--PAGE_BREAK--
В условиях резкого повышения статуса должности менеджера по персоналу до уровня высшего звена управления, значительного расширения его функций, усложнения техники подбора, отбора, расстановки, развития мотивации, служебного продвижения персонала должность кадровика становится одной из важнейших для выживания организации, обеспечения ее конкурентоспособности. В связи с этим чрезвычайно актуальной становится проблема профессионализации сотрудников кадровой службы.
Общие требования к кадровым решениям в современных условиях сводятся к следующему:
1. Кадровые решения должны быть тесно увязаны со стратегией развития предприятия. В этом отношении они представляют собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
2. Кадровая решения должны быть достаточно гибкими. Это значит, что они должна быть, с одной стороны, стабильными, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичными, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те их стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.
3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровые решения должны быть экономически обоснованы, т.е. исходить из их реальных финансовых возможностей.
4. Кадровые решения должны обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.
Таким образом, кадровые решения направлены на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.
Качественная характеристика кадровой службы такова: среди руководителей кадровых служб по базовому образованию с техническим образованием – 40,9%; учителей – 31,6%; юристов-правоведов – 11,5%; социологов и психологов – 3,3%. Средний возраст руководителей кадровой службы – 45 лет. Во многом это объясняется пока еще недостаточным насыщением служб управления персоналом специалистами.
Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:
1. общая численность работников организации;
2. конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности, масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;
3. социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий – рабочих, специалистов с высшим и средним специальным образованием, научных работников), их квалификация;
4. сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом;
5. техническое обеспечение управленческого труда и др.
В связи с тем, что организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждает штаты, все существующие метода расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.
Расчет численности руководителей, специалистов и других служащих организации, в том числе и кадровой службы, осуществляется различными методами: многофакторного корреляционного анализа, экономико-математическими, сравнений, прямого расчета, по трудоемкости работ, по нормам обслуживания и др.
Первый метод основан на многофакторном анализе функционального разделения управленческого труда. Разработана схема функционального разделения труда с учетом влияния на численность персонала определенных факторов. Число существенных факторов сводилось к 1/3, а затем с помощью корреляционного анализа выводились математические формулы, выражающие в общем виде зависимость между численностью персонала данной функциональной группы и действующими факторами. При этом учитываются специфические особенности каждой отрасли промышленности. Наиболее широкое применение метод нашел на крупных промышленных предприятиях. Однако следует иметь в виду, что в условиях рыночной экономики и конкуренции отсутствует жесткая зависимость меду производственными факторами и численностью персонала, в связи с чем этот метод имеет только рекомендательный характер.
Экономико-математические методы предусматривает разработку экономико-математических моделей, основанных на реальной действительности, что обеспечивает адекватное отражение содержательного процесса. Применение экономико-математических моделей пока ограничено.
В методе сравнений на базе анализа состава кадров специалистов в развитой хозяйственной системе составляются проектировки потребности в специалистах для менее развитой системы. Предпринимаются попытки использования этого метода на основе формирования однородных групп организаций и выделения в них типовых или передовых организаций.
Экспертный метод позволяет получить представление о потребности в специалистах на основе учета мнений (экспертизы) группы экспертов, суждения которых базируются на их научной и профессиональной компетенции. Метод используется как составная часть других методов.
Метод прямого расчета предполагает определение численности специалистов и других служащих исходя из расчета необходимых затрат труда на реализацию периодических функций управления персоналом и расчета затрат труда на реализацию функций управления по устранению возмущающих отклонений.
Одним из наиболее распространенных и доступных методов расчета численности работников кадровой службы является ее определение через затраты труда (времени) на управление управленческих работ, т.е. через трудоемкость. В свою очередь, трудоемкость работ по управлению персоналом можно определить следующими методами: нормативным, с помощью фотографии рабочего времени или хронометража, расчетно-аналитическим, методом аналогий, экспертным.
Нормы времени (выработки) устанавливаются в основном для простых, повторяющихся видов работ (учетные, оформление документов). В настоящее время разработаны типовые нормы на подготовку и оформление документов по учету личного состава, по делопроизводству.
Зная нормативную (либо расчетную) трудоемкость работ, выполняемых в течении года, например, в отделе кадров, можно рассчитать численность отдела (Ч) по формуле:
Ч = Т * К/Фп ,
где Т – общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год в отделе кадров, (чел/час); К – коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К=1,15); Фп – полезный фонд рабочего времени одного работника за год, (час.).
Основываясь на зарубежном опыте, можно выделить еще один метод определения численности работников кадровой службы. Он является разновидностью норм обслуживания, которые характеризуют количество объектов, т.е. работников организации, обслуживаемых одним работником службы управления персоналом.
Российские кадровые службы в основном держаться около нижней планки этого показателя – 100 человек на одного специалиста по управлению персоналом. Принятие же решения о создании специализированной службы по персоналу в каждом конкретном случае определяется особенностями организации, в частности наличием стратегии управления в целом.
Расчет количественной потребности в специалистах, в том числе и по управлению персоналом, проводится одновременно с определением качественной потребности в них, т.е. потребности в работниках определенных профессий, специальностей, квалификации. Дадим характеристику каждого из этих понятий (табл.1.1):
Таблица 1.2 – Понятия, используемые для характеристики персонала
Понятия
Характеристика понятий
Профессия
Род трудовой деятельности, занятий, требующих определенной подготовки (например, менеджер, психолог и др.)
Специальность
Вид занятий в рамках одной профессии; более узкая классификация рода трудовой деятельности, которая требует конкретных знаний, умений и навыков, приобретенных благодаря специальному образованию и обеспечивающих постановку и решение определенных классов профессиональных задач (например, менеджер по персоналу, менеджер по маркетингу и др.)
Специалисты
Работники, чей умственный труд отличается профессиональной содержательностью, сложностью и интеллектуальностью и требует для своего выполнения специальной подготовки в зависимости от уровня образования (высшее или среднее специальное образование). Работники этой категории разрабатывают на основе имеющихся у них специальных знаний, умений и навыков варианты решения отдельных конкретных, как правило, функциональных вопросов производственного или управленческого характера.
Классифицируются в соответствии с функциями управления и спец. подготовкой.
Квалификация
Различают квалификацию работы и квалификацию работника. В первом случае – это характеристика данного вида работы, устанавливаемая по степени ее сложности, точности и ответственности. Обычно определяется разрядом в соответствии с тарифно-квалификационным справочником. Имеет важное значение для установления тарифных ставок рабочим и должностных окладов служащим. Квалификация работника – это степень и вид профессиональной обученности, необходимые для выполнения конкретного вида работы. Устанавливается в виде разряда или категории (например, инженер по труду 2, 1 категории, ведущий инженер и т.д.)
Должность управленческая
Первичный структурный элемент в органах управления, определяемый установленными задачами, правами и ответственностью. Наименования должностей являются основой разработки схем должностных окладов, штатных расписаний, должностных инструкций и др. организационно-регламентирующих документов. Можно выделить должности штатные, вакантные, ведущие, руководящие, специальные, технические и др.
Согласно установившейся классификации кадры управленияделятся на 3 основные группы: руководители, специалисты, вспомогательный персонал.
Руководителиназначаются главным образом из числа специалистов. Существует также система повышения квалификации, подготовки и переподготовки руководителей. Руководитель обязан обладать способностями: не вступать в мелкие ненужные конфликты и устранять конфликты среди подчиненного ему персонала. К руководителям высшего звена на предприятии относятся директор и его заместители, к руководителям среднего звена — начальники цехов, отделов; руководители низшего звена — это мастера и бригадиры. Существуют понятия «линейный» и «функциональный» руководитель. К линейному составу руководителей обычно относятся начальники цехов, участков, мастера; к функциональному составу — начальники функциональных отделов, лабораторий, бюро.
Специалисты – это экономисты, специалисты по кадрам, инженеры, юристы, программисты и др., которые в соответствии с их профессией и накопленным опытом разделяются на ведущих, главных, старших и просто специалистов.
Их задача — сбор и анализ информации, относящейся к управляемому объекту, подготовка планов и графиков работы предприятий, проектов, распоряжений руководителей; разработка нормативов; подготовка и анализ отчетов; разработка технической документации и др.
К категории вспомогательного технического персоналаотносятся секретари, машинистки, делопроизводители, операторы машиносчетных бюро, счетоводы, учетчики, чертежники, экспедиторы. Эти работники отвечают за своевременную техническую обработку информации — ее упорядочение, учет, хранение, размножение, выдачу, пересылку и др.
1.3.
Методы и программы исследования
Разработаем этапы программ исследования, на основании которых будет анализироваться рассматриваемое предприятие. Данные представим в таблице (табл. 1.3):
Таблица 1.3 – Программа исследования предприятия
ПРОГРАММА ИССЛЕДОВАНИЙ
На основании данной программы исследования можно дать полную характеристику предприятия, выявить глобальные проблемы на предприятии и найти рациональные пути решения этих проблем. Данная программа более подробно будет рассмотрена в главе 2.
Выработка кадровых решений начинается с анализа среды, в которой функционирует организация, и предусматривает анализ макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.
К числу основных факторов, определяющих состояние внешней среды, относятся состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, социальная и культурная составляющие общества, природная среда и ресурсы и т.д. Для анализа макроокружения применяется метод STEP– анализа.
Название SWOTсоставлено из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы. Имеются в виду внутренние параметры предприятия, которые можно отнести к его сильным и слабым сторонам, и внешние возможности и угрозы. По методологии этого анализа проводится распределение факторов, характеризующих предмет исследования по четырем составляющим (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы) с учетом принадлежности этого фактора к классу внешних и внутренних факторов.
Использование этого метода дает возможность получить обзорную оценку стратегического состояния предприятия. Его идея заключается в том, что успешная стратегия должна строиться на принципе увязки внутренних возможностей предприятия и внешней обстановки, представленной в виде возможностей и угроз.
Методы экспертных оценок — это методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов, выраженных в количественной и/или качественной форме с целью подготовки информации для принятия решений ЛПР.
Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Полученная от экспертов информация в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается при помощи специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения.
Дерево решений позволяет представить проблему схематично и сравнить возможные альтернативы визуально. Метод можно использовать применительно к сложным ситуациям, когда результат принимаемого решения влияет на последующие действия.
Вывод
Решение – это неотъемлемая часть жизни. Принятием их мы занимаемся ежедневно помногу раз в день, даже не задумываясь об этом. Однако стоит различать решения повседневной жизни и решения руководителя, которое в значительной мере влияет на деятельность предприятия, которым он руководит.
Принятие управленческого решения – это выбор того, как и что
планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности.
У любого решения есть и обратная сторона – это ответственность за его принятие и дальнейшее исполнение. Этот фактор является базовым в принятии оперативного управленческого решения, так как он заставляет менеджера рационально и целесообразно определять возможные критерии выбора в той или иной ситуации, и, прежде всего приоритетом в принятии решения должна является всегда сама организация. Любое управленческое решение должно быть конкретным, содержательным, рациональным и одновременно эффективным и качественным. Помимо этого, оно должно соответствовать и всецело опираться на закрепленную за ним ресурсную базу.
Тщательное ознакомление с теоретической основой разработки кадрового обеспечения процесса принятия управленческих решений дает нам возможность, точно проанализировать квалификацию кадров высшего звена предприятия во второй части курсовой работы, разработать проект, в котором будут содержаться предложения соответствующих рекомендаций по совершенствованию квалификационного обеспечения кадров.
2. Анализ и оценка качества принятия кадровых решений на примере предприятия ООО «Фиштрейд»
2.1. Организационно-правовая характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «Фиштрейд», именуемое в дальнейшем «Общество», является самостоятельным хозяйствующим субъектом, создано в соответствии с гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» иными нормативно-правовыми актами, для существования хозяйственной деятельности с целью извлечения прибыли.
Полное наименование Общества – Общество с ограниченной ответственностью «Фиштрейд». Сокращенное наименование Общества – ООО «Фиштрейд».
Общество имеет самостоятельный баланси действует на основе самофинансирования и самоокупаемости: имеет расчетный и другие счета в кредитных организациях в рублях и иностранной валюте в соответствующим законодательством. Также имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке, краткое фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения.
Место нахождения общества и юридический адрес совпадают: Российская Федерация, 660036, г. Красноярск, пр. им. Газеты Красноярский рабочий, дом 33, помещение 71. Предприятие находится недалеко от центра города, что упрощает его работу с клиентами. По отношению к поставщикам предприятие расположено достаточно удобно, так как предприятие-поставщик расположено в той же части города, и доставка необходимых для оптимального функционирования предприятия товаров производится в короткие сроки.
Основной целью Общества является извлечение прибыли. Основными видами деятельности Общества является:
· Создание и эксплуатация магазинов, кафе, баров, ресторанов;
· Консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления;
· Открытие собственных магазинов, торговых точек и реализация через них собственной продукции и других товаров населению;
· Организация и осуществление оптовой и розничной торговли продовольственными товарами, в том числе вино-водочной продукцией;
· Благотворительность и другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.
Генеральный директор Общества является единоличным исполнительным органом Общества. В пределах своей компетенции Генеральный директор выполняет следующие функции:
1. без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;
2. выдает доверенности на право представительства от имени Общества, в том числе доверенности с правом передоверия;
3. издает приказы о назначении на должность работников Общества, об их переводе и увольнении, определяет систему оплаты труда работников Общества, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;
4. осуществляет иные полномочия.
Основной целью Общества является извлечение прибыли. На рис.2.1. изображено дерево целей организации, оно показывает к чему стремиться предприятие и с помощью чего оно добивается поставленной цели:
Рис. 2.1. Дерево целей
Все работы в обществе выполняются работниками, принятыми на работу по трудовому соглашению, контракту или договору подряда. Работник Общества обязан соблюдать Устав и правила внутреннего трудового распорядка, определяемые Директором Общества.
Любой работник имеет право на гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, на социальное страхование, участие в официальной программе Общества, право на оплачиваемый отпуск и другие права в соответствии с законодательством.
Структура – это упорядоченная совокупность взаимосвязей элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Организационная структура направлена, прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.
Организационная структура управления на предприятии строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему. Так как руководитель не является универсальным специалистом и не может учитывать все стороны деятельности, структура управления является линейно-функциональной (см. прил. 2, рис.2.1). Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение труда, при котором звенья управления призваны принимать решения и командовать, а функциональные – консультировать, информировать, координировать, планировать. При этом связи «руководитель-подчиненный» строятся по иерархической линии таким образом, чтобы каждый работник был подотчетен только одному лицу.
В настоящий момент организация занимается оптовой и розничной продажей рыбы и морепродуктов. продолжение
--PAGE_BREAK--
2.2. Исследование организационной среды предприятия
Одним из важнейших факторов, влияющих на уровень производительности труда, а, следовательно, и эффективности производства, являются кадры (персонал) предприятия.
Кадры – наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода.
Так какие же кадры необходимо иметь предприятию для эффективного роста? Попробуем ответить на этот вопрос в ходе анализа организационной среды предприятия ООО «Фиштрейд».
Так как предметом исследования являются кадровые решения предприятия, то рассмотрим показатели, связанные с кадровой деятельностью:
1. изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;
2. качественный состав трудовых ресурсов;
3. выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.
Персонал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики.
Совокупность всех работников предприятия принято делить на две группы:
1. персонал основной деятельности;
2. персонал не основной деятельности.
Кроме того, персонал основной деятельности так же можно разделить на несколько групп. В зависимости от выполняемых функций персонал основной деятельности делится на рабочих, которые непосредственно занимаются изготовлением материальных ценностей или оказанием услуг и служащих, которые осуществляют управленческие и снабженческо-бытовые функции, а так же финансово-расчетные операции. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами также определяется сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации.
У анализируемого предприятия обеспеченность трудовыми ресурсами характеризуется следующими данными, приведенными в аналитической таблице 2.
Таблица 2.1 – Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами и изменение их структуры с 2008 года по 2009 год
Категория персонала
2008 год
2009 год
Отклонение:
Числен-ность, чел.
Удельный вес,
%
Числен-ность, чел.
Удельный вес,
%
От чис-
ленноси
чел.
От уде-
льного веса, %
А
1
2
3
4
5
6
1.Основная деятельность
56
100
53
100
-3
А) рабочие
42
75
37
69,8
-5
-5,2
Б) служащие:
14
25
16
30,2
2
-5,2
руководители
7
12,5
7
13,2
0,7
специалисты
7
12,5
9
17
2
4,5
тех.
исполнители
2.Не основная
деятельность
Всего персонала
56
100
53
100
-3
Из данных таблицы можно сделать следующие выводы:
1. Общая численность персонала в 2009 году сократилась на 3 человека;
2. Из выше указанных данных видно, что предприятие сократило число рабочих на 5 человек, приняло двух специалистов, а состав руководителей не изменился;
3. Персонала, занимающегося неосновной деятельностью, на предприятии нет совсем.
Говоря о структуре трудовых ресурсов предприятия, необходимо отметить следующее: в отчетном году значительно поменялись как общая численность персонала, так и доля в ней каждой группы.
Это объясняется тем, что предприятие расширило масштаб деятельности, подписав новые договоры по охране предприятий. Для этого и было произведено увеличение численности персонала.
Для изучения половозрастного и профессионального состава персонала предприятия построим таблицу 2.2.
Таблица 2.2 – Показатели половозрастного профессионального состава персонала ООО «Фиштрейд» за 2008-2009 года
Анализируя данную таблицу, можно сделать следующие выводы: на предприятии основную часть коллектива представляют женщины, мужчин же всего 37,7%, это говорит о том, что основную работу ведут женщины, мужчины занимают в основном высший уровень управления (во главе фирмы стоит руководитель мужчина, а также помощниками руководителя, это начальник отдела сбыта и заместитель по общим вопросам, являются мужчины) и вспомогательный персонал (водители, грузчики). По возрастной категории следует отметить, что на предприятии работают люди в основном молодого возраста это от 20 до 40 лет, также важно заметить, что имеются и такие люди, возраст которых старше 50 лет – это будет негативно влиять на эффективность данного предприятия, т.к. устарелые кадры менее эффективны, чем молодые. Перед ООО «Фиштрейд» стоит серьезная задача в кадровой политики: замена устарелых кадров на более молодых работников, но об этом речь пойдет чуть позже. По стажу работу как видно имеются и такие работники, которые работают на предприятии с момента ее возникновения, т.е. более 10 лет, а также имеются и молодые специалисты, которые проработали всего 2-3 года. Текучесть кадров на предприятии наблюдается, но не значительная: уволено два продавца, два грузчика и водитель, и было принято два помощника главному бухгалтеру.
Среди всего персонала только 15 человек имеют высшее образование, в основном это управленческий уровень и специалисты, и то не все. В настоящее директор обязал весь управленческий уровень и специалистов, которые не имеют высшее образование, пойти учиться в высшее заведение. Оперативный персонал (продавцы, кладовщики), а также некоторые операторы-товароведы имеют среднее специальное образование 54,7%. И 5,7% людей, закончившие только среднее образование, это скорей всего грузчики и тех. персонал.
Таблица 2.3 — Анализ движения работников на предприятии
Из данных таблицы видно, что на анализируемом предприятии коэффициент текучести рабочей силы в 2009 г.выше, чем в 2008г. На начало 2008 года на предприятии состояло 52 человека, а в 2009 году 56 человек и отклонение показывает, что число работников увеличилось на 4 человека.
В прошлом году на предприятие было принято на работу 9 чел., а в отчетном году 3 чел., что на 6 чел. меньше, чем в прошлом году. Причем уволилось с предприятия в 2008 5 чел., а в 2009 – 4 человека, что в отклонении составило –1. В том числе с предприятия выбыло по собственному желанию в 2008 г. 2 работника, а в 2009г. – 1, и отклонение составило —1 человек.
По прочим причинам с предприятия выбыло в прошлом и отчетном годах по 1 человеку.
На конец года по списку в 2009 году состояло 53 чел., а в начале этого же года численность составляла 56 чел. Следовательно, к концу года численность на предприятии сократилась на 3х человек. В отчетном году коэффициент текучести составил 0,08 и составил отклонение в размере -0,01, т. к. в прошлом году она составляла 0,07. Следовательно, коэффициент текучести увеличился.
В процессе анализа необходимо было тщательно изучить причины, вызывавшие увеличение коэффициента текучести в 2009г. по отношению к 2008г., чрезмерно высокая текучесть рабочей силы отрицательно сказалась бы на эффективности работы предприятия. Чем меньше коэффициент текучести, тем эффективнее используются трудовые ресурсы в материальном производстве, и увеличивается товарооборот. Увеличение коэффициента текучести на предприятии было вызвано путем сокращения устарелых кадров. Коэффициент оборота по прибытию уменьшился по сравнению с 2008 г. от 0,16 до 0,06 в 2009 г. и составил отклонение -0,12, а коэффициент оборота по выбытию составил отклонение – 0,01, что составило в отчетном году 0,1.
Коэффициент текучести в 2008г. составил 0,07, а в 2009г. он составил 0,08 и составил отклонение 0,01.
Текучесть кадров зависит от нескольких причин:
§ Не эффективность работы устарелых кадров;
§ Замена устарелых кадров на новые (молодые);
§ Прием на работу случайных людей.
Наличие вышеназванных причин и говорит о 7% — 8% текучести кадров предприятия. Это можно объяснить следующим. На предприятии оперативный персонал (продавцы) занимают женщины разного возраста от 20 лет и возрастом старше 50. Люди с возрастом начинают быть более сентиментальными, то одно их не устраивает, то другое.
Тем более целью работы устарелых кадров в основном является лишь бы доработать до пенсии, работоспособность таких людей низкая. Следовательно, то качество работы, которое руководитель требует от работников, никаким образом не удовлетворяет его потребностей и потребностей покупателей. А молодые специалисты более подвижные, быстрые, и практически выполняют всю работу за себя и своих коллег. И самое главное молодых специалистов легко чему-то научить, например, научить правильному сервисному обслуживанию, нежели людей с 30 летним стажем работы, которых в чем-то переубедить просто не возможно. Молодым кадрам приходится постоянно повышать свой профессиональный уровень, посещать тренинги.
В условиях рыночной экономики на деятельность любого предприятия большое влияние оказывают факторы внутренней и внешней среды, а также уровень использования ресурсного потенциала организации. Эффективность использования имеющихся у организации ресурсов непосредственно оказывает влияние на конечные результаты её деятельности.
Любая организация, в том числе и ООО «Фиштрейд» находится и функционирует в среде. При этом каждое действие организации возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.
Поэтому, для анализа деятельности предприятия рассматривается воздействие внешних и внутренних сред, проводится СТЭП и SWOT анализы.
Кратко охарактеризуем влияние СТЭП факторов на деятельность рассматриваемого предприятия, а также на его деятельность в сфере управления персоналом.
К социологическим факторам относятся: демографическая обстановка, половозрастной состав, уровень заработной платы по отрасли, безработица, пенсионный возраст граждан и т.д.
К технологическим факторам относятся изменения в технологиях. Число передовых технологий год от года увеличивается, это связано с возрождением отечественной науки и появлением частных научных институтов.
Так как организация «Фиштрейд» занимается оптовой и розничной торговлей, технологические факторы будут влиять на ее деятельность через ценообразование и выбор партнеров (идущих в ногу с технологиями). Для данной организации это может быть совершенствование холодильного оборудования. Так как предприятие специализируется еще на мясной продукции, это может электрическая пила для разрубки мяса (быстрая и красивая разделка).
Экономические факторы также представляют большую важность. К ним относятся следующие факторы: валютный курс, процентные ставки, нормы налогообложения, производительность труда, цены на закупку товаров у поставщиков, уровень инфляции и безработицы, уровень доходов населения (в т.ч. и самих работников), цены реализуемых товаров (в среднем) у конкурентов по городу.
Государство может повлиять на деятельность ООО «Фиштрейд» с помощью таких норм, как уровень налоговых ставок на финансовый результат торгового предприятия, нормы трудового законодательства и т.д.
В течение нескольких лет происходило обновление правовой базы в области трудового законодательства, что привело к изменению отдельных нормативных документов, регулирующих порядок начислений заработной платы, различных компенсаций, обоснованность применения льгот. Кроме этого подлежат корректировке порядок расчетов сумм отпускных выплат, платежей по больничному листу и т.п. Нововведения в порядке исчисления и уплаты налога на доходы физических лиц в свете поправок к главе 23 НК РФ.
Сейчас рассматривается проект закона о приватизации государственных предприятий. Это скажется на тактике этих предприятий, и для организации они могут оказать стимулирующее воздействие в возможным увеличением конкуренции или благоприятное как расширение рынка покупателей или поставщиков. Теперь проведем анализ непосредственного окружения данного предприятия.
продолжение
--PAGE_BREAK--
Поставщики:
Так как фирма выступает в роли посредника, поставщиками данной организации являются крупные специализированные фирмы оптовой поставки рыбы и продуктов питания, это такие предприятия как: ООО «ТурНиф», ЗАО «БАМА», ЗАО «Моряк-Рыбалов», ООО «Русская Рыбная Компания», ОАО «Форст», и т.д.
Потребители
Потребителями являются все население города. Анализ покупателей, как одной из составляющих непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составления профиля уровня покупателей. Изучение покупателей позволяет организации:
1.лучше уяснить то, на какой сервис нужно ориентироваться организации,
2.на какой объем продаж может рассчитывать организация,
3.в какой мере покупатели привержены к сотрудничеству с данной организацией,
4.насколько можно расширить круг потенциальных покупателей.
Конкуренты
Конкурентов у данной фирмы очень много, это связано с расширением потребительского рынка. Уровень жизни населения в городе повышается, а значит, люди могут себе позволить «вкусно поесть». Оценивая конкурентоспособность ООО «Фиштрейд», стоит отметить основных конкурентов: ООО «ИНТРАС-Красноярск», ООО «Рыбный прибой», ОАО «Рыбный рынок».
Внутренняя среда
Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.
Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
В таблице рассмотрены характеристики, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Таблица 2.4 – Внутренняя среда предприятия
ООО «Фиштрейд»
Прибыль будет обеспечиваться при помощи правильного выбора стратегии управления, правильного подбора кадров и их тщательной подготовки.
На следующем этапе изучаются сильные и слабые стороны организации ООО «Фиштрейд», возможности и угрозы. При этом используется метод экспертных оценок, где в качестве четырех экспертов выступают люди, работающие в организации и привлеченные эксперты со стороны. Эксперты оценивают все эти компоненты по десятибалльной системе.
По проведенным оценкам сильных сторон (см. прил. 1, таблица 1) организации выявилось, что наиболее сильными сторонами являются: достойная репутация на потребительском рынке и местоположение данной организации, затем выплата премий работникам и качество обслуживания. Именно за счет вышеперечисленного данная организация является платежеспособной, ликвидной и дает весьма высокие финансовые показатели.
Одними из самых слабых сторон (см. прил. 1, таблица 2) организации оказались преобладание сотрудников старшего возраста и некачественный подбор состава персонала. Эти две проблемы существенно снижают эффективность деятельности предприятия, вызывают текучесть кадров, неудовлетворение трудом самих сотрудников из-за высокого объема работы и сравнительного небольшого размера заработной платы.
Главными возможностями (см. прил. 1, таблица 3) являются смена устарелых кадров на новые и поиск сотрудников, которые соответствовали бы всем требованиям, и расширение рыка продаж. Сильнейшими угрозами для предприятия (см. прил. 1, таблица 4), снижение прибыли, подавление организации конкурентами и в конечном итоге предприятие придет к банкротству.
На следующем этапе построим матрицу SWOT, приведенную на рис.
Внешняя среда предприятия – это то, место, где предприятие не властно над происходящими процессами. Внешняя среда или макросреда – это сфера государства, через которую оно осуществляет свой контроль над деятельностью организации любого масштаба и любой формы собственности. Зарождающиеся угрозы и возможности – это продукты этой самой сферы, благодаря которым государство может влиять на внутреннюю среду предприятия. Как бы проникая в его внутренний мир, оно перестраивает структуру предприятия на свой лад. Качественная характеристика персонала фирмы определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности ее работников для достижения целей фирмы и производства работ. Качественные характеристики персонала фирмы и качество труда оценить гораздо сложнее. В настоящее время нет единого понимания качества труда и качественной составляющей трудового потенциала рабочей силы.
Основной круг параметров или характеристик, определяющих качество труда: экономические, личностные, организационно-технические и социально-культурные.
--PAGE_BREAK--
Рис. 2.2. Матрица SWOTдля ООО «Фиштрейд»
--PAGE_BREAK--
Выработка множества альтернативных вариантов решения представлена (прил. 2, рис. 1) в виде дерева решений. По результатам проделанной работы рациональным вариантом будет увольнение «старых» кадров, принятие «молодых» специалистов с помощью профессионального отбора кадров, именно вариант способен разрешить данную проблему.
3 Блок.
Определение функций предпочтения решений (прил. 2, рис. 2), где будут отражены все возможные шаги выбранного варианта устранения проблемы.
Критериями, определяющими предпочтение оптимального решения, являются:
§ реальность разрешения проблемы;
§ результативность решения проблемы;
§ минимальное количество затрат при разрешении проблемы;
§ незамедлительность решения проблемы.
Для выбора предпочтительного решения будет применена матрица оценки решения (табл. 3.3). Шкала оценки в данном случае будет следующая:
0 – решение не достигается;
1 – решение достигается по минимуму;
2 – решение частично достигнуто;
3 – решение достигнуто не больше половины;
4 – решение достигнуто почти полностью;
5 – решение полностью достигнуто.
Настоящая шкала показывает, насколько данное решение достигает поставленной цели.
Оценка вероятности реализации решения при данной цели будет варьироваться от 0 до 1, при этом сумма вероятностей достижения по одной цели не должна быть больше единицы.
В качестве целей данной таблицы были использованы сформулированные ранее цели. В качестве решений использовались варианты решений возникшей проблемы, приведенные в дереве решений.
Таблица 3.3 – Матрица оценки решения
Решения
Цели
Оц1
Жц2
Жц3
Жц4
Вц5
Вц6
Вц7
балл
вер – ть
балл
вер – ть
балл
вер – ть
балл
вер – ть
балл
вер – ть
балл
вер – ть
балл
вер – ть
1. Решения проблемы косвенного характера:
1.1 Не увольнять «старые» кадры
1
0,1
2
0,05
1
0,1
2
0,05
2
0,1
3
0,1
1
0,05
0,95
1.2 Увольнение «старых» и принятие специалистов с разновозрастной категорией
2
0,25
4
0,35
5
0,3
4
0,15
4
0,3
3
0,25
5
0,25
7,2
1.3 Увольнение «старых» и принятие «молодых» специалистов с помощью интуитивного отбора
3
0,25
3
0,25
4
0,2
3
0,35
3
0,2
4
0,15
4
0,25
5,55
2. Решение проблемы прямого характера:
Увольнение «старых» кадров и принятие «молодых» специалистов на профессиональном отборе
5
0,4
4
0,35
5
0,4
5
0,45
5
0,4
5
0,5
5
0,45
14,4
Итого:
11
1
13
1
15
1
17
1
14
1
15
1
15
1
28,1
После проведения оценки удовлетворения целей организации, было выявлено, что наиболее оптимальным вариантом из всех перечисленных является решение по увольнению «старых» кадров и принятие «молодых» специалистов на профессиональном отборе, которые будут работать ответственно и тщательно, создадут благоприятную атмосферу на предприятии, снизят количество возникающих конфликтов.
3.2
План реализации решения и управленческая оценка его
эффективности
Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без программного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности.
В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа – дерева целей.
Следовательно, для реализации принятого решения предприятию необходимо построить дерево – целей (рис. 3.1 ).
Целью организации в данной схеме будет решение о принятии одного человека на место продавца вместо уволенного сотрудника. Параметры: женщина, до 40 лет, коммуникабельная, ответственная, исполнительная, желающая эффективно работать и приносить организации высокие результаты.
продолжение
--PAGE_BREAK--