--PAGE_BREAK--1.1
Системный подход к развитию карьеры
Исторически представление о карьере связано с продвижением сотрудника вверх по служебной лестнице организации в рамках того рода деятельности, который был им избран в начале трудовой жизни. Однако усиление конкурентной борьбы, стремление больше снижать издержки производства, информационные технологии и особое внимание к потребителю привели к снижению таких классических явлений, как «правильная расстановка» и «иерархическая структура». Организации убрали традиционные «ступеньки карьерной лестницы» и сосредоточили свое внимание на оптимальном использовании собственных «человеческих ресурсов».[3]
Смысл понятия «карьера» меняется. Как правило, люди останавливали свой выбор на какой-либо профессии и пытались найти организацию, в которой смогли бы применить свой труд в полной мере. Организация им в ответ должна была предоставить возможность карьерного роста. Карьера рассматривалась как «лестница» или «путь». Первое предполагает рост, последующее выдвижение на руководящие посты; второе – возможность планирования карьеры как пути, который уже был пройден каким-то сотрудником ранее. Устройство организации подразумевало возможность продвижения сотрудника вверх по многоуровневой иерархической лестнице. Менеджеры и профессионалы иногда достигали высокого положения, которое, как правило, рассматривалось не в качестве позиций для дальнейшего продвижения, а как мера достижения определенного уровня комфорта. Этот тип карьерной структуры основывается на внутреннем рынке рабочей силы организации. Организации подбирали молодых сотрудников и осуществляли их профессиональную подготовку по мере прохождения ими различных уровней организационной структуры, причем каждый уровень соответствовал определенному возрасту сотрудника. Таким образом, некоторые сотрудники с низшей должности занимали более высокие ступени по достижении ими определенного возраста или какого-то стажа.
На сегодняшний день обстановка изменилась. Краткий обзор произошедших изменений представлен в таблице 1.2.
Таблица 1.2.
Старые и новые условия карьеры
ДО
ПОСЛЕ
Полная долгосрочная занятость
Временные контракты, неполная занятость
Гарантированная занятость
Необеспеченность занятостью
Узкая направленность карьерного роста
Повторяющиеся изменения в карьере
Одна профессия на всю жизнь
Несколько сфер деятельности
Одна компания на всю жизнь
Несколько компаний или свой бизнес
Регулярные продвижения
Поддержка постоянной способности обеспечить себе занятость
Многоуровневая организационная иерархия
Нечетко выраженные границы уровней
Предсказуемые трудовые перемещения
Непредсказуемость трудовых перемещений
Внутренний рынок труда
Внешний рынок труда
Карьерой сотрудника управляет компания
Сотрудник сам управляет своей карьерой
Организация способствует развитию людей
Саморазвитие
Карьера в одном государстве
Карьера интернациональная
Сегодня преобладают организации с одно- и двухуровневыми структурами. Следовательно, отличие между первым и вторым уровнями резко возросло; теперь для продвижения сотруднику требуется не столько количественный, сколько качественный скачок в развитии. Продвижение в рамках организации совершается из одного отдела в другой.
Вместо предсказуемого прогресса современные работники сталкиваются с непредсказуемостью своего служебного положения. У них уже нет уверенности в том, что они будут работать в рамках той же специальности, к которой были подготовлены; не могут быть уверены в сохранении своего места в организации.
Сегодня можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.
1. Профессиональная карьера— рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное скорее с расширением инструментария и областей деятельности).
2. Внутриорганизационная карьерасвязана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:
— вертикальной карьеры – должностной рост;
— горизонтальной карьеры – продвижение внутри организации (работа в разных подразделениях одного уровня иерархии);
— центростремительной карьеры – продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.
Таким образом, современные исследователи стремятся рассматривать карьерный рост в контексте перемен, затрагивающих и работника компании, и саму компанию, и окружающую среду, в которой действует компания.
продолжение
--PAGE_BREAK--1.2
Основные модели развития карьеры
Егоршин [4] отмечает, что практические исследования служебной карьеры многих действующих менеджеров показывают, что все многообразия видов карьеры получаются за счет сочетания четырех ее основных моделей: «трамплин»; «лестница»; «змея»; «перепутье».
Карьера «трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности, на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию. Данная модель развития карьеры наиболее характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях занимались одними людьми по 20-25 лет. С другой стороны, она является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целей продвижения по службе. В силу ряда причин: личных интересов, невысокой загрузки, хорошего трудового коллектива, приобретенной квалификации — работников вполне устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться в ней до ухода на пенсию.Таким образом, карьера «трамплин» может быть вполне приемлемой в условиях рыночной экономики для большой группы специалистов и служащих.
Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации.
Верхней ступени служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с «первых ролей». Поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления (советом директоров, правлением) с гуманных позиций сохранения здоровья и работоспособности работника.
После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Однако вкладруководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия.
Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 года). Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директоромпредприятия, руководитель в течение 6-9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности.
Главное достоинство данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах. Профессор У. Оучи говорит о расстановке кадров так: «Может быть, наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в течение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделений фирмы. Кроме того, во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни распространяется на всех служащих. Инженер-электрик с проектирования схем может быть направлен на производство или сборку, техника каждый год могут переводить на новые станки или в другие подразделения, руководителей — перемещать по всем отраслям бизнеса… Когда люди работают все время по одной специальности, у них возникает тенденция к формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фирмы»[5].
При несоблюдении ротации кадров карьера «змея» теряет значимость и может иметь негативные последствия. Это связано с тем, что часть работников с преобладанием темпераментов меланхолика и флегматика не предполагают смену коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно.
Модель карьеры «Перепутье».Данная модель предполагает, что по истечении определенного срока работы прохождение руководителем или специалистом аттестации, по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека.
Для примера можно рассмотреть применение данной модели для линейного руководителя. По истечении определенного периода 5 лет работы в должности начальника цеха, он проходит переподготовку в школе менеджеров с полным комплексом необходимых исследований. Если его профессиональные знания, умения, навыки, потенциал и квалификация, здоровье и работоспособность высокие, а взаимоотношения в трудовом коллективе бесконфликтные, то он рекомендуется к занятию более высокой должности посредством назначения или выборов.
Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье и психологически устойчив, то он рекомендуется к перемещению на другую должность. Например, начальником другого цеха.
В случае, когда рейтинг руководителя низкий, а профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, тогда решается вопрос о его понижении в должности или увольнении за нарушения философии предприятия.
Рассмотрим ещё одну классификацию моделей развития карьеры Е. Комарова.[6]
1. Ситуационная карьера.Особенность данного вида том, что поворотами в судьбе конкретного человека распоряжается Случай, при котором не нужно заранее учитывать какие-то «факторы планирования карьеры», они «сами придут» в своё время и заставят принимать решения о кадровых перемещениях и назначениях.
2. Карьера «от начальника». По сути дела, это модификация предыдущего варианта с той лишь разницей, что здесь акцентируется внимание на лицо принимающее решение, от которого зависит карьера. Те, кто заинтересован в ней, поневоле формируют систему работы «под начальника», систему влияния на угодные для себя и отрицательные для соперников оценки и решения.
3. Карьера «от развития объекта». Бывают условия и ситуации, когда карьера работника находится как бы в его собственных руках. Возглавляя какое-то небольшое подразделение, её руководитель добивается развития его или превращения в более крупное, а затем – в еще более крупное с соответствующим изменением названия занимаемой должности. В данном случае ведущую роль сыграли способности работника по развитию объекта и поддержка со стороны руководства. Он как бы сам «сделал себе» карьеру.
4. «Собственноручная карьера». Автор данной классификации пишет, что ему приходилось встречать людей, которые не ждут «карьерной милости», а буквально подталкивают «руководящие умы» к принятию необходимых «карьерных решений». Некоторые люди работают настолько профессионально, что этот профессионализм сам по себе «прокладывает» себе дорогу в «должностных джунглях». Этому напору профессионализма практически невозможно противостоять, если ключевые руководители ценят его в данной системе. Далее, всякая удачная попытка хэдхантера, сманившего специалиста или руководителя, – это своеобразный метод делания карьеры «своими руками». Для руководства данного предприятия или организации такой уход, если подходить к нему по-деловому, следует рассматривать как «звонок» о неблагополучном состоянии в системе мотивации персонала и управления карьерой.
5. Карьера «по головам». Здесь ведущая роль принадлежит карьеристу в резко отрицательном смысле слова. Карьерные интересы настолько преобладают в его жизни, что он не останавливается ни перед чем в желании пройти наиболее короткий путь к нужной должности. Он использует различные методы и приёмы устранения тех, кто мешает ему на пути. Заметим, что отечественная наука, в частности психология управления, пока не проводила исследований «человека карьеры» как в позитивном, так и негативном значениях этого термина. Каковы его потребности и интересы? Каков его профессиональный облик? Как влияют на поведение и психологию человека карьерные и некарьерные устремления? Какова мотивация карьеры? Без соответствующего научного подкрепления довольно сложно на практике заниматься решением карьерных проблем.
6. Системная карьера. Данный вид считается важнейшим признаком современного уровня кадрового менеджмента. Её главные идеи заключаются в том, чтобы: взаимоувязать в единое целое различные составные части карьеры; создать организационный фундамент для планирования карьеры; не поддаваться влиянию случайных факторов, противопоставив им системный подход и системные средства; обучить работников кадровых служб для квалифицированной разработки системной карьеры, использования современных форм и методов управления карьерой, «карьерных технологий». Системная карьера требует более качественных информационных, организационных, социальных, социально-психологических и психологических технологий.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что действующие модели карьеры показывают, что она может быть динамичной, связанной со сменой рабочих мест, и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессионального роста. Она может развиваться как вертикальная, предполагающая должностное продвижение по ступеням иерархической лестницы, а может быть и горизонтальной, происходящей в пределах одного уровня управления.
Подводя итог данной главы можно отметить, что контекст развития карьеры меняется, и многие организации уже не предлагают карьеру в традиционном ее понимании. Человек должен сам руководить развитием своей карьеры и стараться развивать свои навыки и знания, а организация может помочь ему в этом путем создания реалистичных схем развития карьеры, обеспечения честной обратной связи и возможностей для поиска и планирования путей развития карьеры. Руководство должно предоставлять своим работникам выбор пути развития своей карьеры.
продолжение
--PAGE_BREAK--Глава 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ В ЗАО «РЕГИОНАЛЬНЫЕ ЭЛЕКТРИЧЕСКИЕ СЕТИ» 2.1.Анализ трудового потенциала организации
Закрытое акционерное общество «Региональные электрические сети» было образовано 01.10.2006 г., в соответствии с действующим гражданским законодательством Российской Федерации, путем реформирования ОАО «Новосибирскэнерго».
Общество является коммерческой организацией. Основным видом деятельности ЗАО «РЭС» является передача и распределение электрической энергии по электрическим сетям. ЗАО «РЭС» занимает доминирующее положение в области оказания услуг по передаче электрической энергии. Общество включено в реестр субъектов естественных монополий в качестве субъекта естественных монополий в топливно-энергетическом комплексе.
Срок существования Общества– 4 года 6 месяцев (срок существования не ограничен).
Приоритетной задачей Закрытого акционерного общества «Региональные электрические сети», одного из самых крупных дочерних обществ ОАО «Новосибирскэнерго», является бесперебойная передача электрической энергии с наименьшими затратами и потерями по всей территории Новосибирской области.
Для эффективной реализации своей задачи Обществом было создано восемь филиалов, расположенных на территории г. Новосибирска и Новосибирской области:
1. «Восточные электрические сети».
2. «Новосибирские городские электрические сети»
3. «Приобские электрические сети»
4. «Западные электрические сети»
5. «Карасукские электрические сети»
6. «Татарские электрические сети»
7. «Черепановские электрические сети»
8. «Чулымские электрические сети»
Таблица 2.1
Объем произведенной продукции ЗАО «ИТС» в 2006-2008 году
Показатель
2006
2007
2008
Объем произведенной продукции, тыс. руб.
105907,2
126408,0
160566,8
Численность ППП, чел.
2820
2870
3209
Производительность труда на 1 работника ППП, тыс.руб.
37,5
44
50,03
Цепные темпы роста выработки, %
—
117,3
113,7
Таким образом, размер выработки на 1 работника ППП на предприятии увеличивается на 17,3% (2007 год) и 13,7% (2008 год).
Данные характеристики указывают на то, что ЗАО РЭС развивается по стратегии прибыльности, следовательно, для работников предприятия будет характерно внутрипрофессиональное карьерное развитие, то есть повышение профессионального мастерства в пределах своей профессии, освоение передовых приемов работы и т.д.
В ЗАО РЭС выделяют следующие категории должностей:
1. Производственный персонал:
— Руководители, специалисты и служащие – мастера, начальники участков, инженеры, электромонтеры и т.д.
— Рабочие основного производства – техники и т.д.
— Рабочие вспомогательного производства – отсутствуют.
2. Административно-управленческий персонал:
— Руководители, специалисты и служащие – генеральный директор, экономист и т.д.
- Вспомогательный персонал – курьеры, референты и т.д.
Рассмотрим численность и структуру персонала в динамике, начиная с 2005 года.
Таблица 2.2
Динамика среднесписочной численности персонала за 2005 – 2008 гг.
Год
2005
2006
2007
I полугодие 2008г
Категория
Цепные
Базисные
Цепные
Базисные
Цепные
Базисные
Основные
Вспомогательные
1
1
1,09
1
1,09
1
0,51
0,63
0,55
0,63
1,33
0,90
0,74
0,57
Итого рабочих
1
1,06
1,06
0,55
0,58
1,16
0,68
Руководители
Специалисты
Служащие
1
1
1
1,18
0,89
1
1,18
0,89
1
0,77
0,62
-
0,91
0,55
-
1,1
1
-
1
0,55
-
Итого персонала
1
1,06
1,06
0,58
0,61
1,14
0,70
Кроме того:
а) основные рабочие до 17 лет
б) ученики (17-18 лет)
1
1
1
0,67
1
0,67
2
1,5
2
1
0,5
0,33
1
0,33
Весь персонал с подростками
1
1,05
1,05
0,60
0,63
1,09
0,69
Из Таблицы 2 видно, что среднесписочная численность изменяется неравномерно. Большое снижение численности (на 40 %) наблюдается в 2007 году. В 2007 году наибольшее сокращение численности наблюдается среди рабочих, что связано с объединением предприятий. Наименьшие колебания численности наблюдаются среди руководителей. Уже в первом полугодии 2008 года численность возросла на 14%. Наибольший рост численности наблюдается среди основных рабочих (33%). Это свидетельствуют о положительной тенденции, появлении новых рабочих мест, возможности для движения работников.
Заметно снижается и количество женщин это происходит из-за вредных условий труда.
Таблица 2. 3
Образовательная структура персонала
Наименование показателя
Ед. изм.
2005
2006
2007
2008
Удельный вес руководителей и специалистов:
§ С высшим образованием
§ Со средне-специальным
%
%
%
92,87
7,00
0,13
93,00
7,00
93,12
6,88
-
94,82
5,18
-
Удельный вес рабочих:
§ С высшим образованием
§ С незаконченным высшим
§ Со средне-специальным
%
%
%
%
9,00
31,64
59,36
9,87
30,89
59,24
10,75
31,93
57,32
12,00
33,50
54,50
Из таблицы 3 мы видим, что на предприятии преобладают работники со средне-специальным образованием 54,5%, это все основные и вспомогательные рабочие и один специалист. Остальные 12% имеют высшее образование. Это говорит о том, что для полного перехода предприятия на более высокий уровень требуется переквалификация части рабочих, переобучение. Данное мероприятие можно осуществить без отрыва от производства с меньшим количеством затрат. Также необходимо привлекать молодежь, которая приходит практику. Но для этого требуется эффективная система мотивации, не только материальной. Молодежь сегодня идет работать на то предприятие, где есть возможность карьерного роста, поэтому руководству следует обратить внимание на систему развития карьеры, которая на сегодняшний день практически отсутствует. Как видно из таблицы 6, персонал «стареет». Сегодня для продолжения деятельности необходимы молодые специалисты, рабочие.
Таблица 2. 4
Возрастная структура персонала (по состоянию на второе полугодие 2007 года)
Категория персонала
Всего человек
Средний возраст
Руководители
11
37 лет
Специалисты
5
40 лет
Основные рабочие
40
39 лет
Вспомогательные рабочие
17
36 лет
Подростки (основные рабочие до 17 лет и ученики)
2
16 лет
Таким образом, в ЗАО РЭС работают люди, у которых в данный момент наблюдается этап «становления» карьеры (производственный персонал), для которого характерно освоение навыков работы и формирование специалистов или руководителей; либо «продвижение» (административно-управленческий персонал), эти работники знают, чего они хотят от своей карьеры и так же знают пути достижения своих целей карьерного развития.
Таблица 2.5
Стажевая структура работников ЗАО «ИТС» в 2008 году
Наименование
Стаж работы в ЗАО «ИТС»
До 1 года, %
2-5 лет, %
Более 5 лет, %
Производственный персонал
В том числе:
1. Руководители, специалисты и служащие
2. Рабочие основного производства
19
22
65
45
16
33
Административно-управленческий персонал.
В том числе:
1. Руководители, специалисты и служащие
2. Вспомогательный персонал
5
20
20
67
75
13
Таким образом, довольно высок процент людей, работающих более 2 лет в ЗАО РЭС. Это говорит о том, что работники в целом лояльны к своей организации и не торопятся искать лучшее место работы. Основной причиной является удовлетворенность уровнем оплаты труда, а так же существующими условиями труда. Долгий стаж работы дает возможность работникам самим планировать заранее профессиональное развитие в данной организации.
Таблица 2.6
Показатели движения работников ЗАО РЭС в 2006-2008 г.г.
Показатели
2006
2007
2008
Среднесписочная численность, чел.
2820
2870
3209
Принято, всего чел.
150
400
102
Уволено, всего чел.
100
61
75
В том числе:
по инициативе работника
86
47
65
Из-за нарушения дисциплины
3
5
3
По другой причине
11
9
7
Таблица 2.7
Показатели текучести кадров в 2006 – 2008 г.г.
Показатель
2006
2007
2008
Коэффициент оборота по приему
5,3
14
3,2
Коэффициент оборота по увольнению
3,5
2,1
2,3
Общий коэффициент оборота
8,8
16,1
5,5
Коэффициент текучести кадров
3,1
1,8
2,2
Средний коэффициент оборота по приему составит 7,5%, средний коэффициент выбытия составит 2,6%, средний коэффициент текучести кадров составит 2,3%. На предприятии наблюдается общий рост численности, который объясняется общим развитием предприятия.
Показатель текучести кадров очень низкий, что связано с тем, что предприятие стремится сохранить квалифицированные кадры, предлагая своим работникам достаточный для жизни уровень оплаты труда и возможность для развития в рамках своей профессии (освоение всех технических новинок, связанных с деятельностью ЗАО РЭС, обучение и повышение квалификации за счет предприятия и т.д.).
По собственному желанию, в большинстве случаев, увольняются работники, имеющие небольшой стаж работы в ЗАО РЭС, до 1 года и имеющие невысокую оплату труда по сравнению с другими работниками. Основной причиной таких увольнений является поиск более высокого уровня оплаты труда, а так же поиск альтернативных путей карьерного развития.
Таблица 2.8
Динамика среднемесячной зарплаты работников ЗАО РЭС в 2006-2008 годах.
Показатели
ед.изм.
2006
2007
2008
Средняя заработная плата по ЗАО «ИТС»
руб.
17100
19800
22400
В том числе административно-управленческий персонал
руб.
21000
23670
25390
В том числе производственный персонал
руб.
14700
15800
17600
Уровень прожиточного минимума по Новосибирской области
руб.
3825
4335
5217
Сравнивая уровень заработной платы с уровнем прожиточного минимума можно сказать, что заработная плата довольно высока и ежегодно уровень заработной платы повышается и, следовательно, у работников сохраняется стимул и мотивация для дальнейшей работы и карьерного развития на данном предприятии. Быстрее происходит рост заработной платы у производственного персонала, чем у административно-управленческого персонала. Это позволяет сохранять лояльность работников к организации и не побуждать их к поиску новой работы.
О трудовом потенциале ЗАО РЭС можно сделать следующие выводы:
1. Уровень заработной платы и возможность карьерного развития, хоть и узкоспециализированного, мотивируют работников для закрепления в данной организации и развитию в них лояльности.
2. На основе возрастной и образовательной структуры можно сказать, что работники имеют высокий потенциал и мотивацию для карьерного роста и профессионального развития, которое не потребует от организации высоких материальных затрат.
продолжение
--PAGE_BREAK--2.2
Система развития карьеры на предприятии
Карьера сотрудника в организации складывается из желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника. Профессионально-квалификационное продвижение рабочих в ЗАО РЭС представляет собой совокупность форм, методов и средств организации планомерного, последовательного, заранее спроектированного обучения и перемещения рабочих от простого к сложному, содержательному труду, от низких к высшим ступеням профессионального мастерства с учетом интересов работника и потребностей производства.
В таблице 2.9 представлены данные о развитии работников ЗАО РЭС.
Таблица 2.9
Динамика развития работников ЗАО РЭС за 2006-2008 гг., чел.
Показатели
2006
2007
2008
Прошли курсы повышения квалификации, обучение
1500
1324
1783
Повысили степень высшего образование (магистратура)
3
5
5
Назначены на вышестоящую должность после повышения квалификации, переквалификации, обучения
362
400
432
Перемещены на должность, требующую более высокой квалификации, ответственности после обучения, повышения квалификации
258
378
401
Перемещены на нижестоящую должность по различным причинам
10
33
58
Таким образом, развитие работников ЗАО РЭС зависит от уровня их квалификации. Назначение на новую должность в основном происходит по итогам его работы. Если работник проявляет себя инициативно, готов к обучению и развитию – его отправляют на курсы повышения квалификации. В основном, развитие работников происходит в узких рамках профессии или специальности и назначение на вышестоящую должность происходит не так уж часто.
Можно с уверенностью сказать, что в ЗАО РЭС управление деловой карьерой сотрудника – это активное взаимодействие трех сторон: работника, руководства и службы управления персоналом.
Руководитель формулирует потребности компании в развитии того или иного сотрудника, часто выступает в роли наставника (или выбирает определенного человека) в процессе управления его карьерой. На самого сотрудника ложится основная ответственность за успешное развитие собственной карьеры. Ведь именно он ежедневно претворяет в жизнь свой план. А служба управления персоналом координирует весь процесс управления карьерой.
В ЗАО РЭС наиболее распространенным являются линейно-функиональное и внутрипрофессиональное продвижение рабочих. Вопрос о дальнейшем продвижении и развитии каждого конкретного работника зависит от результатов аттестации, с помощью которой определяется соответствие занимаемой должности, а так же стажа работы в ЗАО РЭС.
Сегодня руководство при организации профессионально-квалификационного продвижения рабочих опирается на типовые решения и все меньше уделяет внимание планированию индивидуальной карьеры.
На данном предприятии существует «Положение об обучении работников». Согласно этому положению предприятие может предоставить работнику право на получение высшего профессионального образования, послевузовского образования, право на прохождение специализированных и целевых курсов повышения квалификации. Решение о предоставлении возможности получения высшего или послевузовского образования принимает генеральный директор. Направление на курсы осуществляется заместителем Генерального директора по персоналу в соответствии с утвержденным в Обществе планом обучения. Так же проводятся тематические курсы обучения персонала основам рыночного хозяйства, управления акционерной компанией и проводятся постоянно на базе ЗАО РЭС силами его специалистов или привлеченных преподавателей учебных заведений и научных учреждений.
Процедуру карьерного роста на предприятии ЗАО РЭС можно представить с помощью схемы:
Поэтапную систему развития сотрудников можно представить в таблице 2.10.
Таблица 2.10
Карьерное развитие работников ЗАО РЭС.
Цель развития работников
1. Получение качественной рабочей силы
2. Развитие лояльности работников
3. Снижение затрат на адаптацию новых работников при выполнении трудовых обязанностей.
Объект развития
Сотрудники ЗАО РЭС
Субъект развития
1. Наставники из сотрудников данного предприятия.
2. Курсы.
3. Обучение в ВУЗе.
Критерии определения потребности в развитии
1. Поиск работников на открытые вакансии из числа работников ЗАО РЭС.
2. Повышение квалификации работников.
3. Обучение в связи с производственной необходимостью
Период развития
От 2 недель до 3,5 лет, в зависимости от сложности обучения.
Методы развития
1. Перемещение на вышестоящую должность или должность, требующую высокой ответственности.
2. Повышение квалификации, обучение на курсах
3. Заочное обучение в ВУЗе.
Эффективность карьерного развития работника можно определить как:
1. Снижение затрат времени на выполнение работы после обучения, повышения квалификации.
2. Снижение затрат на адаптацию нового работника в коллективе.
3. Повышение производительности с использованием новых методов работы.
4. Работник, занявший новую ступень карьерного развития уже знаком со спецификой деятельности организации и быстрее войдет в нормальный ритм работы.
Можно разработать следующие этапы карьерного развития для инженера (экономиста) по организации и нормированию труда первой категории:
1. Стаж работы в качестве инженера в течение 4 лет без нарушений.
2. Успешное использование полученных знаний, умений и навыков в течение 1 года.
3. Перемещение на должность ведущего инженера.
4. Работа в должности ведущего инженера в течение 2 — 3 лет.
5. Назначение на должность начальника отдела оплаты труда и заработной платы.
6. Адаптация в должности 1,5 – 2 месяцев.
7. Работа в должности начальника отдела в течение 5 лет.
8. Получение второго высшего образования в ВУЗе за счет ЗАО РЭС 3,5 года.
9. Работа в должности начальника отдела оплаты труда с частичным исполнением функций заместителя генерального директора во время командировок.
Данный пример описывает модель «трамплин»,карьерное развитие является цепочкой перемещений по карьерной лестнице. Этот пример карьерного развития можно охарактеризовать как горизонтальное перемещение работника, переходящее в вертикальный путь развития является наиболее типичным для ЗАО РЭС.
Управление карьерой начинается при приеме на работу. При приеме на работу задаются вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. Так же следует задавать вопросы, отвечающие вашим целям, формирующие ваши требования.
В качестве примера можно привести вопросы, задаваемые поступающим на работу работодателю:
1) какова философия организации в отношении молодых специалистов?
2) сколько дней в году уйдет на командировки?
3) каковы перспективы развития организации?
4) имеется ли скидка при покупке работниками продукции, выпускаемой организацией (в данном случае оплата 50% электроэнергии)?
5) практикуются ли в организации сверхурочные работы?
6) какие системы оплаты труда в организации?
7) имеет ли организация свои детские, лечебно-оздоровительные учреждения?
8) каковы шансы получения более высокой должности?
9) будут ли созданы условия для обучения, повышения квалификации или переподготовки?
10) возможно ли сокращение должности и в связи с чем?
11) в случае сокращения можно ли рассчитывать на помощь организации в трудоустройстве?
12) каковы принципы формирования пенсионного фонда, возможные размеры пенсии?
Управляя карьерой в процессе работы, каждому работнику ЗАО РЭС необходимо помнить следующие правила: не терять время на работу с безынициативным, неперспективным начальником, стать нужным инициативному, оперативному руководителю; расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки; готовить себя занять более высокооплачиваемую должность, которая станет вакантной; думать об организации, как о рынке труда, но не забывать о внешнем рынке труда; не пренебрегать помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь, прежде всего, на себя.
Развитие карьеры в ЗАО РЭС сегодня в большей степени зависит от случая, то есть от наличия вакантной должности, на которую можно продвинуться. Данный вариант имеет место быть в основном для специалистов, а работники все меньше могут рассчитывать на какое-то развитие и продвижение. Конечно, нельзя винить только одно руководство в том, что оно не заботится о своих работниках. Я думаю, необходимо пересмотреть деятельность отдельных подразделений, провести частичную реконструкцию. Ведь внешний вид предприятия, его доходы, престиж очень важны для потенциальных работников. Нужно все силы вкладывать в развитие.
продолжение
--PAGE_BREAK--