Команда профессионалов в организации

--PAGE_BREAK--1.2.                       Основы командообразования
Под командной формой организации работ, в общем случае, понимается объединение определенной группы профессиональных работников в автономный самоуправляемый коллектив с целью решения поставленной задачи (производственной или интеллектуальной) более оперативно, эффективно и качественно, чем при традиционной организации работ. При этом поставленная задача может иметь различный временной характер в зависимости от специфики и условий основной сферы деятельности организации, фирмы, предприятия, учреждения.

Она может носить разовый, эпизодический характер. Это может быть постоянная работа с автономным функционально и технологически законченным циклом операций от исходного состояния до конечного результата, например, водолазные работы, буровые бригады и т.п. В других случаях деятельность команды может быть постоянно направлена на решение различных задач в экстремальных условиях (например, бригады МЧС, разведгруппы, команды каскадеров и т.п.).

Обычные формы организации работ на предприятии, в фирме, учреждении определяются традиционной вертикальной централизованной структурой организационного управления. Основная форма оплаты работ — заработная плата, размер которой установлен штатным расписанием организации.

Командная форма организации работ используется в случае непредвиденного нарушения привычного технологического ритма работ (резкое сокращение сроков, проявление неожиданных препятствий, новых явлений и т.п.). Использование командной формы организации работ требует дополнительных материальных ресурсов для сверхнормативного поощрения членов команды и связано с определенным риском руководства, в случае если команда не справится с поставленной задачей.

В результате в науке о менеджменте появился новый термин — «чувство ко­манды» (англ. «teamspirit»)[1].

Профессионально понятие «teamspirit» впервые было исследовано все тем же профессором Элтоном Мэйо и эконо­мистом Мэри Паркер Фоллетт. Мэйо и Фоллетт стали основоположниками «нео­классического» направления в науке о менеджменте, а сформулированные ими принципы неформальной деловой груп­пы стали фундаментом целой отдельной научной дисциплины. М. Фоллетт также является автором часто используемой дешифровки термина «менеджмент» — «обеспечение выполнения работы с по­мощью других лиц».

Проводя параллель между понятиями «команда» и «коллектив», можно вывес­ти следующие признаки, сопутствующие этим категориям:

а) соединение индивидов на основе каких-либо общих задач;

б) совместность действий и взаимопо­мощь;

в) постоянство контакта;

г) известная организация. Личность, входящая в состав всякого коллектива, находится в определенных с ним отношениях. Характер этих отно­шений зависит от социальной среды, в которой данный коллектив (команда) функционирует, и от рода и вида его деятельности. Наиболее благоприятная среда для установления взаимоотноше­ний между коллективом и личностью складывается на основе общности их ин­тересов и целей.

«Команда» — это объединение едино­мышленников, коллектив людей, имею­щих что-то общее.

Основные признаки команды:

·          эффективное конструктивное межличностное взаимодействие; профессионализм каждого сотрудника;

·          положительное мышление, а, следовательно, ориентация на общий успех;

·          способность согласованно работать на общий результат;

·          нефиксированное, гибкое и мобильное распределение функций между членами команды.

Команда — это разновидность рабочих групп, но не все рабочие группы — команды. Назвать группу лиц командой ещё не означает создать её, и желания заставить их работать в команде также недостаточно.[2]

Различия между командой и рабочей группой представлены в таблице

Рабочие группы

Команды

Личная ответственность

Личная и взаимная ответственность

Встречи для обмена информацией и мнениями

Частые встречи для дискуссий, принятия решений, разрешения проблем, планирования

Основная деятельность направлена на выполнение индивидуальных заданий

Основная деятельность направлена на выполнение командных задач

Получение индивидуального результата

 Получение коллективного результата

Определение индивидуальных функций, обязанностей, задач

 Определение индивидуальных функций, обязанностей, задач для достижения командного результата

Забота о результатах индивидуальной деятельности и преодоление личных трудностей

Забота о результатах       деятельности каждого члена команды и коллективное преодоление трудностей, стоящих перед командой

Цели, задачи, подходы в работе определяются начальником

Цели, задачи, подходы в работе определяются руководителем команды совместно с её членами



Возможность всестороннего разви­тия задатков личности в ко­манде во многом зависит от таких субъективных факторов, как личный со­став команды и интересы ее членов (проницательность и искренность во вза­имоотношениях); от таких качеств руко­водителя коллектива (лидера команды), как компетентность, нелицеприятие, ува­жение к мнению членов команды, разум­ное пользование своими распорядитель­ными правами.

Хорошо сработанная команда чрезвычайно эффективна и практически непобедима. Эффект команды достигается за счет следующих факторов:

1.       Самостоятельное регулирование интенсификации труда: для членов команды не существует нормированного рабочего дня; команда самостоятельно нормирует свой рабочий день в зависимости от сроков достижения намеченной цели;

2.       Сокращение потерь рабочего времени путем достижения высокой степени организации труда внутри команды: взаимозаменяемость, активная личная инициатива, конструктивная коммуникация, рациональное распределение ролей, работа на опережение;

3.       Все новые идеи обсуждаются со всеми членами команды, решение принимается совместно.

Наличие указанных факторов повышает мотивацию и самоотдачу всех членов команды. Эффект команды основан на высокой мотивации ее членов работать вместе на общий результат. При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.[3]

Как организационная форма профессиональной деятельности, команды специалистов используются в различных отраслях экономической, производственной, социальной, интеллектуальной, культурной и иных сферах жизнедеятельности общества. Везде есть своя специфика условий и требований к организации команд.

Особую форму организации работ команды представляют в тех сферах, где обычной практикой является стационарный многофункциональный технологический процесс, обслуживаемый организациями, работниками и специалистами, которые постоянно заняты в конкретном технологическом процессе. Например, любое промышленное производство, научно-исследовательская деятельность, торговля, сфера обслуживания, банковское дело, учреждения системы образования и социальной защиты и т. п.

Целесообразно выделить две наиболее обобщенные и крупные сферы деятельности, где условия и деятельность команд имеют определенные различия:

А.Производственная сфера. Конечный результат — типовая продукция (услуга); расходы на организацию команд целесообразны, в основном, на технологически автономных участках или при возникновении нестандартных ситуаций. Примером могут служить аварийные бригады при обслуживании тепло-, водо- и газокоммуникаций, производственные участки и бригады с подрядной формой оплаты труда, артели строителей и заготовителей и т.д.

Б.Интеллектуальная сфера. Ключевой элемент — творческая, креативная деятельность, связанная с исследованием, экспериментом, анализом и поиском рациональных решений.

Организация производственных и интеллектуальных команд имеет свои особенности по следующим показателям:

·          численность команды;

·          постановка целевой задачи;

·          формы стимулирования;

·          квалификация;

·          уровень креативности (творчества);

·          продолжительность продуктивного функционирования.


    продолжение
--PAGE_BREAK--Численность команды
Команда должна быть малочисленной. По мнению Эдварда Лолера, директора-основателя Центра изучения организационной эффективности при Южнокалифорнийском университете, в идеале команда должна включать пять-девять и никогда не больше 15 человек. Хотя некоторые задания, например в промышленном производстве, могут требовать создания команд из 25-30 человек.

Гленн Паркер, автор книги «Члены команды и групповая работа: новые стратегические преимущества в бизнесе», утверждает, что производительность, ответственность, участие и доверие — все эти показатели ухудшаются по мере увеличения численности команды. Г. Паркер приходит к заключению: оптимальный размер команды — от четырех до шести человек, а 10-12 членов — это предел, когда еще сохраняется эффективность.

Если в команде более 12 человек и это нельзя изменить, целесообразно перегруппировать ее, разбив на подгруппы и поручив каждой из них выполнять часть общей задачи, стоящей перед командой.[4]
Ян Р. Катценбах и Дуглас К. Смит, авторы книги «Мудрость команд», говорят, что в команде должно быть от двух до 25 человек, «потому что большие группы людей — просто в силу их размеров — испытывают трудности в плане конструктивного взаимодействия друг с другом. Они достигают гораздо меньшего согласия по поводу деталей выполнения работы. Вероятность того, что 10 человек будут успешно работать по общему плану и нести солидарную ответственность за результаты своего труда, несмотря на их индивидуальные, функциональные и должностные различия, гораздо выше, чем вероятность столь же успешной работы 50 человек».

Численность команды зависит от специфики выполняемых ею работ, поэтому количество членов определяется индивидуально.


Постановка целевой задачи
Постановка целевой задачи для производственных командвсегда отличается высоким уровнем конкретизации конечного результата, условий и сроков выполнения работ, характером обеспечения и формой оплаты конечного результата. Для рабочего человека все должно быть предельно ясно, понятно, осязаемо и убедительно. Целевую задачу рекомендуется формулировать конкретно и жестко. Это повышает ее результативность, дисциплинируя членов команды.

Поэтому удобнее всегда в начале командной работы договориться о целях, осуществляемых или признаваемых всеми участниками. Однако спешить тоже не советую, прежде чем формулировать цели и задачи необходимо систематизировать всё и проанализировать существующую ситуацию.[5]

Ян Р. Катценбах и Дуглас К. Смит отмечают, что наличие четких, даже жестких, требований «намного важнее для успеха команды, чем все усилия по ее созданию, особые стимулы или наличие идеальных руководителей». Четкие задания определяют продукт деятельности всей команды, который отличается и от миссии, выполняемой организацией в целом, и от суммы производственных задач отдельных работников".

В качестве целевой задачи полезно формулировать конкретные и жесткие задания по повышению эффективности работы. Это, по словам Яна Р. Катценбаха и Дугласа К. Смита, «облегчает общение, придает ему ясность, а конфликтам в команде — конструктивность; если такие задачи ясны, дискуссии, ведущиеся в команде, можно сосредоточить на способах достижения поставленных целей или на вопросе об их изменении, достижимость конкретных производственных целей помогает командам сконцентрироваться на получении результатов. Конкретные цели имеют уравнительный эффект, благоприятствующий стилю поведения в команде. Если небольшая группа людей бросает вызов сама себе и стремится сократить временной цикл на 50%, то их должности, титулы и прочие знаки отличия утрачивают значение. Вместо этого в команде ценят каждого человека за то, что и как он смог сделать для общего дела. Сама оценка формулируется в терминах, связанных с выполнением поставленной задачи, и не учитывает статус или личные качества данного работника, конкретные цели позволяют команде одерживать маленькие победы в процессе достижения больших целей. Маленькие победы бесценны для укрепления целеустремленности и преданности членов команды, для преодоления препятствий, которые неизбежно возникают на пути к достижению любой долгосрочной цели. И наконец, конкретные задачи, направленные на повышение эффективности работы, обладают особой притягательной силой. Они бросают вызов всем членам команды, требуют от них общих усилий. Драматизм ситуации, неотложность решения проблем и здоровый страх потерпеть неудачу совмещаются и побуждают команду к действиям».

Для интеллектуальных командтакие задачи, как разработка стратегии развития фирмы, поиск рациональных проектный решений, разработка обоснований нового законопроекта и т. п., — подчас могут быть обозначены лишь в общих чертах, с указанием требуемых качеств и параметров. Сроки исполнения назначаются приблизительно, с промежуточными контрольными проверками.
Формы стимулирования
Для производственных командосновной формой стимулирования является, как правило, материально-денежная форма с элементами общественного признания и морального стимулирования.

Для интеллектуальных командматериально-денежная форма нередко является не основной; большую мотивацию могут иметь престижно-карьерные стимулы и морально-сертификационные факторы общественного признания.
Квалификация
Общее требование — любая команда должна быть командой профессионалов.

В производственных командахпри наличии ведущих специалистов ключевое требование — повышенная исполнительская дисциплина.

В интеллектуальных командах при наличии настоящих профессионалов ключевое требование — единство ценностной ориентации и подбор единомышленников в стратегии развития.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Уровень креативности и коммуникативной культуры членов команды
 В производственных командах это требование может не быть ключевым, если уровень материальной заинтересованности всех членов команды достаточно высок.

 В интеллектуальных командах это требование является базовым условием успешного функционирования команды, так как материальные стимулы и конкретные сроки могут быть весьма расплывчатыми.
Продолжительность продуктивного функционирования
Общее положение — чем дольше существует команда, тем выше ее уровень сработанности и профессионализма, тем успешнее и результативнее она действует.

Однако в производственной сферевысок процент временных, а то и разовых команд, что обусловлено локальным и краткосрочным характером большинства производственных задач. Так, после завершения крупной стройки многие строительные бригады прекращают свое существование. Нередко распадаются сезонные артели сельскохозяйственных рабочих и заготовителей. Аварийные бригады часто формируются случайным образом под давлением внешних обстоятельств.

В интеллектуальной сфере задачи и проблемы, как правило, долгосрочны и, соответственно, требуют формирования команд на длительную перспективу.

Следовательно, появляется требование более тщательного и основательного подборачленов интеллектуальной команды. Важно отметить, что в данном случае редко формируются команды под одну конкретную задачу. При этом под термином «команда» понимается скорее коммуникативный дух, «командный» стиль взаимодействия сотрудников-единомышленников, нежели форма организации работ. Такая ситуация складывается вследствие сложности количественного определения точных сроков решения какой-либо проблемы, формы представления конечного результата и формы оплаты.
1.3.                      
Этапы  и методы развития команд

Под командообразованием в данном случае понимается ее развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой «команда».[6]

Можно выделить четыре этапа развития команды:

·          адаптация;

·          группирование и кооперация;

·          нормирование деятельности;

·          функционирование.

С точки зрения деловой  активности  первый этап  —  адаптация характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. Происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку   членов группы относительно характера действий друг друга, и  поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

Второй этап — группирование и кооперация — характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые групповые нормы. Однако отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и групповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы».

На третьем этапе разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется либо область внутригрупповой   коммуникации,  либо область  коллективной деятельности.   Характерная черта развития группы на этой стадии — отсутствие   групповой   активности.    Процесс   обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

С точки зрения деловой активности четвертый этап можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

Методы формирования команд

Формирование команды  —  один   из  уровней организационного консультирования.   Существует   три   уровня   проведения   процессов формирования команд:

1) индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации;

2) непосредственно формирование команды — активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели (миссии). Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде);

3) построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними.

Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта — помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

Убедиться, что команда нуждается в определенной активности по формированию членам команды, руководству консультантам позволяют:

•   неограниченное господство лидера;

•   воюющие подгруппы;

•   неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;

•   жесткие нефункциональные групповые нормы и процедуры;

•   наличие ригидных защитных позиций;

•   отсутствие творчества при решении проблем;

•   ограниченная коммуникация;

•   разногласия и потенциальные конфликты.

Эти условия снижают способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций.

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

1)       целеполагающий (основанный на целях),

2)  межличностный (интерперсональный);

3)  ролевой; 

4)  проблемно-ориентированный.

1. Целеполагающий подход (основанный на целях) — позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности уровня продаж, а также как изменение внутренней среды каких-либо процессов.

2. Межличностный подход (интерперсональный) — сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.[7]

3. Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

4. Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение пробле предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фастации процесса (с участием третьей стороны — консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям:

·          диагностика;

·          достижение выполнение задачи;

·          командные взаимоотношения;

·          командные процессы формирования команды.

Выделяют также следующие стадии:

·          вход в рабочую группу (сбор данных);

·          диагностика групповых проблем;

·                   подготовка решений и составление плана действий;

·          выполнение плана действий (активный процесс);

·          мониторинг и оценивание результатов.

Кратко   рассмотрим   способы реализации  каждой  стадии  в процессе формирования команд.[8]

1. Вход в рабочую группу. Цель — сбор данных и проведение диагностики: встреча консультанта с командой без руководства; участие и консультанта, и руководства в первой встрече; проведение руководством первой встречи по формированию команды без участия консультанта после получения от него определенных инструкций.

Однако главная цель формирования команды — самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может реализовываться не сразу, а в течение длительного времени.

Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство менеджер. Если же оно (руководство) не осознает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним. Если эта проблема в процессе формирования команды не решается ( избегается), то сам процесс будет совершенно бесполезен, поскольку главная проблема тщательно замалчивается.

Возможна и другая ситуация. Консультант четко определяет, готовы ли члены команды к конструктивному диалогу с их руководством. Если команда не доверяет ему и боится карательных санкций за критические замечания в адрес администрации, то, естественно, необходима дополнительная работа — обсуждение сначала более безопасных для команды проблем, а затем — и острых. Как только будет достигнут необходимый уровень доверия, формальный руководитель может включиться в процесс.

2. Диагностика групповых проблем. Цель — обсуждение эффективности деятельности команды с целью определения следующих общих и специальных вопросов («Куда мы идем?» и «Как мы собираемся это делать?») и выбора соответствующей формы, чтобы они могли быть проработаны.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

3. Подготовка решений и составление плана действий. Как правило, групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для решения их групповых проблем.

При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного более способов выполнения.

4. Выполнение плана действий (активный процесс). Цель — достижение фактического результата через реализацию запланированной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.

Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч — ответ на вопрос: «Как нам изменить себя, чтобы команда более эффективно функционировала?»

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

·          изменение набора целей приоритетов;

·          анализ и распределение способа работы;

·          анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

·          определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Продолжительность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне рабочего места. Для ситуативной диагностики актуальных проблем консультант проводит интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед встречей. Консультант может задавать вопросы типа: «Что думают члены команды о групповом функционировании и какие существуют проблемы и препятствия на пути повышения производительности команды?»

На основании полученной информации консультант готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов их решения.

Такая совместная деятельность способствует возникновению чувства «командности» — единства, связанности.

5. Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия формирования команды — оцениваются результаты предыдущих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.

Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно — в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация между всеми членами команды.[9]
1.4.   
Типы и виды команд

Типы команд

В настоящее время не существует единой типологии управленческих команд. Команда может быть создана для реализации любых целей. Цели создаются для выполнения заданий, стоящих перед командой, и для поддержания организационной миссии. Усилия команды и командные цели могут быть разбиты на три части:

— определение рабочего процесса или решения, соответствующего организационному видению, или их совершенствование;

— разработка рекомендаций по выполнению этих процессов, решений и усовершенствований;

— выполнение этих рекомендации.

Существуют различные типы команд: команды топ-менеджеров, команды, нацеленные на решение конкретного вопроса, самоуправляемые команды, параллельные инжиниринговые команды, команды разработки и/или выпуска в продажу нового продукта или услуги, команды улучшения производительности и т.д.[10]

В некоторых случаях команды имеют взаимозависимые цели: одна команда выполняет свою часть работы только после того, как другая выполнит свою часть.[11]

В связи с этим, выделяют типологию, включающую четыре категории команд в зависимости от поставленных целей:

— совещательная (совет, «круглый стол», группы, занимающиеся вовлечением работников в процесс управления);

— производственная (производственные бригады, шахтерские команды, ремонтные бригады, команды летного состава, группы обработки данных);

— проектная (исследовательская группа, группа планирования, инженерная группа, целевая группа);

— группа действий (спортивная команда, группа для развлечений, экспедиция, команда на переговорах, бригада хирургов, военное подразделение).

Существуют разные принципы распределения команд на категории, но удобнее классифицировать их по следующим четырем характеристикам: членство, жизненный цикл, управление, взаимодействие и методы. 

Команды, как правило, отличаются по своим целях. Они могут заниматься разработкой продукта, решением проблем, принимать участие в реорганизации или выполнять любые другие виды работ, связанные с деятельностью организации, на базе которой они созданы.[12]

В соответствии с приведенными критериями можно выделить десять типов команд:

— Интрафункциональные команды: информация и функции разделены между членами команды; структура и состав варьируются при изменении области  приложения.

— Оперативные команды: временное объединение специалистов различного профиля для решения актуальных проблем и выработки рекомендаций; периодические кратковременные встречи (1-2 часа в неделю); практическая деятельность не входит в компетенцию команды.

— Кроссфункциональные команды: фокусируются на совершенствовании некоторого процесса; обычно привлекаются специалисты из различных подразделений организации; часто такие команды трансформируются в самоуправляемые или самонаправляемые команды.

— Предпринимательские команды: специализируются на наблюдении за процессом производства специфического продукта или сегментом клиентов, поддержании и совершенствовании системы, ориентированной на потребителя.

— Исполнительные команды менеджеров: создаются для выработки стратегических решений и руководства; лидером команды, как правило, является первое лицо организации.

— Координационные команды менеджеров: создаются в условиях сетевой организации для выработки стратегических решений и координации рабочих команд нижнего уровня.

— Самоуправляемые команды: имеют большие права, полномочия и ответственность по вопросам, не связанным с функциями постановки целей и планирования; внешние контакты обеспечиваются менеджерами или другими подразделениями.

— Самонаправляемые команды в производстве и сервисе: обеспечивают производственный процесс или сервисные функции.

— Самонаправляемые команды в интеллектуальной сфере: команды, связанные с разработкой новых изделий, процессов, технологий.

— Виртуальные команды: интеллектуальные команды, контактирующие посредством компьютерных сетей.[13]
Виды команд

В табл. приведены характеристики различных типов команд в соответствии с указанными выше критериями классификации.

Виды команд и их характеристики:

Критерии

Интрафункциональные

Оперативные

1

2

3

Членство

Сотрудники различной квалификации, включаемые в команду в соответствии с поставленной задачей. Единое рабочее пространство с выделением отдельных рабочих мест

Специалисты различного профиля, сотрудники различных подразделений организации. Работают на своих рабочих местах, собираются один раз в неделю на 1–2 часа

Цели и функции

Реализация производственного процесса. Разделение функций между членами команды в соответствии с квалификацией

Решение актуальных проблем и выработка рекомендаций по совершенствованию конкретных процессов



Жизненный цикл

Реорганизуются при необходимости перестроить производственный процесс

Расформировываются после выработки рекомендаций



Управление

Функции управления в компетенции менеджеров нижнего и среднего уровней

Равноправное участие в совещаниях. Окончательное решение в компетенции менеджмента

Взаимодействие

Координируются супервайзерами и менеджерами

Взаимодействуют в период проведения совещаний

Методы

Определяются квалификационными характеристиками

Мозговой штурм и другие методы принятия решений

Критерии


Кроссфункциональные


Предпринимательски
е

Членство

Специалисты различного профиля, сотрудники различных подразделений организации. Общее рабочее пространство

Сотрудники различных подразделений организации (менеджмент, отделы сбыта и снабжения, контроля качества, маркетинга). Совещания 2–3 раза в неделю, по 1–2 час

Цели и функции

Разработка или совершенствование производственного процесса

Наблюдение за процессом производства специфического продукта или сегментом клиентов; поддержание и совершенствование системы, ориентированной на потребителя. Часто реализуют функции маркетинга и т. п

Жизненный цикл



Часто после предложенных преобразований реорганизуются в постоянно действующие команды без ограничения срока деятельности

Постоянно действующие команды

Управление

На этапе разработки или совершенствования процесса окончательное решение в компетенции менеджеров, после реорганизации – самоуправление

Равноправное участие в совещаниях. Принятие решений с последующим утверждением менеджерами



Взаимодействие

Постоянный взаимный контакт

Взаимодействуют в период проведения совещаний

Методы

Стандартизация, системный анализ, статистические методы, методы измерения, методы коммуникации, обучения и вовлечения

Методы принятия решений, исследования рынка, управления качеством, планирования, контроля

Критерии

Исполнительные команды менеджеров

Координационные команды менеджеров

1

2

3

Членство

Первое лицо в организации (заместитель) и менеджеры высшего уровня руководства

Менеджеры верхнего и среднего уровней руководства

Цели и функции

Разработка стагегических направлений, руководство частью организации

Разработка стратегических направлений, координация и поддержка команд нижнего уровня

Жизненный цикл

Постоянно действующие команды

Постоянно действующие команды

Управление

Принятие окончательного решения за первым лицом в организации (заместителем)

Равноправное участие в совещаниях и принятие решений

Взаимодействие

Взаимодействие в ходе регулярных совещаний и встреч

Взаимодействуют в ходе регулярных совещаний и встреч

Методы

Анализ результатов и данных, методы стратегического планирования, системный анализ, методы принятия решений, методы контроля

Анализ результатов и данных, методы стратегического планирования, системный анализ, методы принятия решений

Критерии

Самоуправляемые команды

Самонаправляемые

команды в производстве и сервисе

1

2

3

Членство

Сотрудники разносторонней квалификации

Сотрудники разносторонней квалификации

Функции

Реализация производственного процесса. Контроль качества, принятие решений по реорганизации процесса, административные функции

Постановка целей команды. Организация и реализация процесса. Контроль качества, контакты с поставщиками и потребителями, принятие решений по реорганизации процесса, административные функции, выработка стратегии развития

Жизненный цикл

Постоянно действующие команды

Постоянно действующие команды

Управление

Самоуправление, ротация лидера.

Стратегия развития и контакты с поставщиками и потребителями остаются под контролем менеджеров и других подразделений организации Самоуправление, ротация лидера. Стратегия развития и контакты с поставщиками и потребителями находятся под контролем команды

Взаимодействие

Постоянный взаимный контакт, в том числе в ходе совещаний

Постоянный взаимный контакт, в том числе в ходе совещаний

Методы

Методы планирования производства, контроля качества, измерения результатов, стандартизации, принятия решений, коммуникации

Методы исследования рынка и потребителей, планирования выполнения проекта, контроля качества, измерения результатов, стандартизации, принятия решений, коммуникации Планирования выполнения проекта, контроля качества, измерения результатов, стандартизации, принятия решений, коммуникации

Критерии



Самонаправляемые

команды в интеллектуальной сфере

Виртуальные команды



1

2

3

Членство

Высококвалифицированные сотрудники разносторонней квалификации

Высококвалифицированные сотрудники разносторонней квалификации

Функции

Постановка целей команды. Разработка новых изделий, процессов, технологий. Контакты с поставщиками и потребителями, принятие проектных решений, административные функции, выработка стратегии развития

Постановка целей команды. Разработка новых изделий, процессов, технологий. Принятие проектных решений, выработка стратегии развития, часть административных функций

Жизненный цикл

Постоянно действующие команды

Постоянно действующие команды

Управление

Самоуправление, ротация лидера

Самоуправление, ротация лидера. Часть административных функций и контактов с внешней средой у менеджера (координатор)

Взаимодействие

Постоянный взаимный контакт, в том числе в ходе совещаний

Постоянный взаимный контакт посредством компьютерных сетей

Методы

Методы исследования рынка и потребителей, планирования и выполнения проекта, контроля качества, измирения результатов, стандартизации, принятия решений, коммуникации

Планирования выполнения проекта, контроля качества, измирения результатов, стандартизации, принятия решений, коммуникации

Многие команды на практике будут иметь характеристики, присущие различным типам команд.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Принципы работ команд

Принципы составляют основу командообразования, задают определенные «правила игры» при организации команд.[14]

Таблица 1

Принцип работы команды

Содержание

 
Добровольность вхождения в команду

Ключевой принцип формирования команды. В состав команды может быть включен только тот кандидат, кто добровольно изъявил готовность войти в состав команды на основе осведомленности и понимания всех условий ее деятельности

Коллективное исполнение работы

Каждый член команды выполняет ту часть общего задания, которую ему поручила команда, а не ту, что он обычно исполнял по заданию административного начальства (последнее не исключается и в рамках команды)

Коллективная ответственность

Вся команда теряет в доверии, стимулировании, в общественном признании, если задание не выполнено по вине любого из членов команды

Ориентированность оплаты труда на конечный результат общекомандной работы

Все члены команды, независимо от занимаемых должностей, «приобретают», если команда в целом работала эффективно, и «теряют», если команда не достигла результата

Достойная значимость стимулирования команды на конечный результат

Руководство должно обладать информацией о стимулах, значимых для кандидатов в члены команды. На основании этой информации составляется «фонд стимулирования». В качестве достойных стимулов могут выступать не только деньги, но другие способы поощрения, основанные на хобби, амбициях и предпочтениях кандидатов. Нередко общественное признание оказывается более ценным стимулом, чем материальная оплата

Автономное самоуправление команды

Деятельностью членов команды управляет ее руководитель (лидер), а не административное начальство организации

Повышенная исполнительская дисциплина

Каждый член команды отвечает за конечный общекомандный результат. Данный принцип добровольно принимается каждым членом команды

Формы управления
Форма управления в команде — одно из важнейших условий эффективности команды, и она специально оговаривается с каждым членом команды до начала ее функционирования.

Принимаемая командой форма управления определяет основу высокого уровня исполнительской дисциплины в работе команды.

Формы управления в команде достаточно многообразны и специфичны. Они зависят оттого, насколько сбалансированы следующие показатели:

·          специфика сферы деятельности команды;

·          условия поставленной перед командой задачи;

·          уровень сработанности команды;

·          уровень индивидуального профессионализма членов команды;

·          наличие конструктивных лидерских качеств у руководителя команды;

·           характер межличностных отношений в команде;

·          равнозначность мотивации всех членов команды;

·          численность команды;

·          ориентированность основного объема работ на членов команды, имеющих определенную узкую специализацию.

Из всего многообразия вариантов управления можно выделить три основные формы, модификации которых широко распространены во всех сферах производственной и творческой деятельности команд.
«Театр одного актера»
Используется в командах, имеющих общепризнанного талантливого лидера-профессионала.[15]

Команда полностью доверяет лидеру, полагая, что никто, кроме него, не предложит более рациональных и продуманных решений. Его распоряжения не подлежат сомнению и критике. Руководитель-лидер осуществляет единоличное управление деятельностью команды, периодически советуясь с членами команды по своему усмотрению. Такая команда исключительно эффективна в своей деятельности до тех пор, пока авторитет руководителя-лидера непререкаем и принимается всеми членами команды почти на подсознательном уровне.

Форма управления особенно характерна для интеллектуальной сферы: научные школы различных научных авторитетов, театры-студии талантливых режиссеров и т.д.
    продолжение
--PAGE_BREAK--«Команда согласия»
Наиболее приемлема для малочисленных команд настоящих профессионалов.

Каждый член команды «закрывает» автономный участок работ, и его мнение является чрезвычайно важным для команды в целом. Все ответственные решения принимаются коллегиально, реализует их руководитель команды или один из ключевых специалистов команды.

Такая форма организации предпочтительна для творческих команд, управленческих команд, команд каскадеров, узкоспециализированных производственных команд, аварийных команд, команд специалистов-медиков, команд специалистов по рекламе, менеджеров.

«Совет»


Занимает промежуточное положение. В советские времена широко использовался термин «совет бригады».

Подобная форма уместна для команд большой численности; ядро составляет группа наиболее квалифицированных, опытных и авторитетных специалистов, чье мнение является определяющим для остальных членов команды. Ответственные решения принимаются после обсуждения с ведущими специалистами команды на совете (планерке, оперативке) команды.

Эта форма внутрикомандного управления наиболее приемлема для крупных производственных бригад, научно-исследовательских, педагогических коллективов. Собрание всех членов команды в этих случаях больше похоже на вече, чем на оперативное принятие управленческих решений.


Распределение ролей в команде
В процессе совместной работы (и неформального общения) удачно созданная или самопроизвольно сформировавшаяся команда из уважающих друг друга специалистов достаточно быстро превращается в сплоченный жизнеспособный коллектив с общей целевой установкой, единой системой ценностных ориентации и, как правило, с высоким профессиональным уровнем. В работе, на отдыхе, в совместных неформальных мероприятиях члены команды хорошо узнают друг друга, учатся уважать и учитывать сильные и слабые стороны каждого.

Общеизвестно, что нет двух абсолютно одинаковых людей. У каждого своя внутренняя энергетика, сила характера, способности и наклонности к различным непрофессиональным видам деятельности, к общению, к искусству и т. п.

В команде постепенно проявляются затейники, умельцы, мыслители и т. д., получившие признание всей команды. Личностные способности членов команды в итоге становятся неформальным ресурсом команды, который может быть целенаправленно использован в различных ситуациях.

Таким образом в команде происходит неформальное распределение между членами команды различных ролевых функций для разрешения проблем в благоприятном для команды направлении.

В команде складываются стереотипы распределения ролей в типовых, часто повторяющихся ситуациях. В спонтанных ситуациях команда оперативно определяет наиболее целесообразное ролевое распределение по принципу «у тебя это получится лучше всех».

Распределение ролей в команде — довольно тонкий вопрос. С одной стороны, чрезвычайно важно, чтобы каждый член команды играл роль, соответствующую его способностям и возможностям. С другой — также важно, чтобы каждый в процессе жизнедеятельности команды «попробовал на себе» как можно больше ролей, ибо, как известно, «узкий специалист подобен флюсу». Это необходимо для создания условий взаимной страховки и взаимозаменяемости членами команды друг друга в аварийных и экстремальных ситуациях.

Однако довольно часто команды состоят из людей, занимающих определенную должность, которая, собственно, и задает им «границы» роли. В этом случае распределение ролей в команде целесообразно проводить на время «мозгового штурма» и не распространять на собственно производственную деятельность.

У каждого участника команды есть две роли: функциональная и командная.

Функциональные роли относятся к нашим должностным обязанностям и охватывают наши навыки и умения, знания и опыт.

Командные роли отражают способ, с помощью которого мы выполняем свою работу. Командная роль также определяется нашими врожденными и приобретенными личными качествами.

Роль конкретного участника определяется его вкладом в работу команды и взаимоотношениями между участниками команды. Существуют два принципа, в соответствии с которыми происходит распределение ролей в команде: принцип компетентности и принцип предпочтения.[16]

Принцип компетентности утверждает, что эффективным можно считать такое распределение ролей, при котором ответственность каждой роли не превышает умений  члена команды, которому эта роль досталась. Члены команды будут отдавать большее предпочтение тем целевым ролям, которые больше соответствуют их индивидуальным потребностям. Хотя и современными ролями они могут справляться эффективно.

Принцип предпочтения основывается на том, что эффективным может считаться такое распределение целевых ролей, при котором как можно большее число членов команды выполняют те роли, которые они сами предпочитают.

Поэтому, руководитель команды должен при распределении выборе ролей стремиться к балансу между этими двумя принципами.

Возникает закономерный вопрос: а зачем вообще нужно ролевое распределение, если есть профессиональные функции? Гибкое ролевое распределение повышает уровень мобильности команды, а также степень ее адаптируемости в слабо предсказуемых условиях (что в особенности характерно для рыночной экономики в нашей стране).

Адекватное и гибкое ролевое распределение — это эффективный метод повышения конкурентоспособности команды, ее устойчивости к негативному влиянию разнообразных внешних и внутренних факторов.

Другой, более тонкий, аспект распределения ролей заключается в том, чтобы дать каждому члену команды почувствовать свою значимость и перспективу роста. Это чрезвычайно важно, так как команда — это сообщество «равных».Однако за равенством иногда может потеряться индивидуальность каждого. Дело-то — общее. А как же индивидуальный вклад? И в этом случае ощущение своей роли как бы «страхует» индивидуальный вклад каждого члена команды в общее дело.

Главный
ресурс команды заключается и в том, что члены команды могут «подстраховать» друг друга в сложной ситуации. Возможность «примерить» на себя разнообразные роли формирует дополнительный ресурс для выполнения членами команды своей «страховочной» функции. Чтобы сочетать «игровой момент» с ощущением индивидуального вклада в общее дело, к названиям ролей нужно подходить творчески, не скупясь на яркие образы, метафоры. К выделению, называнию и распределению ролей команда может посвятить специальное время. Такие дискуссии проходят весело и создают дополнительные ресурсы для поддержания «командного духа».

Факторы, определяющие роли в команде:

·          непосредственная профессиональная деятельность, должностные обязанности;

·          взаимодействие команды с внешними партнерами, клиентами;

·          «склад ума» каждого члена команды и конкретные ситуации;

·          процесс жизнедеятельности команды и динамика ее успешного развития.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Как работают роли в команде при решении проблем
Каждый член команды обладает определенными интеллектуальными особенностями. Один «фонтанирует» новыми идеями, другой лучше ориентируется среди готовых инструкций, третий склонен видеть все «в черном цвете», четвертый любит пофилософствовать.

Нередко эти особенности начинают раздражать членов команды. Однако если их грамотно использовать при решении проблем, это принесет команде ощутимую пользу. Важно правильно распределить роли.

В самом общем случае при решении сложных проблем можно выделить четыре основные роли:

Генератор идей — член команды с наиболее раскрепощенным, образным складом мышления, с высокой образовательной подготовкой и с широким кругозором, с хорошо развитым творческим мышлением, воображением и фантазией;

Аналитик — член команды, обладающий склонностью и опытом системного анализа, широкого обобщения и перспективного видения; он умеет придать идее законченный вид, сделать ее привлекательной и понятной не только автору и его соратникам, но и обычным людям. Он также обладает способностью и навыками выделения критериев и проведения сопоставительных оценок различных сценариев действий; он умеет соотносить идею и потребности практики, продумывает технологический цикл реализации идеи, оценивает риски и последствия, составляет общий план совместных действий;

Реализатор (Прагматик) — член команды прагматичного и практичного склада мышления с навыками планирования и организации практической деятельности (возможно, руководитель команды); он умеет практически воплотить идею, организовать все совместные действия, правильно распределить роли;

Конструктивный критик — это тот, кто умеет внимательно выслушать все рассуждения и не побояться высказать минусы. Когда команда начинает переубеждать Критика, она находит дополнительные аргументы в защиту своей позиции и также может обнаружить и неучтенные риски. Критик нередко оказывается раздражителем для команды. Однако если вся команда согласилась с наличием роли Критика, негативных эмоций возникать не должно. Роль Критика в команде — это роль провокатора, стимулирующего проявление конструктивной активности всей команды, благодаря которой любая идея может быть доведена до совершенства.

Важно отметить, что подобное ролевое распределение является базовым для команды, другие же варианты являются его модификациями согласно прикладным направлениям деятельности.
Лидер в команде профессионалов[17]

В чем заключается отличие команды от обычной группы? В первую очередь тем, что в первом случае есть лидер, который направляет деятельность команды. Именно за счет грамотного управления группой можно обеспечить выгодную командную работу. Однако лидер для успешного управления обязан осознавать особенности командной работы и необходимый ему набор качеств.

Можно выделить ряд элементов поведения лидера команды, являющихся критичными в процессе достижения успеха.

1. Задачи, цели и подходы к их достижению должны являться значимыми и своевременными. Из нескольких целей одна всегда должна являться приоритетной. При этом каждый член команды должен знать все цели, осознавая собственную роль на пути к ним.

2. Вопреки тому, что лидер, как и остальные члены команды, вносит в ее работу собственный вклад, в то же время он обязан периодически рассматривать ее деятельность с точки зрения постороннего. При этом остальные сотрудники должны ощущать это внимание, осознавать, что лидер проводит оценку общей работы и при необходимости может подкорректировать ее направление. Такой подход способствует развитию персонала.

3. Активность лидера заразительна для остальных членов команды. Любая проблема, какой бы незначительной она не казалась, должна быть вынесена на суд команды. Время, затраченное на ее решение, зависит от степени важности. При решении второстепенного вопроса важно быстро получить отклик от участников и быстро принять общее решение. Лучше всего, если проблема решается с выходом на основную цель команды.

4. Лидер обязан строить приверженность единой цели и доверие в команде и отслеживать способности своих подчиненных. Команде необходимы люди с разными навыками. Для того чтобы они проявились, человека надо вывести из «зоны комфорта» для постоянного повышения уровня знаний в «зоне обучения». Здесь важно не перестараться, иначе можно загнать человека в «зону страха». В отличие от нее «зона обучения» вынуждает людей ощущать себя слегка дискомфортно и прилагать некоторые усилия для обучения навыкам, соответствующим данной ситуации.

5. Лидер обязан работать с внешними агентами. У любой команды есть внешнее окружение, которое, как правило, состоит из сотрудников той же компании, которые не попали в команду.

6. Лидер создает для команды возможности. У команды и у каждого ее члена должен быть набор определенных возможностей и возможность реализовать собственные способности и амбиции, поэтому лидер должен не брать на себя основную часть работы и возможностей, а разделить полномочия в целях развития команды.

Основной задачей лидера команды является налаживание в команде взаимодействия.
Проблемы

Достаточно часто команды представляют как необходимую для объединения профессио­нальных знаний, однако на практике эта теория часто терпит поражение. Наиболее распро­страненными нарушениями (или негативными моментами) является то, что команда работает не как единое целое, а скорее как искусственное объединение, в котором взаимодействие участников носит поверхностный характер. Основными признаками такой команды является разногласия по поводу того, какие направления должны быть определяющими при планировании услуги, конфронтация по поводу не учтенной ответственности, диском­форт, который возникает при включении членов семьи и потребителей в качестве консуль­тантов при планировании и контроле.

Факторами, которые препятствуют нормальному функционированию и росту коман­ды, являются неадекватный уровень участия профессионалов в достижении целей; рекомен­дации, которые не соответствуют имеющимся у клиентов ресурсам и не соответствуют ре­альной обстановке и жизненному стилю клиента/семьи; отсутствие полновесных дискуссий по поводу потребностей и ожидаемого конечного результата; недостаточная готовность организации к построению команды.

Конфликты в команде могут быть также вызваны внешними факторами. Окружение может вызвать напряжение, которое возникает из-за противоречивости и подозрительности внешних экспертов или, наоборот, изолированностью и неоднозначностью толкования профессио­нальных терминов и различными точками зрения на приоритеты в оказании услуг. Сюда же до­бавляется опасение за то, что численность штата может превышать потребности данной тер­ритории, на которой действует команда, а также боязнь иметь неоптимальный результат при принятии решения.[18]

Позиция менеджера часто ненадежна и включает трудный период про­верки и условное принятие. Как новый член команды и назначенный в качестве куратора и направляющего в комплектовании услуг, менеджер иногда становится источником разно­гласия в группе. Ситуация может сложиться таким образом, когда менеджер, пользуясь своим авторитетом и статусными правами, будет отказываться от требований проводить оп­ределенного вида консультации или рекомендаций по услугам на основании их большой стоимости.

Штат иногда тоже обретает маргинальный статус, идя против решений, принятых группой. В случае невыполнения предписаний для программ, менеджер может приобрести плохую репутацию, а его заявление по поводу того, что предлагаемые командой рекомендации не существенны и не конкретны, могут восприниматься группой как пренебрежение.

Запросы администрации на освобождение специалистов из переполненных и зани­мающихся бумажной работой отделов для обслуживания командных встреч являются очень непопулярными и могут служить источником недовольства.

Поэтому работа менеджера в качестве определяющего решения является жизненно необходимой. Это хорошая практика, позволяющая сэкономить время и улучшить работу в планировании на перспективу, в определении ролей и союзов, природы встреч и их дальнейшее развитие и динамику.

Включение потребителей социальных услуг и членов семей в работу команды создает достаточно эффективное профессиональное объединение, задачей которого является выявление стратегических приоритетов, практические выводы и поступательное движение.

Решение проблем — это важная часть роли управленца. Авторы, писавшие исключительно на эту тему, полностью разделяли мнение, что принятие успешных решений зависит от реализации ключевых этапов системного подхода. В этой статье рассматриваются различные типы проблем как в общих чертах, и с точки зрения различных подходов к их решению, а также этапы решения и использование методик, которые могут дать более высокий результат. Современные авторы также обращают внимание на необходимость создания организационной культуры и климата, благоприятного для решения вопросов инновационного характера, что особенно важно, когда организация подвергается коренным изменениям.[19]

Для того, чтобы научиться работать в одной команде, многие компании отправляют своих сотрудников на различные тренинги.

Первой и самой главной проблемой является отсутствие в команде доверия друг к другу. В этом случае между членами команды начинают появляться недомолвки, люди боятся признаться друг другу в собственных ошибках. Нужно огромное усилие для того, чтобы отбросить чувство отдаленности между работниками как можно дальше. Именно поэтому все события, связанные с построением команды, направлены на то, чтобы дать сотрудникам возможность нормального человеческого общения, которое не может возникнуть во время их работы.[20]

Второй большой проблемой является боязнь конфликта. Без доверия между людьми нельзя будет добиться результативной работы даже в таком простом виде деятельности, как мозговой штурм. Последствиями наличия такой проблемы может быть следующее: задавленный конфликт увеличит вероятность возникновения борьбы; увеличится процент нерациональности принятия решений, так как команда не сможет полностью использовать весь потенциал её членов.

Третьей проблемой является отсутствие обязательств. При принятии любого решения человек будет оспаривать свое решение с остальными. Боясь начать конфликт и не доверяя своему напарнику по команде, этот человек не настаивает на своем мнении, решение принимается без должного учета его мнения, и в итоге человек в душе не поддерживает принятое решение, так как по его мнению не было учтено мнение других.

Избегание ответственности вытекает из третьей проблемы. Если нет четкого плана действий, то половина членов команды будут работать спустя рукава. Следственно, будет падать результативности работы всей команды.

И заключительно проблемой является отсутствие внимания к результатам работы. Если между членами команды отсутствует четкая ответственность за возложенные обязательства, то постепенно получается так, что эгоизм и желание выделиться у людей становятся более важными, чем коллективный результат. В итоге бизнес начинает страдать и команда распадается.

Старайтесь решить данные проблемы до того, как они начали проявлять себя в большей степени.[21]

Приведенный ниже список проблем был получен за счет сбора и обобщения тех затруднений, которые наиболее часто встречаются в практике.

Список типичных командных проблем:

Ощутимые различия в понимании стратегических целей, идеалов и ценностей коллективной деятельности;

Отсутствие навыков и/или значимости заимствования позиции (роли) другого;

Несовместимость личностно-профессиональных точек зрения и/или нежелание согласования понятий существенных для реальной практики;

Недостаточная скоординированность во взаимодействии сотрудников по решению общих практических задач;

Неограниченное господство и произвол лидера;

Отсутствие творчества при решении проблем;

Неудовлетворенность персонала своим командным статусом, степенью самореализации, оценкой коллегами своего вклада в общее дело и своей перспективой в командном существовании;

Чрезмерно неформальная, расслабленная «атмосфера» в группе или высокая степень конфликтности в группе;

Отсутствие эффективной системы сотрудничества и определенности роли каждого из сотрудников в общей целостности командной структуры;

Личностные психологические барьеры (стереотипы, установки, доминанты и др.), препятствующие возникновению или развитию неформальных отношений внутри команды и гармонии межличностных отношений между ее членами;

Неэффективное использование групповых ресурсов;

Неудовлетворенность материальным стимулированием сотрудников компании;

Несовершенство организационно-управленческих форм команды;

Недооценка значимости командного бытия и игнорирование командообразовательных процессов в совместной деятельности.[22]
Мозговой штурм (Brainstorming)[23]
Метод получения идей.

Запрет на критику идей в момент обсуждения проблемы и предложения решений.

Последующее рассмотрение записанных идей, их оценка и отбор.

Методдвойногосозданияидеи(The double team-ideation method)

Работа проводится в парах и в целой команде, состоит из 3 этапов:

1)       анализ проблем,
2)       продуцирование идей и выбор некоторых из них,

3)       развитие выбранных идей.
Каждый из трех этапов включает:

·   высказывание своего мнения;

·   выслушивание мнения партнера;

·   высказывание совместных идей остальным членам команды;

·   оценку всех идей и выбор.

Метод «Шесть думающих шляп» («Six Thinking Hats»)

Предполагает рассмотрение проблемы с множества разных сторон.

Процесс обсуждения управляется правилами, которые иллюстрируются шестью шляпами разных цветов.

Каждый цвет означает направления исследования проблемы:

1)       эмоции,

2)       критика,

3)       креативность,

4)       позитивизм,

5)       производительность,

6)       информативность.

Метод «Семь инструментов» («Seven tools»)

Количественные инструменты оценки:

·   гистограммы,

·   диаграммы Парето,

·   классификационные диаграммы,

·   диаграммы вариаций,

·   контрольные листы,

·   схема Исикавы,

·   карты контроля процесса.
 
Используются командой для решения проблемы.

«Рыбья кость» (Схема Исикавы) («Fishbone»)

Представляет возможные причины, которые порождают определенные эффекты.

Цель — классифицировать и анализировать самые важные причины проблем.

Разделение процесса на паттерны (Process Patterning)

Процесс делится на составные части для удобства анализа процесса.

Сотрудники, реально работающие на разных стадиях процесса, вовлекаются в работу над делением процесса на паттерны.

Цель — понять процесс в целом, найти слабые места и спланировать процесс по-новому.

Симуляции(Simulation Games, Real Process Simulation)

Реальный производственный процесс проигрывается на модели.

Используется для поиска альтернативных решений.

Полезен, когда другие методы приводят к одним и тем же очевидным решениям проблемы.

Бенчмаркинг (Benchmarking)

Применяется для систематического сравнения своей работы с лучшими образцами работы в этой или другой организации
1.    
ОРГАНИЗАЦИЯ ОБУЧЕНИЯ И ПЕРЕОБУЧЕНИЯ КАДРОВ

Важность непрерывного образования подтверждают следую­щие основные факторы:

•внедрение новой техники, технологии, производство со­временных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

•мир превращается в рынок без границ с высоким уров­нем конкуренции между странами. Страны, имеющие совре­менную систему инженерного труда и программы непрерыв­ного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного труда;

•изменения во всех областях жизни – главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в техно­логии и информатике требуют непрерывного обучения персо­нала;

•для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непре­рывного обучения, чем привлечение новых работников.

Цели и направления обучения

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специа­листа существенно отличаются.

Точка зрения работодателя.Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерыв­ного обучения являются:

•организация и формирование персонала управления;

•овладение умением определять, понимать и решать про­блемы;

•воспроизводство персонала;

•интеграция персонала;

•гибкое формирование персонала;

•адаптация;

•внедрение нововведений.

Точка зрения наемного работника.Бартц и Шайбл определя­ют следующие цели непрерывного образования:

•поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

•приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

•приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

•развитие способностей в области планирования и орга­низации производства.

Мотивацией непрерывного обучения в американских ком­паниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему воз­можности для обучения: ценность сотрудника фирмы опреде­ляет количество средств, выделяемых для повышения его ква­лификации.

Обучение уже сложившегося профессионала, работающего в организации, важно в первую очередь для самой организации.[24]

Тренинг профессиональных навыковиспользуется для:

•пополнения недостающих знаний;

•исправления недостатков в выполнении работником должностных обязанностей;

•доведения до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях;

•закрепления навыков работы при исполнении особо важных для фирмы функций (обслуживание клиентов, качество продукции).

Исследователи выделяют две основные современные модели подготовки рабочих кадров.

1.Обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии.

2.Обучение с отрывом от работы в специализиро­ванных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.
ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ И ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ В ОБЛАСТИ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ
    продолжение
--PAGE_BREAK--