--PAGE_BREAK--1.2.Периодическая аттестация
Аттестация в самом широком значении этого слова обозначает определение квалификации; оценку знаний, способностей, достижений, успехов в работе, учебе, проведенную должностными лицами[2] (от латинского attestatio — свидетельство). Этот термин охватывает и проверку знаний школьников, студентов, специалистов в процессе получения и по завершении общего, профессионального или специального (повышение квалификации) образования (промежуточная и итоговая аттестация), и проверку деловых качеств работников.
В трудовом праве под аттестацией принято понимать проверку профессиональной подготовки работника и его деловых качеств в целях определения уровня его квалификации (установления квалификационного разряда) и/или соответствия занимаемой должности (выполняемой работе). Такая проверка организуется и проводится работодателем.
Аттестация — это инструмент оценки персонала руководителем. Предметом квалификационного экзамена являются процесс труда и результат труда. Его предназначение состоит в том, чтобы определить степень соответствия профессионально-квалификационных качеств человека профессионально-квалификационным требованиям должности или рабочего места. Квалификационный экзамен отличается от аттестации тем, что он призван быть независимым от руководителя инструментом оценки персонала, осуществляемой внешней комиссией: государственной, отраслевой или иной.
Законодательство не обязывает всех без исключения работодателей проводить аттестацию своих работников — ни в Трудовом кодексе РФ, ни в ином нормативном правовом акте общеотраслевого и обязательного характера не установлено, что любой работодатель должен периодически проверять профессиональную пригодность своих работников.
Периодическая аттестация работников, обычно определяемая как проверка деловой квалификации в целях определения уровня профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности или выполняемой работе[3], — своеобразное явление в трудовом праве. Его своеобычность связана с тем, что, несмотря на широкое распространение на практике и наличие нескольких десятков специальных правовых актов, она не была замечена разработчиками Трудового кодекса РФ.
Для большинства специалистов аттестация проводится периодически, как правило, через равные промежутки времени — раз в три-пять лет.
Действующее законодательство, к сожалению, не только не содержит легального определения аттестации, но и не уделяет достаточного внимания ее правовому режиму: определению основных принципов ее проведения, установлению гарантий прав работников, проходящих аттестацию, правовых последствий аттестации и т.п. В настоящее время существует большое количество нормативных правовых актов, устанавливающих правила аттестации для отдельных категорий работников. К ним относятся, например, педагогические и руководящие работники государственных и муниципальных образовательных учреждений[4]; руководители федеральных государственных унитарных предприятий[5]; лица, занимающие должности исполнительных руководителей и специалистов организаций и их подразделений, осуществляющих перевозку пассажиров и грузов[6], и др. Помимо федеральных нормативных правовых актов по вопросам аттестации принято значительное количество актов субъектов РФ и органов местного самоуправления. Во многих регионах действуют нормативные правовые акты, определяющие порядок проведения аттестации руководителей государственных унитарных предприятий, находящихся в собственности субъекта РФ, руководителей муниципальных предприятий, профессиональных спасателей, бухгалтеров.
Аттестация в условиях динамично развивающейся экономики совершенно необходима. Она имеет большое значение, как для работодателя, так и для работника. Для работодателя важно оптимизировать использование трудовых ресурсов, сформировать кадровый резерв, создать дополнительные стимулы к повышению квалификации работников, усилению ответственности и исполнительской дисциплины, обеспечить возможность расторжения трудового договора с работниками, не соответствующими предъявляемым требованиям. Работники, проходя аттестацию, имеют возможность зарекомендовать себя как квалифицированных, инициативных сотрудников, обеспечить повышение оплаты труда, продвинуться по служебной лестнице.
Аттестация как особый способ проверки характеризуется, прежде всего, коллегиальностью. Рассмотрение и оценка профессиональных качеств работника осуществляются специально созданной комиссией, в состав которой включаются авторитетные специалисты, руководители данной организации, представители профсоюзной организации. Некоторые нормативные правовые акты предусматривают включение в состав аттестационной комиссии специалистов других организаций.
Глава 2.Организация системы оценки персонала
Законодательство не обязывает всех без исключения работодателей проводить аттестацию как инструмент оценки персонала — ни в Трудовом кодексе РФ, ни в ином нормативном правовом акте общеотраслевого и обязательного характера не установлено, что любой работодатель должен периодически проверять профессиональную пригодность своих работников.
Определяя круг работников, подлежащих аттестации, необходимо учитывать специальные гарантии, установленные для работников. Эти гарантии направлены на защиту работника от необоснованных решений. В частности, п. 4 Положения от 5 октября 1973 года предусматривает, что очередную аттестацию не проходят:
-лица, проработавшие в занимаемой должности менее года;
-молодые специалисты в период срока обязательной работы по назначению после окончания учебных заведений;
-беременные женщины;
-женщины, имеющие детей в возрасте до одного года.
В последнее время в методических разработках и юридической литературе нашла отражение позиция о расширении круга работников, освобождаемых от прохождения очередной аттестации. Так, в методических материалах семинара «Организация и проведение аттестаций персонала на предприятии», проведенного Институтом экономики и управления в промышленности в 2000 году, в перечень работников, не подлежащих очередной аттестации, включены руководители, назначение на должность и освобождение от должности которых производится вышестоящими органами; работники, прошедшие переподготовку или повышение квалификации; работники, достигшие пенсионного возраста. В юридической литературе предлагается расширить этот перечень, включив в него:
-молодых специалистов в период срока обязательной работы в соответствии с договором о целевой контрактной подготовке;
-одиноких матерей, воспитывающих ребенка в возрасте до 14 лет (ребенка-инвалида до 18 лет), или других лиц, воспитывающих указанных детей без матери;
-опекунов (попечителей) несовершеннолетних[7];
-работников, имеющих детей-инвалидов или инвалидов детства до достижения ими возраста 18 лет;
-работников, обучающихся без отрыва от производства на двух последних курсах в высших учебных заведениях по тому профилю деятельности, по которому проводится аттестация[8].
Проводя аттестацию, важно помнить, что несоответствие занимаемой должности (выполняемой работе) не связано с виновным поведением работника. Если работник не выполняет трудовую функцию надлежащим образом вследствие проявленной небрежности, неаккуратности, нарушения режима труда и отдыха, должен ставиться вопрос о привлечении его к дисциплинарной ответственности, а не о признании не соответствующим занимаемой должности (выполняемой работе).
Следующий вопрос — определение сроков (периодичности) аттестации.
Пункт 4 Положения от 5 октября 1973 года предусматривает, что аттестация должна проводиться периодически один раз в три-пять лет. Конкретная периодичность аттестации определялась министерством или ведомством. В современных условиях периодичность аттестации устанавливает работодатель. Очевидно, надо придерживаться установленных Положением сроков и проводить периодическую аттестацию раз в три, четыре или пять лет. Конкретный срок зависит от особенностей организации и использования труда в определенной сфере деятельности (отрасли экономики), характера и содержания трудовой деятельности отдельных категорий работников.
В последние годы распространилась практика проведения периодической аттестации раз в год или даже чаще (раз в квартал). Такую практику нельзя признать правомерной проведение аттестации чаще чем раз в три года ухудшает положение работника по сравнению с нормативным правовым актом, устанавливающим периодичность профессиональной проверки. Кроме того, частое проведение аттестации вряд ли целесообразно это нарушает нормальный ритм работы организации, требует серьезной организационной подготовки, создает нервозную обстановку в коллективе. Недаром практически все нормативные правовые акты, касающиеся проведения аттестации отдельных категорий работников, принятые как на федеральном, так и на региональном уровне, указывают на необходимость проведения аттестации либо раз в три года, либо раз в пять лет.
Важен и вопрос о форме проведения аттестации.
Выбор формы проведения аттестации постольку, поскольку он не затрагивает прав и интересов работников, может осуществляться работодателем и закрепляться в локальном положении о проведении аттестации. Традиционно аттестация проводилась в форме собеседования. Аттестационная комиссия рассматривала представленные материалы и заслушивала сообщение аттестуемого (п. 6 Положения от 5 октября 1973 года). Однако в современных условиях получили распространение тестовые испытания, которые применяются при проведении как аттестации по поводу подтверждения квалификации, допуска к проведению работ определенного вида, так и обычной периодической аттестации.
продолжение
--PAGE_BREAK--2.1.Методы оценки персонала
Традиционные методы оценки персонала
Методы аттестации, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В то же время этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:
-сфокусированы на отдельном работники, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;
-основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному – он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого – коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;
-ориентированы на прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.
Метод стандартных оценок
Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.
Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.
Однако данный метод обладает рядом серьезных недостатков.
-аттестацию проводит один человек – руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным.
-стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.
Для преодоления этих недостатков некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (возможно несколько расширенная и углубленная) заполняется не сами руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. Заполненная форма представляется на утверждение руководителю, который может внести в нее свои коррективы. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.
Работники, как правило, положительно относятся к привлечению специалистов по человеческим ресурсам к заполнению аттестационной формы, видя в этом средство повышения объективности оценки и защиты от произвола руководителя. В то же время и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм, поскольку источником информации для осуществления оценки служит только один человек – непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополнительные издержки, связанные с привлечением профессиональной помощи для проведения аттестации, делают данный метод достаточно дорогим и сложным для широкого применения в аттестации.
Для преодоления второго недостатка метода стандартных оценок, многие организации используют не одну, а несколько стандартных форм, создаваемых с учетом особенностей различных профессиональных групп (например: одна форма – для аттестации высших руководителей, вторая – для руководителей среднего звена и специалистов, третья – для бригадиров и техников, четвертая – для рабочих и других служащих).
Сравнительные методы
Другим подходом к аттестации является использование сравнительных методов оценки персонала. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников с условную цепочку – от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам (лучшие, худшие, хорошие, средние и др., обычно в процентном соотношении от общего числа работающих в данном подразделении).
Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю.
Управление посредством постановки целей
Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника, часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации, является метод управления посредством установки целей.
Управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:
-конкретными, то есть предметными и специфическими;
-измеримыми, то есть поддающимися количественной оценке;
-достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);
-значимыми, то есть относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;
-ориентированными во времени, то есть для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.
По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах и всего личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.
В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метода управления путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а также усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельность сотрудника. Многие компании используют МБО (англ. Management
By
Objectives) для определения величины переменной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы).
Основным недостатком данного метода является то, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т.д.
Нетрадиционные методы оценки персонала
Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Есть несколько направлений в развитии нетрадиционных методов.
-Новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работка его коллегами и способность работать в группе.
-Оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетов результатов всей организации.
-Во внимание принимается не столько (а во многих случаях и не только) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.
Хотя нетрадиционные методы аттестации начали распространяться сравнительно недавно – 10-15 лет назад, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве «стандартных» методов оценки персонала многих компаний.
«3600аттестация»
При «3600аттестации» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами, своими деловыми партнерами, клиентами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно: получение всесторонней оценки сотрудника.
Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование также может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.
Психологические методы оценки
Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимость привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом – будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала (от англ. Assessment
Center).
продолжение
--PAGE_BREAK--2.2.Подготовка к аттестации
Проведению аттестации предшествует подготовительная работа, организуемая руководителем кадровой службы, который:
-разрабатывает критерии и показатели оценки по категориям должностей;
-подготавливает необходимое число бланков оценки деятельности работника;
-знакомит аттестуемых с инструкцией по заполнению бланка оценки;
-утверждает график проведения аттестации;
-готовит необходимые материалы на аттестуемых;
-оказывает организационно-методическую помощь подразделениям по проведению аттестации служащих.
На каждого подлежащего аттестации кадровая служба подготавливает необходимую документацию: бланк оценки деятельности работника, инструкцию по его заполнению и требования к должности аттестуемого.
Основными задачами аттестации могут являться:
-объективная оценка деятельности работника и установление его соответствия занимаемой должности;
-содействие повышению эффективности работы предприятия;
-формирование высококвалифицированного кадрового состава предприятия;
-выявление перспективы применения потенциальных возможностей руководителей и специалистов;
-обеспечение возможности передвижения кадров;
-стимулирование профессионального роста сотрудников.
В связи с этим, аттестация призвана содействовать определению общего кадрового потенциала и резерва кадров, а также увеличению (или уменьшению) оплаты труда конкретного работника.
Проведение аттестации предполагает дифференцированный подход к различным категориям сотрудников в соответствии с уровнем сложности решаемых задачи (или должностных обязанностей) и ответственности, содержащейся в должностных инструкциях сотрудников.
Применительно к аттестации локальное нормотворчество является действенным способом разрешения проблем, связанных с кадровой политикой организации. Аттестация и практическое применение посвященных ей внутренних документов могут содействовать решению следующих задач:
-апробирование новых форм участия работников в принятии управленческих решений;
-проверка профессиональной компетенции руководящих работников и специалистов;
-проверка эффективности форм и методик повышения квалификации работающих;
-планирование перемещения персонала посредством повышения квалификации, переводов или высвобождения;
— уменьшения затрат на оплату труда работников организации;
-изменение социальной политики организации.
В целях эффективного проведения аттестации должны быть разработаны соответствующие локальные акты и другие документы, обеспечивающие планомерность и объективность аттестации. Основным локальным документом (локальным нормативным актом), определяющим порядок проведения аттестации и реализацию ее решений, как правило, является положение об аттестации сотрудников организации. Разработка организацией собственного положения призвана детализировать порядок аттестации определить четкие последствия проведения аттестации для конкретных сотрудников, а также устранить противоречия между нормами Трудового Кодекса РФ и действующими нормативными правовыми актами. Внутреннее положение определяет систему аттестации сотрудников с целью определения профессиональной подготовленности и соответствия занимаемым должностям, а также порядок деятельности аттестационной комиссии. В положении об аттестации должны быть отражены разделы:
1. Общие положения;
2. Подготовка к аттестации;
3. Проведение аттестации;
4. Оценка аттестуемого работника;
5. Правовые последствия аттестации;
6. Порядок рассмотрения трудовых споров.
Вспомогательными актами, обеспечивающими организацию и проведение аттестации, являются правила внутреннего трудового распорядка, положение о структурных подразделения, должностные инструкции работников. К документам, обеспечивающим стадии и процедуры аттестации, можно отнести приказы работодателя о проведении аттестации, отзывы на аттестуемых работников, аттестационные листы, графики проведения аттестации по категориям работников и структурным подразделениям, образцы протоколов заседания аттестационной комиссии и т.д. Аттестация может проводиться как планово, так и внепланово, по инициативе самого сотрудника или его непосредственного руководителя.
Период проведения плановой аттестации устанавливается исходя из необходимости ее проведения на предприятиях и организациях разных сфер деятельности.
Для проведения аттестации необходимо:
1. Образовать аттестационную комиссию (в зависимости от специфики деятельности предприятия может быть создано несколько аттестационных комиссий);
2. Составить списки работников, подлежащих аттестации, и график ее проведения;
3. Подготовить необходимые документы для работы аттестационной комиссии;
4. Утвердить перечень вопросов для аттестационных тестов.
Аттестационная комиссия состоит из председателя (в некоторых структурах председатель может иметь заместителя), секретаря и членов комиссии.
Ее состав утверждается руководителем предприятия.
Аттестационная комиссия определяет форму проведения аттестации.
Аттестационная комиссия может быть постоянно действующим органом, осуществляющим контроль за уровнем профессиональной квалификации специалистов организации. Предметом изучения комиссии являются отзывы о работе каждого сотрудника, составляемые его руководителем, как по результатам отдельного задания, так и за определенный период.
Руководителем предприятия утверждается график проведения аттестации, который доводится до сведения каждого аттестуемого не позднее, чем за месяц до начала аттестации. В графике указывается дата и время проведения аттестации, а также дата представления в аттестационную комиссию необходимых документов на каждого аттестуемого.
продолжение
--PAGE_BREAK--