--PAGE_BREAK--Глава I. Теоретическое обоснование проблемы кадрового обеспечения системы управления 1.1. Сущность, цели и задачи кадрового обеспечения
В основе системы кадрового обеспечения системы управления лежит процесс планирования потребности организации в управленческом персонале, который обуславливается, прежде всего, стратегией ее развития. Система кадрового обеспечения включает в себя следующие элементы: планирование потребности в кадрах; набор, отбор кадров; развитие кадров; оценка кадров.
В учебнике Кибанова А. Я. Сказано, что «под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав ее работников» [11;302].
Г. В. Щекин так определяет понятие «кадры управления»: «…работники, выполняющие или способствующие выполнению управленческих функций. Подразделяются на три основные группы: а) руководители, направляющие, координирующие и стимулирующие деятельность участников производства (так называемые линейные руководители — директора заводов, начальники цехов, мастера и др.); б) специалисты, оказывающие квалифицированную помощь руководителям при анализе и решении вопросов развития производства (инженеры, экономисты, психологи) или самостоятельно руководящие функциональными службами (так называемые функциональные руководители — начальники отделов, главные специалисты, руководители групп, бюро, секторов и др.); в) вспомогательные работники, осуществляющие техническое и информационное обслуживание аппарата управления — сбор, первичную обработку, хранение и передачу информации (чертежники, стенографисты, архивариусы, делопроизводители и др.)» [26;110].
В свою очередь, хотелось бы отметить, что кадры управления характеризуются:
· численностью управленческих кадров, численностью кадров по подсистемам, функциям;
· удельным весом руководителей, специалистов и исполнителей;
· профессиональным, квалификационным и возрастным составом, структурой по стажу работы, общеобразовательным уровнем, уровнем организации повышения квалификации и переподготовки;
· уровнем текучести, уровнем обеспеченности системы управления кадрами;
· уровнем использования, уровнем состояния трудовой дисциплины;
· уровнем соответствия работников управления занимаемым должностям, степенью загруженности работника управления его прямыми обязанностями, оперативностью и достаточностью решения управленческих задач линейными руководителями, уровнем организации труда работников аппарата, управления, уровнем использования рабочего времени работниками аппарата управления, условиями труда работников аппарата управления, размером фонда заработной платы, системой оценки кадров управления.
Управленческий труд имеет свои специфические особенности:
1) носит информационный характер непосредственного предмета и продукта его труда, обусловленный принципиальным различием трудового процесса по его содержанию и результатам от других видов труда, необходимых для производства продукции и услуг. Результаты труда персонала управления оцениваются не по количеству изданных распоряжений и выпущенных документов, а по их влиянию на деятельность коллектива предприятия;
2) участвует в создании материальных благ не прямо, а через труд других лиц;
3) в качестве предмета управленческого труда выступают управленческий процесс и люди, участвующие в нем;
4) его результатом являются управленческие решения;
5) средствами труда служит организационная и вычислительная техника;
6) это труд умственный, поэтому прямое измерение его производительности возможно лишь в отношении технических исполнителей и отчасти специалистов.
С развитием рыночных отношений, дальнейшим углублением процессов разделения и кооперации труда управленческий труд обособляется в относительно самостоятельную сферу и закрепляется определенными организационными формами, образующими в совокупности автономную систему управления организацией. От уровня управленческого труда зависит не только использование поверхностных, но и глубинных (стратегических) резервов организации [9;71].
Результаты труда руководителей, как правило, оцениваются косвенно — по показателям производственной деятельности возглавляемых ими коллективов, труда специалистов и технических исполнителей — по показателям работы отдела (бюро). Это своего рода конечные результаты, между временем достижения которых и моментом приложения труда существует значительный разрыв.Все указанные отличительные качества управленческого труда обусловливают особый подход к его организации и непосредственно к кадровому обеспечению системы управления.
Система кадрового обеспечения организации включает в себя следующие этапы:
1. Определение потребности в персонале – позволяет установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала организации.
Количественный состав системы управления – это списочный состав работников данного вида труда. Качественные характеристики персонала представляют собой совокупность профессиональных, нравственных и личностных свойств, являющихся конкретным выражением соответствия персонала тем требованиям, которые предъявляются к должности или рабочему месту. Всю совокупность качественных характеристик персонала можно условно разделить на три основные группы:
1. способности (уровень образования, объем полученных знаний, опыт работы в определенной сфере профессиональной деятельности, профессиональные навыки);
2. мотивации (сфера профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру, стремление к власти, готовность к дополнительной ответственности и дополнительным нагрузкам);
3. свойства (способность воспринимать определенный уровень физических, психических или интеллектуальных нагрузок, способность концентрации внимания, памяти и другие личностные свойства, необходимые для выполнения какой-либо работы).
Количественный состав системы управления определяется организационно-штатными структурами и уставом организации. При расчете количественного состава системы управления организации должны учитываться следующие факторы:
— общая численность работников организации;
— конкретные условия и специфика организации, связанные со сферой ее деятельности (промышленность, сельское хозяйство, торговля, страховая деятельность), масштабами, наличием разнохарактерных производств, филиалов;
— социальная характеристика организации;
— структурный состав работников организации (наличие различных категорий – рабочих, специалистов, служащих, научных работников), их квалификация; степень сложности решаемых задач по управлению персоналом (осуществление стратегического планирования, выработка кадровой стратегии и политики, организация обучения, продвижения и т. д.);
— техническое обеспечение управленческого труда (компьютеры, оргтехника и пр.).
2. Наем, отбор и прием персонала – набор и отбор кадров.
От того, как произведен набор, и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в системе кадрового обеспечения. Поэтому, чтобы обеспечить организацию необходимыми трудовыми ресурсами необходимо в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы характеристики этих работ. Процесс набора и отбора кадров включает:
А) анализ источников найма – предполагает получение ответа на следующие вопросы: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы).
Б) отбор персонала, предварительные сведения, включает в себя:
· анализ содержания работы – это процесс систематического и подробного исследования содержания работы;
· описание характера работы (должностная инструкция);
· разработка требований к персоналу (требования, предъявляемые работой и организацией).
· определение методов отбора персонала (отборочное собеседование, тестирование, интервьюирование, деловые игры и т.п.)
Основной целью отборочного тура является получение ответа на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнять[14;61].
3.Обучение и переподготовка персонала.
В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Формами профессионального развития являются - планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение.
Профессиональное развитие – приобретение сотрудником новых знаний, умений и навыков, которые он будет использовать в своей профессиональной деятельности [12;87].
Основные методы профессионального развития – профессиональное обучение, развитие карьеры, образование.
Профессиональное обучение – процесс развития у сотрудников специфических, профессиональных навыков посредством специальных методов обучения. [12;89]
Основные виды профессионального обучения – на рабочем месте и вне рабочего места (аудиторное обучение).
Принципы обучения взрослых людей – актуальность, участие, повторение, обратная связь.
4.Контроль и оценка результативности труда – процесс сравнения результатов исполнения с целями и задачами, стоящими перед организацией.
Оценка результативности труда – одна из функций управления персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом.
В общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное значение имеет правильное определение качественных и количественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.
Показатели, по которым оцениваются работники, называются критериями оценки. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов.
Таким образом, деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места [26;112].
Различают два вида деловой оценки персонала:
1) оценка кандидатов на вакантную должность;
2) аттестация – определение уровня профессиональной подготовки и духовно-нравственного соответствия работников требованиям занимаемой должности, квалификации выполняемой ими работы (функций).
Свою работу органы системы кадрового обеспечения организации строят в соответствии с нормативно-методическими и правовыми документами, которые регулируют и создают условия для эффективного ее функционирования. Перечень нормативно-методических документов системы кадрового обеспечения организации представлен в Приложении 4.
Нормативно-методическое обеспечение – это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач кадрового обеспечения организации и утвержденные в установленном порядке компетентным органом или руководством учреждения [22;57]
продолжение
--PAGE_BREAK-- 1.3. Подходы к исследованию кадрового обеспечения системы управления персоналом и методы расчета численности управленческих работников
Напрактикеисследование кадровогообеспечения включаетв себяоценкуподемографическимхарактеристикам(пол, возраст), поуровнюобразованияработников, постепенизаполненностивакантныхрабочихместв аппаратеуправления. Такимобразом, создается картина, показывающаяналичиекадровпоихколичествуи отчастихарактеризующаяегокачество.
Еслижестоитзадачаболееподробнойкачественнойоценки человеческихресурсоворганизации, то, очевидно, что здесьнельзяограничиватьсяоднойкадровойстатистикой. Особоевниманиенужноуделить качественнымхарактеристикамперсонала. Качественнаяоценкакромеанкетно-биографическихданныхи профессионально-квалификационныххарактеристикможетосуществляться, например, последующимнаправлениям:
· психическиесвойстваличности, важныедляобеспеченияпрофессиональнойдеятельности(способности, характер, темперамент, потребности);
· мотивированностьк труду;
· социально значимыекачества(умениеобщаться, владетьсобойвстрессовыхситуациях, расположитьк себеи др.);
· потенциалразвития работника и др.
Приоценкеличныхкачеств работниковучитывается,чтоони важны несамипосебе, а в приложениик требованиямдолжностии рабочегоместа, котороезанимаетсотрудник. Тоестьв ходеоценки долженбытьполучен ответнавопрос: соответствуетлиработниктребованиямименно«своей» должности.
В связи с тем, что организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждают штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.
Анализ существующих методик расчета численности персонала и практики их использования различными учреждениями показывает, что в настоящее время оптимальной или универсальной методики для расчета управленческого численности персонала не существует. Поэтому возникает объективная потребность в разработке единой доступной методологии расчета. Существует несколько способов расчета численности состава системы управления:
1. Основан на многофакторном анализе функционального разделения управленческого труда, при котором учитываются специфические особенности каждой отрасли промышленности. Наиболее широкое применение метод нашел на крупных промышленных предприятиях. Однако следует иметь в виду, что в условиях рыночной экономики и конкуренции отсутствует жесткая зависимость между производственными факторами и численностью персонала.
2. Экономико-математические методы. Предусматривают разработку экономико-математических моделей, основанных на реальной действительности, что обеспечивает адекватное отражение содержательного процесса. Применение экономико-математических моделей пока ограничено.
3. Метод сравнений. С использованием этого метода на базе анализа состава кадров специалистов в развитой хозяйственной системе составляются проектировки потребности в специалистах для менее развитой системы. Предпринимаются попытки использования этого метода на основе формирования однородных групп организаций и выделения в них типовых или передовых организаций.
4. Экспертный метод. Позволяет получить представление о потребности в специалистах на основе учета мнений (экспертизы) группы экспертов, суждения которых базируются на их научной и профессиональной компетенции. Метод используется как составная часть других методов.
5. Метод прямого расчета. Одним из наиболее распространенных и доступных методов расчета численности работников управленческого звена является ее определение через затраты труда (времени) на выполнение управленческих работ, т.е. через трудоемкость.
В свою очередь, трудоемкость работ по управлению можно определить, используя следующие методы: нормативный; с помощью фотографии рабочего времени или хронометража; расчетно-аналитический; метод аналогий; экспертный.
Нормы времени устанавливаются в основном для простых, повторяющихся видов работ (машинописные, учетные, оформление документов). В настоящее время разработаны типовые нормы на подготовку и оформление документов по учету личного состава, по делопроизводству.
Зная нормативную (либо расчетную) трудоемкость работ, выполняемых в течение года в отделе, можно рассчитать численность отдела (Ч) по формуле:
где Т — общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год в отделе, чел.-ч;
К — коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К≈1,15);
Фп — полезный фонд рабочего времени одного работника за год, ч (в среднем принимается равным 1910 ч, но ежегодно уточняется). Расчет количественной потребности в специалистах по управлению проводится одновременно с определением качественной потребности в них, т.е. потребности в работниках определенных профессий, специальностей, квалификации.
Внутри служб и подразделений организации в целях рациональной трудовой нагрузки и расстановки работников применяются нормативы соотношений. С помощью этих нормативов устанавливаются, прежде всего, оптимальные соотношения между численностью основных категорий управленческого персонала: руководителей, специалистов и других служащих, а также соотношения между отдельными должностными группами внутри этих категорий. Нормы соотношений выражают отношением, приведенным к единице, либо в виде размерных цепочек. К примеру, такое соотношение численности руководителей, специалистов и других служащих, как 1:6:10, означает, что в данном подразделении на одного руководителя приходится 6 специалистов и десять других служащих. Нормативы соотношений также служат для дальнейшей дифференциации числа работников, рассчитанным по нормативам численности.
Омельченко И.Б. в своей статье «Труд управленцев можно и нужно нормировать» предлагает разработанную им методику для расчета численности управленческого персонала.
Суть методологии состоит в следующем. Каждая трудовая функция подразделяется на подфункции и работы, которые в соответствии с процедурами их выполнения можно расчленить на операции. Разделение трудовых функций служащих на подфункции, работы и операции представляет особый интерес с точки зрения дальнейшего совершенствования нормирования численности служащих.
На основе такого разделения появляется возможность разрабатывать дифференцированные нормативы численности служащих, которые, несмотря на некоторое увеличение объема работ по созданию нормативов и усложнение самого процесса нормирования в связи с ростом числа нормируемых объектов, позволяют повысить точность и обоснованность расчета нормативной численности служащих.
Степень дифференциации трудовых функций служащих (вплоть до операций) зависит от того, какие нормативные материалы предполагается разрабатывать на основе этой классификации.
В общем виде формула для расчета численности служащих будет иметь следующий вид:
где Чоб – общая численность служащих работодателя, занятых управлением, чел.;
Ну – норма управляемости руководителей, осуществляющих общее руководство, чел.;
Чф1, Чф2, … Чфn – численность служащих по каждой функции управления, чел.
Численность служащих по каждой функции управления (от 1 до n) определяется по формулам:
где Нуф1, Нуф2, … Нуфn – норма управляемости руководителей, осуществляющих функциональное руководство, чел.;
Пф1i, Пф2i, … Пфni – нормативы численности по всем подфункциям каждой функции управления (от 1 до n), рассчитываемые различными методами, чел.;
m, p, … t – количество подфункций в функциях управления.
Расчет нормативов численности по подфункциям (Пфni) осуществляется на базе расчетного метода, который имеет ряд преимуществ:
1) данный метод позволяет специалисту по нормированию установить нормы на основе нормативов, что исключает необходимость изучения процесса труда путем наблюдений на рабочем месте;
2) он менее трудоемок, чем исследовательский, так как не требует проведения фотографий рабочего времени, хронометражных наблюдений и других видов измерения и анализа затрат труда. В результате снижается трудоемкость нормировочной работы и высвобождается время у специалистов по нормированию для контроля за качеством применяемых норм;
3) обеспечивается возможность разработки равнонапряженных норм при одинаковых (или сходных) организационно-технических условиях, а также единого подхода к расчленению работы на элементы.
Методы расчета нормативов численности по подфункциям обладают некоторыми особенностями. Во-первых, каждая подфункция характеризуется конкретной работой, осуществляемой одним исполнителем или группой. Во-вторых, комбинация параметров каждой подфункции соответствует численности работников, определяемой различными методами с использованием двух видов коэффициентов: корректирующего (Ккор) и поправочного (Кпопр).
Ккор >= 1, так как использование этого коэффициента связано с увеличением времени основных работ на долю ненормируемых или несвойственных работ, времени на отдых и личные надобности, потери рабочего времени и т. п.
Кпопр >= 0,5, так как этот коэффициент является понижающим и применяется только к дополнительным работам, которые не могут составлять более 50 % от фонда рабочего времени.
Предлагаем следующие нормативные формулы для расчета численности работников по подфункциям.
По основным работам:
где N – количество объектов управления (работодателей), ед.;
Тср – средневзвешенные затраты рабочего времени на обслуживание одного объекта управления (работодателя), чел. — ч;
Фрв – полезный фонд рабочего времени одного работника за год, ч;
Ккор – корректирующий коэффициент, учитывающий ненормируемые или несвойственные работы, время на отдых и личные надобности, потери рабочего времени и т. п.; он определяется по формуле:
где Vнен – удельный вес ненормируемых или несвойственных работ, времени на отдых и личные надобности и т. п. в фонде рабочего времени, определяется:
Вторая подфункция:
где N – общее количество выполненных работ за год, чел. — ч,
Нн – среднегодовые нормы нагрузки на одного исполнителя, ч;
Ккор – корректирующий коэффициент, учитывающий ненормируемые или несвойственные работы, время на отдых и личные надобности и т. п. (см. комментарий к формуле 1).
По дополнительным работам:
где N – количество объектов управления, ед.;
Кпопр – поправочный коэффициент, учитывающий дополнительные работы, обеспечивающие функционирование N-го количества объектов управления, определяемый по формуле:
где Vдоп – удельный вес дополнительных работ, Vдоп = % / 100.
Выбор метода расчета нормативной численности по подфункциям зависит от возможности определить следующие показатели:
Тср – средневзвешенные затраты рабочего времени на обслуживание одного объекта управления (работодателя), чел.-ч;
Нн – среднегодовые нормы нагрузки на одного исполнителя, ч.
Расчет этих показателей целесообразно проводить следующими способами:
/> на основе статистических данных (по первичной документации, отчетам, записям);
/> на основе построения рациональных балансов затрат рабочего времени;
/> на основе экспертной оценки;
/> на основе метода многомерного статистического анализа.
Наряду с этим предлагаем применить формулы (1), (2), (3) в одном линейном уравнении. Тогда уравнение будет иметь вид:
Нуф1, Нуф2, … Нуфnрассчитываются существующим методом определения нормативов управляемости, подробно описанным в различных научных работах и учебных сборниках, и входят в состав уравнения только в том случае, если занятость руководителя функционального подразделения исполнительскими функциями не более 50%. В остальных случаях этот показатель в расчетную формулу не входит, а определяется по нормативам соотношений.
Все представленные методики расчета нормативной численности персонала по функциям управления внедрены и используются в различных организациях и на предприятиях субъектов РФ [18;50].
продолжение
--PAGE_BREAK--Выводы к первой главе:
1. Система кадрового обеспечения включает в себя следующие элементы: планирование потребности в кадрах; набор, отбор кадров; развитие кадров; оценка кадров.
2. Управленческий труд имеет свои специфические особенности. Все указанные отличительные качества управленческого труда обусловливают особый подход к его организации и непосредственно к кадровому обеспечению системы управления.
3. Система кадрового обеспечения организации включает в себя следующие этапы:
1) Определение потребности в персонале;
2) Наем, отбор и прием персонала;
3) Обучение и переподготовка персонала;
4) Контроль и оценка результативности труда.
4. Свою работу органы системы кадрового обеспечения организации строят в соответствии с нормативно-методическими и правовыми документами, которые регулируют и создают условия для эффективного ее функционирования.
5. Напрактикеисследование кадровогообеспечения включаетв себяоценкуподемографическимхарактеристикам(пол, возраст), поуровнюобразованияработников, постепенизаполненностивакантныхрабочихместв аппаратеуправления. Такимобразом, создается картина, показывающаяналичиекадровпоихколичествуи отчастихарактеризующаяегокачество.
6. В связи с тем, что организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждают штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер. Анализ существующих методик расчета численности персонала и практики их использования различными учреждениями показывает, что в настоящее время оптимальной или универсальной методики для расчета управленческого численности персонала не существует. Поэтому возникает объективная потребность в разработке единой доступной методологии расчета.
Глава II. Анализ кадрового обеспечения системы управления персоналом ООО «Технология»
Главной проблемой, подтолкнувшей к исследованию системы кадрового обеспечения ООО «Технология», является проблема текучести кадров на предприятии. Наиболее интересной для исследования по теме работы нам показалась система кадрового обеспечения службы управления персоналом, так как она характерна для всей системы кадрового обеспечения ООО «Технология».
2.1. Характеристика ООО «Технология» и его системы управления персоналом
Общество с ограниченной ответственностью «Технология» создано и действует в соответствии с законодательством Российской Федерации, в частности Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».
Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации. Общество является коммерческой организацией.
Место нахождения ООО «Технология»: РФ, г. Белгород, ул. Победы 83-б, ТРЦ «Гранд».
Основной целью деятельности ООО «Технология» является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли.
Предметом деятельности организации является кафе «Суперпицца».
Организационная структура ООО «Технология» выстроена иерархически и представлена в Приложении 1.
Штатное расписание содержит перечень структурных подразделений, должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавках и месячном фонде заработной платы.
ООО «Технология» состоит из следующих структурных подразделений:
· Администрация;
· Бухгалтерия;
· Отдел кадров;
· АХО;
· Бар;
· Производственный отдел.
К администрации относятся генеральный директор, старший администратор. Бухгалтерия включает в себя должности главного бухгалтера и бухгалтера-кассира. Отдел кадров насчитывает 2 штатных единицы и состоит из начальника отдела кадров и менеджера по персоналу. АХО: технические работники (2 штатных единицы), гардеробщик. Бар: администраторы (2 штатных единицы), бармены (4 штатных единицы), официанты (6 штатных единиц). Производственный отдел: заведующий производством, заместитель по снабжению, шеф-повар, помощники повара (4 штатных единицы). Итого в штате ООО «Технология» предусмотрено 29 штатных единиц персонала.
Ввиду того, что тема курсовой работы напрямую относится к работе отдела кадров, целесообразно кратко охарактеризовать работу данного отдела.
Численность отдела кадров составляет 2 человека: начальник отдела кадров и менеджер по персоналу.
Отдел кадров занимает помещение площадью 12 м2, на которой располагаются 2 компьютерных стола, 3 стула, 2 шкафа для документации, металлический сейф. Из оборудования имеется 2 компьютера, 1 МФУ, телефон.
Далее коротко о составляющих работы кадровой службы. В организации существует такой документ, как Кадровая политика.
Формирование кадровой политики и стратегии управления персоналом организации включает в себя:
1. Разработка профессиональных требований по должностям.
2. Наем, отбор и прием персонала.
3. Мотивация, оплата, стимулирование труда.
4. Профессиональная ориентация, адаптация и использование персонала включая его освобождения.
5. Подбор, расстановка и служебно-профессиональное продвижение персонала.
6. Обеспечение безопасности персонала.
7. Деловая оценка персонала, его аттестация.
8. Совершенствование управления персоналом организации, а также анализ исследования рынка труда.
Основными источниками привлечения персонала ООО «Технология» являются внешние источники. Организация чаще всего использует объявления в газете, на радио и в Интернете.
В первичном собеседовании участвует управляющий и кандидат на вакансию. При положительном исходе собеседования кандидату предлагается заполнить анкету, пройти следующее собеседование, итоги которого оцениваются управляющим, менеджером по персоналу, старшим менеджером и генеральным директором.
При удовлетворении всех необходимых критериев кандидат принимается на работу, проходит процесс адаптации, обучения и становиться полноценным сотрудником организации.
При поступлении гражданина (гражданки) на работу в Общество, администрация требует от него:
— представления трудовой книжки, оформленной в установленном порядке;
— медицинской книжки;
— предъявления паспорта.
Прием на работу без предъявления указанных документов не допускается.
Если работа требует специальных знаний, администрация вправе потребовать предъявления диплома или иного документа о полученном образовании или профессиональной подготовке.
Запрещается требовать документы, представление которых не предусмотрено законодательством.
Прием на работу оформляется после заключения письменного трудового договора (контракта) приказом (распоряжением), который объявляется работнику под расписку.
Мотивация персонала — один из важнейших факторов, который следует учитывать при приеме на работу и при последующем построении системы ситуационного руководства.
ООО «Технология» использует в своей практике следующие типы вознаграждения персонала.
· премии;
· помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл;
· устная благодарность;
· дополнительное обучение за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы;
· звание «лучший работник месяца»;
· направление на семинар, конференцию за пределами города размещения компании по теме, интересующей самого работника;
· предоставление больших полномочий;
· гибкий график рабочего времени;
· групповые вознаграждения;
· приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха;
· приоритеты в получении нового оборудования и инструментов;
· выделение хороших работников из системы постоянного контроля над их работой;
· поощрение переводов по горизонтали хороших работников;
· вознаграждения за длительность работы в компании (прямые материальные вознаграждения, подарки, торжественные вечера).
По предложению отдела кадров ООО «Технология» руководством введены меры дополнительной компенсации работникам:
1. Медицинское страхование.
2. Стоматологическое страхование.
3. Программы защиты дохода: оплата больничных листов, страхование жизни.
4. Пенсионные накопительные схемы.
5. Медицинское обслуживание при выходе на пенсию как штатных работников.
6. Дополнительные выходные дни (личные дни).
7. Помощь в обучении, дополнительном образовании.
На предприятии еще в 2006 году разработана и утверждена должностная инструкция для отдела кадров.
Должностная инструкция менеджера по персоналу содержит следующую информацию:
Должностные обязанности.
1.Менеджер по персоналу организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия, учреждения, организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников.
2.Обеспечивает укомплектование предприятия, учреждения, организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификаций. Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.
3.Осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектования штата работников.
4. Организует обучение, подготовку и переподготовку персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры.
5.Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников.
6.Организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей.
7.Совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий или поощрений, а также увольнения работников. 8.Разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного роста.
9.Консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом. Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов.
10.Составляет и оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию.
11. Осуществляет руководство подчиненными сотрудниками.
Требования квалификации, которые включают в себя: высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование и дополнительная подготовка в области менеджмента.
Менеджер по персоналу характеризуется так: Он (руководитель кадровой службы) должен быть пунктуальным и методичным, динамичным и настойчивым, общительным, способным убеждать, справедливым, строгим, доступным, широко образованным, способным к размышлению, дипломатом, психологом, добрым советчиком, должен обладать интуицией, быть гуманным. Он должен уметь слушать и внушать доверие[8;149]
продолжение
--PAGE_BREAK--2.2. Анализ кадрового обеспечения системы управления персоналом ООО «Технология» и выводы по его итогам.
При проведении системного анализа важное значение приобретает коллектив исполнителей. В нашем случае привлечены к исследованию должны быть следующие специалисты:
• экономисты, специализирующиеся в области экономического анализа, а также исследователи организационных структури документооборота;
• специалистыпо использованиютехнических средстви компьютернойтехники;
• психологии социологи.
Т. е. в конкретном нашем случае целесообразно привлечь аутсорсинговую компанию, специализирующуюся на данном направлении. Основным аргументом в пользу данного предложения служит отсутствие психологов, социологов и исследователей организационных структури документооборота в штате ООО «Технология».
В общем видеорганизациюпроведения исследованияможно представить следующимобразом: подготовка исследования, т.е. разработка программы → определение единиц наблюдения → определениеметодов сбораинформации →проведениепробного(пилотажного) исследования.
Единица наблюдения в данном случае – отдел кадров ООО «Технология».
С
б
ор данныхявляетсяосновным этапом исследования.
Для этих целейиспользуетсяряд методов, средикоторыхнаиболее эффективными являются:
·беседы со специалистами отделакадров;
·изучение личных дел;
·изучение статистической отчетности;
·анкетирование специалистов отдела кадров.
Пробное пилотажное исследование было проведено мной, студенткой … курса…факультета… группы…Акуловой Ириной по следующей программе:
1. Провести сравнительный анализ кадрового состава ООО «Технология» с динамикой за 2007-2009 годы
2. Провести анализ количественных и качественных характеристик сотрудников отдела кадров ООО «Технология».
3. Выявить существующие проблемы в кадровом обеспечении отдела кадров ООО «Технология».
4. Разработать план совершенствования кадрового обеспечения отдела кадров ООО «Технология».
5. Рассчитать эффективность предлагаемых мероприятий.
Процедура исследования кадрового обеспечения системы управления персоналом проводится путем анализа количественного и качественного состава службы управления персоналом.
Для того чтобы проанализировать кадровое и документационное обеспечение системы управления персоналом ООО «Технология» составили таблицу, которая будет содержит сравнительный анализ кадрового состава ООО «Технология» с динамикой за 2007-2009 годы (Приложение 2). Данные представлены отделом кадров, исходя из отчетности за исследуемый период. Эта таблица нужна для вычисления оптимального количества работников кадровой службы для данного предприятия.
Также из таблицы следует, что преобладающее количество рабочих сочетается с небольшим числом специалистов, т.е. на предприятии явно ощущается нехватка хорошо подготовленных и высококвалифицированных специалистов. Кроме того, обнаруживается тенденция к «устареванию» специалистов на данном предприятии: с каждым годом их количество постепенно увеличивается и увеличивается возраст. В ООО «Технология» самым большим возрастом характеризуются именно специалисты.
Также в данной таблице видно, что текучесть кадров на предприятии достаточно низкая, общая численность кадров на предприятии изменяется достаточно интенсивно, проявляется склонность к увеличению численности персонала: за период 2007– 2009 гг. численность с 17 человек увеличилась до 29. То есть на 12 человек, а это 41 % от общего количества сотрудников на 2009 год.
Рассчитали необходимое количество сотрудников отдела кадров для исследуемого предприятия методом прямого расчета. Расчет производится по формуле:
Ч=То/Фп, где
Ч – численность работников, чел.,
То – общая годовая трудоемкость работ,
Фп – полезный фонд рабочего времени одного работника за год в часах (принимается в среднем равным 1910 часов). В итоге получаем одного человека.
В том случае, если бы мы определяли необходимое количество работников отдела кадров по нормам обслуживания, все равно получилась бы та же цифра.
Получается, что для эффективной работы отдела кадров необходим всего 1 человек.
Для оценки качественного состава кадров системы управления персоналом нами была разработана анкета и проведено анкетирование в отделе кадров ООО «Технология». В результате, помимо биографических данных и профессионально-квалификационныххарактеристикбыли получены также сведения последующимвопросам:способности, характер, темперамент, потребности, мотивированностьк труду, социально значимыекачества(умениеобщаться, владетьсобойвстрессовыхситуациях, расположитьк себеи др.), потенциалразвития работника и др.
Данные, полученные в ходе исследования кадрового обеспечения службы управления персоналом легко проанализировать, если занести в следующего вида таблицу:
Анализ качественных характеристик сотрудников отдела кадров ООО «Технология»
ФИО и должность
Способности
Уровень образования и специальность
Опыт работы
Профессиональные навыки
Иванова
Начальник отдела кадров
Сидорова
Менеджер по персоналу
Мотивация
Сфера профессиональных и личных интересов
Стремление к карьерному росту
Готовность к дополнительной ответственности и дополнительным нагрузкам
Иванова
Сидорова
Свойства
Способность воспринимать определенный уровень психической и физической нагрузки
Способность к концентрации внимания
Другие личные свойства
Иванова
Сидорова
Далее следует рассмотреть полученные результаты на соответствие должностям начальника отдела кадров и менеджера.
С помощью этих сведений стало возможным дать достаточно полное описание качественных характеристик кадрового состава системы управления персоналом.
Необходимо понимать всю важность существования полноценной системы управления кадрами и наличие в ней высококвалифицированных специалистов. Что касается ООО «Технология» – отдел кадров здесь состоит из 2 человек (женщин), находящихся в должности начальника отдела кадров и менеджера по персоналу. Основной род деятельности менеджера по персоналу – секретарь. Образование среднее специальное – бухгалтер. Возраст 41 год. Начальнику отдела кадров 47 лет, образование высшее — экономист.
Качественные характеристики сотрудников отдела кадров можно отобразить в виде таблицы (Приложение 2). Нетрудно заметить достаточно серьезное несоответствие характеристик работников занимаемым должностям. В связи с этим чрезвычайно актуальной становится проблема профессионализации сотрудников кадровой службы.
Вообще ситуация по Российской Федерации мало отличается от ситуации в ООО «Технология». Качественная характеристика кадровой службы такова. Среди руководителей кадровых служб по базовому образованию с техническим образованием — 40,9%; экономистов — 31,6%; юристов-правоведов — J 1,5%; социологов и психологов — 3,3%. Средний возраст руководителей кадровой службы — 45 лет.
Во многом это объясняется пока еще недостаточным насыщением служб управления персоналом специалистами.
Говоря об исследуемом предприятии, немаловажно отметить то, что все предложения по работе с персоналом (система мотивации, меры дополнительной компенсации) были утверждены при прежнем инспекторе отдела кадров.
На текущий момент, несмотря на существование в организации такого документа, как должностная инструкция (приведена в параграфе 2.1) менеджера по персоналу, собеседования и отбор проводятся исключительно директором ООО «Технология», принимаются новые сотрудники на основании семейного положения (семейные люди приветствуются) и личной симпатии директора.
Обязанности начальника отдела кадров из огромного спектра ограничиваются лишь в какой-то степени подбором, наймом персонала и ведением документов.
В обязанности менеджера по персоналу фактически входят обязанности секретаря.
продолжение
--PAGE_BREAK--Глава III. Система мер по оптимизации кадрового обеспечения системы управления персоналом ООО «Технология» 3.1. Преодоление проблемы профессионализации сотрудников службы управления персоналом
Так как одной из главных проблем отдела кадров ООО «Технология» является профессионализация сотрудников, то и начать разработку мер по совершенствованию кадрового обеспечения отдела кадров ООО «Технология» хотелось бы именно с нее.
В условиях резкого повышения статуса должности менеджера по персоналу до уровня высшего звена управления, значительного расширения его функций, усложнения техники подбора, отбора, расстановки, развития, мотивации, служебного продвижения персонала должность кадровика становится одной из важнейших для выживания организации, обеспечения ее конкурентоспособности. В связи с этим чрезвычайно актуальной становится проблема профессионализации сотрудников кадровой службы.В настоящее время подразделения по управлению персоналом отечественных организаций укомплектованы во многих случаях людьми, не имеющими профессиональных навыков. К тому же требования к работникам и должностные инструкции не отвечают современным задачам организаций. Выполнение в полном объеме функций по управлению персоналом предъявляет высокие требования к деловой и профессиональной квалификации работников службы управления персоналом, предполагает личное взаимодействие с руководством организации, его функциональными и линейными подразделениями.
В результате должность менеджера по персоналу и обеспечение кадрами системы управления персоналом организации является важной составляющей деятельности организации. Для разных организационно-правовых форм выделяются свои уникальные особенности построения системы управления персоналом.
Таблица 1. Особенности построения системы управления персоналом
Организационно-правовая форма
Особенности организационной структуры
Преимущественные особенности построения системы управления персоналом
Индивидуальное, частное предприятие (ИП, ЧП). Общество с ограниченной ответственностью (ООО). Полное товарищество. Общество с дополнительной ответственностью (ОДО).
Компактность структуры. Отсутствие структурного выделения подсистемы управления (малая организация)
Закрепление функций кадрового управления за собственником или уполномоченным лицом. Простота и наглядность планирования и реализации функций отбора и развития персонала. Четкая выраженность мотивации в деятельности персонала. Гибкость системы управления мотивацией, оперативность решения проблемы групповой ориентации, управления конфликтами и т.п.
Акционерное общество (ОАО, ЗАО).
Выделение подсистем системы управления (средняя организация)
Выделение специализированной подсистемы по управлению кадровыми вопросами. Компактность структуры управления персоналом. Отсутствие промежуточных звеньев принятия решений. Рациональное использование преимуществ в управлении мотивацией и организационными отношениями руководства. Дополнительные возможности расширения форм и методов управления развитием персонала.
Государственное, муниципальное предприятие.
Построение структуры по дивизиональному принципу
Сочетание централизованных и дивизиональных служб управления персоналом в зависимости от степени самостоятельности, территориальной разобщенности, развития коммуникаций дивизионов. Функциональная специализация дивизиональных служб управления персоналом.
Данная таблица говорит нам о том, что следует руководствоваться определенными принципами, особенностями, закономерностями в зависимости от организационно-правовой формы организации. В настоящее время ситуация определения важности кадрового обеспечения системы управления персоналом ощущается уже более значимой, но тем не менее многие организации недооценивают его важности, что во многих случаях и является причиной неэффективной деятельности и кризисных ситуаций. Во многих организациях в отделе кадров работаю замечательные люди, трудолюбивые и желающие принести своей организации пользу от своей работы, но очень часто они не имеют необходимой и очень важной подготовки для работы с персоналом. В связи с этими недостатками очень актуальной становиться проблема профессионализации сотрудников системы управления персоналом. Это означает, что на первое место становиться вопрос о количественном, а главное качественном составе системы управления персоналом. Таким образом, происходит уменьшение численности состава системы управления персоналом путем компенсации его более высокой квалификацией работников, т.е. работники должны обладать высоким уровнем подготовки, знаний и т.д.
3.2. Дополнительные предложения по оптимизации кадрового обеспечения системы управления персоналомООО «Технология»и обоснование эффективности всех предложенных мероприятий
Для того чтобы кадровое обеспечение службы управления персоналом соответствовало целям организации, необходимо соблюсти некоторые условия.
Работники службы управления персоналом должны:
· хорошо знать трудовое законодательство, методические, нормативные и другие материалы, касающиеся работы с персоналом, учета личного состава; основы педагогики, социологии и психологии труда; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом;
· владеть современными методами оценки персонала, профориентационной работы, долгосрочного и оперативного планирования работы с персоналом, регламентации функций структурных подразделений и работников; социальными технологиями управления;
· иметь ясное представление о перспективах развития предприятия, рынка, конъюнктуры; об основах научной организации труда, производства и управления; о структуре предприятия и основных функциях структурных подразделений.
Сложность управления персоналом в организации в современных условиях предопределяет новый уровень требований, предъявляемых к руководителю кадровой службы. Вот почему в процветающих организациях фирмах вводятся должности руководителей (директоров, зам. директоров и т.д.) кадровой службы, которые должны обладать высокими профессиональными навыками. В Приложении указаны основные современные требования к руководителю кадровой службы.
По поводу количественного и качественного состава службы персонала можно предложить обучение начальника отдела кадров на курсах повышения квалификации и сокращение должности менеджера по персоналу. Так как нынешний менеджер по персоналу занимается в основном работой секретаря, то можно добавить в штатное расписание должность секретаря. Обязанности по работе с персоналом следует полностью возложить на оставшегося работника отдела кадров.
Для оптимизации системы нормативно-методической документации системы кадрового обеспечения можно предложить разработку нормативно-методических документов, касающихся кадрового обеспечения системы управления персоналом. В этих целях целесообразно использовать данные таблицы сверки нормативно-методической документации, разработанной в рамках данного исследования (Приложение 6). По данным этой таблицы в ООО «Технология» достаточно плохо организована система нормативно-методической документации.
Начнем с того, что рассмотрим, как поступить в ситуации, когда Правила внутреннего трудового распорядка устарели и требуют корректировки.
Есть два варианта:
1) издать новую редакцию ПВТР;
2) создать приложение с внесением дополнений и изменений к действующей редакции ПВТР.
В обоих случаях алгоритм утверждения такой же, как и при первичном создании и утверждении этого локального нормативного акта.
Этап 1. Составляются проект ПВТР и обоснование к нему, которые направляются выборному органу первичной профсоюзной организации (если в организации профсоюзной организации нет, представлять интересы всех работников может иной представитель (представительный орган), избранный из числа работников (ст. 31 ТК РФ)).
Этап 2. Не позднее пяти рабочих дней профсоюз направляет работодателю мотивированное мнение по проекту (в письменной форме).
Этап 3а. Если представительный орган работников согласен с проектом ПВТР, Правила утверждаются работодателем.
Этап 3б. Если представительный орган работников не согласен с проектом ПВТР или имеет предложения по его совершенствованию, работодатель рассматривает предлагаемые изменения. Работодатель может либо согласиться с изменениями, либо в течение трех дней после получения мотивированного мнения обсудить с представителями профсоюза проект ПВТР с целью прийти к обоюдному решению. Если соглашение не достигнуто, все разногласия оформляются протоколом и работодатель может вводить в действие ПВТР.
Этап 4. С принятыми и утвержденными ПВТР знакомят всех работников под роспись, размещают в доступных местах для более детального их изучения.
Ввиду отсутствия большинства должностных инструкций можно предложить создание должностной инструкции.
Должностная инструкция — документ, который часто применяется на практике. Однако ТК РФ не содержит даже упоминания о ней. В связи с этим у работников кадровых служб возникают вопросы об обязательности ее применения, порядке составления и внесения изменений, а также о ее оформлении.
Что такое должностная инструкция и для чего она нужна? Роструд в Письме от 31.10.2007 N 4412-6 «О порядке внесения изменений в должностные инструкции работников» (далее — Письмо N 4412-6) определил, что должностная инструкция является важным документом, содержанием которого являются не только трудовая функция работника, круг должностных обязанностей, пределы ответственности, но и квалификационные требования, предъявляемые к занимаемой должности. Разберем содержание данного определения подробнее.
Трудовая функция согласно ст. 57 ТК РФ — это работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации, а также конкретный вид поручаемой работнику работы. Длительное время трудовую функцию работника определяли лишь через указание в трудовом договоре наименования должности, профессии, специальности. Перечень обязанностей работника по конкретной должности устанавливался в квалификационных справочниках, которые создавались по отраслям производства с целью унификации известных тогда профессий и должностей, описания работ, их распределения и закрепления за конкретными профессиями рабочих и должностями служащих. Следует учесть, что при создании первых таких документов существовала централизованная власть, решения которой безоговорочно исполнялись на местах, а к претендентам на одинаковые должности предъявлялись единые требования — так устранялся субъективизм при назначении на должности.
Одним из действующих в настоящее время является Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих (далее — Справочник), утвержденный Постановлением Минтруда России от 21.08.1998 N 37, содержащий квалификационные характеристики различных должностей. Согласно п. 5 Справочника каждая квалификационная характеристика включает в себя три раздела:
— должностные обязанности (основные трудовые функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом технологической однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих);
— должен знать (требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний законодательных и нормативных правовых актов, положений, инструкций и других руководящих материалов, методов и средств, которые работник должен применять при выполнении должностных обязанностей);
— требования к квалификации (требования к уровню профессиональной подготовки работника, необходимому для выполнения предусмотренных должностных обязанностей, и требования к стажу работы. Уровни требуемой профессиональной подготовки приведены в соответствии с Законом РФ «Об образовании» ). Требования к квалификации работников определяются их должностными обязанностями, которые, в свою очередь, обусловливают наименования должностей (п. 2 Справочника).
Раздел «Должностные обязанности» имеет первостепенное значение, как для работника, так и для работодателя. Нормативное закрепление обязанностей работника позволит работодателю требовать их исполнения и при отказе работника от этого применить дисциплинарное взыскание, в том числе в виде увольнения. Работник, в свою очередь, может защитить свои права в случае понуждения его работодателем к выполнению работ, не предусмотренных в должностной инструкции.
Для того, чтобы доказать эффективность предложенных мероприятий, рассчитаем их выгодность.
Расчет прироста выработки от изменения числа работников рассчитывается по формуле:
∆Пв = 100*(∆N
в+∆Чр), (3.1.)
100-Чр
где ∆Nв – изменение норм выработки одним работником,
∆Чр – изменение числа работников.
Для расчета прироста выработки необходимо знать процент прироста выполнения норм выработки:
Рнв2 — Рнв1
Рнв= — х 100 (3.2.)
Рнв1
Где Рнв1, Рнв2 — выполнение норм выработки до и после повышения квалификации (%).
Необходимо отметить, что на выполнение работы неквалифицированный работник затрачивает примерно 90 минут, работник владеющий необходимой квалификацией на выполнение этой же работы затрачивает 60 минут. Эти данные применим в формуле 3.2.
90 — 60 30
Рнв= — х 100 = --------------х 100 = 50
60 60
Следовательно, в расчете эффективности проекта следует учесть и повышение квалификации сотрудников отдела кадров и изменение их количества.
Итак, рассмотрим отдел кадров из 2 человек, 1 из которых имеет высокую квалификацию. Следовательно процент выполнения норм выработки составляет
1/2* 100 = 50%
А в случае, когда один из сотрудников имеет некоторый опыт работы в сфере управления, но имеет низкую квалификацию, можем взять не 1, а 0,5:
0,5/2*100 = 25%
Следовательно, выполнение норм выработки увеличится на 25% только за счет квалифицированности одного работника.
Полученные данные подставим в формулу 3.1.:
∆Пв = 100*(25+1) = 24%
100-1
Экономический эффект от повышения квалификации менеджером отдела кадров и от изменения численности очевиден,
Таким образом, если на предприятии будет опытный и квалифицированный менеджер по персоналу, правильная организация его работы во всех сферах управления персоналом — экономической, социальной, психологической — предприятие сможет достичь больших успехов в своей дальнейшей деятельности.
Результатыанализа представлены нарассмотрениеруководствапредприятия.
продолжение
--PAGE_BREAK--Заключение
Важным ресурсом обеспечения реализации стратегии предприятия является управленческий персонал. Для решения проблем, связанных с планированием потребностей в управленческом персонале для предприятий, как на ближайшую, так и на более отдаленную перспективу требуется совершенствование методических основ в данной области. К сожалению, в современной экономической литературе, нормативно — справочных и внутрифирменных документах, регламентирующих деятельность руководителей, специалистов, служащих эта проблема еще недостаточно разработана. На практике при определении потребности в управленческом персонале применяются эвристические методы, которые предполагают использовать приблизительные расчеты, основанные на учете опыта решения сходных задач в прошлом, а также интуиции руководителя. Однако, в условиях жесткой конкуренции каждое предприятие должно точнее определять необходимые ресурсы и условия для реализации своей стратегии. Будущее при решении данных вопросов принадлежит расчетным методам, основанным на достоверной информации о внешней и внутренней среде предприятия. Использование данных методов обеспечивается возможностями современных информационных технологий.
В настоящее время подразделения по управлению персоналом отечественных организаций укомплектованы во многих случаях людьми, не имеющими профессиональных навыков и специального образования. К такому выводу можно прийти по результатам аудита кадрового обеспечения системы управления персоналом ООО «Технология». К тому же требования к работникам и должностные инструкции не отвечают современным задачам организаций. Выполнение в полном объеме функций по управлению персоналом предъявляет высокие требования к деловой и профессиональной квалификации работников службы управления персоналом, предполагает личное взаимодействие с руководством организации, его функциональными и линейными подразделениями.
Как было выяснено в процессе нашего исследования, работники службы управления персоналом должны:
· хорошо знать трудовое законодательство, методические, нормативные и другие материалы, касающиеся работы с персоналом, учета личного состава; основы педагогики, социологии и психологии труда; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом;
· владеть современными методами оценки персонала, профориентационной работы, долгосрочного и оперативного планирования работы с персоналом, регламентации функций структурных подразделений и работников; социальными технологиями управления;
· иметь ясное представление о перспективах развития предприятия, рынка, конъюнктуры; об основах научной организации труда, производства и управления; о структуре предприятия и основных функциях структурных подразделений.
Сложность управления персоналом в организации в современных условиях предопределяет новый уровень требований, предъявляемых к руководителю кадровой службы. Вот почему в процветающих организациях фирмах вводятся должности руководителей (директоров, зам. директоров и т.д.) кадровой службы, которые должны обладать высокими профессиональными навыками.
С учетом изложенного в настоящее время крайне необходима система подготовки и переподготовки работников кадровых служб, так как в нашей стране практически каждый второй работник отдела кадров не имеет профильной специальности. Процесс обучения кадровиков и освоения ими новых методов управления должен стать осознанным и непрерывным.
Количественный состав службы управления персоналомопределяется организационно-штатными структурами и Уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:
· общая численность работников организации;
· конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности (производственной, торговой, банковской и т.д.), масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;
· социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий — рабочих, специалистов, руководителей, «служащих), их квалификация;
· сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом (стратегическое планирование, выработка кадровой политики, организация обучения и др.);
· техническое обеспечение управленческого труда.
В связи с тем, что организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждают штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.
Одним из наиболее распространенных и доступных методов расчета численности работников службы управления персоналом является ее определение через затраты труда (времени) на выполнение управленческих работ, т.е. через трудоемкость.
В свою очередь, трудоемкость работ по управлению персоналом можно определить, используя следующие методы: нормативный; с помощью фотографии рабочего времени или хронометража; расчетно-аналитический; метод аналогий; экспертный.
Кадровая служба в обязательном порядке должна вести следующие документы, которые соответствуют ее функциональному назначению: личные дела работников организации, включающие личный листок, анкету, автобиографию, копии документов об образовании, рекомендации; личные карточки; трудовые книжки, пенсионные дела и т.д. Порядок работы с этими документами регламентирован, как правило, отраслевыми и ведомственными нормативно-методическими материалами.
Необходимо исполнение ряда документов в соответствии с вышеприведенной классификацией: проектов приказов по кадровым вопросам (о приеме на работу и об увольнении, о переводе, перемещении и т.д.), плана по подготовке и повышению квалификации персонала, данных по текучести кадров, графика отпусков, штатного расписания, предложений по формированию резерва кадров на выдвижение и т.д.
Большая часть документации носит внутренний для организации характер. Порядок работы с ней регулируется внутренними правилами и положениями. Но вот предоставление трудовой книжки на предприятие необходимо. Трудовая книжка нужна везде, где необходимо документально подтвердить трудовую деятельность (профессию, должность, квалификацию, специализацию, отношение к труду через количество записей о причинах увольнения и поощрениях), опыт работы по занимаемым должностям (профессиям), а также общий и (или) специальный (льготный) стаж для назначения трудовой (профессиональной) пенсии в более ранний возрастной период, непрерывный трудовой стаж для назначения таких социальных выплат, как, например, пособие по временной нетрудоспособности
Эффективная система кадрового обеспечения призвана создавать условия для мотивации, более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Она, также, позволяет руководителю получить необходимую информацию о работниках (квалификационная, половозрастная, национальная структура, и т.п.) с целью повышения производительности их труда.
Необходимо отметить, что современные условия жизнедеятельности предъявляют повышенные требования к построению и формированию системы кадрового обеспечения. Это, в первую очередь, проявляется в ее умении приспосабливаться к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы, а также, необходимости учитывать перспективы развития организации в целом. Система кадрового обеспечения системы управления должна отвечать целям организации, не ущемлять интересов личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе работы.
Значение исследования кадрового обеспечения системы управления персоналом трудно переоценить, так как от состояния обеспечения системы управления предприятием зависит эффективность и упорядоченность работы не только отдельно взятого отдела кадров, но и всего предприятия в целом.
Список литературы
1. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: Учеб. пособие.– Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. – 265с.
2. Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 392 с.
3. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 1998. – 306 с.
4. Герасимов Б. Н., Чумак В. Г., Яковлева Н. Г. Менеджмент
персонала: Учеб. пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2003.
– 448 с.
5. Голубев Ю. Н. Стратегия и тактика совершенствования управления.- Л.: ЛДНТП,1987.- 239 с.
6. Дейнека А.В., Жуков Б.М. Современные тенденции в управлении персоналом. Учебное пособие. — »Академия Естествознания", 2009. — 297 с.
7. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Одегов Ю. Г., Пихало В. Т. Управление персоналом: Учебник. – М.: Академия, 2000. – 408 с.
8. Егоршин А. П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 1997. – 607 с.
9. Кабушкин Н. Л. Основы менеджмента: Учебное пособие – 5 издание, стереотип. – Мн.: Новое знание, 2002. — 336 с.
10.Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих/ Минтруд России. – М.: Экономические новости, 2008.
11.Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд. перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 447 с. – (Высшее образование).
12.Кибанов А. Я. Управление персоналом: Регламентация труда: Учебное пособие – 3-е изд., перераб. и доп. / Кибанов А. Я., Мамед-заде Г. А., Родкина Т. А. – М.: Издательство «Экзамен», 2003. – 480 с.
13.Кирсанова М. В. Современное делопроизводство: Учеб. пособие. – 3-е изд. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2003. – 304 с.
14.Кузнецова Н. В. Подбор и расстановка кадров: Учебное пособие. – Владивосток: ТИДОТ ДВГУ, 2005. – 305 с.
15.Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование системуправления: Учеб.пособие для вузов. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 157 с.
16.Маслов, Е.В.Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА – М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. – 430с.
17.Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Управление персоналом, 2005. – 550 с.
18.ОмельченкоИ. Б. Определяем численность управленческого персонала // Управление персоналом — № 6/2005. – с. 50-52
19.Орлов Б.Л., Осипов В.В. Управленческий и финансовый анализ деятельности предприятия. Учебное пособие. – 2-е издание – М.: Пищепромиздат, 2001 г. – 216 с.
20. Парамонова Ф. И. Рационализация аппарата управления предприятием.- М.: Экономика, 1999. – 306 с.
21. Рогожин М. Ю. Документационное обеспечение управления. Практическое пособие. – М.: Издательство РДЛ, 2000.-400 с.
22.Сартан Г.Н., Смирнов А.Ю., Гудимов В.В. Новые технологии управления персоналом. – М. «Речь», 2004. – 240с.
23.Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. – М.: «HRC. Кадровый клуб», «Книжный мир», 2001. — 240с.
24.Травин, В.В.Основы кадрового менеджмента.- 3-е изд. исправ. и доп. М: Дело, 2000.-380с.
25.Шекшня, С.В.Управление персоналом современной организации.– 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. – 420с.
26.Щекин Г. В. Теория и практика управления персоналом: Учеб.-метод.
пособ. / Авт.-сост. Г. В. Щёкин. — 2-е изд., стереотип. — К.:
МАУП, 2003. — 280 с.
27. Щур Д. Л., Труханович Л. В… Кадры предприятия. 300 образцов должностных инструкций: Практическое пособие. – М.: «Дело и Сервис», 2002. – 416 с.
28.www.kadrovik.ru
продолжение
--PAGE_BREAK--