--PAGE_BREAK--
1.2. Модели стимулирования внутренней мотивации работников
На Западе существует множество теорий мотивации труда. К примеру, в практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых — дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.
Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «BritishTelecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.
Применяемые промышленными фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии. Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы.
Анализ мотивационных моделей предприятий зарубежных стран позволил разработать свою общую мотивационную модель и ее разновидности в соответствии с приведенной классификацией мотиваторов и апробировать их на российских предприятиях. Апробация показала, что реализация систем мотивации в любом коллективе требует, как правило, больших затрат по фонду заработной платы и премиальным системам. Затраты эти должны составить до 30% объема продаж, а не 10-15%, как делается это сегодня на российских предприятиях. Исходя из предлагаемой концепции мотивации с учетом результатов исследования на предприятиях России и накопленного опыта организации стимулирования предлагается модель мотивации, включающая в себя:
материальное стимулирование (оплата по труду, премиальные системы);
моральное поощрение, в котором проявляется объективный характер личных моральных интересов отдельного индивида, признание его значимости;
социально-натуральное поощрение;
поощрение социально-должностной карьеры;
дополнительное поощрение за достижения в труде;
Материальные мотивы:
1. Повышение должностного оклада:
за увеличение объема;
за рост квалификации;
за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников;
за увеличение объема продаж.
2. Премирование:
за внедрение новых разработок и новой техники:
за изготовление продукции на экспорт;
за повышение качества продукции;
по итогам работы за год;
за внедрение хозрасчета и снижение трудоемкости работ и т.д.
Моральные стимулы:
1. корпоративные;
2. муниципального, городского, регионального значения;
3. республиканского значения;
4. государственного значения;
5. межгосударственного значения;
6. международные моральные стимулы.
Мотивы социальной карьеры:
1. Стремление быть признанным в своем коллективе.
2. Неуклонное повышение своих знаний после окончания университета, колледжа.
3. Долгосрочное обеспечение денежного дохода.
4. Расширение области полномочий в принятии решений.
5. Полная реализация своего творческого потенциала.
6. Неуклонное продвижение по службе.
7. Избрание в руководящие органы управления (технические, экономические, социальные, управленческие, правовые).
8. Избрание в руководящие органы управления (всей иерархии снизу доверху).
9. Участие в работе межгосударственных органов и совместных предприятий.
10. Избрание руководителей (фирмы, концерна, холдинга) в государственные органы управления.
Дополнительные стимулы:
1. Стимулирование персонала за участие, разработку и внедрение рационализаторских предложений и изобретений.
2. Разовые выплаты за вклад в создание прибыли предприятия.
3. За участие в создании акционерного капитала.
4. Разовые выплаты из сберегательных фондов.
5. Льготная продажа акций и облигаций своим работникам.
6. Разовые выплаты по итогам года.
7. Выплата дивидендов по акциям.
Социально-натуральные:
1. Выделение работникам на заработную плату товаров, выпускаемых предприятием.
2. Покупка для работников продукции широкого спроса других предприятий (машины, телевизоры и другая бытовая техника).
3. Строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой дач, гаражей и т.д.
4. Льготная покупка вышеперечисленных товаров, включая продукты питания.
5. Выделение льготных кредитов.
6. Представление отсрочки платежей на определенный период.
Социальные:
1. Бесплатное пользование дошкольными учреждениями.
2. Бесплатное питание на работе.
3. Бесплатное медицинское обслуживание.
4. Кредитование бесплатного получения образования.
5. Оплата транспортных расходов.
6. Бесплатное пользование спортивными сооружениями.
7. Досрочный выход на пенсию за счет предприятия.
8. Повышение квалификации за счет предприятия.
9. Материальные гарантии по безработице.
10. Покупка для работников жилья.
11. Снижение норм выработки в связи с ухудшением здоровья.
12. Скидка на покупку товаров.
13. Выделение беспроцентных кредитов.
Модель мотивации трудовой деятельности молодого менеджера должна охватывать широкую гамму средств, удовлетворяющих первичные физиологические потребности (достаточная заработная плата, отдельная комната в гостинице для молодых специалистов, хорошие условия для занятий спортом и других видов отдыха, наличие учебной базы для совершенствования профессионального мастерства и др.).
Рассмотрим возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.
Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества. Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.
Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход как правило стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.
Повышение целостности работы. Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.
Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы — от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.
Повышение важности работы. Если работник знает как конкретно будут использованы результаты его труда он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве. Работник всегда хочет знать зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.
Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект — концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.
Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.
При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. Реально это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований.
Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней — то есть идущей от самой работы и внешней — в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.
Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи — постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ — введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному.
Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно.
Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников.
Таким образом, обобщая теоретическую часть исследования, следует отметить, что одна из главных задач для предприятий различных форм собственности — поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.
В чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования». Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства.
На основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации. Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение, объектом управления — результат трудовой деятельности.
2. Общая характеристика ЗАО ТС «Мегамарт»
Автор в качестве объекта своего исследования выбрал ТС «Мегамарт» находящийся по адресу г. Нижний Тагил ул. Фрунзе, 13. Телефон: (3435) 47-59-75; (3435) 47-59-76.
Центральный офис находится по адресу: 620142, Екатеринбург, ул. Цвиллинга4, Телефон: (343) 216-62-65.
Торговая сеть «Мегамарт» входит в состав федеральной компании «Дикси-Юнилэнд» — одной из крупнейших розничных продуктовых сетей, работающих на территории нашей страны.
Торговая сеть «Мегамарт» начала свою деятельность на уральском продовольственном рынке осенью 1996 года и с этого времени ее основными подходами к ведению бизнеса являются предоставление покупателям исключительно высококачественных товаров, широкого ассортимента, справедливых цен, отличного сервиса.
В настоящее время ТС «Мегамарт» — одна из наиболее перспективных и быстроразвивающихся сетей на Урале. В конце 2008 года вышл за территорию Свердловской области. В настоящие время магазины расположены на территории Свердловской, Тюменской и Челябинской областей и насчитывают уже 27 торговый центров! Сейчас в торговой сети «Мегамарт» работает более 2500 человек.
Главная цель Компании — создание лучшей розничной сети и выход на лидирующую позицию на массовом рынке. В настоящий момент магазин направлен на развитие магазинов ориентированных на покупателя с разным уровнем дохода. Компания стремимся, чтобы магазины предлагали людям новое качество жизни!
Ассортимент реализуемой продукции на данном предприятии очень велик:
-алкогольная продукция;
-молочная продукция;
-мясо и мясопродукты;
-макаронные изделия;
-полуфабрикаты;
-приправы, пищевые добавки;
-безалкогольные напитки;
-бытовая химия, моющие средства;
-галантерея и бижутерия;
-пища быстрого приготовления;
-гастрономия;
-хлебобулочные изделия;
-чай, кофе;
-фрукты, овощи;
-авто-товары;
-и др.
Дисконтная программа:
Скидка 7% при совершении покупки каждому владельцу Клубной Карты «Мегамарт»;
Каждые воскресенье и понедельник с 9:00 до 12:00 — товары можно купить в розницу, но по оптовым ценам;
Два варианта цен: розничная и оптовая. Приобретая минимальную партию, Вы получаете более низкую, оптовую цену;
Cкидка 3% на товары для новорожденных каждый вторник с 9:00 до 17:00;
Скидка 10% на покупку игрушки ребенку в день его рождения.
В «Мегамарте» действует любая форма оплаты: наличный, безналичный расчеты и расчет по картам основных платежных систем, таких, как: Visa, MasterCard, UnionCard.
2.1 Исследование внутренней среды ТС «Мегамарт»
Поскольку предприятие можно рассматривать как самоорганизующийся и саморазвивающийся объект, именно внутренняя среда в первую очередь определяет характер и успешность деятельности предприятия. Говоря о характере внутренней среды, необходимо иметь в виду: ассортимент и объем производимых предприятием товаров и услуг, характер технологического процесса и производственный потенциал, структуру управления фирмой, коллектив сотрудников, наличие финансовых ресурсов. Данные показатели определяют лицо предприятия, его положение на рынке, перспективы развития.
Торговые центры «Мегамарт» — это гипермаркеты с ассортиментом продукции до 25 000 наименований товаров от продуктов питания до товаров для дома.
Целью данной стратегии является создание лучшей розничной сети и выход на лидирующую позицию на массовом рынке. Удовлетворение запросов потребителей на высоком профессиональном уровне, применяя для этого самые передовые технологии бизнеса и потенциал накопленного ранее опыта.
Определение конкретных целей помогает перейти к отдельным планам работы. Говоря иначе, цель — это конкретное состояние отдельных характеристик предприятия, достижение которых является для него желательным и на достижение которых направлена его деятельность.
Цели «Мегамарта» являются:
Рост оборота и доли рынка. Совместная задача — довести до потребителей товары кратчайшим путем по наиболее доступной цене. Поэтому используются самые современные технологии, которые позволяют сокращать издержки по доставке и выкладке товаров, как для компании «Мегамарт», так и для их партнеров.
Обеспечение максимальной самостоятельности магазина в решении производственных и экономических задач, развития любых форм коммерческой и внешнеэкономической деятельности, наиболее эффективное использование финансовых ресурсов для получения максимальной прибыли и повышения качества предоставляемых услуг.
2.2 Анализ состояния и использования персонала в магазине «Мегамарт»
Важную роль в дальнейшем повышении эффективности производства играет решение проблемы рационального и равномерного использования трудовых ресурсов. Достаточная обеспеченность и рациональное использование трудовых ресурсов основывается на совершенствовании организации труда на научной основе, что обеспечивает наиболее эффективное использование материальных и трудовых ресурсов, непрерывное повышение производительности труда. В частности, от обеспечения предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования машин, оборудования, механизмов и как результат — объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других показателей.
Списочная численность работников филиала на 01.10.08г. составляет 2500 человек. Из них руководителей 163, специалистов — 682, рабочих — 1467 человек.
Известно, что для стабильной и качественной работы любого производства необходимо два основных условия: первое — это применение эффективных новейших технологий и второе, которое по значимости ничуть не уступает первому, а возможно и превосходит его, это — наличие высококвалифицированных хорошо подготовленных кадров. Именно поэтому наше предприятие наряду с внедрением новейших технологий уделяет большое внимание повышению квалификации и образовательного уровня персонала.
3. Анализ уровня мотивации работников в магазине «Мегамарт»
При разработке и утверждении в магазине «Мегамарт» положений о премировании обеспечивается прямая зависимость премий от личного участия работника в общих итогах работы трудового коллектива.
Конкретные показатели материального поощрения для руководящих работников предприятия устанавливаются по отдельному положению. Показатели и периоды премировании устанавливаются Положениями о премировании, утвержденными генеральным директором и согласованным с ЗАО ТС «Мегамарт». Премии за основные работы деятельности выплачиваются по следующим целевым самостоятельным частям:
1. выполнение экономических показателей (плана прибыли, доходов);
2. выполнение нормативов показателей качества услуг обслуживания.
Мотивационный механизм обеспечения качества труда содержит следующие взаимосвязанные компоненты:
1. набор средств материального и морального стимулирования;
2. методы оценки качества труда, различных групп работников;
3. способ учета средств стимулирования.
Каждый прием стимулирования предполагает достижение персоналом определенного условия по качеству труда.
Рассмотрим методы оценки качества труда различных групп работников предприятия.
Для руководящих работников всех магазинов применяется единый перечень основных показателей деятельности филиалов, при условии перевыполнения (невыполнения) которых поощрительный фонд увеличивается (снижается). Кроме основных показателей для руководящих работников филиалов применяется единый перечень производственных упущений, за наличие которых размер поощрительного фонда снижается частично или полностью. В целях стимулирования труда руководящих работников магазина и цехов, разрабатывается единый перечень факторов, при выполнении которых размер поощрительного фонда повышается.
Данные перечни являются неотъемлемой частью Положения о выплате поощрительного фонда руководящим работникам в магазине «Мегамарт» и могут дополняться и уточняться в установленном порядке.
Премии за основные результаты торговой деятельности выплачиваются работникам филиала по следующим целевым самостоятельным частям:
1. выполнение экономических показателей (плана прибыли и доходов).
2. выполнение показателей Анкеты намерений.
При невыполнении одного из экономических и производственных показателей, учитываемых при премировании, размер премии всему коллективу снижается в установленных размерах. В целях стимулирования деятельности работников магазина «Мегамарт» разрабатывается перечень основных показателей, при условии перевыполнения (недостижения) которых размер поощрительного фонда (приработка) увеличивается (снижается).
Перечень показателей, при невыполнении которых размер поощрительного фонда снижается частично или полностью и перечень показателей повышения поощрительного фонда разрабатывается, при необходимости дополняется или изменяется по рекомендациям ЗАО «Мегамарт» и решению руководителя магазина и является неотъемлемой частью «Положения о выплате поощрительного фонда (приработка)» работникам магазина. Показатели и размеры премирования работников магазина, утвержденные «Положением о выплате поощрительного фонда», изменяются и дополняются приказом Генерального директора ЗАО «Мегамарт». продолжение
--PAGE_BREAK--