводится до потребителя; уровень послепродажного обслуживания потребителей; мероприятия по снижению затрат на доставку продукта; продажа оптом или мелкими партиями.

После завершения этих критических этапов маркетингового планирования необходимо еще раз убедиться в возможности достижения поставленных целей и принятых стратегий, используя такие оценочные критерии, как доля на рынке, объем продаж, затраты ресурсов, величина прибыли и др. Не исключено, что необходимо произвести тестирование рынка, организовать пробные продажи, реализовать какие-то другие мероприятия, позволяющие взглянуть на принятые решения под другим углом зрения.
3.5 Формирование плана маркетинговой деятельности
Маркетинговые планы иногда представляют руководству в два этапа: в начале — как стратегический план и позже — как план реализации этих стратегий ( план действий или оперативные планы и программы). Такой подход позволяет первоначально сконцентрировать внимание на выработке маркетинговых стратегий, не обременяя себя деталями их реализации.

Стратегический план маркетинговой деятельности может включать следующие разделы:

* продуктовый план ( что и в какое время будет выпускаться );

* исследования и разработка новых продуктов;

* план сбыта — повышение эффективности сбыта ( численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры );

* план рекламной работы и стимулирования продаж;

* план функционирования каналов распределения ( тип и число каналов, управление этими каналами );

* план цен, включая изменение цен в будущем;

* план маркетинговых исследований;

*план функционирования физической системы распределения ( хранение и доставка товаров потребителям );

* план организации маркетинга ( совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации ).

Такой план может разрабатываться в продуктовом, региональном разрезах, может быть ориентирован на отдельные группы потребителей.

На стадии разработки детальных планов действий и программ необходимо конкретизировать маркетинговые стратегии в детальные планы и программы в разрезе каждого из четырех элементов комплекса маркетинга.

Разговор фактически идет о разработке планов действий для каждого подразделения компании, направленных на достижение поставленных целей с помощью выбранных стратегий. В них должны содержаться ответы на вопросы: кто, что, когда, где, за счет каких ресурсов и как должен делать, чтобы реализовать задания маркетинговых планов и программ.

Обычно также разрабатываются письменные инструкции по составлению планов действий, сопровождаемые формами и образцами их заполнения. Эти детальные планы и программы направлены на реализацию специфических подцелей, разработанных в рамках общих стратегий.
3.6 Оперативно-календарное планирование и бюджет маркетинга
Финальной стадией маркетингового планирования является установление стандартов ( критериев ), по которым измеряется прогресс в реализации планов маркетинга ( контроль результатов маркетинговой деятельности ). Это еще раз подчеркивает важность количественной и временной определенности целей маркетинговой деятельности. Измерение прогресса может осуществляться и для годового интервала времени, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца или недели.

На основе таких измерений можно внести коррективы в маркетинговую деятельность. Например, если объем продаж ниже ожидаемого, необходимо определить, чем это обусловлено и что следует сделать для исправления ситуации. Если объем продаж выше ожидаемого, то следует определить, чем это обусловлено. Возможно, необходимо поднять цену на продукт. Это неизбежно приведет к некоторому снижению объема продаж, но, возможно, обеспечит более высокую прибыль.

С планированием маркетинга тесно связана разработка бюджета маркетинга, в котором представлены все статьи доходов и затрат на маркетинг. Начальной точкой для разработки бюджета маркетинга является формирование целей и стратегий маркетинга. Составление бюджета маркетинга помогает правильно расставить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов, осуществить эффективный контроль. Затраты на осуществление отдельных элементов маркетинга, представленных в бюджете, выводятся из детального маркетингового плана.
3.7 Особенности планирования рыночной стратегии в системе международного маркетинга
Побудительным мотивом осуществления международного маркетинга для предприятий является, прежде всего, выход на мировой рынок. Можно выделить два основных фактора, способствующих развитию международного маркетинга. Во-первых, для продукции отдельных отраслей ограниченного пространства не существует. К данной группе относятся производство железнодорожного оборудования, создание телефонных коммуникаций, самолетостроение, осуществление морских, авиаперевозок и т.д. С другой стороны, большинство отраслей производства имеют собственные, национальные рынки сбыта продукции, но они могут быть ограничены. Кроме того, выход на внешние рынки позволяет увеличить прибыль, расширить возможности реализации продукции, уменьшить потери от конкуренции, а следовательно, увеличить объем производства, осуществить техническое перевооружение и реконструкцию.

Естественно, что проникновение и удержание на ненациональном рынке требует проведения комплекса мер по его изучению.

Международный маркетинг начинается с выбора рынка (страны или географической зоны), выбора способа внедрения и подбора вероятных партнеров. Для этого следует тщательно изучить страну, ее экономическое положение, состояние конкуренции, особенно в той области, которая является сферой интересов фирмы. Необходимо знать также экономические программы развития, чтобы определить свои перспективы на рынке этой страны. Требует проработки и вопрос об установленных требованиях к качеству продукции, ее безопасности и т.д.

Компания должна учитывать политический момент. Правительство любой страны проводит политику защиты собственных предпринимателей, поэтому режим благоприятствования, способствующий проникновению на рынок, вводится ненадолго и для той продукции, которая необходима в данное время. Поэтому, разрабатывая маркетинговую программу, компания должна исходить из реальной возможности ухудшения своего положения на рынке. Помимо этого здесь существует поавышенный риск потери вложенных капиталов в случае политических изменений.

Выходя на зарубежный рынок, фирма должна быть готова к неожиданным преградам, связанным с культурой и обычаями данной страны. Недооценка этого фактора может привести к негативным экономическим последствиям и даже полному игнорированию товаров данной фирмы. Учет особенностей культуры очень сложен, так, даже в Японии, которая до недавнего времени считалась однотипной страной, существуют значительные различия в разных районах.

Разрабатывая стратегию, фирма должна учесть, что она может столкнуться с ограниченной или даже полностью отсутствующей базовой информацией о рынке, конкурентах, национальном производстве. Такая ситуация не редкость в странах Юго-Восточной Азии и в развивающихся странах. Отсутствие достоверной статистической информации не допускает также исследования рынка методом тестирования из-за невозможности составления репрезентативной выборки населения, подлежащего изучению.

Большие проблемы порождает также незнание (или недостаточно полное знание) языка данной страны. Это всегда является фактором, ограничивающим информацию для зарубежных фирм.

Собирая информацию, фирма должна делать поправки на поведение опрашиваемых. Так, в странах Ближнего Востока и Центральной Африки не принято давать ответы, противоположные точке зрения, предполагаемой у собеседника.

В результате, часть решений принимается фирмой на основе интуиции, приводящей к отсутствию точности в анализе четырех важнейших аспектов рынка: его потенциала, доступности, восприимчивости и стабильности.
1. Характеристика фирмы «Дельта». Миссия. Девиз

«Дельта» — магазин по продаже широкого ассортимента компьютерной техники (мониторы, принтеры, сканеры, а также комплектующие для самостоятельной сборке ПК, аксессуары и т.д.)

Направление деятельности фирмы «Дельта» — оптово-розничная торговля компьютерами, оргтехникой, комплектующими, а также высоко профессиональные консультации по товару.

В целом, предприятие ориентируется на потребителей со средним и высоким уровнем дохода. Небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не приведет к существенному изменению доходов организации. Хотя фирма стремиться, чтобы при ее упоминании у покупателей возникали такие понятия, как качество, престижность, профессионализм.

На сегодняшний день персонал фирмы состоит из 9 человек: директор, заместитель директора, главный бухгалтер, 4 менеджера продавца и 2 кассира продавца.

Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация, как целостная система.

Целевая функция начинается с установки миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия компьютерного магазина «Дельта» заключается в предоставлении предприятиям и гражданам различных видов компьютерной продукции, оргтехники и комплектующих, а также высокопрофессиональных консультаций по продукции таким образом, в таком объеме и в такие сроки, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам и требованиям клиентов, что позволяет обеспечивать постоянную прибыль фирмы и справедливое отношение к своим сотрудникам.

Организационная культура магазина «Дельта» сочетает в себе как формальную, так и неформальную структуру взаимоотношений руководства с подчиненными, т.е. предполагает товарищеские отношения с ними, но с учетом субординации. Работа всего коллектива строится на основе взаимоподдержки и взаимовыручки. Работники фирмы в короткие сроки и в полном объеме информируются об изменениях в компании, о результатах работы, для чего еженедельно проводятся общие собрания, на которых анализируются успехи и неудачи, обсуждаются предложения по улучшению качества продукции и по увеличению объема продаж.

Основными правилами магазина «Дельта» являются: гарантия высокого качества, порядочность персонала, командный дух коллектива, поддержание благоприятной рабочей обстановки, которая способствует самоуважению, личному развитию и успеху, «Дельта» верит в компетентных работников на всех уровнях, которые могут самостоятельно предпринять соответствующие действия и принять эффективные решения в ответ на быстро меняющиеся условия.

Девиз фирмы «Дельта»: потребителю — достойное качество, фирме — заслуженный доход.
2. Цели. Дерево цели

Цели фирмы формируются на основе миссии организации и тех ценностей, на которые ориентируется высшее руководство.

Долгосрочные цели фирмы «Дельта»:

1. Подтвердить звание лидера на рынке и сохранить лидирующие позиции на протяжении длительного времени,

2. Создать дополнительные торговые точки,

3. Создать отдел маркетинговых исследований,

4. Ввести в организационную структуру управления предприятием отдел стратегического управления.

Краткосрочные цели:

по планово-экономическому отделу:

1. Разработать план реализации на будущий год,

2. Составить план по созданию дополнительных торговых точек и магазинов.

по отделу труда и заработной платы:

1. Произвести мониторинг рабочей силы на вопрос замещения вакантных должностей в образующихся отделах,

2. Определиться с изменившейся организационной структурой: кто, кому, и на каких основаниях должен подчиняться и с каким отделом сотрудничать,

3. Определить количество и размер оплаты труда персонала в открываемом филиале,

4. Подобрать персонал для открывающихся дополнительных точек и магазинов.

по производственному отделу.

1. Составить программу развития предприятия на ближайшие 5 лет.

по бухгалтерии:

1. Рассмотреть поступившие из подразделений финансовые сметы расходов и доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения о возможности или невозможности реализации мероприятий в заданном объеме и динамике, и если нет, то указать на «белые» пятна, доходы по которым несоизмеримы с расходами на их реализацию даже в долгосрочной перспективе.

по продажам:

1. Разработать дополнительные программы и акции по увеличению объема продаж,

2. Захватить большую часть рынка (около 30-40%),

3. Провести дополнительные маркетинговые исследования рынка для более глубокого изучения предпочтений и потребностей покупателей в условиях стремительного развития данного сегмента рынка.
3. Анализ факторов внешней среды

Главная цель и задача анализа — оценить угрозы и возможности, которые несут в себе факторы внешней среды, в адрес деятельности фирмы.

Внешняя среда характеризуется огромным числом событий, которые происходили, которые происходят или будут происходить. Факторы внешней среды — совокупность событий, которые характеризуют определенные стороны деятельности фирмы.

1. Экономический фактор. Происходит постоянное повышение курса валют, это сказывается негативным образом на деятельность предприятия. В настоящее время снизилось налоговое бремя, это ведет либо к положительному либо к отрицательному влиянию на деятельность фирмы. Несмотря на существенное снижение темпа инфляции за последний год, все же наблюдается рост цен. Инфляция может представить серьезную угрозу для достижения целей организации. Также изменение тарифов на сырье, транспорт, энергию, повышение арендной платы — все это заставляет повышать цены на всю продукцию.

В целом экономический фактор для фирмы «Дельта» представляется в виде угроз.

2. Рыночный фактор. Кроме системы скидок и кредитов фирма «Дельта» предлагает самый огромный выбор компьютерной продукции, оргтехники и комплектующих, а также профессиональные консультации по продукции.

Рыночный фактор для фирмы «Дельта» представляется в виде больших возможностей

3. Политический фактор. В целом, влияние политического фактора в

данный момент на «Дельту» невелико. Однако можно отметить следующее:

1. Дополнительное сотрудничество с другими фирмами может принести определенную прибыль.

2. Изменение валютного курса влияет, как уже говорилось, на стоимость продукции;

3. И, наконец, таможенная политика также оказывает влияние деятельность фирмы.

Политический фактор для фирмы «Дельта» представляется в виде

угроз.

4. Правовой фактор. Юрист фирмы постоянно отслеживает изменения в законодательстве. И фирма действует в соответствии с нормами, установленными законодательством. В целом, правовая ситуация не

оказывает сильного влияния на работу фирмы.

Правовой фактор для фирмы представляется в виде возможностей.

5. Технологический фактор. Этот фактор имеет достаточно большое значение для развития фирмы. Анализ технологической внешней среды показывает постоянное совершенствование технологий производства и разработки абсолютно новых различных товаров, что означает улучшение качества, появление совершенно новых информационных технологий, и это позволяет более полно удовлетворить запросы покупателей.

Технологический фактор для фирмы «Дельта» представляется в виде больших возможностей

6. Социальный фактор. Имеются положительные отклики как от оптовых покупателей, так и от розничных. У фирмы имеются постоянные покупатели, которые отмечают высокопрофессиональную работку продавцов-консультантов, доброжелательный настрой обслуживающего персонала, качественную сервисную поддержку уже после покупки.

Социальный фактор для фирмы «Дельта» представляется в виде больших возможностей.

7. Фактор экосферы. Этот фактор на спрос на товар ниоказывает никакого влияния.

Фактор экосферы для фирмы «Дельта» представляется в виде возможностей.

8. Конкурентный фактор. Существует множество фирм конкурентов, которые предлагают практически идентичный товар. Поэтому конкурентный фактор для фирмы «Дельта» представляется в виде больших угроз.

Количественная оценка угроз и возможностей

факторы

важность фактора

угроза

возможности

результат

-50

-40

-30

-20

-10

+10

+20

+30

+40

+50

экономический

2













Х
















-20 У

рыночный

4

























Х




+160 В!

политический

1,5













Х
















-15 У

правовой

2,5
















Х













+25 В

технологический

5




























Х

+250 В!

социальный

3

























Х




+120 В!

экосферы

2
















Х













+20 В

конкурентный

5




Х

























-200 У!


Выводы:

1. У! и В!

2. В>>У

3. В! (рыночный, правовой, технологический, социальный, экосферы)

4. У (экономический, политический, конкурентный)

Примечание:

Возможности:

пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов.

возможности быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке.

появление новых технологий.

ослабление позиций фирм-конкурентов.

способность обслужить дополнительные группы клиентов и увеличить долю рынка.

2. Угрозы:

растущая требовательность покупателя и поставщиков.

рост продаж продуктов-субститутов.

изменение потребностей и вкусов покупателей.

неблагоприятные демографические изменения
4. Управленческое обследование

Главная цель и задача оценить сильные и слабые стороны фирмы. Для данной фирмы предполагается назначить следующий перечень сильных и слабых сторон:

1. Сильные стороны:

полная компетенция в ключевых вопросах.

хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей.

умение избежать сильного давления со стороны конкурентов.

превосходные технологические навыки

2. Слабые стороны:

внутренние производственные проблемы.

большая нагрузка на каждого сотрудника.
5. Виды стратегий

В мировой практике известно четыре вида стратегий:

Стратегия ограниченного роста. Наиболее привлекательная для фирм с хорошим портфелем заказов. Данная стратегия применяется, когда производство и реализация продукции налажены, предприятие получает стабильную прибыл и нет причин рисковать.

Стратегия роста. Рекомендуется для развивающихся фирм, пытающихся предложить на рынке новые товары и услуги. Выделяют стратегии интенсивного, интеграционного и диверсификационного роста.

Стратегия сокращения. Заключается в сокращении или переориентации компании, не выживающей в сложившихся условиях рынка. Осуществление данного вида стратегии может выражаться в ликвидации предприятия.

Комбинированная стратегия. Сочетание различных видов стратегии. Обычно этим способом пользуются крупные фирмы.

Для российского рынка характерны следующие три вида стратегии:

Оборонительная стратегия или стратегия выживания. Руководители фирмы пытаются максимально использовать ресурсы и внешние факторы для сохранения тематики фирмы, основных сотрудников. Относительно ресурсов — модернизация производства, совершенствование планирования, обновление ассортимента, подключение внешних факторов и т.д.

Агрессивная рыночная стратегия или стратегия роста. Руководство предпринимает значительные усилия для поиска новых путей развития, разработки планово-экономического прорыва и риска. При этом используются новые достижения в технологиях, подбирается высококвалифицированный персонал и т.д.

Стратегия ухода с рынка или стратегия сокращения. К этой стратегии прибегают чаще всего, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.
6. Выборстратегии


6.1 SWOT — анализ

SWOT-аббревиатура от слов strong (сильный), worth (слабый), opportunities (возможности), threat (угроза).

SWOT-анализ — метод выбора стратегии с помощью комплексной таблицы включающей одновременно конкретные перечни и угроз и возможностей и сильные и слабые стороны.

Угрозы

Возможности




Сильные стороны

Угрозы

+

Сильные стороны

=

Оборонительная стратегия

Возможности

+

Сильные стороны

=

Агрессивно наступательная стратегия. Рост

Слабые стороны

Угрозы

+

Слабые стороны

=

Уход с рынка

Возможности

+

Слабые стороны

=

Оборонительная стратегия


Возможности:

пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше

потребностей клиентов.

возможности быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке.

появление новых технологий.

ослабление позиций фирм-конкурентов.

способность обслужить дополнительные группы клиентов и увеличить долю рынка.

Угрозы:

растущая требовательность покупателя и поставщиков.

рост продаж продуктов-субститутов.

изменение потребностей и вкусов покупателей.

неблагоприятные демографические изменения

Сильные стороны:

полная компетенция в ключевых вопросах.

хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей.

умение избежать сильного давления со стороны конкурентов.

превосходные технологические навыки

Слабые стороны:

внутренние производственные проблемы.

большая нагрузка на каждого сотрудника.
6.2 Матрица GE Me Kinsey

y1

5 Объединение

4 Уход


Извлечь

выгоду


Удержать и

расширить

лидерство

3 Постепенный

Уход

2

Извлечь выгоду

Уход


Удержать

лидерство


1 Уход

С рынка


Постепенный

уход

Диверсификация

Уход

1/>2 3 4 5 y2

Таблица 1. Расчет ключевого параметра у1

У1-привлекательность рынка

Удельный вес аi

Оценка

Результат

1

2

3

4

5

Рост рынка и его развитие

.2







Х







0,6

Качество рынка

.25










Х




1,0

Конкурентная ситуация на рынке

.3













Х

1,5

Влияние внешних условий

.25




Х










0,5





∑=3,6


Факторы ключевого параметра у1 характеризуется с учетом результатов анализа внешней среды: экономический, рыночный, политический, правовой, социальный, экосферы, конкурентный фактор.

Таблица 2. Расчет ключевого параметра у2

y2-конкурентность позиции

Удельный вес аi

Оценка

Результат

1

2

3

4

5

Относительная позиция на рынке

0,25










х




1,0

Относительный потенциал производства

0,25










х




1,0

Относительный уровень научных исследований

0,15




х










0,3

Относительная квалификация руководства сотрудников

0,35










х




1,4




∑=3,7


Факторы ключевого параметра у2 характеризуются с учетом результатов анализа внутренней среды: маркетинг, производство, финансовые ресурсы, человеческие ресурсы, культура организации.

В соответствии с полученными результатами в своей деятельности фирме «Дельта» стоит придерживаться агрессивно наступательной стратегии. В этом случае фирма быстрее сможет завоевать нужные позиции на рынке и встать в ряд самых крупных и известных организаций в своем секторе.

Рекомендации в области агрессивно наступательной стратегии:

Политика маркетинга.

интенсивный анализ рынка,

активное изучение потребителей,

интенсивная реклама,

участия в демонстрациях, ярмарках, презентациях, — организация новых филиалов, — увеличение числа занятых в службе реализации товаров, — усовершенствование системы предоставления прямых и косвенных скидок, — усовершенствование условий покупки в кредит, — дальнейшее расширения ассортимента.

Политика производства

совершенствование службы доставки,

разработка специального оборудования для механизации,

обновить транспорт,

привлекать другие предприятия для изготовления комплектующих.

Финансовая политика

вложение капитала в продукцию, которая пользуется большим спросом,

контроль за плановыми расчетами.

Кадровая политика

повышение квалификации персонала,

привлечение и обучение дополнительного персонала.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Итак, в работе были подробно рассмотрены принципы и “технологии” планирования рыночной стратегии в системе маркетинга. Теперь обобщим представленный материал и сделаем выводы по проделанной работе.

Важнейшими составными частями фирменной плановой работы, осуществляемой на основе принципов и методов маркетинга, являются стратегическое планирование и планирование (составление плана) маркетинга.

Стратегия — это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели. В условиях развитого рынка разработка и применение стратегии маркетинговой деятельности — одна из важнейших функций руководителей высшего звена. Стратегическое планирование опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.

План маркетинга описывает текущую рыночную ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий период. В его состав также включаются: программа действий, бюджет маркетинга, контрольные мероприятия. Программа действий — это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана. Бюджет маркетинга — раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Утвержденный бюджет является основой для закупок материалов, планирования производства и трудовых ресурсов, маркетинговой деятельности. План маркетинга охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков.

При выходе на зарубежные рынки предприятие сталкивается с совершенно особыми условиями, каждое из которых способно кординально изменить стратегию маркетинговой деятельности. Поэтому фирма должна досконально изучить страну и ее рынок, разработать программу преодоления маркетинговых опасностей, реализации маркетинговых возможностей, определить техническую, экономическую, социальную политику своей фирмы, тем самым, с одной стороны, предотвратить провал, с другой — обеспечить успех своей продукции и своей фирмы.