--PAGE_BREAK--1.1 Виды коммуникаций
Организационные коммуникации – это совокупность коммуникаций, строящихся на основе общения, опосредованного информацией о самой организации, ее целях и задачах. [1]
Межличностные коммуникации – устное общение людей в одном из перечисленных видов. Природа межличностных отношений существенно отличается от природы общественных отношений, так как их важнейшая специфическая черта – эмоциональная основа. Поэтому межличностные отношения можно рассматривать как фактор психологического климата группы. Эмоциональная основа межличностных отношений означает, что они возникают и складываются на основе определенных чувств, рождающихся у людей по отношению друг к другу.
Внутренние коммуникации – это коммуникации внутри организации между различными уровнями и подразделениями.
Внешние коммуникации – это коммуникации между организацией и средой. От факторов внешней среды зависят коммуникационные потребности организации. Если нужно было бы проанализировать, о чем говорят, пишут и читают в действительности люди в организации, основное внимание пришлось бы сосредоточить на каких-то вопросах, которые были бы связаны с потребностями информационного взаимодействия с внешним окружением, которое влияет или будет влиять на организацию.
Межличностные коммуникации в свою очередь делятся на:
формальные или официальные.
Формальные коммуникации – это коммуникации, которые определяются организационной структурой предприятия, взаимосвязью уровней управления и функциональных отделов. Чем больше уровней управления, тем выше вероятность искажения информации, т.к. каждый уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения.
Среди формальных коммуникационных процессов выделяют:
Горизонтальные коммуникации(между подразделениями): организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ниминеобходим для координации задач и действий. Поскольку организация — это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. В обмене информациейпогоризонталичасто участвуют комитеты или специальные группы. Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании отношений сотрудничества между работниками организации. Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.
Вертикальные, когда информация перемещается с одного уровня иерархии на другой. Вертикальные коммуникации в свою очередь подразделяются на:
Коммуникации по нисходящей(руководитель — подчиненные): Это наиболее очевидный вид организационных коммуникаций. Коммуникации между руководителем и подчиненными связаны
· с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов;
· с обеспечением вовлеченности в решение задач отдела;
· с обсуждением проблем эффективности работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации;
· с совершенствованием и развитием способностей подчиненных;
· со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме;
· с оповещением подчиненного о грядущем изменении;
· а также с получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.
Коммуникации по восходящей: Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. Коммуникации по восходящей, т. е. снизу вверх, также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Последняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящей — это создание групп из рабочих, которые регулярно, обычно на один раз неделю, собираются для обсуждения и решения проблем в производстве или обслуживании потребителей. Эти группы, получившие название кружков качества. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.
Коммуникации между руководителем и рабочей группой: В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможныхих последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера.
Неформальные коммуникации: которые не следуют общим правилам определенной организации; они осуществляются согласно установившейся системе личных отношений между работниками организации.Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Слухи “витают возле автоматов с охлажденной водой, по коридорам, в столовых и в любом другом месте, где люди собираются группами”.
Типичная информация, передаваемая по каналам неформальных коммуникаций: предстоящие сокращения производственных рабочих, новые меры по наказаниям за опоздание, изменение в структуре организации, грядущие перемещения и повышения, подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании по сбыту, кто кому назначает свидание после работы и т. д.
Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т. е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной. Согласно исследованию 80—99% слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой компании. Уровень точности не может быть таким же высоким, когда речь идет о личной или о сильно эмоционально окрашенной информации. Кроме того, независимо от точности все свидетельствует в пользу влиятельности слухов, будь их воздействие положительным или отрицательным. [4]
продолжение
--PAGE_BREAK--1.2 Коммуникационный процесс
Коммуникационный процесс— это процесс обмена информацией между двумя или более людьми. Его цель — обеспечить передачу и понимание информации, являющейся предметом обмена. Если взаимное понимание не достигается, то коммуникация не состоялась, из чего следует, что обе стороны играют в ней активную роль. [12]
Коммуникационный процесс— это взаимодействие совокупности элементов.
Существует четыре базовых элемента коммуникационного процесса:
Отправитель— лицо, генерирующее идею или собирающее информацию и передающее ее. Это ключевая роль, заключающаяся в проектировании и кодировании информации, предназначенной для передачи другим участникам процесса. Выполнение данной роли начинается с идентификации индивидом себя (кто я такой) в рамках коммуникационного процесса и формулирования значения или смысл того, почему и что он хочет передать другому участнику;
Сообщение— собственно информация, закодированная с помощью символов. Смыслом и значением сообщения являются принадлежащие отправителю идеи, факты, ценности, отношения и чувства. Сообщение посылают с использованием передатчика в передающий канал, доводя его до получателя. В качестве передатчика возможно использование как самого человека, так и технических средств;
Кодирование— это трансформирование предназначенного для передачи значения в послание или сигнал, который может быть передан. Кодирование в коммуникационном процессе начинается с выбора системы кодовых знаков носителей информации. Далее носители организуются в определенную форму, которой могут быть речь, текст, рисунок, поступок и т.д. В результате проведенных исследований формируется послание, содержащее данные с определенным значением. Смысл или значение послания представляют собой принадлежащие отправителю идеи, факты, ценности, отношения и чувства. При этом отправитель рассчитывает, что послание воспринято адекватно заложенному в него значению.
Канал— средство передачи информации (устная передача, совещания, телефонные переговоры, письменная передача, служебные записки, отчеты, электронная почта, компьютерные сети). В качестве каналов используется сама среда (воздух, вода, свет) и различные технические устройства и приспособления (линии, волны и т.п.). Как только передача послания или сигнала началась, коммуникационный процесс выходит из под контроля средства или человека, его пославшего. Отправленное послание обратно вернуть уже нельзя. В этот момент заканчивается этап отправления и начинается этап получения передаваемой информации и понимания её значения. Канал выводит послание на приёмник, который фиксирует получение данного послания по другую сторону канала. Если в ходе движения по каналу в послании меняются его носители (кодовые знаки) или формы, то прием считается не состоявшимся;
Получатель(адресат) — лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует её. Раскодирование включает восприятие (что получил) послания получателем, его интерпретацию (как понял) и оценку (что и как принял). Получить еще не означает понять, а понять это еще не значит принять. Эффективная коммуникация устраняет причины для непринятия послания. Последним важным элементом коммуникационного процесса является обратная связь, появляющаяся в результате обмена участников процесса ролями. Получатель становится отправителем, и наоборот, отправитель получателем. Таким образом, весь цикл повторяется вновь, но уже в другом направлении. Обратная связь это ответ получателя на послание. Она дает возможность отправителю узнать, дошло ли послание до адресата и в каком значении. [4]
При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею.
Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:
• зарождение идеи;
• кодирование и выбор канала;
• передача;
• декодирование;
• обратная связь;
• «шум».
Эти этапы проиллюстрированы на рис. 1 в виде модели процесса коммуникаций.
Рис. 1. Процесс обмена информацией как система с обратной связью.
Хотя весь процесс коммуникаций часто завершается за несколько секунд, что затрудняет выделение его этапов, мы проанализируем эти этапы, чтобы показать, какие проблемы могут возникать в разных точках.[4]
Например, генеральный директор торговой фирмы решил обсудить с менеджерами магазинов вопрос о состоянии и улучшении качества торгового обслуживания населения на совещании. В данном случае генеральный директор — отправитель, у которого зародилась идея; информация о состоянии и улучшении качества торговли — сообщения; совещание — это канал информации; получатели — менеджеры магазинов, которые интерпретируют сообщение и при помощи этого же совещания дают обратную связь генеральному директору.
Формирование коммуникационных процессов, а также выбор средств и каналов коммуникаций осуществляются на предприятии после проектирования его организационной структуры в соответствии с выбранной сферой деятельности, принятой производственной программой и структурой менеджмента. Коммуникационные решения, содержащие регламент коммуникационных процедур, должны устанавливаться для каждого иерархического уровня менеджмента и доводиться до конкретного должностного лица.[1]
1.3 Коммуникационные барьеры
В условиях человеческой коммуникации могут возникать специфические коммуникативные барьеры. Коммуникативные барьеры существуют как на уровне межличностных, так и на уровне организационных коммуникаций.
Преграды в организационных коммуникациях. [11]
• Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщений могут возникать также вследствие фильтрации. В организации существует потребность фильтровать сообщения, с тем чтобы с одного уровня на другой уровень организации направлялись только те сообщения, которые его касаются. Для этого их приходится суммировать и упрощать, акцентировать одни и отсеивать другие перед направлением в разные сегменты организации. Такой отбор может и стать причиной искажения содержания.
• Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией.
Преграды на путях обмена информацией могут также быть следствием перегрузки каналов коммуникаций. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной; то же относится и к обмену информацией. [11]
Схема 1.
Классификация преград в процессе коммуникаций.
Глава
II
Характеристика коммуникационного процесса организации
ООО «Медифарм».
Общество с ограниченной ответственностью «Медифарм» создан 23 апреля 2000 года.
Местонахождение: Республика Саха (Якутия), г. Якутск.
Почтовый адрес: 677000, Республика Саха (Якутия), г. Якутск, ул. Курашова, 43 офис 106
Имеет 2 магазина в г. Якутске по адресам: «Флора 1» ул. Курашова 43, «Флора 2» ул. Пирогова 8.
Основные виды деятельности Общества:
• Оптовая и розничная торговля готовыми лекарственными средствами, оптикой, медицинской техникой, реактивами, предметами санитарии и гигиены, медицинской косметикой, парфюмерией, средствами детского и лечебного питания, мягким инвентарем и хозяйственно-бытовыми товарами.
• Создание сети аптек, аптечных киосков и магазинов
• Оказание медицинских услуг.
• Операции с ценными бумагами
• Создание мини-гостиниц
• Консультационные, маркетинговые, рекламные, посреднические услуги, агентская деятельность, работа в качестве представителя отечественных и зарубежных поставщиков оборудования, материалов и товаров в сфере деятельности Общества.
От того насколько верно выбран канал или средство для передачи
информации (сообщения) зависит эффективность работы системы коммуникации и всей организации в целом. Если канал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен информацией будет менее эффективен. Вся ответственность за это в большинстве случаев ложится на руководителей.
Рассмотрим важность применения и выбора каналов коммуникаций на
примере организации ООО «Медифарм».
В начале деятельности штатная численность сотрудников ООО «Медифарм» составляла 3 работника (директор, два менеджера), затем организация в связи с диверсификацией предоставляемых услуг и расширением рынка сбыта, организацией филиалов, постепенно увеличила штат.
На сегодняшний день трудовые ресурсы (humanresources) организации составляют
Ø глава — директор,
Ø два менеджера,
Ø восемь работников центральной администрации фирмы,
Ø Десять работников филиала организации
Организационная структура ООО «Медифарм» и иерархия власти
выглядит следующим образом:
Как видим, у ООО «Медифарм» функциональный тип организационной структуры, в ней четко выделены вертикальные связи. Каждый линейный руководитель подчинен вышестоящему руководителю и координирует деятельность подчиненных ему работников, взаимодействует с другими линейными руководителями через высшее руководство.
Особую роль в реализации стратегии организации, обеспечении целостности и долгосрочной (стратегической) эффективности управления играет ее кадровая служба, организационно представленная системой управления персоналом, которая призвана:
— формировать цели, функции и организационную структуру управления персоналом;
— устанавливать вертикальные и горизонтальные функциональные взаимосвязи руководителя и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.
Ежемесячно по окончанию отчетного месяца (до 3 числа) ведущие менеджеры двух филиалов готовят письменные отчеты о проделанной работе, выполнении плановых показателей, имеющихся проблемах в работе. Также в этом докладе возможно включение предложений, пожеланий, просьб, как самих начальников, так и ведущих менеджеров. Предварительно ими учитываются просьбы и пожелания старших и младших менеджеров. Таким образом, в фирме организованы восходящие вертикальные коммуникации.
Директор, рассмотрев доклады менеджеров, в первых числах следующего месяца организовывает собрание, на котором по каждому пункту докладов дает указания на дальнейшую работу, а также распоряжается и передает информацию, поступившую к нему из внешней среды. На этом же собрании присутствует главный бухгалтер организации для получения информации о произведённых расходах или предстоящих расходах, доходах, финансово-хозяйственной деятельности и т.п.Таким образом, налажены вертикальные нисходящие коммуникации.
Горизонтальные коммуникации в ООО «Медифарм» в основном протекают неформальным образом, непосредственно через общение между сотрудниками. Если одному отделу (аптека 1) необходима какая-либо информация от другого отдела (аптека 2), то данный запрос и поступившая в ответ информация проходит через директора организации, образуя следующую схему:
Отдел А— >Директор ------------------------->Отдел В
_______ запрос____________ | _______ рассмотренный запрос________ /
рассмотренный ответ ответ
Схема 2.
Опыт передовых предприятий показывает, что успеха добивается тот, кто смог осуществить у себя на производстве совокупный технологический и управленческий прорыв. Реструктуризация фирмы и создание сети филиалов, в случае с 000«Медифарм», осуществлялась одновременно со всей системой управления и формированием целостного подхода, ориентированного на стратегическое развитие при обязательной адаптации к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды.
Существовала объективная необходимость создания корпоративной коммуникационно — информационной системы, на более высоком уровне интегрирующей потоки информации. Подобные системы охватывают не только внутренние, но и внешние информационные потоки отдельных филиалов, касающиеся взаимодействия с ее головной администрацией.
Приспосабливаясь к новым условиям хозяйствования и проводя реструктуризацию, ООО «Медифарм» совершенствовалосистему управления предприятием. Внедрение информационных и коммуникационных технологий нацелило организацию на поиск или формирование организационных структур, позволяющих перестроить их деятельность в целях обеспечения высокопродуктивной работы.
Руководство 000 «Медифарм» в целях повышения эффективности управленческой деятельности перестроило структуру и организацию работы, коренным образом видоизменило стратегию и тактику поведения, применив наиболее целесообразные и эффективные инновации, влияющие не только на действующую организационную структуру организациии его филиалов, но и, что особенно важно, затрагивающие психологию и поведение сотрудников.
Основные направления развития информационных и коммуникационных систем 000 «Медифарм» были определены следующими факторами: тесная увязка с бизнес — целями и задачами организации; переход от морально устаревающих программных комплексов к системам, опирающимся на современные индустриальные программные продукты.
При этом дальнейшее совершенствование управления материальными, финансовыми и товарными ресурсами организации осуществляется посредством внедрения локальных программных решений.
В результате такого подхода данные о проданных товарах клиентам и организациям могут документироваться и контролироваться. Возможно, также формирование отчетности в режиме реального времени с целью предоставления ее вышестоящему руководству.
ООО «Медифарм» используются современные офисные приложения, относящиеся к классу систем управления документооборотом (СУД) и коммуникационных систем.
Заслуживает внимания и информационная система оперативной отчетности (ИСОО), предназначенная для оперативного контроля и анализа текущей производственно — хозяйственной деятельности общества с целью выработки управленческих решений.
Система обеспечивает информационную поддержку следующих задач:
• ежедневный контроль за выполнением планов по основным показателям деятельности организации;
• постоянный контроль основных показателей финансовой деятельности предприятия;
• представление оперативной информации по возникающим «узким местам», а также по запросам руководства.
Это свидетельствует о том, что организация, развивающаяся в современных условиях, должна обеспечить разработку и реализацию интегрированной программы управления производством, увязанную со стратегией управления персоналом. Данная задача может быть успешно решена на базе применения программного обеспечения, основанного на новых технологиях (особенно касающихся коммуникационного взаимодействия).
Суммарный эффект от внедрения коммуникационно-информационной системы, построенной на новых технологиях, зависит также и от информационного окружения организации, так как современное программное обеспечение дает возможность легко интегрироваться с информационными системами.
То, как ты выглядишь, общаешься, ведешь себя на работе, от этого зависит твоя успеваемость и понимание со стороны сотрудников и начальства и дальнейшее продвижение по службе. Давайте рассмотрим виды организационных обязанностей для каждого сотрудника:
1) Официальный. Сюда входит обязательное ношение строгой одежды (медицинский халат), правильное поведение и общение.
2) Деловой. Во многом похож на официальный, но более раскрепощенный в поведении, манере общения. Не имеется ввиду мат, оскорбление, громкая речь и. т. д.
3) Свободный. Больше подходит для свободной удобной одежды. Не имеется ввиду грязная рванная одежда, джинсы, или то в чем вы привыкли ходить дома.
Помимо этих стилей в организации сложились некие традиции общения. Существует некая культура поведения, традиции, праздники, семинары и т. д. На которых сотрудники собираются и в неформальной форме за чашечкой кофе обсуждают насущные проблемы.
Глава
III
Рекомендации ООО «Медифарм»
Как и в любой другой компании в ООО «Медифарм» тоже существуют различные препятствия и возникают различные затруднения. К этим затруднениям можно отнести, например, несвоевременное донесение информации к сотрудникам и аппарату управления, что может повлечь за собой материальные убытки или какие-то несогласованности. Еще одним из недостатков присущий всем другим крупным компаниям является психологический настрой. Это может быть следствием, например, плохого настроения или отношения к сотрудникам по отдельности, или боязни общаться с директорами и начальниками.
Раскрою эти проблемы:
1) Плохо сформулированные сообщения,в которых отсутствует точность и ясность, плохое изложение мыслей недостаток лексических средств и т.д. приводит к дорогостоящим ошибкам.
2) Ошибочный перевод информации на различных этапах передачи – неумение руководства перевести на понятный язык своим подчиненным сообщения о тех задачах, которые им предстоит выполнить.
3) Искажение сообщений – наиболее распространено на фирме, поскольку каждый начальник отдела модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах. Также в работе руководителей просматривается «ущербная» фильтрация необходимых сообщений и акцентирование на ненужных. Здесь же следует сказать и о «кривой» обратной связи, когда просьбы и пожелания работников не доходят до директора, т.к. менеджеры предоставляют ему только положительные отчеты.
4) Неразъясненные предположения – так называемая «лишняя» работа, когда начальник отдела при делегировании ему полномочий направляет деятельность отдела не в нужное русло.
5) Психологический настрой — в организации существует некий критический настрой работников, который мешает развитию формальных и неформальных отношений между работниками организации.
Решения выявленных проблем:
1. Плохо сформулированные сообщения
Для решения данной проблемы необходимо сформулировать сообщения точно. Выбирать значащие слова, излагать свои мысли с точностью и последовательностью, а также составлять предложения лексически грамотно.
2.Ошибочный перевод информации на различных этапах передачи
Для начала необходимо установить обратную связь. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли сообщение посланное руководством, принятое персоналом, истолковано в том смысле, который оно изначально ему придало. Проверка – результаты деятельности персонала, а также опросы работников.
3. Искажение сообщений
Для решения этой проблемы необходимо как можно чаще руководителю «спускаться с небес» — непосредственно интересоваться пожеланиями и предложениями персонала в личных беседах, а также на общих собраниях, где также руководство будет информировать сотрудников о всех направлениях деятельности компании, ее стратегии, социальной политике, новых проектах, изменениях в организации. Здесь можно порекомендовать привлечение патриотичных работников к планированию текущей деятельности фирмы.
5. Психологический настрой
Необходимо усовершенствовать нисходящие вертикальные и горизонтальные коммуникации. А именно осуществлять нисходящие и восходящие коммуникации на ежегодных собраниях всего трудового коллектива, где будут обсуждаться успехи, достижения, неудачи и перспективы, как фирмы, так и сотрудников. Распространять неформальные коммуникации на празднованиях дней рождений, встречи «Нового Года», «23 февраля», «Восьмого марта», организовывать совместные поездки на природу.
Такой системой коммуникаций директор оградил себя от излишних сплетней и пересудов, организовал эффективную передачу формальной (деловой) информации между отделами, сократил, насколько это возможно, утечку информации. В тоже время обеспечил вниманием своих подчиненных и предоставил всевозможные пути для «обратной связи». Также подчиненные с помощью такой организации коммуникаций могут видеть в лице директора и старших менеджеров не только приказывающих руководителей, но и просто людей; это достигается на коллективных праздниках. продолжение
--PAGE_BREAK--