--PAGE_BREAK--
1.3 Критерии подбора и отбора персонала для работы в бухгалтерии
В ходе специальных исследований было установлено, что в сфере обеспечения конкурентоспособности вопросы организационной структуры занимают не менее 40%. Примерно столько же приходится на проблемы, связанные с профессионализмом и компетентностью работников, и лишь 20% — на производительность труда. Поэтому любая компания, рассчитывающая на долговременное успешное функционирование, должна заниматься кадровым планированием, которое предполагает определение числа работников, необходимых для достижения установленных целей, и выявление их квалификационного потенциала. Но существует значительная разница в методах и критериях отбора персонала в зависимости от величины компании и характера деятельности.
Основная цель коммерческой организации — максимизация прибыли в течение как можно более длительного времени. Цели и задачи, касающиеся характера взаимоотношений руководителей и подчиненных, межличностных связей в коллективе, привлечения сотрудников к управлению и принятию решений, мотивации к труду, предпочтений в кадровом подборе, формулируются собственниками предприятия и наемными управленцами в зависимости от ситуации. В одних фирмах вводят жесткую вертикаль власти, авторитарный стиль руководства, нанимают высокопрофессиональных работников с высокими расценками оплаты труда. В других делают ставку на личные отношения между руководством и сотрудниками, материальная мотивация переплетается с патерналистской опекой младших старшими, при подборе кадров учитывают не столько владение определенными навыками, сколько личную преданность. В зависимости от видения организационных форм функционирования фирмы критерии отбора сотрудников различаются, хотя сохраняется некоторая общность требований (прописанных в должностных инструкциях) к претендентам.
Отбор на вакантную должность начинается с поиска кандидатов как внутри компании, так и вне ее. В первом случае приглашают сотрудника своей фирмы или работника дочерней организации. Положительной стороной опоры на внутренние ресурсы является хорошая осведомленность о профессиональных и личных качествах соискателя, который уже адаптирован для решения задач в духе стратегии фирмы, имеет опыт работы с постоянными клиентами, ему не нужно приспосабливаться к новому коллективу. В то же время существует опасность консервации проверенных методов работы, поскольку только прилив свежей крови приносит новые идеи.
Внешний отбор предполагает прежде всего собеседование в отделе кадров и первичное сопоставление данных кандидата с идеальной моделью (профессиограммой), которая учитывает профессиональные требования, касающиеся деловых качеств, специальных умений и навыков, черт характера, способностей человека. Правильно составленная профессиограмма — залог успеха в поиске работника. Крупные компании сотрудничают с психологами, разрабатывающими идеальные модели в соответствии с последними научными данными и требованиями заказчика. Мелкие фирмы полагаются на чутье кадровиков и ориентируются на стереотипные представления о необходимом наборе качеств соискателя.
Считается, что эффективность отбора повышается с ростом числа собеседований, но многократно они проводятся, как правило, только при поиске руководящих работников. Собеседование дает поверхностное представление о человеке, поскольку каждый кандидат прилагает все усилия к тому, чтобы понравиться. Психологи заметили снижение объективности при оценке соискателя в связи с невольным сравнением его с предыдущим посетителем и личными симпатиями работников кадровых служб. Для преодоления субъективизма менеджерам по подбору персонала следует заранее составлять вопросник, нацеленный на получение информации о соответствии качеств претендента целям и задачам компании.
В ходе беседы изучаются представленные соискателем резюме, трудовые книжки, дипломы об образовании, рекомендации с прежнего места работы. Данные источники могут внести ясность в созданный положительный образ идеального работника. Одни работодатели сразу же откажутся от услуг недипломированного и склонного к перемене профессий кандидата, в то время как других это не смутит. Многое зависит от стратегии организации. Существуют фирмы с колоссальной текучестью кадров, довольствующиеся сиюминутными интересами и не ставящие перед собой цели создавать долговременные трудовые коллективы. Однако для основной массы предприятий текучка кадров — серьезная проблема, наносящая не только материальный ущерб в связи с издержками по замене работников, но и приводящая к ослаблению корпоративной сплоченности, утере духа преданности общему делу.
Еще один метод отбора — ситуативное собеседование, весьма напоминающее деловую игру, только в упрощенном варианте. Соискателю предлагается проблемная ситуация, из которой он должен найти оптимальный выход. Конечно, в спокойной обстановке предложить гипотетическое решение проще, чем в реальной жизни, но логика и аргументация ответа позволяют узнать что-то новое о человеке. В рамках ситуативного собеседования кадровые службы все шире используют тестирование, с помощью которого определяют наличие у кандидата необходимых знаний, умений и навыков. К достоинствам данного метода относят возможность получения качественных и количественных величин оцениваемых параметров. Имитационные тесты служат развитием практики ситуативного собеседования, направлены на разрешение определенной профессиональной задачи и, как выяснили эксперты Всероссийского кадрового конгресса в ходе специально проведенного исследования среди более чем тысячи работников кадровых служб, считаются самыми эффективными методами подбора сотрудников. Также используются тесты, выявляющие общие способности и личностные черты. С помощью тестирования удается установить недобросовестность данных, представленных на устном собеседовании, и значительно скорректировать первое представление о человеке. Для многих компаний приоритетными оказываются не специальные навыки претендента (которым можно относительно быстро обучить), а личностные характеристики, поскольку повлиять на образ мышления, темперамент, самооценку, способность к общению и нравственность кандидата невозможно.
После отбора кадровой службой из массы соискателей группы наиболее подходящих кандидатур наступает очередь собеседования с руководителем подразделения, где имеется вакансия. Именно на данном этапе определяется пригодность человека по профессиональным и личным качествам, его способность решать задачи компании. Начальник подразделения должен понять, сможет ли кандидат влиться в коллектив и выполнять предполагаемый объем работы. Если требуются беспрекословные исполнители указаний, то выбор останавливается на людях, склонных к подчинению, коллективистах, стремящихся решать общие проблемы совместными усилиями. Если фирма нуждается в инициативных творческих личностях, то отбирают людей с задатками лидера, индивидуалистов, стремящихся при выполнении общего задания действовать самостоятельно. В большинстве случаев решение руководителя подразделения бывает определяющим, так как менеджер по персоналу или генеральный директор (в небольших фирмах) лишь утверждают выбор непосредственного начальника соискателя вакансии. Естественно, что основная ответственность за правильность принятого решения ложится на руководителя подразделения.
Критерии отбора персонала для организации напрямую зависят от ценности работника. Специальная методика применяется при отборе высококлассных специалистов, способных за счет своих уникальных знаний и личных качеств создавать для фирмы дорогостоящие продукты. К данной категории относятся генеральные и коммерческие директора, топ-менеджеры, главные бухгалтеры, ведущие инженеры-проектировщики и другие. Именно для перечисленных категорий кандидатов создаются тесты, деловые игры, проводятся многократные собеседования, а впоследствии подобные приемы отбора переносятся на остальных сотрудников.
В зависимости от численности и структуры компании, от штатного расписания, возможны варианты не только названия должности, но и должностных обязанностей. Например, в организации могут быть такие должности, как «Помощник бухгалтера / аудитора /экономиста», «Бухгалтер широкого профиля», «Бухгалтер на участок», «экономист», «Заместитель главного бухгалтера», «Главный бухгалтер», «Аудитор», «Финансовый директор».
Иногда, в небольших организациях, 1 штатная единица совмещает функциональные обязанности по нескольким направлениям. В свою очередь, крупные компании распределяют работу по отделам, здесь чаще всего требуется узко — специализированные сотрудники.
Для специалистов в сфере бухгалтерии можно выделить основные требования и обязанности.
Основные требования:
• Профильное образование ( средне-специальное, высшее)
• Дополнительное образование, курсы
• Опыт работы на аналогичной позиции от 1 года
• Знание специфики ведения учета определенной сферы деятельности компании: торговля, производство, строительство, услуги
• Знание бухгалтерских и консультационных программ ( 1С, Бест, Парус, Консультант, Банк-клиент)
• Знание систем налогообложения ( ТСН, ЕНВД, УСН)
• Базовые знания трудового законодательства
Основные обязанности:
• Ведение счетов
• Ведение участков бухгалтерского учета
• Первичная бухгалтерия
• Подготовка и сдача бухгалтерской и налоговой отчетности
• Ведение внутреннего учета
Каждая организация сталкивается с проблемой нечетких критериев в оценке кандидатов, что приводит к долгим раздумьям по поводу кандидата. После двух-трех месяцев занятия подбором персонала эта проблема становиться менее значительной, так как к этому времени формируется «интуитивный» стиль подбора.
Недостатком такого стиля является то, что общее положительное или отрицательное впечатление от кандидата часто перекрывает его конкретные достоинства и недостатки, возникает сложность при обосновании принятия решения, увеличивается вероятность ошибки. Таким образом, необходимо выделить какой-то блок наиболее важных личностных качеств, оцениваемых в первую очередь.
Каждый работник должен обладать такими личностными качествами как интеллект, активность, лидерские качества (для руководителей), уживчивость. Но существует группа из трех характеристик, на которую стоит обратить внимание в первую очередь – это управляемость, обучаемость и адекватность.
1. Управляемость. В структуре организации над каждым наемным сотрудником есть свой начальник, отдающий какие-то приказы и распоряжения. Если работник не управляем, или управляем с трудом, перспективы его в этой компании весьма сомнительны.
Некоторые факты его трудовой биографии могут помочь оценить на сколько он управляем. «Факторами риска» являются: предшествовавшие трудоустройству работа «свободным художником» (фрилансерство), управление собственным бизнесом, занимание должности, более высокой по статусу, чем рассматриваемая.
2. Обучаемость. Высокая обучаемость свидетельствует о хороших адаптативных способностях человека. Высокообучаемый кандидат легко может сменить сферу деятельности, освоить новые отрасли, быстро изучить новые технологии и незнакомый ассортимент.
В процессе собес6едования обучаемость можно исследовать, обсуждая с кандидатом различные моменты его опыта – что было трудно, чем гордится и т.д. Если в качестве проблемы называются сложности с освоением новой информации («трудно было освоить ассортимент», «до сих пор путаюсь в артикулах» и пр.) – есть повод задуматься.
3. Адекватность. Судить об адекватности кандидата можно исходя из того на сколько ответы кандидата соответствуют вопросам, а поведение и эмоциональные реакции органичны сложившейся ситуации. Так же адекватность проявляется и в особенностях подать себя.
Адекватный сотрудник делает то, что ему поручают, а не то, что он под этим понял. Он реагирует на окружающую действительность, а не на свои представления о ней. Он более стабилен в коллективе, более эмоционально устойчив.
Оценка степени управляемости, обучаемости, адекватности кандидата является основным критерием на этапе первичного собеседования. С кандидатами, получившими достаточную оценку по этим трем факторам, будет еще проводиться оценка профессиональных навыков, исследование мотивации и прочее.
2 АНАЛИЗ КАЧЕСТВА ФОРМИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА БУХГАЛТЕРИИ
2.1 Организационная характеристика ЗАО «Центр наукоемких технологий»
Закрытое Акционерное Общество «Центр Наукоемких Технологий» было основано 12 апреля 2000 годаи действует в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным законом РФ «О закрытых акционерных обществах», иными нормативными актами Российской Федерации.
ЗАО «Центр наукоемких технологий» является специализированным предприятием нефтяной промышленности по выполнению текущего и капитального ремонта скважин на нефть и газ.
Место нахождения общества определяется местом его государственной регистрации – Оренбургская обл., Новосергиевский р-н, ул. Красноармейская, 89. В Оренбурге у ЗАО «ЦНТ» офис находится по адресу 460014, г. Оренбург, ул. Лесозащитная 18.При изменении почтового адреса и сведений о филиалах и представительствах общество обязано уведомить об этом органы, осуществляющие государственную регистрацию юридических лиц.
ЗАО «Центр наукоемких технологий» является юридическим лицом и создано без ограничения срока действия. Общество имеет круглую печать, содержащую полное фирменное наименование и ИНН. ЗАО «Центр наукоемких технологий» имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, банковский счет, штампы и бланки со своим фирменным наименованием и другие средства индивидуализации, может создавать филиалы и открывать представительства, как на территории Российской Федерации, так и за ее пределами.
Уставный капитал ЗАО «Центр наукоемких технологий» в 2000 году составил 8600 руб. Организационная структура управления имеет иерархическую систему. Во главе предприятия находится генеральный директор, назначаемый на эту должность общим собранием акционеров. В настоящее время генеральным директором является Маслов А.В. Ниже по иерархической лестнице находятся: главный инженер, заместитель генерального директора по производству, заместитель генерального директора по экономическим вопросам, заместитель генерального директора по коммерческим вопросам, заместитель генерального директора по энергоснабжению, строительству и реконструкции, заместитель генерального директора по социально-бытовым вопросам, заместитель генерального директора по качеству, а также контрольно-инспекторская группа.
Органами управления общества являются:
— Общее собрание акционеров;
— Совет директоров;
— Генеральный директор (единоличный исполнительный орган).
Генеральный директор организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его деятельность перед государством и трудовым коллективом. Генеральный директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия. Генеральный директор организует производственно-хозяйственную деятельность на основе широкого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда, научно обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат, изучения конъюнктуры рынка и передового опыта в целях всемерного повышения технического уровня и качества продукции, экономической эффективности ее производства, рационального использования производственных резервов и экономного расходования всех видов ресурсов. Генеральный директор обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки. Генеральный директор решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав
В подчинении директора находится главный инженер, занимающийся вопросами производства работ. Главный инженер определяет техническую политику и направления технического развития предприятия в условиях рыночной экономики, пути реконструкции и технического перевооружения действующего производства, уровень специализации и диверсификации производства на перспективу. Руководит деятельностью технических служб предприятия, контролирует результаты их работы, состояние трудовой и производственной дисциплины в подчиненных подразделениях. Является первым заместителем генерального директора предприятия и несет ответственность за результаты и эффективность производственной деятельности.
Главному инженеру непосредственно подчиняется производственная служба. Так же главному инженеру подчиняются следующие начальники, входящие в производственную службу:
— инженер-механик;
— инженер по бурению;
— инженер-энергетик;
— инженер по ОТ и ТБ.
Заместитель генерального директора по производству, которому подчиняются начальники производств, руководит работой по оперативному регулированию хода производства. Осуществляет руководство разработкой производственных планов и календарных графиков выполненных работ по предприятию и его подразделениям, их корректировкой в течение планируемого периода, разработкой и внедрением календарно-плановых нормативов для оперативного планирования производства.
Заместитель генерального директора по экономическим вопросам осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, обеспечение правильных соотношений темпов роста, производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. В его ведении находятся отдел главного бухгалтера, планово-экономический отдел.Главный бухгалтер осуществляет руководство финансовой деятельностью предприятия. Бухгалтерия составляет экономическую отчетность по показателям работы предприятия. Финансовую эффективность работы предприятия можно судить лишь по отчетам бухгалтерии. Планово-экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы.
Заместитель генерального директора по коммерческим вопросам занимается руководством хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия в области материально-технического снабжения, заготовки и хранения сырья, сбыта продукции по договорам поставки, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания, обеспечивая эффективное использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств. Организует участие отдела маркетинга, отдела снабжения и отдела сбыта в составлении перспективных планов производства и реализации продукции, материально-технического снабжения, финансовых планов.
Заместитель генерального директора по энергоснабжению, строительству и реконструкции организует контроль исполнения деятельности главного энергетика в соответствии с его должностными инструкциями, а также обеспечивает выполнение работ по капитальному строительству на предприятии, рациональное использование капитальных вложений и повышение их эффективности, осуществляя первоочередное направление средств на техническое перевооружение и реконструкцию предприятия, их концентрацию на пусковых объектах, сокращение объема незавершенного строительства.
Отдел главного энергетика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, теплотой, водой. Проводит планирование и осуществляет ремонт энергетического оборудования, разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию энергетического хозяйства предприятия, проводит нормирование расходов электроэнергии, теплоты, топлива, а также мероприятия по их экономии, использование вторичных энергоресурсов, разрабатывает технические и организационные мероприятия по повышению надежности и увеличения срока службы энергетического оборудования, проводит работы по совершенствованию учета, расчету потребностей и составления энергобалансов, анализу, учету и представлению отчетности, проводит инструктаж и обучение персонала, осуществляет производственные связи с другими подразделениями предприятия и районными энергоснабжающими организациями.
Заместитель генерального директора по социально-бытовым вопросам осуществляет руководство деятельностью административно-хозяйственного отдела и отдела кадров. Он организует работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, участвует в работе по прогнозированию и определению потребности в кадрах на основе планов экономического и социального развития предприятия, обеспечивает контроль над исполнением трудовых договоров с работником, занимается социальными аспектами потребностей работников, следит за разработкой положений об образовании и расходовании фонда материального поощрения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда, содействует движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины.
Заместитель генерального директора по качеству организует проведение работ по контролю качества выполненных работ в соответствии с требованиями стандартов и технических условий, утвержденными образцами (эталонами) и технической документацией, условиями поставок и договоров, а также по укреплению производственной дисциплины, обеспечению высокого технического уровня и качества выполняемых работ.
Заместитель генерального директора по режиму организует работу в соответствии с установленным порядком и действующими руководящими документами по организации пропускного режима предприятия, обеспечивает секретность деятельности предприятия, руководит работой охранных подразделений предприятия, строго следит за исполнением подчиненных ему служб своих должностных обязанностей.
ЗАО «Центр наукоемких технологий» имеет 8 бригад капитального ремонта скважин. В настоящее время ЗАО «Центр наукоемких технологий» в состоянии выполнять конкурентно-способные работы, в связи с высоким уровнем материально-технической базы и подготовленности кадров. В связи с увеличением качества выполняемых работ, объемы производства ЗАО «Центр наукоемких технологий» постоянно повышаются.
В настоящее время производственные мощности предприятия используются на 100%, что ведет к повышению себестоимости продукции. Предприятие уплачивает налоги в полном объеме. Основные показатели деятельности ЗАО «Центр наукоемких технологий» приведены в таблице 1.
Как видно из таблицы финансово-экономическое положение ЗАО «Центр наукоемких технологий» за последние 3 года значительно улучшилось. Произошло резкое повышение объемов производства работ (услуг). Увеличение среднесписочной численности персонала отразилось на производительности труда, основным фактором повышения которой является увеличение производства продукции (работ, услуг) в течение 3 лет.
Таблица 1 — Основные показатели деятельности ЗАО «Центр наукоемких технологий»
Показатели
2006г.
2007г.
2008г.
Абс. отклон.
Темп роста %
Выручка от реализованной продукции (работ, услуг), тыс.р.
8992
14350
17832
8840
198,3
Себестоимость реализованной продукции (работ, услуг), р.
5536
8503
12614
7078
227,9
Прибыль от реализации, р.
3456
5847
5218
1762
150,9
Чистая прибыль, р.
2582
4324
5277
2695
204,4
Среднегодовая стоимость ОФ, т.р.
3851
5117
3985
134
1,03
Среднесписочная численность персонала, чел.
180
250
320
14
1,78
в том числе по основной деятельности, чел.
150
220
280
13
1,87
Затраты на 1 рубль реализованной продукции (работ, услуг), р.
0,62
0,59
0,71
0,09
1,15
Фондоотдача на 1 рубль ОФ, р.
2,3
3,2
3,9
1,6
169,6
Рентабельность продаж, %
28,7
30,1
29,6
0,9
103,1
Рентабельность производства, %
55,6
58,9
48,1
-7,5
86,5
Прибыль от реализации неуклонно увеличивается и в 2008 году составила 150,9% от прибыли базового периода (2006 год). Увеличение прибыли от реализации сказалась на увеличении такого показателя как рентабельность продаж, который в 2006 году составлял 28,7%, а в 2008 году уже 29,6%. Темп роста себестоимости продукции за анализируемый период составил 227,9%. Фондоотдача основных фондов так же заметно повысилась и составила 169,6% от показателя базового периода. Увеличение стоимости основных фондов произошло за счет приобретения новых. Внутренний фактор улучшения финансово-экономического положения — высокое качество и профессионализм выполняемых работ, соответствующие новым требованиям рынка.
продолжение
--PAGE_BREAK--