--PAGE_BREAK--
9. Кадровая политика и стратегия развития организации. Цели и функции руководителей различных уровней в её реализации.
Выделяют 5 типов стратегий развития организации с точки зрения следующих параметров:
- желаемые характеристики персонала;
- отбор и расстановка кадров;
- вознаграждение;
- оценка персонала;
- профессиональное развитие персонала;
- планирование карьеры.
Предпринимательская стратегия развития организации. Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска и минимумом действий. Работники такой организации должны быть открыты к инновациям, контактам, не бояться ответственности и риска. Соответственно, здесь происходит поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. Вознаграждение происходит на конкурентной основе, беспристрастное, по возможности удовлетворяющее вкусам работников. Оценка персонала основывается на результатах работы. Развитие персонала – неформальное, ориентированное не наставника. При планировании карьеры в центре находится интерес самого работника.
Стратегия динамического роста. Степень риска здесь меньше, создаётся фундамент для будущего, политика процедуры фиксируются письменно, т.к. они необходимы для строгого контроля, как основы дальнейшего развития. Персонал такой организации должен обладать гибкостью в изменяющихся условиях и работать в тесном сотрудничестве с коллегами и руководством. Поиск людей, готовых к инновациям и приверженных к организационной культуре, корпоративным правилам. Вознаграждение справедливое и беспристрастное, оценка основывается на чётко оговоренных критериях. В такой организации акцент делается на качественном росте, квалификационных параметрах. Для работника подбирается должность, где он мог бы реализовать весь свой потенциал.
Стратегия прибыльности. В центре находится сохранение существующего уровня прибыльности, возможно прекращение найма работников. Система должна быть хорошо развита, с разработанными процедурами им методиками. Персонал в такой организации должен быть способен сосредоточить внимание на критериях качества и эффективности, а также достигать результата при относительно низком уровне риска. Отбор производится чрезвычайно жесткий. Вознаграждение основывается на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости. Оценка узкая, но тщательно продуманная, ориентированная на конкретный результат. Акцент в профессиональном развитии персонала делается на компетентности в области поставленных задач. Планирование карьеры практически отсутствует.
Ликвидационная стратегия. Продажа активов, устранение возможности убытков, в будущем – сокращение работающих насколько это возможно, не уделяется внимание попыткам спасти организацию. Такой организации нужны люди на короткое время, без приверженности организации. Поиск практически не ведётся из-за сокращения работников. Вознаграждение основано на заслугах без дополнительных стимулов. Оценка строгая, формальная, основанная на управленческих критериях. Профессиональное развитие ограничено, основано на служебной необходимости. Карьера возможна только для тех, кто имеет необходимые для ликвидационных задач умения и навыки.
Стратегия круговорота. Основная задача – спасти организацию, предпринимаются меры по сокращению затрат и персонала для обретения дальнейшей перспективы. Персонал должен быть гибким в изменяющихся условиях, терпеливым, ориентироваться на дальние перспективы. Вознаграждение основано на заслугах, вводится определённая система стимулов, оценка производится по результатам работы. При благоприятном развитии, такая стратегия предоставляет большие возможности для профессионального развития и карьерного роста персонала.
Все решения, принимаемые в организации можно разделить на три уровня: стратегические, управленческие, практические. На стратегическом уровне решения принимает высшее руководство организации (директор, замы). На управленческом – начальники отделов. На практическом – линейные руководители нижнего звена. Рассмотрим основные цели руководителей различного уровня в процессе реализации кадровой политики, по основным направлениям: 1) отбор и расстановка кадров, 2) вознаграждение, 3) оценка, 4) профессиональное развитие персонала и 5) планирование карьеры.
Итак, отбор и расстановка кадров. Высшее руководство выбирает стратегию отбора кадров, а также прогнозирует внутренние и внешние изменения и, в соответствии с этим, составляет прогноз потребностей организации в человеческих ресурсах. На управленческом уровне происходит разработкакритериев отбора новых сотрудников, определение плана действий на рынке рабочей силы. Наконец, на нижнем уровне разрабатывается или изменяется штатное расписание. Цель этих руководителей также – своевременное заявление об имеющейся вакансии в отдел кадров.
Вознаграждение. На стратегическом уровне определяется оптимальная система оплаты труда персонала на планируемый период и согласовывается выбранная система оплаты труда с возможностями организации. На управленческом уровне идёт конкретизация системы оплаты труда, проработка системы премирования. На практическом уровне происходит разработка системы оплаты труда и премирования для конкретного подразделения.
Оценка персонала. Высшее руководство определяет объекты оценки с учётом специфики организации, допустимые методы и приёмы оценки персонала, а также проводит предварительную оценку кадрового потенциала организации. Руководители среднего звена создают обоснованную систему оценки текущих усилий персонала и его будущего развития. На нижнем уровне происходит повседневный контроль за качеством выполняемой работы, а в период проведения аттестации – анализ результатов работы каждого сотрудника и подготовка отзыва о работе.
Профессиональное развитие персонала. Руководители высшего звена проводят оценку способностей персонала к возможным изменениям технологий, структуры организации, а также необходимости обучения персонала. На управленческом уровне разрабатываются индивидуальные планы развития сотрудников с учётом индивидуальных потребностей в обучении. Наконец, руководители нижнего звена реализуют утверждённые планы развития сотрудников своего звена.
Планирование карьеры. Задача высшего руководства – создание долговременной системы перемещения работников в организации, обеспечивающей необходимую степень открытости, стабильности, преемственности. На этом же уровне необходимо согласовать систему продвижения сотрудников с общей стратегией развития организации. На среднем уровне создаётся текущий и перспективный резерв на ключевые должности подразделения, определяются основные мероприятия по подготовке резерва. Руководители практического уровня планируют ближайшие кадровые перемещения, а также вносят предложения по включению в резерв перспективных сотрудников своего отдела.
10. Оптимизация структуры кадровых служб в современных условиях. Функции подразделений кадровой службы.
Кадровые службы в начале века были представлены как кадровые отделы организации, которые занимались наймом персонала. Первый кадровой отдел появился в Америке в 1912 году. К концу 30-х годов это стало нормой в организационной структуре всех крупных предприятий.
В 1916 году в США Дартмутский колледж предложил курсы «Менеджмент по персоналу», и примерно через 4 года появилась профессия менеджера по персоналу.
Структура типичного отдела кадров того времени выглядела так:
До 85 года в западных компаниях существовала такая структура отдела кадров:
Руководитель кадровой службы
Отдел найма Отдел обучения Отдел оплаты труда Отдел трудовых отношений.
набор, беседа программы обуч., анализ работы, коллективный труд. договор
тестирование, обеспечение оценка работы, правовое обеспечение,
определение обучения составление разбор жалоб,
места работы, технологических этика отношений,
профориентация, карт, рассмотрение предложений
увольнение, разработка структ. ведение переговоров
ведение регистр. зарплаты. отношение с профсоюзом
записей.
Отдел безопасности Отдел изучения персонала Отдел медицины Отдел социальных услуг
обеспечение без-ти, регистрация и описание обследование пенсии, страхование
регистрация состояния мед. помощь, накопление отдых,
несчастных случ. анализ кадрового состава мед.услуги прогр. соц. обесп
11. Профессионально – должностная структура организации.
12. Государственная служба в России до 1917 года: принципы и практика подбора, подготовки и оценки труда государственных служащих.
В России исстари общественное положение определялось близостью того или иного лица к верховной власти. Выражением благосклонности правителя к своему подданному было пожалование чином, получившие полное развитие в период Московского государства, преимущественно в период царствования Ивана III. Вначале чины совпадали с должностью, но потом приобрели самостоятельное значение, и в 18 веке произошло окончательное отделение чина от должности: под чином стали понимать ранг, пожалованный навечно.
До разработки Табели о рангах государственных должностей ни в гражданской, нив военной, нив придворной службе не существовало. В государстве было всего 5 чинов: боярин, окольничий, думный дворянин, стольник, стряпчий. Структуру и наименование военных чинов русские цари в значительной мере копировали с европейских армий.
В 1722 году была принята петровская Табель о рангах. Четырнадцать классов чинов в Табели делились на 3 группы -–воинские, штатские и придворные. Созданная Петром система положила начало становлению могучего бюрократического аппарата, который оказался довольно устойчив и приспособлен для России.
Начальной ступенью чиновной карьеры был институт канцелярских служителей, выполнявших «техническую» роль. Все, поступавшие на штатскую службу (кроме лиц с высшим образованием), начинали её канцеляристами и только по прошествии определенного срока получали чин 14 класса. Личное дворянство получало чин 9 класса. Принимались на службу далеко не все. Поступившие должны были быть в возрасте от 10 до 18 лет, обучаться непременно в России.
13. Кадровая политика в СССР в условиях однопартийной системы.
14. Проблемы формирования и приоритеты кадровой политики в сфере государственного (муниципального) управления в России.
1993 год считается годом начала формирования кадровой политики государственной службы. В нашей стране не доработана правовая база государственной и муниципальной службы. Основной закон – «Закон об основах государственной службы» был принят в 1996 году. В этом же году принимаются следующие законы: «О порядке проведения аттестации государственных служащих», «О порядке присвоения квалификационных разрядов», «Реестр государственных должностей», «О квалификационных требованиях». В 1997 году был принят ряд мелких указов и Указ «о дополнительных мерах подготовки/переподготовки, повышения квалификации государственных служащих». В субъектах федерации в это время принимаются законы о государственной службе, о порядке проведения аттестации, о денежном содержании г.с…
До ноября 1998 года численность государственных служащих была 1млн 150 тыс. человек, затем к государственной службе были присоединены налоговые инспекторы, и численность возросла до 1млн 400 тыс. человек.
Из 1 млн. 150 тыс. человек – 950 тыс. исполнительная власть, остальные поровну между законодательной и судебной. В настоящее время 65% служащих в возрасте от 40 до 60 лет., 45% имеют более, чем 15-летний управленческий опыт ( в СССР). 47% имеют техническое и 37% гуманитарное и социальное образование. Нужно омолодить кадровый состав на младших и старших должностях. «Способных» протаскивать дальше. Изучить потребности в обучении, тех, кто способен к обучению, оперативно подучить. Создать и использовать систему кадрового резерва, переподготовки.
Кадровая политика в сфере государственной службы формируется руководителями законодательных и исполнительных органов власти. При Президенте существовал Совет по кадровой политике. Такие Советы должны существовать на уровне каждого субъекта (они были, но года 2 назад прекратили свое существование).
Кадровая политика должна учитывать все механизмы, с помощью которых происходят кадровые процессы. Рассмотрим профессиональное существование государственного служащего:
Профессионализация
МЕХАНИЗМЫ
НПА
ПРАКТИКА
ВХОД
Система ВУЗов
Квалификационные требования
Отбор
Испытательный срок
Указ о РАГС
}Закон, Указ
+
»
-
-
ПРЕБЫВАНИЕ
Обучение
Аттестация
Квалификационные разряды
Возможность служебной карьеры
Закон, Указ «О доп. мерах»
Закон, Указ №353
Указ
Постановление
+
+
+
/-
+/-
ВЫХОД
Социальные гарантии
Возможность продления работы
«Советники»
Закон
+
+
-
Таким образом, приоритеты в формировании кадровой политики государственной службы в настоящее время должны быть следующие:
- выявление тех, кто пригоден к обучению
- переобучать специалистов в соответствии с требуемой специальностью
- тех, кто не пригоден к дальнейшей службе – аттестация и уход.
15. Определение требований, предъявляемых рабочим местом (должностью) к исполнителю, характеристика описаний работы.
Важным инструментом при отборе на должность, комплектовании штата организации является документ, содержащий требования, предъявляемые исполнителю рабочим местом (должностью). Описание должностей позволяет распределить между работниками весь объём функций отдела, проверить, не упущены ли какие-то функции. Этот документ также упорядочивает взаимоотношения между работниками по вертикали и горизонтали, устраняет параллелизм в исполнении функций.
Существует три основных вида описаний должности:
1. Описание рабочего места (jobdescription) – письменные формулировки, определяющие обязанности и меру ответственности работника. Основные разделы документа:
- идентификация рабочего места;
- краткое изложение сущности работы;
- должностные обязанности и мера ответственности.
2. Дополняет описание рабочего места спецификация рабочего места (jobspecification) – персональные характеристики, которыми должен обладать человек для выполнения этих обязанностей и обеспечения ответственности (изложенных в описании рабочего места). Состоит обычно из двух разделов:
- квалификационные требования;
- физические требования (включая и социально-психологические).
Эти два документа используются, в основном, в европейских странах. Там два вида описаний рабочего места объединяют в один документ, называемый «описание работы».
3. У нас используется чаще должностная инструкция. Этот документ адресован, прежде всего, конкретному сотруднику, который должен знать, чем и как он будет заниматься. Поэтому он нуждается в одобрении самим сотрудником, соответствующими руководителями и подписании. Основные разделы должностной инструкции:
I) Раздел 1 «Общие положения». Здесь необходимо сформулировать и закрепить следующий состав информации:
1) Полное наименование должности (в соответствии со штатным расписанием, для государственной и муниципальной службы — с указанием категории и группы, к которой относится данная должность), место должности в системе управления.
2) В чьем непосредственном подчинении находится работник, а также кому подчиняется на период отсутствия вышестоящего лица.
3) Порядок назначения на должность и освобождения от неё.
4) Порядок замещения в случае временного отсутствия работника
5) Основная цель деятельности работника, определяющая главное направление его работы при выполнении функциональных обязанностей.
6) Как организуется работа – самостоятельно сотрудником, в соответствии с планом работы структурного подразделения или по утверждённому руководством предприятия гибкому или специальному графику работы.
7) Входит ли работник в состав какого-либо коллегиального органа по должности (для руководителей особенно важно закрепит их членство в аттестационных, квалификационных, бюджетных, кадровых и т.п. комиссиях).
8) Чем сотрудник руководствуется в своей деятельности (обычно в списке нормативов указывают действующее законодательство, документы органов управления предприятием, действующие нормативные и технологические документы, правила внутреннего трудового распорядка, положение о структурном подразделении и конкретную должностную инструкцию).
9) Чьи устные и письменные распоряжения выполняет (дополнительно к распоряжениям непосредственного руководителя или в его отсутствие).
II) Раздел 2 «Функции».
Здесь следует перечислить основные направления деятельности работника, в соответствии с направлениями (или одним из направлений) деятельности структурного подразделения. В формулировках необходимо чётко отразить вклад сотрудника в достижение главной задачи, перспективных и текущих задач структурного подразделения; указать, какие функции работник выполняет самостоятельно, а выполнении каких участвует.
III) Раздел 3 «Должностные обязанности» — строится в зависимости от логики и структуры текста предыдущего раздела и обычно включает перечисление работ, операций и той технологии, которые выполняются сотрудником ежедневно или с большой периодичностью.
IV) Раздел 4 «Права» — характеризует возможность использования работником различных ресурсов (трудовых, информационных, материальных, технических, финансовых) для решения задач управления.
V) Раздел 5 «Ответственность» — предусматривает закрепление в должностной инструкции прежде всего ответственности за нарушение действующего законодательства, за нарушение требований организационно-правовых и других документов (обычно это те документы которыми должен руководствоваться сотрудник согласно соответствующему пункту в «Общих положениях»), которые могут быть допущены при реализации прав, основных задач и обязанностей, а затем и ответственности за несвоевременность исполнения или неисполнение обязанностей, а также за неполное использование прав при их исполнении.
VI) Раздел 6 «Условия оплаты труда».
Здесь, как правило, указывается, что работнику устанавливается должностной оклад в соответствии с контрактом или штатным расписанием предприятия; он может получать премии (возможно оговорить вилы премий и условия их получения); может получать надбавки и ему может повышаться зарплата (при каких условиях и с какой периодичностью).
Возможна разработка более широкого по содержанию раздела – «Поощрение», который кроме форм материального поощрения, содержит описание возможных для данной должности форм морального поощрения — объявление благодарности, награждение Почетной грамотой и т.д.
VII) Раздел 7 «Связи по должности .Раздел должен содержать регламентацию информационно-документационных связей работника, которые он осуществляет для достижения целей деятельности предприятия, структурного подразделения и для эффективного исполнения своих должностных обязанностей.
продолжение
--PAGE_BREAK--