--PAGE_BREAK--
2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО АКБ «УРАЛСИБ» И ВЫЯВЛЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПРОБЛЕМ
«БАНК УРАЛСИБ» является кредитной организацией, действующей в форме открытого акционерного общества.
Органами управления Банком являются:
1) Общее собрание акционеров Банка (именуемое далее — Общее собрание акционеров);
2) Наблюдательный совет Банка (именуемый далее — Наблюдательный совет);
3) Коллегиальный исполнительный орган — Правление Банка.
Фирменное (полное официальное) наименование Банка: Открытое акционерное общество «БАНК УРАЛСИБ». Сокращенное наименование Банка: ОАО «УРАЛСИБ». Полное фирменное наименование Банка на английском языке: Open joint stock company «BANK URALSIB». Сокращенное наименование Банка на английском языке: OJSC «URALSIB».
Банк был создан без ограничения срока деятельности и осуществляет свою деятельность на основании лицензии Центрального банка Российской Федерации (именуемого далее — Банк России).
Банк входит в банковскую систему Российской Федерации и в своей деятельности руководствуется законодательством Российской Федерации, нормативными актами Банка России, а также Уставом «БАНКА УРАЛСИБ».
Банк является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом, на которое может быть обращено взыскание, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Акционерами Банка могут быть юридические и (или) физические лица. Акционеры Банка не отвечают по обязательствам Банка и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Банк не отвечает по обязательствам своих акционеров.
Банк вправе в установленном законодательством порядке:
1) открывать корреспондентские счета в иных кредитных организациях в целях осуществления своей деятельности;
2) открывать филиалы и представительства на территории Российской Федерации и за рубежом и наделять их правами в пределах уставных положений Банка без наделения их правами юридического лица;
3) самостоятельно или совместно с другими юридическими и физическими лицами, иностранными и международными организациями участвовать в деятельности иных юридических лиц и их объединений в Российской Федерации и за ее пределами в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и соответствующего иностранного государства;
4) создавать службу безопасности Банка;
5) осуществлять внешнеэкономическую деятельность, участвовать в деятельности и сотрудничать в иной форме с международными организациями;
6) издавать локальные (внутренние) акты, регламентирующие деятельность Банка;
7) самостоятельно устанавливать форму, систему и порядок оплаты труда сотрудников Банка;
8) создавать учебное подразделение Банка.
Банк на основании соответствующей лицензии Банка России может осуществлять следующие банковские операции:
1) привлекать денежные средства физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок);
2) размещать указанные в предшествующем абзаце настоящего пункта привлеченные средства от своего имени и за свой счет;
3) открывать и вести банковские счета физических и юридических лиц;
4) осуществлять расчеты по поручению физических и юридических лиц, в том числе банков — корреспондентов, по их банковским счетам;
5) инкассировать денежные средства, векселя, платежные и расчетные документы и осуществлять кассовое обслуживание физических и юридических лиц;
6) покупать и продавать иностранную валюту в наличной и безналичной формах;
7) привлекать во вклады и размещать драгоценные металлы;
8) выдавать банковские гарантии;
9) осуществлять переводы денежных средств по поручению физических лиц без открытия банковских счетов (за исключением почтовых переводов).
Банк, помимо перечисленных выше банковских операций, вправе осуществлять следующие сделки:
1) выдавать поручительства за третьих лиц, предусматривающих исполнение обязательств в денежной форме;
2) приобретать права требования от третьих лиц исполнения обязательств в денежной форме;
3) осуществлять доверительное управление денежными средствами и иным имуществом по договору с физическими и юридическими лицами;
4) осуществлять операции с драгоценными металлами и драгоценными камнями в соответствии с законодательством Российской Федерации;
5) предоставлять в аренду физическим и юридическим лицам специальные помещения или находящиеся в них сейфы для хранения документов и ценностей;
6) лизинговые операции;
7) оказывать консультационные и информационные услуги.
Банк вправе осуществлять иные сделки в соответствии с законодательством Российской Федерации.
В соответствии с лицензией Банка России на осуществление банковских операций Банк вправе осуществлять выпуск, покупку, продажу, учет, хранение и иные операции с ценными бумагами.
В настоящее время Банк «УРАЛСИБ» — сетевой банк федерального масштаба, значимый участник всех сегментов российского банковского рынка. Такое положение требует наличия механизмов, способных обеспечить целостность и управляемость Банка, что является необходимым условием его высокой финансовой устойчивости и эффективности. В основе этих механизмов — понятная и действенная система управления, разумно сочетающая в себе централизацию и децентрализацию управленческих функций.
При построении такой системы управления Банк ориентируется на лучшие международные практики, которые позволяют обеспечить надлежащее исполнение решений единоличных и коллегиальных органов управления в сочетании с необходимой оперативностью принятия и исполнения решений в организациях с высокой степенью территориальной и внутриотраслевой диверсификации.
В Банке централизованы функции разработки стратегии и управления ее реализацией, финансового и инвестиционного планирования и бюджетирования, управления ресурсами и ликвидностью, управления портфельными и структурными рисками, а также рисками по крупным сделкам, контрольные функции, функции мотивации и другие «штабные» функции.
Децентрализованы функции управления продажами, кредитными рисками (по индивидуальным заемщикам), операционными рисками и ряд других функций. Вместе с тем методологическая и регламентирующая деятельность осуществляется из центра, а распределение ролей и ответственности, а также делегирование полномочий основаны на системе ключевых областей и распределении лимитов должностных лиц на принятие решений.
Такое сочетание базируется на двух видах управления — линейном и функциональном, образующих в совокупности матричную модель.
Децентрализация функций управления обеспечивается выделенной распределенной подсистемой управления Региональным бизнесом Банка, построенной по иерархическому принципу, учитывающему административно-территориальное деление РФ:
1-й уровень управления — «Региональный бизнес»;
2-й уровень — два крупных дивизиона, «Восток» и «Запад»;
3-й уровень — Региональные дирекции (управляют бизнесом Банка в федеральных округах РФ);
4-й уровень — Территориальные дирекции (управляют бизнесом в субъектах РФ).
Несомненным преимуществом такой системы является повышение управляемости и оперативности принятия решений (в сочетании с системой делегирования полномочий), а также возможность выстраивать бизнес с учетом региональных особенностей.
В соответствии с требованиями российского банковского законодательства, а также согласно общепринятым в банковском сообществе стандартам управления, на разных уровнях управления Банка созданы Коллегиальные органы управления: Правление и профильные комитеты.
Правление определяет стратегию развития Банка, его организационную структуру, полномочия подразделений и должностных лиц, базовые экономические и финансовые параметры развития бизнеса в соответствии с заданными стратегическими ориентирами, а также контролирует исполнение наиболее значимых решений в перечисленных ключевых областях.
Правление возглавляет Председатель, который является единоличным органом управления Банка. Часть своих полномочий Правление делегирует профильным комитетам, принимающим решения по вопросам, относящимся к следующим специализированным областям:
■ исполнение Кредитной политики, определение лимитов кредитных операций как для Банка в целом, так и для отдельных должностных лиц и территориальных подразделений;
■ исполнение Политики по управлению активами и пассивами, управление структурой баланса по инструментам и срокам, определение трансфертных цен на ресурсы Банка;
■ развитие продуктового ряда и обеспечение его соответствия требованиям рыночной конъюнктуры, определение принципов системы организации продаж продуктов;
■ формирование и контроль исполнения текущего бюджета;
■ внедрение, использование и развитие информационных технологий, управление процессом эксплуатации и координации информационно-учетных комплексов;
■ формирование и реализация инвестиционной программы Банка.
Должностной и персональный состав Коллегиальных органов утверждается решением Правления.
Сегодня Банк «УРАЛСИБ» является одним из самых крупных игроков на банковском рынке России. На 1 января 2010 года по объему активов и величине собственного капитала он занимает 6-е место. Доля рынка депозитов по итогам прошлого года составила 3,5%, доля кредитного портфеля — 3,1%. Благодаря консолидации бизнеса существенно выросла эффективность привлечения финансовых ресурсов и предоставлены более широкие и гибкие условия для клиентов.
Позиции Банка «УРАЛСИБ» укрепились как на рынке розничных услуг, так и на рынке по обслуживанию корпоративных клиентов. На начало 2010 года Банк занимал следующие позиции на российском рынке: депозиты физических лиц — 1,4%, депозиты юридических лиц — 10,6%, потребительские кредиты — 1,7%, кредиты юридическим лицам — 1,8%. Прирост депозитного портфеля за год составил 40%, кредитного — 22%. По перечисленным показателям Банк входит в российский топ-10.
Потребительское кредитование — один из наиболее динамично развивающихся секторов банковского бизнеса.
За прошлый год объем розничного кредитования Банка увеличился на 40% и составил 14 207,6 млн руб., что соответствует 5-му месту в РФ (согласно рейтингу РБК).
Одним из приоритетных продуктов розничного банковского обслуживания является ипотечное кредитование: Банк «УРАЛСИБ» — активный участник федеральной программы «Доступное жилье». Всего же в 2006 году было выдано 8846 ипотечных кредитов, а суммарный портфель на конец года составил 9883,9 млрд руб. — это 4,5% рынка ипотечного кредитования.
Обслуживание корпоративных клиентов занимает значительное место в работе Банка. В 2006 году было привлечено средств предприятий на сумму 41,88 млрд руб., в том числе срочных депозитов — более 30 млрд. В то же время объем кредитного портфеля составил 126 млрд руб.
Банк «УРАЛСИБ» принимает активное участие в решении проблем малых предприятий, предоставляя широкий спектр банковских услуг. На начало 2010 года кредитный портфель Банка в этом сегменте составил 12,3 млрд руб.
Таким образом, сегодня объединенный Банк «УРАЛСИБ» занимает ведущие позиции на банковском рынке России и продолжает динамично развиваться. Его успешная деятельность способствует росту возможностей граждан, экономическому развитию субъектов Федерациии России в целом.
Несмотря на все сильные стороны и преимущества Банка Уралсиб по сравнению с другими кредитно-финансовыми учреждениями, у него все-такисуществуютпроблемы, которые являются его слабыми внутренними сторонами (факторами):
1. Небольшое количество банкоматов (основная их часть расположена в месте нахождения дополнительных офисов). Это создает трудности для владельцев карт, связанные с получением наличных денег и оплатой счетов через банкоматы и специализированные киоски.
2. Высокие затраты на транспортировку и инкассацию денег связаны с выросшими объемами перечисляемой в банк заработной платы.
3. Постепенный рост эксплуатационных расходов Банка. В их структуре преобладают амортизационные отчисления по основным средствам, расходы на содержание зданий и их ремонт, расходы по обслуживанию техники и информационных систем, расходы по договорам на оказание охранных услуг.
3. ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ К ПРОБЛЕМАМ ОАО АКБ «УРАЛСИБ»
3.1. АНАЛИЗ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ ОПРЕДЕЛЁННОСТИ
Для проведения расчетов и анализа была выбрана одна из целей банка увеличить занимаемую долю рынка. Для этого был выделен ряд возможных альтернатив дальнейшего развития банка Уралсиб
Выбор альтернативы по двум группам критериев в условиях определенности
Альтернативы:
А1: Не предпринимать никаких действий, оставить все без изменений;
А2: Открывать новые филиалы на территории России;
АЗ: Расширять сеть филиалов в ближнем зарубежье;
А4: Провести реинжениринг внутри банковской структуры, сократить издержки за счет упразднения ненужных должностей или отделов;
А5: Расширять спектр банковских услуг
А6: Развивать сотрудничество со средними корпоративными клиентами
А7: Расширение кредитного портфеля за счет кредитования различных клиентских групп
А8: Разработка и внедрение более агрессивной маркетинговой политики
Обязательные требования У: Увеличение занимаемой доли рынка
Учитываемые условия Z:
Z1: Существует зависимость ликвидности банка от резких колебаний остатков на счетах крупной клиентуры. Увеличение зависимости — не желательно
Z2: В некоторых регионах страны существует низкая востребованность банковских услуг.
Z3: Кредитование частных лиц и мелкого бизнеса приносит больше убытков и проблем чем доходов
Проанализируем альтернативы исходя из обязательности соответствия их вышеуказанному требованию и условиям.
А1 не удовлетворяет У, следовательно не приемлема
А2 удовлетворяет У, соответствует Z1 и Z3, но частично не соответствует критерию Z2, следовательно не приемлема
АЗ удовлетворяет У, соответствует Z2 и Z3, но не соответствует критерию Z1, поскольку при открытии филиалов в ближнем зарубежье, увеличится приток крупных клиентов, следовательно увеличится зависимость банка от колебаний остатка на счетах, следовательно альтернатива не приемлема
А4 не удовлетворяет У т.к. требуется слишком большая реорганизация, издержки будут слишком велики, не приемлема
А5 удовлетворяет У, соответствует Z1, Z2 и Z3, следовательно приемлема
А6 удовлетворяет У, соответствует Z1, Z2 и Z3, следовательно приемлема
А7 удовлетворяет У, соответствует Z1, Z2 и Z3, следовательно приемлема
А8 удовлетворяет У, соответствует Z1, Z2 и Z3, следовательно приемлема
Ранжирование альтернатив (от наиболее приемлемой к менее приемлемой)
А7> А5 >А8 >А6 >А2 >АЗ >А4 >А1
Наиболее оптимальной на основании экспертной оценки альтернативой является альтернатива А7: расширение кредитного портфеля за счет кредитования различных клиентских групп. Это не вызовет никаких негативных последствий, поскольку обеспечит диверсификацию кредитного риска. Данная альтернатива также совмещает в себе отдельные положительные черты альтернатив A5,8,6.
Далее будем использовать метод принятия решений в условиях определённости «Дерево решений». Возьмем уже исследуемую проблему увеличения занимаемой доли рынка. Тогда дерево решений будет выглядеть следующим образом:
Рисунок 2 – Дерево решений
Таким образом, получили, что наиболее важным аспектом в процессе увеличения занимаемой доли рынка является расширение кредитного портфеля банка, от которого на 70% зависит данный параметр. В свою очередь, расширение кредитного портфеля за счёт кредитования юр. лиц будет способствовать решению данной проблемы в большей степени, чем расширение кредитного портфеля за счёт кредитования физ. лиц. И по расчетам (0,7*0,4*0,25) получили, что самым значимым фактором (7%) является система разработка программ для кредитования малого бизнеса. Что касается новой маркетинговой стратегии, наиболее важным фактором является разработка новой рекламной компании (3,9%).
3. 2. АНАЛИЗ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЁННОСТИ (РИСКА)
Альтернативы, которые предлагаются Банку Уралсиб для увеличения занимаемой доли рынка в условиях неопределенности:
А1: Расширение круга контрагентов и предоставляемых кредитных продуктов, повышение конкурентных преимуществ банка за счет реализации системного подхода к управлению рисками. Ввод новых банковских продуктов с предварительными тщательными исследованиямии анализом – финансовым, маркетинговым
Преимущества:
1. Возможность расширить занимаемую долю рынка.
2. Налаживаются новые связи с клиентурой банка
3. Управление рисками снижает уровень непредвиденных потерь
Недостатки:
1. Большие затраты на рекламу новых продуктов
2. Возможны ошибки экспертов
3. Возможно негативное влияние со стороны изменения курсов
иностранной валюты
А2: Регламентация и контроль всех проводимых операций в банке, постоянное совершенствование используемых технологий и информационных систем. Повышение объема и технологичности обслуживания
Преимущества:
1. Увеличение занимаемой доли рынка за счёт повышения качества обслуживания
2. Обновление информационно-технологической базы
3. Повышение работоспособности и производительности
Недостатки:
1. Возможны сбои при внедрении новых технологий
2. Требует затрат времени
3. Жесткий контроль и регламентация может привести к
безынициативности работников
АЗ: Разработка и внедрение новой агрессивной маркетинговой политики.
Преимущества
1. Увеличение занимаемой доли рынка
2. Улучшение имиджа банка в глазах потребителей
3. Увеличение прибыли банка
Недостатки:
1. Большие затраты на разработку новой маркетинговой стратегии
2. Большие затраты на рекламу
3. Необходимость изменений в концепции развития банка
Таблица 1- Данные по оценке альтернатив
Альтернатива
Преимущества
Недостатки
Оценка при
i=1
млрд.р
Ожидаемая вероятность осуществления
Ожидаемый эффект
+
-
+
-
+
-
А1
а1
d1
а2
d
2
5
0,8
4
аЗ
d3
А2
а1
d1
2
0,5
1
а2
d2
3
2
0,7
0,5
2,1
1
аЗ
d3
АЗ
а1
d1
2
0,7
1,4
а2
d2
2
0,6
1,2
аЗ
d3
1
0,6
0,6
продолжение
--PAGE_BREAK--