Стили конфликтного поведения

--PAGE_BREAK--
Переговоры представляют широкий аспект общения, охватыва­ющий многие сферы деятельности индивида. Как способ решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических при­емов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для кон­фликтующих сторон.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо вы­полнение определенных условий:

•                              существование взаимозависимости сторон, участвующих и конфликте;

•                              отсутствие значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;

•                              соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

•            участие в переговорах сторон, которые реально могут прини­мать решения в сложившейся ситуации.

Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов (см. табл. 1). На некоторых из них переговоры могут быть не при­няты, так как еще рано, а на других будет уже поздно их начинать и тогда возможны только ответные агрессивные действия.

Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми си­лами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут по­влиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи ин­тересы затрагиваются в конфликте:

первичные группы — затронуты их личные интересы, они сами уча­ствуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров,

вторичные группы — затронуты их интересы, но эти силы не стре­мятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их дей­ствия скрыты до определенного времени. Могут существовать еще и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые.

Таблица 1. Возможность переговоров в зависимости от этапа развития конфликта

Этапы развития конфликта

Возможности переговоров

напряженность несогласие

переговоры проводить рано, еще не все составляющие конфликта определились

соперничество, враждебность

переговоры рациональны

агрессивность

переговоры с участием третьей стороны

насилие военные действия

переговоры невозможны, целесообразны ответные агрессивные действия

Правильно организованные переговоры проходят последователь­но несколько стадий:

подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);

предварительный выбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);

поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);

завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).

Подготовка к переговорам

Тщательная подготовка к переговорам — это залог их успешного проведения. Зачастую люди испытывают соблазн идти по пути наименьшего сопротивления и экономят время и силы на подготовке к переговорам.

Подготовительный период может начаться задолго до фактического начала переговоров и включает два основных аспекта; организационный и содержательный.

1Организационный аспект. Вне зависимости от темы предстоящих переговоров в ходе их подготовки стороны должны согласовать ряд вопросов процедурного характера.

Прежде всего, необходимо осуществить выбор места и времени встречи. Здесь могут быть реализованы различные варианты. При выборе места проведения переговоров следует помнить о том, что люди комфортнее чувствуют себя на своей «территории».

Определение повестки дня— не менее важная составляющая подготовки к переговорам. Повестка дня выступает неким инструментом для регулирования хода переговоров. В процессе ее составления определяется круг вопросов для обсуждения, устанавливается порядок их обсуждения, решается вопрос о длительности выступлений оппонентов.

Организационная сторона подготовительного периода связана и с решением такой задачи, как формирование состава участников переговоров. В этом случае необходимо определиться с вопросом о том, кто возглавит делегацию, каков будет ее количественный и персональный состав. Решая вопрос о главе делегации, важно учитывать не только уровень проведения переговоров, наличие полномочий для принятия тех или иных решений, но и возможные личные симпатии и антипатии оппонентов.

Состав участников во многом зависит от того, какие вопросы предполагается обсудить в ходе переговоров. Соответственно включение каждого члена в состав делегации должно определяться тем, что именно этот человек способен добавить нечто существенное к будущему диалогу. В противном случае необоснованно значительная численность участников может вызвать организационные трудности в процессе переговоров

2Содержательный аспект. В ходе подготовительного периода конфликтующие стороны обязательно решают ряд задач, которые и составляют собственно подготовку к предстоящим переговорам, а именно:

• анализ проблемы и интересов сторон;

• оценку возможных альтернатив переговорному соглашению;

• определение переговорной позиции;

• разработку различных вариантов решения проблемы и формулирование соответствующих предложений;

• подготовку необходимых документов и материалов.

Важнейшей составляющей содержательной стороны подготовительной работы является анализ проблемы и интересов конфликтующих сторон. Ни один хороший боксер не выйдет на ринг, не изучив сильные и слабые стороны будущего противника, его любимые приемы и специфику стиля. Будущие переговоры могут увенчаться успехом лишь в том случае, если стороны досконально проанализируют сложившуюся ситуацию и соберут необходимую информацию. Пренебрежение такого рода действиями может значительно ослабить позиции той или иной стороны или вовсе привести к срыву переговоров.

Важно разобраться также с хитросплетением интересов, стоящих за той или иной проблемой. Задача эта непростая, и поиск ее решения требует серьезных усилий. При этом следует анализировать не только собственные интересы, но интересы оппонентов. В противном случае переговоры рискуют превратиться в «диалог глухих». Р. Фишер и У. Юри в качестве основного приема для выявления чужих интересов предлагают поставить себя на место оппонентов, попытаться понять, почему они занимают ту или иную позицию.

У конфликтующих сторон часто складывается впечатление, что их интересы взаимоисключают друг друга. Однако это не всегда соответствует действительности. Расхождение одних интересов не означает отсутствия у оппонентов других — общих интересов. Ведь даже если конфликтующие стороны — это всего лишь два человека, то и они имеют множество интересов. Что уж говорить о тех ситуациях, в которые вовлечено большое число людей.

Стоит определить не только наилучшую альтернативу, но и подумать над вторым и третьим альтернативными вариантами. Можно составить список всех возможных альтернатив, которые имеются в вашем распоряжении на тот случай, если переговоры не завершатся успехом. Сели вы ведете переговоры о повышении заработной платы, то в числе ваших альтернатив могут оказаться следующие варианты: ожидание более благоприятной ситуации для решения этого вопроса, согласие на другую должность, перемена профессии, переезд в другой город или страну, принятие решения об открытии собственного дела.

Разработка возможных альтернатив предполагает проведение следующих операций:

1) обдумывание плана действий в том случае, если соглашение не будет достигнуто;

2) совершенствование нескольких лучших идей и разработка их практического воплощения;

3) выбор наиболее приемлемого варианта для осуществления в том случае, если во время переговоров соглашение с оппонентами не будет достигнуто. [3, 374]

Вторая стадия переговоров— первоначальный выбор позиции (офи­циальныезаявления участников переговоров). Эта стадия позволя­ет реализовать две цели участников переговорного процесса: пока­зать оппонентам, что их интересы вам известны и вы их учитываете; определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как мож­но больше места для себя.

Обычно переговоры начинаются с заявления обеих сторон об их желаниях и интересах. При помощи фактов и принципиальной ар­гументации (например, «задачи компании», «общий интерес») сто­роны пытаются укрепить свои позиции.

Если переговоры проходят с участием посредника (ведущего, пе­реговорника), то он должен каждой стороне дать возможность вы-

сказаться и сделать все от него зависящее, чтобы оппоненты не пе­ребивали друг друга.

Кроме того, ведущий определяет факторы сдерживания сторон и управляет ими: допустимое время на обсуждаемые вопросы, послед­ствия от невозможности прийти к компромиссу. Предлагает спосо­бы принятия решений: простое большинство, консенсус. Опреде­ляет процедурные вопросы.

Третий этап переговоров состоит в поиске взаимоприемлемого ре­шения, психологической борьбе.

На этом этапе стороны проверяют возможности друг друга, на­сколько реальны требования каждой из сторон и как их выполнение может отразиться на интересах другого участника. Оппоненты пред­ставляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них все­возможных альтернатив. Здесь же возможны различные манипуля­ции и психологическое давление на противоположную сторону, попытка оказать давление на ведущего, захватить инициативы все­ми возможными способами. Цель каждого из участников —добить­ся равновесия или небольшого доминирования.

Четвертый этап — завершение переговоров или выход из тупика.

К этому этапу уже существует значительное количество различ­ных предложений и вариантов, но соглашение по ним еще не до­стигнуто. Время начинает поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последи их усту­пок, сделанных обеими сторонами, могут спасти дело. Ноздесьважно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влия­ют на достижение их основной цели (см. табл. 7.9), а какие сводят на нет всю предыдущую работу.

Председательствующий, используя данную ему власть, регулиру­ет последние разногласия и при водит стороны к компромиссу. [16, 420]

Анализ результатов переговоров и выполнение достигнутых договоренностей

Период прямого взаимодействия сторон завершился, но говорить об окончании переговоров было бы преждевременно. Оппоненты покидают «стол переговоров», а сам переговорный процесс вступает в заключительную стадию анализа результатов переговоров и выполнения достигнутых договоренностей.

Прежде всего каждом из сторон необходимо проанализировать прошедшие переговоры вне зависимости от того, были они удачными или нет. и решить:

• насколько хорошо была проведена подготовка к переговорам;

• была ли соблюдена запланированная программа переговоров;

• каков был характер взаимоотношений с оппонентами;

• какие аргументы были убедительны для оппонентов, а какие они отклонили и почему:

• пришлось ли идти на уступки и каковы будут их последствия;

• какие возникали трудности в процессе переговоров;

• каковы перспективы дальнейших взаимоотношений;

• какой опыт переговоров можно использовать в будущем;

• каковы основные причины достигнутых результатов.

Зримым критерием результативности переговоров является достигнутое соглашение, но его наличие не следует трактовать как безусловный успех. Для оценки успешности переговоров можно использовать ряд критериев.

1) Важнейший показатель успеха — степень решения проблемы. Достигнутое в ходе переговорного процесса соглашение есть свидетельство того или иного решения проблемы. Однако в зависимости от характера договоренностей итог противоборства сторон различен:

• завершение конфликта в рамках модели «выигрыш — выигрыш» окончательно снимает проблему с повестки дня;

• завершение конфликта по сценарию «выигрыш проигрыш» либо «проигрыш — проигрыш» не исключает конфликтного взаимодействия в будущем.

2) Другим важным критерием успешности являются субъективные оценки переговоров и их результатов. Переговоры увенчались успехом, если обе стороны удовлетворены их итогами и расценивают достигнутое соглашение как справедливое решение проблемы. Впрочем, не исключено, что впоследствии эти опенки изменятся.

3) Успешность переговоров позволяет оценить такой критерий, как выполнение условий соглашения. Даже самый блестящий результат переговоров заметно потускнеет, если возникнут проблемы с выполнением взятых на себя сторонами обязательств. Поэтому наилучший способ обеспечить долговременный эффект переговоров — включение в соглашение плана по его реализации. Важно, чтобы в нем четко оговаривалось, что необходимо сделать, к какому сроку, чьими силами. [3, 386]




2. ИССЛЕДОВАНИЕ СТИЛЕЙ КОНФЛИКТНОГО ПОВЕДЕНИЯ И СПОСОБОВ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ НА ПРИМЕРЕ ФГУП «ЗАВОД ПРИБОР»
2.1. Характеристика ФГУП «Завод «Прибор»
История предприятия
Постановлением Совета Министров СССР от 26 ноября 1965 года было образовано Проектно-конструкторское бюро (ПКБ) «Прибор» (на базе отдела № 5 в составе Челябинского тракторного завода (ЧТЗ) подчинения Министерства общего машиностроения.

Основной деятельностью ПКБ «Прибор» являлась разработка, опытное изготовление и производство специализированных устройств регистрации давления (сигнализаторов, реле, датчиков) по специальной тематике для ЧТЗ; атомной отрасли, а в последствии — для ракетостроительной отрасли (по техническим заданиям Миасского КБ, в дальнейшем — ГРЦ имени академика В.П. Макеева).

На первом этапе по заданиям бюро машиностроения (ГРЦ имени В.П. Макеева) были разработаны приборы давления, которыми оснастили все основные комплексы баллистических ракет подводных лодок. С целью развития номенклатуры и освоение серийных объемов производства сигнализаторов давления для отраслей ракетостроения, ПКБ «Прибор» в 1977 году приступило к освоению новой производственной площадки в Северо -Западном районе Челябинска.

В конце 70-х годов «Прибором» стали разрабатываться и изготовляться новые изделия – сигнализаторы давления, используемые для работы в морской воде на всплывающих буях с судов, потерпевших аварию, а также в системах наземной подготовки ракетоносителей. Позже специалисты ПКБ осваивают и сигнализаторы давления для ракетных двигателей малой тяги космических аппаратов.

К этому времени на предприятии уже сформировался коллектив высококвалифицированных специалистов-инженеров, технологов, рабочих, конструкторов, которым было под силу решение любых сложных задач.

В 1980 году Приказом Министерства общего машиностроения СССР от 01.02.80г. №38 произошло переименование ПКБ «Прибор» в завод «Прибор». Это было связано с вводом в эксплуатацию новых производственных площадей, значительным ростом объема производства, а также включением в план производства изделий других разработчиков.

В 1998 году Приказом Министерства экономики от 25.04.98г. №151 Завод «Прибор» был преобразован в «Государственное унитарное предприятие «Завод «Прибор». В этом же году завод «Прибор» объединил усилия в части выпуска датчиков давления с концерном «Метран». Было образовано некоммерческое партнерство «Ассоциация предприятий «Метран» для решения задач в области автоматизации технологических процессов промышленных предприятий. Объединение опытного разработчика и еще более опытного производителя стало мощным импульсом к стремительному развитию завода.

Для получения поддержки в решении вопросов выпуска продукции спецназначения предприятие стало участником «Ассоциации оборонных предприятий» г. Челябинска.

С 1998 года на ФГУП «Завод «Прибор» происходила последовательная, планомерная реорганизация деятельности, в результате чего значительно улучшились все финансово-экономические показатели: платежеспособность, ликвидность, финансовая устойчивость, оборачиваемость и т.д. Было реорганизовано производство: сокращено производство неконкурентоспособной продукции (товаров народного потребления), завод приступил к производству продукции, имеющий широкий рынок сбыта, было принято решение перехода с системы производства «на склад» на систему производства «под заказ».

Некоторые показатели, характеризующие финансово-хозяйственную деятельность предприятия:

— на ФГУП «Завод «Прибор» внедрена система управления качеством, сертифицированная на соответствие стандарту качества ISO 9001, а также в военном регистре;

— в 2000г. ФГУП «Завод «Прибор» вышел на мировой рынок с высокотехнологичными товарами и прогрессивными технологиями в области энергоресурсосбережения и автоматизации технологических процессов;

— ежегодно происходит увеличение доли выпуска продукции под торговой маркой «Метран», производимой с участием завода «Прибор».

В 2001 году в соответствии с ГК РФ и другим действующим законодательством РФ «Государственное унитарное предприятие «Завод «Прибор» было преобразовано в «Федеральное государственное унитарное предприятие «Завод «Прибор».

В 2004 году Указом Президента РФ от 22.11.2004г № 1470, ФГУП «Завод «Прибор» введен в перечень стратегических предприятий.

В 2005 году Распоряжением правительства РФ от 09.02.2005г. № 149-р, предприятие было закреплено за Федеральным агентством по промышленности (Роспром). Приказом Роспрома от 05.08.2005г. № 381 ФГУП «Завод «Прибор» закреплён за Управлением имущественного комплекса.

С 2008 года в связи с реорганизацией Федерального агентства по промышленности на основании Указа Президента РФ № 724 от 12 мая 2008 года и Приказа Министерства промышленности и торговли РФ № 223 от 06 апреля 2009 года ФГУП «Завод «Прибор» закреплен за Министерством промышленности и торговли РФ (Минпромторг России), Департамент судостроительной промышленности и морской техники.
О предприятии
Завод «Прибор» является крупнейшим разработчиком и производителем приборов контроля давления для космической техники и военно-морского флота, современных средств автоматизации для промышленности. Обладает развитой научно-технической, производственной и испытательной базой.

Главной задачей предприятия считается комплексное решение проблем автоматизации производственно-технологических процессов Заказчика.

Предприятием накоплен уникальный опыт по разработке и изготовлению средств автоматизации технологических процессов атомной энергетики, нефтегазовой, химической и других отраслей промышленности. Качество и надежность нашей продукции подтверждены лицензиями на разработку и изготовление оборудования для предприятий атомной энергетики, разрешением и сертификатом соответствия Ростехнадзор,  сертификатами соответствия требованиям ISO 9001 и Военного регистра.

Номенклатура производимой продукции:

– сигнализаторы и датчики давления для ВМФ и космоса;

– клапанные блоки для подключения датчиков давления российского и импортного производства;

– компоненты к датчикам температуры – защитные гильзы, бобышки;

– диафрагмы для расхода в комплекте с фланцами и фланцевыми соединениями;

– сосуды уравнительные, разделительные и конденсационные;

– системы погружной телеметрии для установки электроцентробежного насоса, станции управления погружным электродвигателем;

– оборудование для коммунального хозяйства – интегрированная система индивидуального учета и регулирования энергоресурсов, индивидуальные тепловые пункты;

– услуги по механообработке.

Выстраивание партнёрских отношений с компаниями-производителями средств автоматизации позволяет оперативно реагировать на потребности рынка, предлагая новые технические решения для повседневных задач, своевременно (одновременно с производителем) предлагая аксессуары к новым приборам, появляющимся на рынке средств автоматизации.
Миссия службы персонала
Мы создаем условия для формирования и развития коллектива профессионалов — единомышленников, стремящихся к самореализации и достижению целей компании.

Наши цели:

·       Обеспечение потребности компании в высококвалифицированном персонале

·       Развитие персонала в соответствии с задачами компании

·       Вооружение руководителей современными знаниями в области управления персоналом

·       Поддержание и развитие корпоративной культуры

·       Создание условий для самореализации и развития каждого сотрудника

Ценности в области работы с персоналом нашей компании:

·       Ценим и поддерживаем готовность сотрудников к развитию и стремление к изменениям;

·       Уважаем свободу выбора и желание сотрудников работать с нами;

·       Мы — партнеры, стремимся вырабатывать жизненно важные решения вместе с сотрудниками;

·       Достигаем успеха не за счет сотрудников, а вместе с ними для общего блага;

·       Стремимся к росту жизненного уровня сотрудников, повышая эффективность труда;

·       Приветствуем честный, творческий подход, восприимчивость к инновациям, профессионализм;

·       Создаем условия для личностного роста сотрудников, их самореализации;

·       Строим взаимоотношения в коллективе на основе уважения, доброжелательности друг к другу и преданности предприятию;

·       Обеспечиваем социальную защищенность работников и ветеранов предприятия.

Основные направления в нашей работе с персоналом:

·       поддержка и сопровождение руководителей в разработке и реализации Кадровой политики нашей компании;

·       реализация системы внутреннего и внешнего обучения наших сотрудников;

·       осуществление системного подхода к поиску, подбору, отбору кандидатов;

·       проведение оценки и аттестации персонала;

·       организация мероприятий по успешному прохождению адаптации вновь устроившихся сотрудников;

·       формирование и разработка мероприятий по продвижению управленческого и кадрового резерва нашего предприятия;

·       поддержка эффективной системы моральной мотивации;

·       реализация системы материального стимулирования;

·       обеспечение связи с общественностью;

·       укрепление корпоративные связи путем популяризации политики компании.

Мы создаем команду единомышленников, целями которой является плодотворная работа, раскрытие индивидуального потенциала и возможность самореализации каждого сотрудника.


2.2. Исследование стилей конфликтного поведения и способов разрешения конфликтов на предприятии
    Существует множество методов исследования конфликтов, основными из них являются: анализ, систематизация, обобщение научной литературы по проблеме исследования, сравнение, тестирование, математическая обработка результатов исследования. Наибольшее распространение в психологическом изучении конфликтов получили опросные методы.

Для изучения стилей конфликтного поведения было исследовано 15 сотрудников службы персонала ФГУП «Завод «Прибор». Согласно этой цели был проведен тест К.Томаса «Стиль конфликтного поведения».

Опросник включает 30 пар утверждений, и в каждой паре испытуемый отмечает те, которые ближе его стилю поведения. Оценки суммируются по каждому из факторов и сравниваются между собой для выявления наиболее предпочитаемой формы социального поведения испытуемого в ситуации конфликта, тенденции его взаимоотношений в сложных условиях.


Полученные результаты показывают возможности человека к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях.

Рис. 2. Итоговый результат

Результат подсчета полученных данных позволяет говорить о том, что у одного человека преобладает стратегия соперничества, у 4-х — сотрудничества, шесть человек предпочитают стратегию компромисса, один человек предпочитает избегание, три из испытуемых предпочитают стратегию приспособления. Анализ данных представлен нами в табл. 2, которая отражает выбор определенной стратегии поведения респондентами в различных ситуациях в процентном отношении. Наглядно результаты исследования представлены на рисунке 2.

Таблица 2. Итоговый результат

№

Стили конфликтного поведения

Предпочтение стиля, %

1

Соперничество

6

2

Сотрудничество

27

3

Компромисс

41

4

Избегание

6

5

Приспособление

20

В результате исследования с применением теста К. Томаса «Стиль конфликтного поведения» было выявлено, что большинство испытуемых не являются конфликтными личностями, и большинство испытуемых предпочитают стратегию компромисса (42 %). Зная эти данные, можно избежать излишних конфликтов. Учитывая стиль поведения человека, и зная свой, можно избежать возникновения конфликтных ситуаций и разрастания конфликта.

Согласно К. Томасу:

в случае избегания конфликта, ни одна из сторон не достигнет успеха;

в случаях соперничества, приспособления и компромисса, кто-то выигрывает, кто-то проигрывает, или обе стороны проигрывают, потому что идут на компромисс;

только в ситуации сотрудничества обе стороны оказываются в выигрыше.

По возможности, работникам стоит больше уделить внимания стилю сотрудничества в конфликтных ситуациях, так как именно он позволяет добиться целей конфликтующих сторон.

А также был проведен тест «Оценка способов разрешения конфликтов по методике Дж. Г. Скотт»

Очевидно, что положительные результаты может принести любой из пяти известных способов разрешения конфликта, если он отвечает требованиям ситуации. Однако многие из нас тяготеют к преимущественному использованию одной из стратегий, не столько сообразуясь с объективными обстоятельствами, сколько исходя из собственных внутренних побуждений, устоявшихся привычек.

Заполняя таблицу, следует представить себе свое обычное поведение в конфликтных ситуациях за последние несколько лет. Проранжировавать стили по четырем указанным категориям. Для этого последовательно поставить цифры (от 1 до 5) в каждой из четырех колонок. Цифра 1 означает, что стиль занимает первое место (ранг) по категории, цифра 5 — последнее место (ранг).

Проанализировав ответы работников по самым популярным способам можно сделать вывод, что чаще всего используется метод приспособления, владеют лучше всего стилем ухода от конфликта, приносит наилучшие результаты, по мнению сотрудников, способ сотрудничества, а наиболее комфортно чувствуют себя при использовании сотрудничества (табл.).

Способ разрешения конфликта

Использую чаще всего

Владею лучше всего

Приносит наилучшие результаты

Чувствую себя при использовании наиболее комфортно

Конфронтация (я активно отстаиваю собственную позицию)

10%

7%

8%

10%

Уход (Я стараюсь уклониться от участия в конфликте)

11%

45%

5%

15%

Приспособление (Я стараюсь во всем уступать, идти навстречу партнеру)

30%

21%

4%

7%

Компромисс (Я ищу решение, основанное на взаимных уступках)

23%

12%

25%

30%

Сотрудничество (Я стараюсь найти решение, максимально удовлетворяющее интересы обеих сторон)

26%

15%

58%

38%

Таким образом, можно сделать вывод, что в службе персонала практически не используется способ конфронтации, что позволяет поддерживать благоприятный морально-психологический климат в коллективе, сохраняет доверительные отношения между сотрудниками, создает условия для успешной совместной работы отдела для достижения общих целей.




ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стиль в этом контексте означает способ осуществления определенных интересов, образ действий по достижению намеченной цели и вместе с тем манеру общения.

Принято различать пять стилей поведения в конфликтной ситуации, в основу классификации которых положена система Томаса — Килменна:

•                     стиль уклонения;

•                     стиль приспособления;

•                     стиль конфронтации;

•                     стиль сотрудничества;

•                     стиль компромисса.

Стили поведения в конфликтной ситуации связаны с глав­ным источником конфликта — различием интересов и ценност­ных ориентации взаимодействующих субъектов.

Стиль поведения любого человека в конфликте определяет­ся:

1) мерой удовлетворения собственных интересов;

2) актив­ностью или пассивностью действий;

3) мерой удовлетворения интересов другой стороны;

4) индивидуальными или совмест­ными действиями.

Стиль поведения в конфликте совпадает по значению со способом его разрешения. Относительно общения между людьми стиль есть манера вести себя, совокупность характерных приемов, отличающих образ действий, т.е. в данном случае способ преодоления конфликтной ситуации, решения проблемы, приведшей к конфликту. Следовательно, путь к урегулированию конфликтов лежит через те пять способов, что нашли графическое изображение в сетке Томаса—Килменна (см. рис. 1), а именно: уклонение, приспособление, конфронтация, сотрудничество, компромисс.

Определение способа разрешения конкретного конфликта связи  с выбором способа действий, равнозначного стилю конфликтного поведения. При этом приходится принимать в расчет ряд существенных обстоятельств, которые так или иначе сводятся к использованию мер стимулирования, включая убеждение и принуждение.

Также как метод разрешения конфликтов выделяется способ переговоров. Переговоры представляют широкий аспект общения, охватыва­ющий многие сферы деятельности индивида. Как способ решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических при­емов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для кон­фликтующих сторон.

С помощью тестов К. Томаса «Стиль конфликтного поведения» и «Оценка способов разрешения конфликтов по методике Дж. Г. Скотт» были проведены исследования стилей конфликтного поведения и способов разрешения конфликтов на предприятии ФГУП «Завод «Прибор».

На основе результатов исследования можно сделать следующие выводы:

•                     чаще всего на предприятии используются способы приспособления и компромисса, что говорит о склонности персонала смягчать, сгладить конфликтные ситуации, сохранять или восстановить гармонию во взаимоотношениях посредством уступчивости, доверия, готовности к примирению, о готовности к урегулированию разногласия на основе взаимных уступок, достижения частичного удовлетворения своих интересов;

•                     практически не используется способ конфронтации, что позволяет поддерживать благоприятный морально-психологический климат в коллективе, сохраняет доверительные отношения между сотрудниками, создает условия для успешной совместной работы отдела для достижения общих целей.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ    продолжение
--PAGE_BREAK--