--PAGE_BREAK--
Внешние факторы. Политическая и экономическая обстановка, социальная принадлежность сотрудника отдела, среда, в которой он находится, социальные нормы, которыми он руководствуется.
Внутренние факторы.
К внутренним факторам, влияющим на процесс формирования и развития межличностных отношений сотрудников, относятся, прежде всего:
— индивидуально-психологические особенности личности сотрудника, такие, как направленность (включающая убеждение, мировоззрение, идеалы, склонности, интересы и желания), опыт (привычки, умения, навыки, знания), психические процессы (воля, чувства, восприятие, мышление, ощущения, эмоции и память), биопсихические свойства (темперамент, половозрастные и патологические свойства), а также способности и характер;
— психологический климат в отделе, подразделении и т.д.;
— совместимость сотрудников;
- уровень развития группы;
- конфликты в межличностных отношениях сотрудников.
Итак, на процесс развития межличностных отношений влияет совокупность различных факторов, которые могут не только способствовать этому процессу, но и существенно затруднять его. Иногда в отношениях начинают проявляться трудности, преодоление которых не всегда происходит достаточно просто. Это, прежде всего, психологические барьеры, фрустрация, диссонанс, коллизии и, наконец, конфликты. Несмотря на различные толкования этих явлений их можно свести в определенную структуру.
Под психологическими барьерами понимаются трудности в отношениях между людьми, возникающие при достижении ими какой-то цели. Они могут быть связаны с особенностями ситуации и психическими свойствами личности.
Фрустрация рассматривается как психическое состояние, вызываемое объективно непреодолимыми (или субъективно так понимаемыми) трудностями, возникающими на пути к достижению цели, и выражающееся в характерных особенностях переживаний и поведения. А именно: разочарование, раздражение, тревога, отчаяние и т.п.
Диссонансопределяется как психическое состояние, вызванное возникновением противоречий между отдельными когнитивными элементами (верованиями, мнениями, ценностями, намерениями и т. д.) и побуждающее человека принять меры по их устранению.
Под коллизиямипонимается столкновение противоположных сил, тенденций, направлений, взглядов, интересов, стремлений.
Особое внимание в науке управления уделяется конфликтам. Существует множество подходов к исследованию конфликтов, однако у большинства авторов просматривается и общее в определении конфликта как противоречия, возникающего в ходе осуществления личностью какой-либо деятельности. Причем такое противоречие может вызвать определенное психологическое состояние у человека (фрустрация, диссонанс, коллизии) и может быть усилено за счет возникновения трудностей на пути к цели. Все это в совокупности должно быть значимо для личности и задевать ее интересы, потребности, статус и др. Таким образом, все названные явления можно рассматривать как предпосылки возникновения конфликта, с одной стороны, и как его необходимые составные элементы — с другой.
Приведенные составные элементы конфликтных ситуаций позволяют представить возможную динамику протекания конфликтов следующим образом:
— возникновение противоречия и формирование на его основе конфликтной ситуации;
— осознание этой ситуации как конфликтной, хотя бы одним из участников общения;
— выбор «стратегии» поведения в конфликте;
— реализация избранной формы поведения;
- разрешение конфликта.
Конфликтная ситуация, как правило, возникает, когда действия одной стороны, направленные на достижение определенных результатов, наталкиваются на противодействие другой стороны, когда взгляды и убеждения одной стороны вступают в противоречие со взглядами и убеждениями другой, когда проявления того или иного темперамента с одной стороны не встречают адекватной реакции с другой и т.д. Именно на базе возникшего противоречия и возникает конфликтная ситуация.
Некоторое время конфликтная ситуация может не осознаваться участниками отношений. Например, начальник отдела может некоторое время не замечать, что один из сотрудников от действительного, результативного выполнения своих профессиональных обязанностей перешел к чисто функциональному, формальному выполнению рабочего задания. Реальное осознание конфликта почти всегда несет элемент субъективизма, что, в свою очередь, влияет на его протекание и разрешение.
Конфликтная ситуация может быть оценена как адекватно, так и неадекватно. В одном случае каждая из сторон верно оценивает как силы противоположной стороны, так и свои собственные, а в другом — в восприятии конфликта имеются существенные отклонения от действительного положения дел, что может привести к неверному определению собственной «стратегии» поведения.
Но порой бывает и так, что конфликтной ситуации нет, а существующее положение воспринимается участниками общения как конфликт. В данном случае мы имеем дело с «ложным конфликтом». Если каждая сторона не уяснит, что никакого конфликта в действительности нет, а произошла ошибка в оценке ситуации, то своими действиями, поведением могут создать условия для реального конфликта.
Возникающие в межличностных отношениях конфликты можно классифицировать следующим образом:
1. По содержанию конфликты могут быть морально-этическими и психологическими.
Морально-этические конфликты могут возникать как под воздействием объективных, так и субъективных факторов.
Морально-этический конфликт, например, между начальником и подчиненными сотрудниками какого-либо из отделов, может возникнуть в случае, если начальником разрушаются моральные ценности и идеалы (например, когда начальник использует свое служебное положение как источник для достижения узколичных интересов).
Факторами, вызывающими психологические конфликты, являются индивидуальные особенности личности сотрудника, т.е. установки, которыми он руководствуется в отношениях с коллегами, психические состояния, взгляды, убеждения.
2. По причинам иисточникам возникновения конфликты могут быть вследствие:
А. Влияния внешних условий.
Конфликты могут возникнуть под влиянием внешних условий: изменения экономической и политической обстановки; частой смены начальников отделов, частой сменой состава сотрудников отдела и т.д. Ошибок руководителя подразделения или отдела в организации работы.
Причинами могут быть: непонимание сотрудником своих задач, шаблон в работе, неумение оценить свою работу, отсутствие конкретности и целеустремленности в работе.
Б. Личных качеств сотрудника отдела.
Здесь следует выделить, прежде всего, качества личности начальника отдела или подразделения, которые влияют на этот процесс. Среди них можно назвать: нетактичность, невнимательность, недостаточную профессиональную компетентность, небрежность в работе с личным составом, грубость, излишнюю торопливость в принятии решений.
Источниками конфликтов могут быть также личностные качества сотрудника (подчиненного), его поведение. Это прежде всего: халатное отношение к своим обязанностям, непунктуальность, субъективизм в оценках и суждениях, злоупотребление спиртным, трусость и т.д.
Следует подчеркнуть, однако, что индивидуальные особенности темперамента, характера и способностей сотрудника, его мотивационные особенности (то есть особенности его интересов, установок, ценностных ориентаций, потребностей), а также проявления этих особенностей в служебной деятельности сотрудника, его поведении, общении и взаимоотношениях с сослуживцами и руководителем образуют, в своей совокупности, слишком широкий диапазон явлений. Реальный учет этих явлений во всем их многообразии является затруднительным и даже невозможным. Поэтому необходимо локализовать характеризование подчиненного по наиболее существенным проявлениям, что позволило бы (с определенной долей условности) свести личности и поведенческие особенности личности сотрудника в достаточно четко выраженный интегрированный тип. В этом случае было бы возможным ориентирование воспитательной работы в соответствии с преобладающей, определяющей данный тип характеристикой.
В воспитательной работе руководитель может иметь дело со следующими типами подчиненных:
— «доминантный» тип. Сотрудники такого типа обычно самоуверенны, склонны к лидерству, их настойчивость как черта характера может сочетаться с напористостью, упрямством. Самооценка таких сотрудников может быть завышена. В общении с сослуживцами эти сотрудники могут проявлять грубость и насмешливость. В профессиональной деятельности решительны, отстаивают право на собственное мнение. В принятии профессиональных решений оперативны. Суждения таких сотрудников часто имеют безапелляционный характер. В воспитательной работе с ними следует проявлять выдержку и такт, умело демонстрируя им в то же время свои прерогативы для того, чтобы предупредить возникновение и нарастание одиозных моментов в их поведении;
— «недоминантный» тип. Сотрудники такого типа нерешительны, нуждаются в психологической поддержке. Постановка таким сотрудникам служебных задач должна предусматривать профессиональное и психологическое консультирование. Они способны к значительной мобилизации своих возможностей, к активизации своих усилий под действием поощрения, похвалы. Недоминантность сотрудника не всегда должна восприниматься руководителем как неблагополучный симптом. Необходимо использовать в воспитательной работе такие благоприятные проявления недоминантности, как повышенная управляемость, сравнительно низкий уровень критичности к словам и действиям руководителя, высокая зависимость от его формирующих акций и, в частности, для формирования прецедентов лояльного поведения;
— «мобильный» тип. Сотрудники такого типа обладают высокими темповыми характеристиками в поведении и общении, быстры в принятии решений, довольно легко переключаются с решения одной задачи на решение другой, способны без заметного снижения показателей работать в условиях интерференции служебных дел. Иногда излишне нетерпеливы и суетливы в разговоре с сослуживцами и руководителем. Таким сотрудникам может быть свойственна невнимательность. Они менее продуктивны в решении задач, которые требуют этапности, длительной концентрации усилий. Особенностью контроля служебной деятельности таких сотрудников может быть постоянное обращение их внимания к не до конца или не в полной мере решенным проблемам;
— «ригидный» тип. Сотрудники, главным характерным признаком которых является ригидность, то есть низкая реагентность, переключаемость, (негибкость), значительная зависимость от предшествующего психологического состояния, от предшествующего опыта, требуют определенного, порой значительного времени для обдумывания и переработки служебной информации, для принятия решения. Таких сотрудников нежелательно отрывать от начатого ими дела. Они способны значительно концентрировать предпринимаемые усилия, достаточно надежны и продуктивны в условиях, когда не требуются существенные изменения в тактике служебных действий. В воспитательной работе с ригидными сотрудниками необходимо проявлять долготерпение. Перестройка оценочных суждений и поведенческих стереотипов у них затруднена. В то же время достигнутые положительные изменения в мотивации и поведении таких сотрудников обычно устойчивы;
— «экстравертный» тип. Сотрудники-экстраверты достаточно открыты, откровенны в общении, обладают высокой контактностью. Высокая коммуникативность может быть причиной выраженной зависимости экстравертивных сотрудников от сторонних мнений и желаний, от групповых влияний. Некоторые проступки сотрудников данного типа могут иметь случайный, слабоосознаваемый характер. Необходимо совместно с сотрудником разбирать каждый недостаточно мотивированный проступок, продиктованный типичным опасением экстраверта нарушить общепринятую норму, не «быть как все», и давать ему справедливую оценку. В воспитательной работе с сотрудником-экстравертом целесообразно использовать высокую активность, устойчивость к неудачам, общительность;
— «интровертный» тип. Такая типологическая характеристика -сотрудника, как интровертность, то есть замкнутость, закрытость переживаний и устремлений, может оказывать существенное влияние на проявление всех других индивидуально- психологических его особенностей. Интровертные сотрудники обычно малообщительны, мнительны, с трудом адаптируются к новым для них условиям, к новым партнерам по общению и взаимодействию. Иногда обладают т. н. «тяжелым» характером и в этом случае их отличают переход мнительности в подозрительность, болезненное реагирование на критические замечания, скрытность. В воспитательной работе необходимо учитывать чувство собственного достоинства, обычно ярко выраженное у сотрудников данного типа. В ряде случаев допустимо использовать в воспитательных целях оппозиционные общепринятые поведенческие установки интроверта. Так, замкнутость интроверта может быть причиной его отказа от активного участия в неблагоприятных групповых акциях. Поддержка данной позиции может быть применена в числе других мер по противодействию таким акциям. Осторожное проникновение в мир внутренних переживаний и оценок таких сотрудников и их поддержка, подчеркнуто корректный и спокойный по характеру разговор с ними может сделать успешным воспитательное воздействие;
— «позитивно-авторитетный» тип. Сотрудники такого типа обычно влиятельны, их взаимоотношения как с сослуживцами, так и с руководителем оптимальны. Высокая исполнительность, добросовестность, трудолюбие, дисциплинированность приводят к тому, что, как правило, такие сотрудники достигают значительных успехов в служебной деятельности. Это, однако, не приводит к завышению их самооценки и притязаний к окружающим, в том числе и к руководителю. В общении с сослуживцами такие сотрудники спокойны и уверены. В воспитательной работе их следует привлекать к сотрудничеству, которое может выражаться в подготовке экспертных оценок, консультативных предложений, особенно при работе с трудновоспитуемыми подчиненными, в оказании деловой помощи последним. Сотрудники позитивного типа могут быть использованы и для противодействия нелояльным лидерам, демонстрирования поддержки конкретных требований руководителя, их обоснования в среде сотрудников на своем ранговом уровне, формирования и демонстрирования прецедентов лояльного поведения.
При этом допустима, а иногда и необходима ориентация на сотрудников, которые по своему психологическому характеризованию не вполне адекватны описываемому типу, но потенциально способны к активной и действенной поддержке руководителя. Выраженная позитивность этих сотрудников может стать следствием того, что они приняли его ожидания. Актуализировать потенциальную возможность данных сотрудников по оказанию помощи в воспитательной работе может их положительная по своему характеру эмоциональная зависимость от руководителя;
— «нелояльный» тип. Сотрудники данного типа обычно обладают выраженными лидерскими качествами, могут пользоваться авторитетом среди сослуживцев. Именно последнее является необходимым условием для проявления нелояльности от скрытых форм до открытого демонстрирования нелояльного поведения. Обычно проявления нелояльности принимают форму внешне конструктивной и мотивированной критики высказываний и распоряжений руководителя. По большей части вступать в полемику с нелояльными сотрудниками, если она выходит за рамки межличностного общения, нецелесообразно. Во-первых, те, кто являются свидетелями спонтанной дискуссии, склонны оценивать правоту оппонентов не в соответствии с содержанием их доводов, а в соответствии с манерой и внешней убедительностью их речевого и внеречевого поведения. И в том, и в другом нелояльный сотрудник может ситуативно превосходить своего начальника. Во-вторых, неблагоприятен сам факт публичного обсуждения слов и действий руководителя. Поэтому навязываемую дискуссию следует решительно локализовать, предложив сотруднику обсудить его доводы более уместным способом, в индивидуальной беседе с ним.
Иногда руководитель, будучи уверен в себе, принимает дискуссию и действительно выглядит убедительней. При этом необходимо, однако, иметь в виду следующее:
— любому сотруднику, а тем более нелояльному, признать свою неправоту на людях, а именно их присутствие во многом может определять тональность дискуссии, гораздо труднее, а порой и невозможно, нежели чем в индивидуальной беседе;
— не исключено, что нелояльный сотрудник, потерпев поражение в дискуссии, может пойти на неадекватные действия, например, на открытое пререкание, необдуманные заявления, угрозы, обвинения. Не всегда следует рассчитывать на логику подчиненного. Нелояльный сотрудник может совершить как прагматически целесообразные, так и опрометчивые действия. Руководитель обязан правильно оценить, с одной стороны, возможность демонстрации своего преимущества, а с другой стороны — риск, связанный с созданием прецедентов открытых, подчеркнуто нелояльных высказываний в свой адрес. Предпочтительнее в индивидуальной беседе нейтрализовать нелояльную позицию сотрудника, уменьшить потенциал разногласий по данной ситуации. В последующем руководитель может в более удобной для себя ситуации резюмировать или прокомментировать имевший место инцидент с другими подчиненными.
Следует иметь в виду, что инциденты с сотрудником нелояльного типа могут иметь не острый, а завуалированный характер, когда, например, нелояльные по сути претензии к руководителю «компенсируются» шутливым тоном. В этом случае форма нелояльного действия не должна мешать последнему правильно оценить его смысл и направленность.
Важным симптомом нелояльного типа является позиция недовольного, а также раскованность и даже развязность в общении с руководителем. Обычно за данным симптомом скрывается большее — нелояльный сотрудник способен консолидировать вокруг себя других, чем-то обиженных сотрудников, склонен распространять слухи, измышления о мотивах и намерениях руководителя, преувеличивать в разговорах с сослуживцами степень раскованности и «независимости» высказываемых руководителю суждений. Необходимо добиваться более или менее достоверной информации о таких действиях, решительно пресекать их или дискредитировать. Сам факт осведомленности руководителя о предосудительных действиях подчиненного способен существенно изменить его поведение в лучшую сторону. В целях дискредитации нелояльного поведения может использоваться юмор. С помощью последнего можно снизить остроту возможного противостояния с подчиненным, минимизировать значение причины или повода недовольства (тем более, что последнее зачастую имеет измышленный характер).
В некоторых случаях целесообразна переориентация активности нелояльного сотрудника с помощью поручений, выполнение которых было бы связано с повышением рейтинговой оценки этого подчиненного его сослуживцами (от чего сотруднику трудно отказаться). В то же время данное поручение коррелировалось бы в сознании воспитуемого и в сознании других сотрудников с конструктивной позицией руководителя. Нецелесообразно из этических соображений давать сотруднику такие поручения, невыполнение которых могло бы дискредитировать его, умалить его авторитет. Однако акцентировать внимание этого сотрудника, а при необходимости и его сослуживцев на явных недостатках, слабостях, ошибках вполне допустимо.
Иногда возможно «приручение» нелояльного сотрудника.
В этом случае нелояльность нейтрализуется путем намеренного формирования положительной психологической зависимости данного сотрудника от руководителя. Последнее может быть результатом оказания ему определенной услуги, действенной помощи, признания его заслуг, поддержки в каком-либо вопросе. Разумеется, все это должно быть достаточно обосновано и совершаться в приемлемой форме, не допускающей превратного толкования;
«аффективный» тип. Сотрудники такого типа обладают низкой психологической совместимостью с сослуживцами, повышенными претензиями к окружающим. В характеризовании с их стороны коллектива, сложившихся в нем отношений, руководителя, его действий и т.д. преобладают отрицательные оценки. Слова и поступки таких сотрудников обычно не находят понимания у сослуживцев, их инициативы обычно малоконструктивны и не принимаются руководителем. Часто такие сотрудники честолюбивы и эгоистичны. Противодействие таким сотрудникам, неприятие их поведения даже в умеренной форме может вызвать с их стороны конфликтные ответные действия. В общении такие сотрудники могут быть экспансивны или даже агрессивны. Иногда они не могут действенно контролировать свои высказывания, способны на скандальные выходки. Значение негативных черт аффективных сотрудников не следует преувеличивать. Во многом их аффективность является защитной реакцией на непонимание, недооценку. Часть инициатив и других действий таких сотрудников следует намеренно поддерживать. В общении с ними необходимо быть внимательными и тактичными. Воздействовать на таких сотрудников в присутствии других лиц нежелательно. Противодействие проявлениям аффективности обычно может быть более результативным, чем это представляется на первый взгляд. Эти проявления необходимо решительно пресекать, настойчиво и в спокойной форме предъявлять свои требования, демонстрируя при этом свою уверенность и хладнокровие.
В воспитательной работе руководитель может сталкиваться и с другими психологическими типами подчиненных, в основе которых лежат иные доминирующие черты. Такими чертами могут быть, например, настороженность, тревожность, конформность, виктильность.
Конформность обычно выражается в сильной зависимости сотрудника от иных мнений, в приспособительном поведении, в стремлении соглашаться со всеми, пассивным принятием групповых решений, боязнью обострения отношений. На конформного сотрудника может оказывать значительное влияние актуальная ситуация. Под воздействием ситуации они могут менять свои решения и оценки вплоть до диаметральных.
Виктильность как характеризование встречается редко. Тем не менее следует учесть, что она может быть одной из существенных причин психологического оттеснения сотрудника в группе (коллективе). Именно виктильность позволяет сотруднику принять навязываемое ему оттеснение. Такие сотрудники могут использоваться в качестве стандартного объекта критики, для отвода агрессии, переключения негативных эмоций. Психологическая агрессия в отношении таких лиц, разумеется, имеет ограничения. Чаще всего она может выражаться в форме небезобидных насмешек. Виктильность может быть связана со странностями в характере сотрудника, его покладистостью, нерешительностью, неумением защитить себя.
Следует предостеречь руководителя от произвольного классифицирования сотрудников по тем или иным типам. Описание доминантных и сопутствующих им поведенческих проявлений достаточно условно. Тем не менее, приведенные психологические характеризования и связанные с ними рекомендации могут быть использованы руководителем в поиске им наиболее оптимальных подходов к воспитанию и перевоспитанию сотрудника. продолжение
--PAGE_BREAK--
В. Характера отношений между ними.
Причинами возникновения конфликтов между сотрудником и начальником, между сотрудниками могут быть: чрезмерная официальность отношений, психологическая несовместимость, ошибки в процессе восприятия друг друга.
Надо учитывать, что чем более устойчивы отношения начальника подразделения с подчиненными сотрудниками, чем выше степень их доверительности, тем меньше возможности возникновения конфликтной ситуации при обсуждении вопросов, интересующих сотрудников этого подразделения.
3. По значимости конфликты можно подразделить на несущественные и существенные.
Несущественные конфликты, возникающие, как правило, по недоразумению или непониманию кем-либо из участников отношений тех или иных вопросов, могут быть разрешены без особых усилий, если они будут вовремя замечены.
Несвоевременное принятие мер по нейтрализации несущественных конфликтов может привести к их переходу в существенные.
4. По форме протекания конфликты можно подразделить на конфликты со строгим и нестрогим соперничеством.
В конфликтной ситуации со строгим соперничеством (бескомпромиссной), как правило, преимущество получает лишь одна сторона, тогда как другая в чем-то ущемляется.
Многие рядовые сотрудники отмечают, что когда со стороны начальника подразделения проявляются элементы невнимания, нечуткости, — возникают конфликты. Их разрешение возможно лишь при условии, если начальник откажется от избранной им линии поведения и изменит ее, пусть даже в ущерб своим собственным привычкам.
Данная форма конфликта имеет некоторое сходство с существенным конфликтом, хотя в ней есть и свои особенности. Дело в том, что здесь необходимо либо принятие требований противоположной стороны, либо побуждение ее к принятию своих требований.
Но в некоторых случаях конфликтная ситуация с нестрогим соперничеством может быть разрешена компромиссно, и каждая из сторон будет в какой-то степени удовлетворена. Это может быть активизация деятельности сотрудника путем оказания ему помощи при решении личных вопросов.
5. По скорости созревания конфликты могут быть постепенными и внезапными.
Постепенное назревание конфликта бывает заметить весьма трудно, особенно на начальном этапе, когда изменения в отношениях, поведении одного из участников межличностных отношений незаметны для другого. Здесь главное уметь замечать малейшие изменения в отношениях и поведении партнера и менять свое поведение для нейтрализации конфликта.
Наиболее опасны конфликты, возникающие внезапно, так как они появляются под воздействием какого-либо сильного разового возбудителя. Причиной их возникновения могут быть неосторожность, небрежность или умышленные действия одного из сотрудников.
6. По форме выражения можно выделить скрытые и явно выраженные конфликты.
Наиболее опасны для процесса развития отношений скрытые конфликты, когда их инициаторы скрывают свою позицию в конфликте, выдают ее за благоприятствующую нормальному развитию межличностных отношений.
В явно выраженных конфликтах каждая из сторон видит истинную позицию другой стороны.
7. По типу структуры взаимоотношений конфликты могут быть направленными на сотрудничество или на противоборство.
Отношения сотрудничества предполагают, что участники конфликта заинтересованы в сохранении существующих отношений, что они критически осмысливают и оценивают конфликтную ситуацию. Если действия кого-то из участников отношений являются причиной конфликта, то «виновный», осознав свою «вину», по сути дела снимает конфликт.
При отношениях противоборства один из участников конфликта не заинтересован в положительном его разрешении и делает все для того, чтобы конфликт был разрешен путем отказа другого участника конфликта от своих действий либо путем разрыва отношений.
8. По характеру конфликты могут быть личностными и межличностными.
Причиной личностного конфликта чаще всего бывает противоречие характера заданий, даваемых начальником отдела сотруднику, и линии поведения при их выполнении с качествами личности данного подчиненного, а также ряд других причин. Личностный конфликт тесно связан с морально-этическим конфликтом, в результате которого у сотрудника (подчиненного) происходит постоянная «переоценка ценностей».
Межличностный конфликт возникает в результате неверных (или умышленных) действий сотрудников.
9. По кругу вопросов, затрагиваемых конфликтующими сторонами, конфликты могут быть глобальными и локальными.
Глобальные конфликты — это такие, которые касаются не только сотрудников данного подразделения, но и других отделов этого управления и т.д.
Локальные конфликты, как правило, касаются сотрудников данного отдела или подразделения и не выходят за рамки данной группы. Если локальный конфликт вовремя не заметить, он может перейти в глобальный.
10. По принципу разрешения конфликты делятся на саморазрешаемые и решаемые с чьей-либо помощью.
Саморазрешаемые конфликты порой разрешаются сами по себе, без вмешательства какой-либо из сторон. Эти конфликты обычно возникают под воздействием внешней причины, и после ее исчезновения разрешаются.
И решаемые с чьей-либо помощью, например, с помощью начальника отдела, либо начальника отдела или же с помощью начальника данного учреждения или организации.
Следует учесть, что высокая взаимозависимость действий и ответных реакций участников конфликта имеет во многом эмоциональную природу и может быть использована руководителем в позитивных целях. Нередки случаи, когда позитивные действия участника конфликта вызывают неадекватные действия его оппонента. Именно на этом должна быть построена тактика воспитательных мер руководителя по преодолению конфликта и его последствий. Появление конфликтов, как правило, связано с психологическими особенностями личности, ее поведением, затронутыми потребностями.
3. Конфликты в межличностных отношениях сотрудников отделов. Методы управления конфликтами
конфликт межличностный коллектив
Работа с людьми занимает основное время в деятельности сотрудников юридических отделов. Решение служебных задач происходит в процессе общения, разнообразного по целям и условиям их достижения.
В каждом отделе любой организации стоит задача регулирования межличностных взаимоотношений. Успешное разрешение сложных, противоречивых ситуаций во взаимодействии сотрудников предполагает реалистические и правильные установки руководителей в отношении этих явлений, направленные, прежде всего, на их разрешение, а не на уход от проблемы. Разрешение, преодоление конфликтных ситуаций может быть эффективным только на основе максимально полного и объективного анализа ситуации, включающего в себя выявление основного противоречия, основной причины конфликтной ситуации, уяснение целей и позиций участников ситуации, конфликта.
Ситуации общения в работе сотрудников отделов можно сгруппировать по характеру складывающихся отношений с должностными лицами, с коллегами по работе и иными лицами. Прежде всего, это ситуации сотрудничества и противоборства (конфликта).
На процесс общения оказывают существенное влияние отношения взаимной зависимости участников контакта. Виды зависимости могут быть следующие:
1. Информационная, когда сотрудник испытывает необходимость в каких-либо сведениях, которыми владеет другой человек.
2. Зависимость власти и подчинения. Властные полномочия сотрудников определяют вынужденный характер общения с ними со стороны должностных лиц.
3. Референтная зависимость. Сотрудники и лица, с которыми они вступают в контакты, вне данного общения имеют свой круг значимых людей, которые определяют набор правил поведения и эталоны оценки ситуации общения.
Доопределяют специфику работы сотрудников отделов следующие психологические особенности ситуации общения:
- наличие противодействия заинтересованных лиц;
- высокая «цена» общения в решении служебных задач;
- наличие временного дефицита и дефицита информации о личности и замыслах собеседников;
- необходимость установления психологического контакта с лицами, не расположенными к общению;
- необходимость налаживания доверительных отношений с потенциальными источниками информации.
Психотехника эффективного общения, как искусство, включает в себя мастерство оценки переживаний, мышления и состояний других людей (намерений, отношений, реакций и пр.). Таким образом, сотруднику отдела для эффективной работы с людьми необходима не только профессиональная компетентность, но и личная психологическая подготовленность к общению, умение разрешать конфликты, управлять конфликтами.
Итак, конфликт может быть функционален и вести к повышению эффективности в организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют. Для управления конфликтом необходимо выяснить возникновение конфликтной ситуации.
Пример 1: Заместитель начальника отдела А. в ходе обсуждения вопросов планирования важного для отдела мероприятия выразил неудовлетворение имеющимися способами решения рассматриваемой проблемы, высказал критику в адрес сотрудников В. и С., отстаивавших другую точку зрения. Возникла конфликтная ситуация, в которой стороны защищали противоположные подходы к решению возникшей проблемы. В ходе обсуждения, к которому присоединилось большинство сотрудников отдела, было найдено оптимальное решение, наиболее полно учитывавшее сложившиеся условия. Это позволило качественно спланировать мероприятие и затем его эффективно провести.
В научной литературе выделяются различные виды конфликтов. Например, Мескон, Альберт, Хедоури различают четыре основных вида конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.
Внутриличностный конфликт— особый вид конфликта. Одна из самых распространенных его форм — ролевой конфликт. Его суть состоит в том, что человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Также подобный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями человека. Кроме того, внутриличностный конфликт, возможно, является ответом на перегрузку в работе или малую нагрузку.
Пример 2: Оперативный сотрудник К. получил от начальника отдела задание, суть которого сводилась к тому, что необходимо в текущем месяце возбудить 5 административных дел и возместить в бюджет сумму в 200.000 рублей. Оперативный сотрудник К. задание своевременно выполнил, возбудил 5 административных дел, однако, возмещенная сумма составила 100.000 рублей. Качество выполнения задания, по мнению сотрудника, было достаточно высоким при существующих условиях. Однако, начальник оперативного отдела оценил недостаточным качество выполнения задания, выразил свое недовольство сотруднику К., для которого такая ситуация стала внутриличностным конфликтом.
Межличностный конфликт является наиболее распространенным типом конфликта. В организациях он проявляется по-разному.
Участие в конфликтных ситуациях достаточно часто сопровождается усилением стрессовых состояний человека. Конфликт представляет собой сложные взаимоотношения между оппонентами, окрашенные сильными эмоциональными переживаниями. Таким образом, участие в конфликте предполагает затраты эмоций, сил, а это может привести к разовому или хроническому стрессу. Вместе с тем неадекватное восприятие ситуации, происходящее из-за стрессового состояния одного из его участников, достаточно часто приводит к конфликтам.
В целом стресс – явление достаточно обычное и часто встречаемое. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны, но чрезмерный стресс создает проблемы, как для личности, так и для организации при выполнении поставленных задач. Психологи считают, что человек больше и чаще страдает от нанесенных ему оскорблений, чувства собственной незащищенности, неопределенности завтрашнего дня.
Пример 3: Сотрудник отдела М. опоздал на службу в связи с задержкой движения электрички по расписанию. В опоздании на службу без уважительных причин сотрудник не был замечен ранее. Однако начальником подразделения было наложено взыскание, степень которого, по мнению сотрудника М., не соответствовала характеру поступка. Возник межличностный конфликт.
Анализ значительного количества конфликтов показывает, что в основе практически любого конфликта находятся нереализованные потребности и интересы конкретной личности. Особенно ярко это проявляется, если такая личность обладает определенной властью, возможностью принимать решения.
Люди с различными чертами характера, взглядами, ценностями иногда не могут поладить друг с другом, так как их взгляды и цели в корне отличаются друг от друга. Конфликт между личностью и группой возникает тогда, когда личность занимает позицию отличную, от позиции группы. В процессе совместной работы в группе устанавливаются определенные нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой, и тем самым удовлетворить свои социальные потребности. Но если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных.
Межгрупповой конфликт возникает в результате того, что любая организация состоит из множества групп, как формальных, так и неформальных. Неформальные группы могут считать, что руководящая группа относится к ним несправедливо.
Неформальная социально-психологическая структура любого коллектива находит свое выражение в возникновении, как отдельных двусторонних контактов, так и целых, так называемых неофициальных групп. Такие неофициальные группы объединяют, как правило, небольшое (3-7 человек) число членов коллектива, которые стихийно установили и сравнительно долго поддерживают между собой непосредственные связи, объединены взаимным интересом, осознают или выделяют себя как специфическую общность. Такую группу характеризует чувство солидарности, взаимного доверия, общей судьбы и т.д. Она дает работникам чувство определенного положения, удовлетворяющее их социальные потребности, предполагает групповую поддержку и защиту. Ее границы могут совпадать с границами официальной структуры коллектива или отличаться от них.
Неофициальная группа может включать в себя сотрудников из разных подразделений, разбивать эти подразделения на несколько неофициальных подгрупп или же вообще функционировать за пределами коллектива (например, дружеские компании, которые складываются на основе общих привычек, любительских интересов, взглядов и т.п.).
Стабильность неофициальной группы, высокая эмоциональная вовлеченность каждого ее члена в групповые дела отличает ее от временных общностей людей (например, сотрудников, находящихся на служебном совещании, на субботнике и т.д.). Наблюдение за неофициальными группами позволяет выявить закономерность между ее численным составом и возрастом, а также должностным положением входящих в нее членов, с увеличением возраста и повышением должностного положения численность людей в группе падает.
Следует отметить, что та или иная степень внутреннего единства, спаянность группы не исключает ее внутреннюю дифференциацию. На основе своих критериев и оценок группа достаточно тонко дифференцирует как официальный статус (должностное положение, функциональная роль) своих членов, так и их неофициальный статус в группе. Члены неофициальной группы в зависимости от статуса подразделяются на «неофициальных лидеров» (в каждой группе может быть только один такой лидер), «благополучных», «пренебрегаемых», «изолированных».
Каждая группа вырабатывает в своей среде определенные нормы поведения, которые в совокупности создают определенный режим внутри группы, требующий приверженности, лояльности каждого члена, без чего невозможно ее существование. Поэтому неофициальная группа может выступать как средство социального контроля, который проявляется в различных способах ее воздействия на личность: через внушение каких-либо социальных установок, жизненных ценностей, стереотипов, через влияние на мотивацию поведения и т.д. Отклонение от выработанных в группе норм какого-то члена вызывает у нее меры ответного воздействия в виде презрения, изоляции, осуждения и т.п.
Руководителям отделов следует уделять самое пристальное внимание выявлению и оценке возникающих и существующих в коллективе неофициальных групп и возглавляющих их лидеров. Одновременно следует помнить о том, что неофициальную структуру нельзя отождествлять с так называемой групповщиной, поскольку, как свидетельствует практика, неофициальные группы в подавляющем большинстве объединяют сотрудников, которые честно и добросовестно относятся к выполнению своего служебного долга.
Разъяснения требований к работе является наилучшим методом управления, предотвращающим отрицательные последствия конфликта.
Вместе с тем необходимо иметь в виду, что между руководителем коллектива (например, начальником отдела) и неофициальными группами (либо их лидерами) могут сложиться различные по характеру и содержанию отношения.
Все разновидности этих отношений, в конечном счете, сводятся к трем основным видам: а) отношения поддержки; б) нейтральные отношения; в) отношения противодействия.
Первый из названных видов отношений складывается тогда, когда неофициальная группа активно поддерживает начальника отдела, дорожит его мнением, как мнением специалиста, ценит его человеческие качества, проявляет к нему чувства симпатии и привязанности.
Нейтральные отношения имеют место в коллективе, где неофициальная группа и ее лидер не выражают к руководителю подразделения отчетливых положительных либо отрицательных эмоций. Когда в деятельности неофициальной группы не отражаются усилия для изменения функционирования подразделения, как в лучшую, так и в худшую стороны.
Отношения противодействия складываются в случае неприязни неофициальной группы к руководителю подразделения. Эти отношения проявляются в постоянном противодействии руководителю, ироничном или недоверчивом восприятии его личных качеств, в переносимом с большим трудом руководстве со стороны лица, представляющего официальную структуру организации.
Рассмотрим, каким образом преобладание того или иного вида отношений может сказываться на эффективности управления отделом, учреждением или организацией в целом.
Так, если начальник подразделения должным образом исполняет свои функциональные обязанности, проявляет необходимую заботу о своих подчиненных, с инициативой и творчески подходит к решению возникающих задач, то совершенно очевидно, что отношения его поддержки со стороны неофициальных групп положительно скажутся на эффективности деятельности руководимого им подразделения. В подобных случаях начальник подразделения должен всячески поддерживать активность неофициальных групп и их лидеров. Иная ситуация возникает тогда, когда неофициальные группы поддерживают начальника подразделения, ненадлежащим образом осуществляющего свои обязанности, не справляющегося с решением служебных задач, демонстрирующего авторитарный стиль руководства и т.д. Отношения поддержки такого руководителя со стороны неофициальной группы может пагубным образом сказаться на результатах деятельности данного подразделения. В подобных случаях неофициальные группы должны быть подвергнуты воздействию преимущественно методами убеждения с тем, чтобы переориентировать их отношение к «нерадивому» руководителю в должном направлении, чтобы занять по отношению к нему правильную, принципиальную и критическую позицию. Вполне понятно, что в крайних случаях вышестоящий орган принимает меры к замене руководителя, осуществляющего управление ненадлежащим образом.
«Нейтрализм» неофициальных групп в отношениях с руководителем при всех вариантах является свойством отрицательного характера: и тогда, когда он проявляется в отношениях с добросовестным, активным и деятельным руководителем, и тогда, когда неофициальная группа безразлично относится к руководителю, в деятельности которого проявляются отрицательные моменты (например, злоупотребление служебным положением, нарушение законности). И в том, и в другом случае «нейтрализм» не позволяет использовать весь положительный потенциал неофициальной структуры для повышения эффективности функционирования организации. Поэтому отношения данного вида должны последовательно преодолеваться.
Что касается отношений противодействия начальнику отдела со стороны неофициальной группы и ее лидера, то здесь также возможны два варианта. Так, если неофициальная группа противодействует деятельности хорошего руководителя, препятствует осуществлению им своих функций, исходя из сугубо групповых или личных интересов и неосновательных притязаний ее членов либо лидера, то следует предпринимать активные и целеустремленные усилия для нейтрализации подобного противодействия и переориентации данной группы в пользу руководителя, применяя для этого преимущественно методы убеждения, проводя необходимую воспитательную работу Неофициальный лидер такой группы, действующий принципиально неверно и существенно препятствующий нормальному функционированию подразделения или отдела, должен быть удален из коллектива. продолжение
--PAGE_BREAK--
Пример 4: В отделе существовала группа, основанная на принципах праздного времяпрепровождения. Эта неофициальная группа отрицательным образом влияла на морально-психологический климат всего коллектива. Действия начальника отдела, направленные на устранение негативного влияния микрогруппы на коллектив, встретили скрытое противодействие со стороны лидеров этой неформальной группы, которые предприняли попытки защитить свои интересы, привлекая на свою сторону других сотрудников, тем самым, противопоставляя коллектив начальнику отдела. Возник конфликт. Разрешен конфликт был вышестоящим начальником организации. Лидеры этой неформальной группы были переведены в другие подразделения.
Однако в случае, когда противодействующая неформальная группа предъявляет к руководителю обоснованные претензии как к лицу, не справляющемуся со своими обязанностями, то в интересах дела необходимо удовлетворить эти претензии, а при необходимости — сменить руководителя.
Пример 5: В отдел, стабильно показывавший высокие результаты деятельности, назначен новый начальник П., который прибыл из другой организации и сотрудникам неизвестен. С первых дней П. стал проводить линию на игнорирование сложившихся в отделе традиций, не учитывал мнение большинства опытных сотрудников отдела, являвшихся одновременно лидерами неофициальной группы, проявлял свою некомпетентность по многим вопросам жизни и деятельности отдела. Между неофициальной группой опытных сотрудников отдела и его начальником длительное время существовал конфликт, основанный на отношениях противодействия.
Таким образом, знание особенностей отношений, складывающихся между руководителем подразделения и неофициальными лидерами этих подразделений, и учет этих особенностей в практике управления предотвращают возникновение конфликтных ситуаций в коллективе, способствуют созданию оптимального социально-психологического климата в коллективе и тем самым обеспечивают максимальную эффективность его функционирования.
Если в организации человек или группа зависят при выполнении задачи от другого человека или группы, также возникает вероятность возникновения конфликта.
Пример 6: В отделе группа сотрудников выполняет круг общих задач. В этой группе, наряду с сотрудниками, добросовестно выполняющими свои обязанности, имеется безответственный сотрудник, который своими действиями (или бездействием) срывает выполнение общего задания. В данном случае, от негативной оценки его деятельности со стороны руководства страдает весь коллектив. Это приводит к конфликту между сотрудниками.
Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Таким образом, различие в ценностях — весьма распространенная причина конфликта.
Различие в манере поведения и жизненном опыте также могут увеличить вероятность возникновения конфликта. Например, люди с чертами характера, которые делают их авторитарными, догматичными, безразличными к самоуважению других людей, чаще всего вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных групп.
Как было отмечено ранее, конфликт может иметь как положительные, так и отрицательные последствия.
Положительные последствия конфликта заключаются, во-первых, в том, что проблема решается таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате сотрудники чувствуют свою причастность к решению этой проблемы. Это сводит к минимуму трудности в осуществлении принятых решений — враждебность, вынужденность поступать против воли. Другое положительное последствие конфликта состоит в том, что стороны больше бывают расположены к сотрудничеству в будущих конфликтных ситуациях. Конфликт также может уменьшить конформность, инертность мышления, когда подчиненные не высказывают идей, которые противоречат идеям их руководителей.
Отрицательные последствия конфликта:
1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, текучесть кадров.
2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.
3. Сильная преданность личности к группе и увеличение непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.
4 Противопоставление своих целей целям другой группы как положительных, так и отрицательных.
5. Уменьшение взаимодействия между конфликтующими сторонами.
6. Увеличение враждебности между ними по мере уменьшения общения.
7. Придание большего значения победе в конфликте, чем решению реальной проблемы.
Последствия конфликта определяются тем, насколько эффективным будет управление конфликтом. В научной литературе описываются различные способы управления конфликтными ситуациями. Альберт Мескон, Хедоури разделяют их на две категории: структурные и межличностные. Существует четыре структурных метода разрешения конфликта: разъяснение требований к работе; использование координационных и интеграционных механизмов; установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.
Руководитель отдела должен объяснить каждому сотруднику коллектива, какие результаты работы ожидаются от них, какими они обладают полномочиями и ответственностью, какие существуют правила работы.
Пример 7: В отделе сотрудник Л. имеет большой круг основных и дополнительных ролевых обязанностей и высокую степень загруженности, а сотруднику Н. конкретные должностные обязанности не определены ни нормативными документами, ни непосредственным начальником. Низкая загруженность сотрудника Н. вызывает естественную негативную реакцию со стороны сотрудника Л.
Еще один метод управления конфликтной ситуацией — применение координационного механизма. Пример такого механизма: цепь команд, установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если подчиненные имеют разногласия, конфликта можно избежать, предложив принять решение их общему вышестоящему начальнику.
Следующий метод управления конфликтом представляет собой установление общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий всех подразделений. Идея, заложенная в эти высшие цели, — объединить усилия всех участников деятельности и подчинить их единой задаче. Таким образом, достигается слаженность действий всех членов коллектива.
Методом управления конфликтной ситуации является также создание системы вознаграждения. Сотрудники отделов, которые вносят особый вклад в достижение общих целей, помогают другим отделам, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.
Среди межличностных стилей разрешения конфликтов выделяются: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.
Стиль уклонения подразумевает, что сотрудник старается уйти от конфликта, не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.
Стиль сглаживания характеризуется тем, что руководитель подразделения старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к солидарности.
В рамках стиля принуждения преобладают попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Лицо (начальник отдела, подразделения), использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и злоупотребляет своей властью. Недостаток этого стиля в том, что он подавляет инициативу подчиненных и приводит к игнорированию важных факторов.
Стиль компромисса характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу наиболее ценна в управленческих ситуациях, так как сводит к минимуму недоброжелательность и дает возможность быстрого разрешения конфликта. Использование компромисса на ранних стадиях конфликта, может помешать внимательному рассмотрению проблемы и уменьшить число альтернатив.
Стиль решения проблемы состоит в признании различия во мнениях и готовности ознакомиться с разнообразными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти наиболее приемлемый способ его разрешения. Этот стиль является наиболее эффективным и приводит к оптимальному решению вопросов.
Преодоление и разрешение конфликтов, дезорганизующих коллектив сотрудников отдела и отрицательно сказывающихся на результатах его служебной деятельности, зависят от многих составляющих конфликтов: причин возникновения и форм проявления; личностных характеристик и действий участников конфликта в процессе противоборства; социально-психологических условий его протекания; динамики развития; точности прогноза его последствий.
Основным, с точки зрения психологической целесообразности, методом разрешения конфликта в момент его кульминации является перевод взаимоотношений конфликтующих сторон с эмоционального на интеллектуальный уровень. Это обусловливается тем, что взаимное возбуждение и проявляемый накал страстей вызывают эффект сужения сознания у противоборствующих сторон, при котором эмоции затрудняют нормальное функционирование памяти, мышления, распаляют воображение участников конфликта. При этом состоянии резко возрастает необъективность и тенденциозность во взаимных оценках.
Пример 8: На совещании начальник отдела в грубой, резкой форме выразил неудовольствие работой сотрудника Ф., имевшего «взрывной» тип характера, что привело к словесной перепалке. Начальник отдела, учитывая ситуацию, извинился перед сотрудником Ф. и высказал свою оценку его деятельности в более сдержанной форме.
Именно поэтому, как в ситуации конфликта между руководителем и подчиненным, так и при разрешении конфликта между подчиненными руководитель, прежде всего, должен предпринять усилия к погашению эмоций, запрещению нетактичных выпадов, угроз, повышению голоса, оскорбительных жестов и т.п. Это в зависимости от развития конкретного конфликта, достигается путем мягких, спокойных упреков либо четких (а при необходимости — достаточно резких) указаний, отдачи приказов о прекращении выходящего за рамки служебной этики поведения.
Заметный эффект оказывает переключение внимания конфликтующих сторон на другие, не связанные с предметом обострения взаимоотношений, вопросы служебной деятельности.
Пример 9: На служебном совещании сотрудник Т. проявил несдержанность по отношению к сотруднику X. Начальник, сглаживая наметившийся конфликт, напомнил сотруднику Т. события состоявшегося накануне спортивного состязания, когда дружеские совместные усилия этих сотрудников позволили выиграть соревнования. Сотрудник Т. принес извинения сотруднику X., и конфликт был исчерпан.
Осуществляя перевод конфликта из эмоционального в интеллектуальное русло, руководитель должен добиваться от его участников приведения ясной аргументации своих позиций, обращать внимание на моральную допустимость взаимных оценок. Одновременно им оказывается помощь конфликтующим сторонам в разложении конфликта на составные части и детальном рассмотрении разногласий по каждому пункту. При этом важно создать обстановку справедливого и объективного разбирательства, вдумчивого и терпеливого обсуждения возникшей проблемы, исключить оценки типа «победитель — побежденный».
Важные задачи решаются руководителем подразделения на интеллектуальной стадии протекания конфликта: добиться смены мотивов противоборства конфликтующих сторон на мотивы урегулирования отношений между ними, побудить стороны к поиску согласованных позиций, оптимально соответствующих как интересам службы, так и их личным интересам. Затем участники конфликта побуждаются к взаимным уступкам, признанию ошибочных позиций и оценок друг друга, приведших к обострению взаимоотношений.
Методы управления конфликтами.
Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию. Например, к ним можно отнести: взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решения конфликтной ситуации.
Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей и поведения участников конфликта.
Управление конфликтами — это целенаправленные воздействия:
— по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт;
— по коррекции поведения участников конфликта;
— по поддержанию необходимого уровня конфликтности, но не выходящего за контролируемые пределы.
Существует достаточно много методов управления и предупреждения конфликтов:
внутриличностные методы — методы воздействия на отдельную личность;
структурные методы — методы по профилактике и устранению организационных конфликтов;
межличностные методы или стили поведения в конфликте;
персональные методы;
переговоры;
методы управления поведением личности и приведение в соответствие организационных ролей сотрудников и их функций, иногда переходящие в манипулирование сотрудниками;
методы, включающие ответные агрессивные действия. Эта группа методов применяется в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих методов.
Перейдем к рассмотрению перечисленных методов управления конфликтами.
Внутриличностные методызаключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая психологической защитной реакции со стороны другого человека.
Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я — высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует навыков и практики, но это оказывается оправданным в дальнейшем. «Я — высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои пожелания. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел бы в наступление.
Например, придя утром на службу, вы обнаруживаете, что кто-то передвинул все на вашем столе. Вы хотите, чтобы больше этого не повторялось, но и портить отношения с сотрудниками нежелательно. Вы заявляете: «Когда мои бумаги передвигают на моем столе, меня это раздражает. Мне хотелось бы в будущем находить все, как я оставляю перед уходом».
Компоновка заявления от «Я» состоит из: события, реакций индивида, предпочитаемого исхода для личности.
Событие, создавшаяся ситуация с учетом применяемого метода требуют краткого объективного описания без использования субъективных и эмоционально окрашенных выражений. Можно так начать фразу: «когда на меня кричат...», «когда на моем столе разбрасывают мои бумаги ...», «когда мне не говорят, что я был вызван к начальнику...».
Реакция сотрудника. Четкое высказывание, почему вас раздражают именно такие поступки окружающих, помогает им понять вас, а когда вы говорите от «Я», не нападая на них, то такая реакция может подтолкнуть окружающих на изменение своего поведения. Реакция может быть эмоциональной: «я обижен на вас...», «я буду считать, что меня вы не понимаете...», «я решаю все делать сам...».
Предпочитаемый исход события. Когда сотрудник высказывает свои пожелания об исходе конфликта, желательно предложить несколько вариантов. Правильно составленное «Я — высказывание», в котором пожелания сотрудника не сводятся только к тому, чтобы коллега сделал только выгодное для него действие, но и подразумевает возможность открытия новых вариантов решений.
Структурные методы,т.е. методы предупреждения или профилактики конфликтов, а также воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, существующей организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, формирование координационных и интеграционных механизмов, общеорганизационных целей, использование систем вознаграждения.
Разъяснение требований к профессиональной деятельности сотрудника отдела является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый сотрудник должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления; четкого определения системы оценки, ее критериев, последствий (продвижения, увольнения, поощрения).
Координационные механизмы могут быть реализованы при использовании структурных подразделений организации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы.
Кроме того, эти методы предполагают: установление иерархии полномочий, системы передачи команд и получения обратной связи; реализацию принципа единоначалия.
Постановка общеорганизационных целей. Данный метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение. Например, если между отделами одного управления возникают раздоры и конфликты, то рекомендуется сформировать общую цель для всех отделов, а не для каждого подразделения в отдельности.
Система вознаграждений. Стимулирование может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение сотрудников можно избежать конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных сотрудников или целых групп.
Устранение реального предмета (объекта) конфликта, т.е. подведение одной из сторон под отказ от объекта конфликта в пользу другой стороны.
4. Методические рекомендации по предупреждению и преодолению конфликтов в коллективе сотрудников
Для оптимизации воспитательной работы, связанной с предупреждением и преодолением конфликтов, руководитель должен придерживаться следующих рекомендаций.
1. Необходимо своевременно осуществлять меры по психопрофилактике конфликтов. Прежде всего руководитель должен оценить вероятность возникновения конфликтных отношений между сотрудниками. Вероятность возникновения данных отношений зависит от объективного и субъективного факторов. Объективный фактор конфликта может быть образован такими явлениями (ситуациями), которые лежат вне контекста психологических зависимостей и взаимоотношений сотрудников. Ими может быть информационно-временной дефицит в служебной деятельности, неопределенность исполнительской задачи, нечеткое или неравномерное распределение функциональных обязанностей, серьезные недостатки в организации функционального взаимодействия исполнителей, бытовая неустроенность сотрудников. Все, что связано со значительными ограничениями и рассогласованием в служебной деятельности может привести к конфликтам между сотрудниками независимо от эмоционального настроя и характера взаимоотношений. Улучшение объективной ситуации обычно приводит к прекращению конфликта.
Субъективный конфликтный фактор образуют явления, имеющие психологическую причинность. Ими могут быть психологические противоречия между сотрудниками, негативные психологические зависимости, позиции, притязания, которые могут превратиться в препятствия для достижения личных и групповых целей. С помощью наблюдения, индивидуальных бесед, бесед с экспертными лицами, анкетно-тестовых и социометрических методик руководитель должен определить и оценить такие явления, как низкие статусы и неблагоприятные социальные роли отдельных сотрудников, наличие психологического оттеснения, негативного лидерства, низкий уровень сплоченности в группе, значительное расхождение в составе функциональных и реальных микрогрупп и другие явления, которые могут приобрести значение предконфликтных. Так, в несплоченных группах, где не обеспечены психологическая совместимость и эмоциональное равновесие участников, вероятность эмоциональных напряжений и следующих за ними конфликтов очень велика.
Предупредить конфликт означает, таким образом, предупреждение или устранение объективных противоречий и противоречий во взаимоотношениях сотрудников, помощь им в поиске мирной стратегии разрешения данных противоречий. Важно, при этом, научиться распознавать способы выражения подчиненными этих противоречий. Симптомами предконфликтного состояния могут быть плохое настроение, недовольство, подавленность тех или иных сотрудников.
С каждым из сотрудников, во взаимоотношениях которых существуют моменты, способные привести к конфликтному столкновению, необходимо провести неофициальную предупредительную беседу, в которой руководителю следует использовать такие приемы, как аргументированный совет избежать ссоры, показ ее бессмысленности; положительный отзыв о работе или качествах сотрудника, если последний считает, что его недооценивают в сравнении с его оппонентом; снятие предубеждения сотрудника в отношении оппонента; показ обоснованности позиции оппонента, совет признать свои ошибки, принести извинение за допущенную резкость; рекомендация не фиксировать свое внимание на отдельных словах оппонента, тем более на тех, которые могли быть спровоцированы самим сотрудником; юмор, шутливые замечания по поводу разногласий, снижающие уровень напряженности во взаимоотношениях. Иногда имеет смысл прямое и категоричное по форме предупреждение не доводить отношения до конфликта. Во всех случаях целесообразно проведение бесед с товарищами сотрудников, которые находятся в предконфликтных отношениях, по вопросу профилактики возможного обострения противоречий между ними.
2. При возникновении конфликта руководителю следует осуществить его правильную типологическую оценку. Прежде всего, необходимо оценить:
а) тип конфликта в зависимости от его субъектной базы. Конфликт может быть парный (начальник — подчиненный, сотрудник — сотрудник), групповой, межгрупповой и всеобщий, вовлекающий в ситуацию противостояния весь коллектив;
б) тип конфликта в зависимости от психологического состояния конфликтующих сторон. В зависимости от этого могут быть конфликты с низким, умеренным, высоким эмоциональным напряжением и эмоционально неуправляемые конфликты, в ходе которых конфликтующие сотрудники могут совершать неадекватные действия — резкие по содержанию и форме обвинения, пререкания, оскорбления и другие опрометчивые поступки, продиктованные эмоциями гнева, обиды, возмущения чрезмерной интенсивности, способными подавить в человеке функцию самоконтроля,
в) тип конфликта в зависимости от характера ситуации противоречия и понимания данной ситуации участниками конфликта. В этом смысле можно выделить следующие типы конфликтов: продолжение
--PAGE_BREAK--