контрольная по исследованию систем управления

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине: «Исследование систем управления» на тему: Торговая компания «Шатура План: 1. Введение. Цели контрольной работы. 2. Общие сведения о предприятии: 1. История предприятия. 2. Характеристика продукции. 3. Структура предприятия; 1. Функциональная структура 2. Организационная структура 4.

Цели предприятия: 1. Миссия. 2. Долгосрочные цели и задачи. 3. Определение эффективности пути достижения целей. (Метод дерева целей) 5. Характеристики окружающей среды 1. SТЕЕР -анализ дальнего окружения 2. . Ближнее окружение (микросреда). 3. Профиль состояния внешней среды. 4. SNW –анализ. 6.Экспертиза предприятия (методом

SWОТ- анализа); : 6.1 .Составление SWОТ- матрицы. 2. Слабые стороны предприятия и его возможности • Слабые стороны предприятия и внешние угрозы; • Сильные стороны и внешние угрозы. 7. EFAS –анализ 8. Выбор цикла управления 9.Выбор стратегии управления 10.

Обоснование выбора организационной структуры управления 11. Функциональная матрица 12. Выводы 1. Введение Целью работы является освоение методов анализа работы предприятия. Анализируется деятельность Торговая компания "Шатура" была создана на базе коммерческой службы МК "Шатура" в 2002 году. Целью создания торговой ком-пании явилось укрепление и развитие деятельности

"Шатуры" в качестве дист-рибьютора мебели, а также дальнейшее продвижение брэнда "Шатура" на россий-ском и зарубежном рынках. С тех пор Торговая Компания прочно зарекомендовала себя, как профессиональный рителор, неуклонно увеличивающий свои компетен-ции в сфере розничной торговли. 2. Общие сведения об организации. 1. История организации Производственное мебельное объединение "

Шатура" начинает свою историю с июля 1961 года, когда в цеха только что построенной фабрики в одноименном подмосковном городе была выпущена первая партия платяных шкафов. Сегодня "Шатура" превратилась в крупнейшего российского производителя и дистрибью-тора мебели, компанию с разветвленной географической структурой. Но именно шатурская площадка навсегда останется колыбелью компании, известной сегодня потребителям

по всей стране. Именно здесь зародились традиции качества "Шату-ры", ее корпоративный дух, ее постоянное стремление к совершенству. Именно здесь развивалась коммерческая служба, которая сегодня выделена в торговую компанию, которая контролирует самую разветвленную сеть мебельных магазинов России. Из небольшой фабрики "Шатура" превратилась в градообразующее пред-приятие, обеспечивая

более половины бюджета Шатурского района. На Шатуре работает основная часть сотрудников компании - более 2500 человек. Компания ведет интенсивные разработки новой продукции, которые должны наилучшим образом соответствовать пожеланиям потребителей. Маркетинговые исследования, тестирование опытных образцов в магазинах, внимание к пожелани-ям потребителей – все это преследует одну цель: предложить нашему покупателю наилучшее сочетание цены и возможностей изделия, включая его дизайн, качество изготовления, функциональные и эксплуатационные

свойства. Одним из важней-ших событий 2005 года стало успешное выведение на рынок 11 новых продуктов. Все новые продукты были запущены в серийное производство. Было запущено но-вое товарное направление – кухни: выпущена опытная партия, затем новые модели были запущены в серийное производство. В настоящее время несколько десятков магазинов фирменной розничной сети предлагают потребителям кухни, произве-денные «Шатурой».

2. Характеристика продукции Сеть магазинов «Шатура», являющаяся самой разветвленной сетью фирмен-ных торговых точек на мебельном рынке, строится на основе франчайзинга. Эф-фективное управление торговой сетью является одним из способов достижения прибыльности Компании и ее партнеров. С этой целью компания ведет постоян-ную работу со своей торговой сетью, нацеленную на улучшение технологии про-даж и качества обслуживания.

А сеть собственных магазинов дает возможность стать «ближе к покупателю», изучать его потребности и вкусы, «обкатывать» на своих магазинах новые продукты и технологии продаж и обслуживания до их внедрения во франчайзинговую сеть. «Шатура» завершила реконструкцию центрального склада готовой продукции с площадью более 25000 кв. м.; затраты на расширение ЦСГП составляют более 6 млн. USD. Строительство центрального явилось первым звеном для глобальной программы совершенствования всей

системы логистики, целью которой является оптимизация затрат и повышение уровня сервиса для клиентов «Шатуры». В на-стоящее время компания обладает одной из лучших логистических систем в Рос-сии. В результате серьезных структурных и кадровых изменений в 2006 году компа-ния увеличила свою сеть в полтора раза – с 300 до 450 магазинов. Кроме того, была определена целевая экспозиция для магазина любой площади. Торговая компания начала внедрение нового дилерского договора, с помощью которого у "

Шатуры" появилась возможность влиять на деятельность своих торговых партнеров, защи-щая и развивая самое ценное, что у нее есть – репутацию и торговую марку. Успешная работа Торговой компании на рынке в 2005 году подтверждена обще-ственным признанием: «Шатура» третий раз подряд была признана “Брэндом года” в категории “Мебель”, а также вошла в число 40 самых дорогих брэндов России по версии Interbrand и Ассоциации

Менеджеров России. А в 2006 г. марка "Шатура" вошла в число 60 самых известных брэндов за всю историю современной России. Несмотря на свой солидный 40-летний возраст, производственная компания "Шатура" активно развивается. В настоящее время в ПК "Шатура" проводятся масштабные работы по обновлению производственных мощностей. Современное оборудование, установленное в Шатуре, позволяет ей выпускать продукцию, кото-рая способна

удовлетворить запросы самого взыскательного клиента. В мебельном производстве "Шатуры" используется только древесностружечная плита, соответ-ствующая классу эмиссии летучих веществ Е1, что означает полную безопасность продукции МК "Шатура" для потребителей. Вся мебель производства "Шатуры" проходит обязательную сертификацию по российским и международным стандар-там.

Ее высокое качество подтверждено дипломами победителей конкурсов "Мос-ковское качество" и "100 лучших товаров России". В 2005 году произошло структурное разделение производственных мощностей, находящихся в Шатуре: в отдельные бизнес-единицы были выведены производство древесностружечных плит и сервисное подразделение по инженерному обслужи-ванию существующих производственных мощностей.

Это позволило сконцентри-ровать БЕ «Шатура – мебель» на ее основных задачах – наиболее полного удовле-творения потребностей потребителей магазинов «Шатуры», а также повышения прибыльности бизнеса путем развития прямых продаж. В 2006 году проведен большой объем работ по оптимизации ассортимента ПК, что в конечном итоге позволит значительно сократить количество типоразмеров и упаковок в производстве. Уже начат выпуск модифицированных спален «Шатура», «Премьера» и «Лорена»; производство серии модульной

мебели «Нота» в новом модуле. Освоен новый продуктовый сегмент – производство наборов для кухонь во всех ценовых спектрах. 3. Структура предприятия 3.1 Организационная структура предприятия. Рис. 1 3.2 Функциональное описание предприятия 3.2.1 Генеральный директор - Несет персональную ответственность за общее руководство, координацию, регу-лирование и управление организацией. 3.2.2 Функциональное обязанности

Зам. Генерального директора по общим вопросам Занимается заказами, выполнением заказов и доставкой мебели в указанный срок по договору. 3.2.3 Первый Зам.генерального директора Ведет работу всех менеджеров, по сбыту, закупу определенной продукции 3.2.4 Заместитель генерального директора по финансов Ведет учет бухгалтеров, поток денег 3.2.5 Зам. Гендиректора по производству Ведет отчет деятельности каждого рабочего за выполнение каждого заказа 4.Цели

предприятия 4.1. Миссия. Мы предоставляем каждому лучшую возможность обустроить свое жизненное пространство. Мы стали, лидерами на российском рынке и странах СНГ. - Для большинства семей всех возрастных групп - мы предлагаем лучшее ком-плексное решение по обустройству интерьера. - Для малых и средних бизнесов - мы предлагаем самое эффективное решение по обустройству офиса и гостиницы. - Для корпоративных покупателей мебели - мы работаем на долгосрочную пер-спективу

и предлагаем оптимальное решение по обустройству офисов. Мы гибкие, проактивные поставщики. - Для сетей и других производителей - мы надежный, технологичный, гибкий по-ставщик с большими мощностями. - Мы являемся звеньями одной цепи предоставления ценностей конечному потре-бителю, поэтому мы связаны одной судьбой. Мы - лидеры. Это означает, что мы опережаем ожидания наших клиентов, что развитие наших знаний всегда

опережает их востребованость, что в нашей команде всегда присутствует симбиоз профессиональных и личностных лидерских качеств. Мы всегда стремимся к достижению и использованию лучшей мировой практики. Мы сильны и стремительны, мы поддерживаем инициативу. 4.2. Долгосрочные цели и задачи - увеличение прибыли к 2012 году поднять объем продаж на два миллиона - увеличить ассортимент к 2010 году, разнообразия кухонной мебели, прихо-жий, стенок и спален и других

дополнительных предметов обихода. 4.3. Определение эффективности пути достижения целей. (Метод дерева целей). Для оценки эффективности пути достижения цели возьмем одну из долгосрочных целей и составим для нее дерево целей. Оцениваем эффект от каждой из подцелей и каждого действия. Оценка эффекта подцелей КРИТЕРИЙ ВЕС ПОДЦЕЛИ Новшества Финансы Рентабельность 0,4 0,8 0,2 Доход 0,6 0,8 0,2

ЭФФЕКТ 0,8 0,2 Оценка эффекта действий КРИТЕРИЙ ВЕС ДЕЙСТВИЯ Внедрение Выпуск Рост качества продукции 0,5 0,6 0,4 Рост количества продукции 0,5 0,4 0,6 ЭФФЕКТ 0,5 0,5 Оценка эффекта действий КРИТЕРИЙ ВЕС ДЕЙСТВИЯ Кредиты Рост продаж Доход 0,5 0,2 0,8 Покупатели 0,5 0,6 0,4

ЭФФЕКТ 0,4 0,6 Строим дерево заново с найденными эффектами подцелей и действий Таким образом, по результатам расчета и анализа дерева целей можно сделать вывод, что нужно уделить наибольшее внимание новшествам, что в свою очередь включает в себя рост продаж. 5. Характеристики окружающей среды 5.1. Ближнее окружение (микросреда) В данное время на рынок вступают продукты – заменители, у которых сни-жены цены, предпочтение которым

отдают, как новые так и старые клиенты. Новые «игроки- продукты-заменители, если не предпринять действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль существенно сни-жаться с ростом уровня конкуренции, так как на престол входит более дешевый ас-сортимент с подобным качеством. Рыночная власть поставщиков сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Поставщики могут отказаться работать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие цены на

уникальные ре-сурсы. Рыночная власть потребителей Способность потребителей влиять на компа-нию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены. Уровень конкурентной борьбы для большинства отраслей, это определяющий фактор влияющий на уровень конкуренции в отрасли. 5.2. SТЕР -анализ дальнего окружения STEP - S – social (социальных) T – technological (технологических)

E – economic (экономических) P – political (политических) Для построения и оценки профиля внешней среды составим таблицу. Фактор Знак влия-ния Качест-венная оценка Бал-лы Вес Важ-ность Критериальный синтез 1. Расширение сетей пред-ставительств конкурентов, появление новых салонов 2. Рост цен на комплек-тующие и на используе-мые материалы 3.

Плохое состояние ком-муникаций 4. Колебание курса Евро 5. Экономический кризис в стране 6. Упадок роста строи-тельства 7. Затраты на НИОКР 8. Позиция гос-ва по от-ношению к иностранному капиталу - - - - - - + - сущест-венное сущест-венное значи-тельное очень слабое слабое сущест-венное сущест-венное сущест-венное 4 4 4 2 3 5 2 4 0,1 0,05 0,2 0,05 0,05 0,05 0,02 0,1 -0,4 -0,2 -0,8 -0,1 -0,15 -0,25 +0,04 -0,4 -летом плотнее занимать-ся разработкой проектов, эскизов,

к осени накапли-вать оборотные средства, увеличивать складские запасы - ведение рекламной кам-пании повлиял на уровень жиз-ни людей строительство сущест-венно сократилось Построение профиля внешней среды наглядно показывает, что условия работы фирмы не совсем положительные(негативные). SNW –анализ ШАТУРА, в сравнении с одним из основных конкурентов, компании Миасс Ме-бель: Факторы Оценка -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5

Квалифика-ция персонала • Х Качество об-служивание • Х Обеспечение ресурсами • Х Охрана окру-жающей сре-ды • Х Благотвори-тельность • Х Переработка продукции • Х Реализация продукции Х • Себестои-мость про-дукции Х • Стоимость акций Х • Чистая при-быль Х • 6.Экспертиза предприятия (методом

SWОТ- анализа) 6.1 .Составление SWОТ- матрицы S-Сильные стороны O-Возможности -высокая степень информированности; -молодой опытный персонал; -хорошо налаженные связи; -совместная работа с иностранными компа-ниями; -быстрое реагирование на изменение усло-вий работы; -один из монополистов на продукцию в стране; - Знания покупателей о производимой мебе-ли; -Расширение сетей представительств пред-приятия; -Рост цен на комплектующие; -

Экономический рост в стране; -Рост темпов строительства; -Рост темпов подъема производства в стра-не; W-Слабое стороны T-Угрозы -большая численность работников; -мало оборотных средств; -сильная зависимость от активности поку-пателей; -большая работа в социальной сфере; -Расширение сетей представительств конку-рентов, появление новых; -

Плохое состояние коммуникаций; -Колебание курса Евро; 6.2. Анализ конкурентных возможностей предприятия • Сильные стороны предприятия и его возможности (S-O): При данном стечении обстоятельств, то есть в случае наступления самых бла-гоприятных условий, весь потенциал компании будет направлен на реализацию открывшихся возможностей.

Высокая степень информированности и опыт сразу позволят отреагировать на смену условий. А хорошие связи помогут извлечь мак-симальную выгоду из расширения сетей представительств предприятия и роста темпов строительства. Технологические факторы наряду с высоко квалифициро-ванными специалистами позволят путем внедрения новых технологий на объек-тах повысить надежность работы, качество выпускаемой продукции и снизит по-тери при производстве. • Слабые стороны предприятия и внешние угрозы (W-

T): Подобное сочетание необходимо избегать всеми средствами, однако, такое бы-вает. Необходимо иметь ввиду, что, например, при отсутствии прогнозирования, сильной зависимости от покупателей и расширения представительств конкурен-тов несомненно приведет к потере занятых позиций на рынке, и усилению конку-рентов. А из-за срыва поставок у фирмы в момент усиления позиций конкурентов доверие даже давних клиентов будет утеряно. • Сильные стороны и внешние угрозы (S-

T): Угрозам внешней среды можно противопоставить стабильность в работе пред-приятия. Для привлечения людей в отдаленные места работы нужно предложить адекватную оплату, хорошие условия труда и возможность повышения квалифика-ции, которыми предприятие располагает в достаточном количестве. При должной работе персонала, фирма несомненно сможет противостоять самым трудным об-стоятельствам. • Слабые стороны и возможности (W-O): Большое количество организаций, с которыми осуществляется работа,

может положительно влиять на отраженные возможности в том плане, что предприятие может выбирать тех покупателей, которые могут покупать продукцию, наиболее технологически приспособленную к уже налаженному процессу производства. Так же выбирать предприятия, которые могут взять на себя решение некоторых про-блем Компании «Шатура» по согласованию работ, и доставке оборудования и ма-териалов. Эти факты еще раз свидетельствуют о необходимости постоянного анализа теку-щего положения дел и прогнозирования

возможного развития событий. При суще-ствующем подходе к ведению дел предприятие несомненно будет также динамич-но развиваться и наращивать объемы продаж. 7. EFAS анализ № Фактор Вес Оценка Взвешенная оцен-ка Возможности: 1 Снижение налогов и пошлин 0,15 3 0,45 2 Рост уровня доходов потребителей 0,03 2 0,06 3 Принятие закона по предпринима-тельской деятельности 0,15 3 0,45 4

Рост численности специалистов с высшим образованием 0,04 4 0,16 5 Изменения моды 0,08 4 0,32 6 Совершенствование технологии производства 0,07 3 0,21 7 Изменение рекламных технологий 0,05 2 0,1 8 Ускорение темпов обновления производства 0,08 4 0,32 Угрозы: 1 Рост темпов инфляции 0,02 3 0,06 2 Скачки курсов валют 0,2 4 0,8 3 Рост налогов и пошлин 0,02 4 0,08 4 Ухудшение политической обста-новки 0,06 1 0,06 5

Переход на европейские стандар-ты 0,05 4 0,2 Итого: 1,00 3,27 Суммарная взвешенная оценка равна 3,27, что говорит о стратегическом управле-ние отсутствует предположения о том, что будущее будет лучше прошлого. 8. Выбор цикла управления. Компании «Шатура», находится в таких условиях внешней среды, что необхо-димо незамедлительно действовать и принимать меры.

При выявленной динамике, показатель нестабильности внешней среды к данному предприятию равен 3,27, а значит необходимо изменение отношения ру-ководства к вопросу управления на предприятие. Предлагается вариант смены цикла управления на цикл экстраполяции. В управлении используется стратегия ведения бизнеса, определяется даль-нейшее формирование предприятия в отрасли и на рынке. Цели предприятия выра-батываются на основе направления окружения и желаемой эффективности

дея-тельности предприятия. Преобразование целей в скоординированную программу действий включает планы мероприятий и контрольные сроки исполнения, как в на-стоящее время, но добавиться на основе разработанной программы финансовые планы, план распределения ресурсов, формируются планы по прибыли и рента-бельности, планами кадрового обеспечения. 9. Выбор стратегии управления. На этапе разработки формулируются стратегии, позволяющие достичь постав-ленных целей.

Главной задачей данного этапа является разработка возможно большего числа альтернативных стратегий, позволяющих достичь поставленных целей. Это значительно расширяет выбор и позволяет не пропустить потенциально лучший вариант. Поэтому к работе привлекаются не только высшие руководители, но и менеджеры среднего звена. Следующий этап выработки стратегии заключается в доводке общей стратегии до уровня ее адекватности целям развития организации во всем их многообразии.

Решающим моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка аль-тернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность деятельности фирмы в будущем для достижения ее главных целей. Происходит наполнение общей стратегии конкретным содержани-ем. Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития ор-ганизации, а сама формулировка

- однозначной и ясной. Значимость выбора опре-деляется тем, что выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им реше-ния. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т.п. Существует несколько методических подходов, позволяющих оценить страте-гические альтернативы развития фирмы. Они могут использоваться локально или в определенной комбинации,

в зависимости от поставленной задачи. 10. Функциональная матрица. № Функция Генеральный директор Начальник отдела маркетин-га Началь-ник отдела кадров Начальник финансо-вого отдела Началь-ник произ-водства 1 Разработка стратегии фирмы Х 2 Мониторинг внешней среды (в своей сфере) Х Х Х 3

Планирование рабо-ты отдела Х Х Х Х Х 4 Составление финан-сового плана Х Х 5 Распределение ресур-сов между отделами Х 6 Ведение бухгалтер-ского учета Х 7 Подбор персонала Х 8 Проведение аттеста-ции сотрудников Х 9 Мотивация сотруд-ников Х Х 10 Контроль за выпол-нением стратегии Х 11 Выполнение работ по договорам клиентов Х 11. Вывод

Проведя анализ деятельности Компании «Шатура», выяснили, что предприятие работает достаточно стабильно и динамично развивается. Несоответствия принци-пов ведения дел ситуации не выявлено. Исходя из проведенного анализа, можно сказать, что предприятие может своими силами и ресурсами справиться или смягчить воздействие отрицательных факторов внешней среды при условии их возникновения. Слабые стороны внутренней среды можно компенсировать путем изменения функциональной структуры предприятия,

возложив часть контролирующих функций на новых сотрудников без перераспре-деления обязанностей у уже имеющихся сотрудников. В итоге можно сделать заключение, что, несмотря на присутствие отрицатель-ных моментов, проанализированных в данном анализе, предприятие в перспективе ориентированно на стабильную работу. Техническое обслуживание и эксплуатаци-онные работы можно расценивать, как протекающие в стабильной среде. При ис-полнении проанализированных положительных тенденциях есть уверенность в росте и развитии

предприятия.