Организация работы с руководящими кадрами в системе государственных органов

Организацияработы с руководящими кадрами в системе государственных органов

Содержание
руководящий кадр резерв государственный
1. Работа с руководящими кадрами по формированиюдейственного резерва кадров и их обучению
1.1 Подготовка,переподготовка и повышение квалификации руководящих кадров
2. Подбор и назначение на должность руководящих кадров ворганах государственного управления. Проведениеаттестации
2.1 Подбор ирасстановка руководящих кадров
2.2 Аттестацияруководящих работников

1.Работа с руководящими кадрами по формированию действенного резерва кадров и ихобучению
Формирование резерва руководящих кадров – приоритетное направлениегосударственной кадровой политики.
Государственная кадровая политика должна обеспечить:
· полное икачественное удовлетворение потребностей государственных и хозяйственныхорганов управления страны в профессиональных кадрах;
· максимальноэффективное использование интеллектуального потенциала государства, егосохранения и преумножения.
Любая политика осуществляется только через людей. Поэтому повышениеэффективности управленческой деятельности сегодня напрямую зависит отсовершенствования работы с кадрами.
Основные положения и механизмы системы работы с кадрами определеныЗаконом «О государственной службе в Республике Беларусь» (14 июня 2003 г.),Указами Президента Республики Беларусь: Указ Президента Республики Беларусь от2 ноября 2000 г. №577 «О некоторых мерах по совершенствованию работы с кадрамив системе государственных органов»; Указ Президента Республики Беларусь от 8ноября 2001 г. №644 «Об утверждении кадрового реестра Главы государстваРеспублики Беларусь»; Указ Президента Республики Беларусь от 3 ноября 2001 г.№645 «Об утверждении порядка назначения (утверждения, освобождения) исогласования назначения (освобождения) Президентом Республики Беларусь нанекоторые должности, включенные в кадровый реестр Главы государства РеспубликиБеларусь»; Указ Президента Республики Беларусь от 26 июля 2004 г. №354 «Оработе с руководящими кадрами в системе государственных органов и иныхгосударственных организаций»; Указ Президента Республики Беларусь от 17 марта2005 г. №139 «Об утверждении положения о квалификационном экзамене для лиц,впервые поступающих на государственную службу» и другие.
Любое эффективное, научно обоснованное решение остается благимпожеланием, если его внедрение в жизнь не будет проводиться компетентными,способными организаторами и исполнителями.
При формировании резерва руководителей большую роль играет кругспециалистов – кандидатов в резерв, т.е. та база, которой мы располагаем дляизучения и отбора. Возможности этой базы целиком зависят от расстановки кадровуправления. При расстановке кадров надо учитывать как возможность отбораспециалистов в резерв, так и последующего их выдвижения на более ответственныепосты.
Психологи утверждают, что расцвет творческой деятельности человеканаступает в 35-40 лет. В этом случае резерв руководителей должны составлять восновном специалисты в возрасте 25-30 лег. Практика показала, что среднийвозраст кандидатов, включаемых обычно в резерв, близок к 40 годам и имелтенденцию к повышению. Это позволяет сделать вывод, что специалисты, входящие врезерв руководителей, по возрасту находятся преимущественно в зоне спадатворческой активности, хотя и обладают достаточным опытом.
Все кадровые проблемы взаимосвязаны. Подбор способствует лучшейрасстановке кадров: рациональная (с учетом перспективы развития) расстановкакадров создает благоприятные условия для формирования резерва руководителей, ахороший резерв служит основой для принятия правильных решений при подбореруководящих кадров.
Для дальнейшего совершенствования кадровой работы необходимо учитыватьследующие важные моменты:
· определениекатегории должностей, которые являются базовыми для создания резерваруководителя конкретного подразделения. Формирование резерва на конкретныеруководящие должности должна улучшать расстановку кадров руководителей набазовых должностях, выявлять их способности, создавать возможности дляпродвижения «по вертикали»;
· преодолениеявления застоя руководящих кадров. При этом встает вопрос о рациональномиспользовании руководителей в возрасте 55 и более лет, от применениябогатейшего жизненного и управленческого опыта которых отказываться неразумно;
· подборзаместителей группы руководителей. Перспективность заместителей руководителейлюбого ранга в плане их выдвижения означает наличие самого действенного резерваруководителей, поэтому при расстановке заместителей руководителей определяющимдолжно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебнойлестнице по всем оцениваемым качествам.
Расстановку кадров тогда можно считать целесообразной, когда онаспециально предусматривает возможности постоянного роста кадров, воспитания напрактической работе новых кадров управления. Только такая расстановкаспособствует созданию действенного резерва для выдвижения на руководящиедолжности, создавая необходимые условия для оценки и проверки на практикеделовых качеств кандидатов на выдвижение. Вместе с тем каждый кандидат получаетвозможность приобрести навыки руководства и необходимый опыт, непосредственнопринимая участие в процессе управления.
Резерв руководящих кадров (далее– резерв)– это группа перспективныхработников с соответствующими деловыми и личностными качествами, специальносформированная государственным органом и иной государственной организацией,должностным лицом на основе их индивидуального отбора и комплексной оценки.
Целью создания резерва является подготовка включенных в него лиц к заниманиюопределенных руководящих должностей.
Люди, состоящие в резерве, должны быть подготовлены для управленческойработы в современных условиях, их задача в будущем – обеспечение непрерывности,преемственности и эффективности государственного управления.
Предложения о кандидатах в резерв на должности, включенные в кадровыйреестр Главы государства, вносятся в Администрацию Президента республикиБеларусь Советом министров Республики Беларусь, Советом Республики и Палатойпредставителей Национального собрания Республики Беларусь, КонституционнымСудом, Верховным судом, Высшим Хозяйственным Судом, Государственнымсекретариатом Совета Безопасности Республики Беларусь, Комитетом государственногоконтроля, Прокуратурой, Национальным банком, Управлением делами ПрезидентаРеспублики Беларусь, облисполкомами и Минским горисполкомом.
Порядок внесения таких предложений устанавливается АдминистрациейПрезидента Республики Беларусь.
Резерв руководящих кадров государственных органов формируют как республиканские,так и местные органы государственного управления (Администрация ПрезидентаРеспублики Беларусь, Совет Министров, министерства, государственные комитеты,комитеты при министерствах и госкомитетах, областные, городские и районныеисполнительные комитеты местных Советов депутатов, районные администрации вгородах) на должности, включенные в кадровые реестры соответствующихорганов.
Резерв руководящих кадров в государственном органе формируется из числанижестоящих руководителей и квалифицированных специалистов этого органа, другихгосударственных органов, а также предприятий, организаций и учрежденийреспублики. При формировании резерва целесообразно обеспечиватьпоследовательность прохождения лицами, включенными в резерв, ступеней иерархиигосударственного управления.
В зависимости от уровня предъявляемых к кандидату в резерв требованийсоздаются следующие виды резервов: потенциальный, предварительный,окончательный.
Потенциальный резерв образуют перспективные работники, которые по своим личностнымхарактеристикам удовлетворяют требованиям, предъявляемым к руководителю наконкретной должности (должностях).
Предварительный резерв – это работники из числа потенциального резерва, которыес большей вероятностью, чем другие, могут быть назначены на руководящиедолжности.
Окончательный резерв формируют те работники, которые в наибольшей мересоответствуют требованиям, предъявляемым к руководителю на конкретной должности(должностях).
Резерв может формироваться:
· на конкретнуюруководящую должность;
· на группуоднородных должностей или должностей одного уровня управления, в том числе вразличных органах управления, предприятиях, организациях, учреждениях («плавающий»резерв).
Количественный состав резерва устанавливается исходя из наличия кандидатов наконкретные руководящие должности. Рекомендуется иметь в составе резерва назамещение должностей руководителей государственных органов и их заместителей неменее двух лиц, для замещения других руководящих должностей может бытьсформирован «плавающий» резерв.
Общее организационно-методическое руководство и координацию работы науровне республики с резервом руководящих кадров государственных органовосуществляет Главное управление кадровой политики Администрации ПрезидентаРеспублики Беларусь.
Работа с резервом в государственном органе включает:
· подготовку лиц,состоящих в резерве;
· контроль состояниярезерва;
· принятие решенийо должностном продвижении лиц, состоящих в резерве.
Общее руководство работой с резервом руководящих кадров в государственноморгане осуществляет руководитель этого органа. Непосредственная работа срезервом возлагается на кадровую службу государственного органа по работе скадрами, которая ежегодно анализирует и оценивает выполнение планов мероприятийпо работе с резервом и результаты практической деятельности лиц, зачисленных врезерв.
Кроме того, кадровая служба:
· осуществляеткомплексное (текущее и перспективное) планирование работы с резервом;
· организуетпроведение оценочных процедур и отбор кандидатов для зачисления в резерв;
· вноситпредложения о зачислении в резерв, об исключении из резерва, о выдвижении лиц,состоящих в резерве, на новую должность;
· координирует иконтролирует выполнение планов работы с резервом;
· утверждаетиндивидуальные планы подготовки лиц, состоящих в резерве, контролирует ихвыполнение;
· обеспечиваетпереподготовку, повышение квалификации, стажировку лиц, состоящих в резерве;
· ведет учетрезерва кадров и всех документов, отражающих процесс и результаты подготовкилиц, состоящих в резерве, формирует и ведет соответствующую базу данных;
· оказываеторганизационно-методическую помощь структурным подразделениям по работе скадрами нижестоящих государственных органов;
· организуетсоциологические и другие исследования, направление на повышение эффективностиработы с резервом, участвует в их проведении.
Формирование резерва производится на основе следующих принципов:
· объективности вподборе кандидатов в резерв и оценке их профессионально-деловых и морально-психологическихкачеств;
· коллегиальностипри рассмотрении вопросов зачисления в резерв, учета мнения трудовыхколлективов;
· недопущениядискриминации по признакам пола и национальности;
· постоянногоподдержания резерва в актуальном состоянии;
· ответственностируководящих лиц государственных органов за наличие резерва и его качественныйуровень.
Формированиерезерва предусматривает: выдвижение в резерв; отборкандидатов; зачисление в резерв.
Выдвижениекандидатов в резерв осуществляют руководители государственныхорганов, предприятий, организаций, учреждений и их структурных подразделений.При этом целесообразно учитывать предложения и рекомендации трудовыхколлективов, местных Советов депутатов, вышестоящих органов управления,общественных организаций.
Отборпредполагает: сбор и анализ данных о кандидатах в резерв;первичный отбор; собеседование. Необходимым условием организации отборакандидатов в резерв является предварительная подготовка документов, отражающихпрофессионально-квалификационные требования к должности (паспортов должностей,должностных инструкций и др.).
Сбор и анализ данных включает изучение анкетных и других сведений окандидатах, оценку их личностных качеств.
Первичный отбор кандидатов в резерв имеет целью исключение тех лиц,которые не отвечают большинству требований, предъявляемых к должности, иформирование предварительного резерва.
Отборочное собеседованиеосуществляется представителямигосударственного органа в целях формирования потенциального резерва. В процессесобеседования выявляются заинтересованность претендента в конкретнойруководящей работе и способность ее выполнять. По результатам собеседованияготовится отчет, в котором дается оценка управленческого потенциала кандидата.
Основными критериями зачислениякандидата в резерв являются:
· результаты егопрактической деятельности на занимаемой должности;
· деловые иличностные качества кандидата, его способности к предстоящей работе,потенциальные возможности;
· результатытестирования и последней аттестации кандидата;
· отзывы лиц,непосредственно работающие с кандидатом;
· возраст исостояние его здоровья.
Возраст лиц, включаемых в резерв для занятия следующих должностей, какправило, не должен превышать:
· заместителейпредседателей горисполкомов (кроме Минского), райисполкомов, глав администрацийрайонов в городах – 35 лет;
· председателейгорисполкомов (кроме Минского), райисполкомов, глав администраций районов и вгородах, заместителей председателей облисполкомов и Минского горисполкома – 40лет;
· заместителейминистров, председателей государственных комитетов, комитетов при СоветеМинистров Республики Беларусь – 45 лет:
· министров,председателей государственных комитетов, комитетов при Совете МинистровРеспублики Беларусь, облисполкомов и Минского горисполкома, руководителейгосударственных организаций, подчиненных Совету Министров Республики Беларусь –50 лет.
Система комплектования резерва, порядок его использования и обновления,методы подбора включаемых кандидатов, формы их подготовки, обязанностидолжностных лиц, ответственных за работу с резервом, определяютсягосударственными органами (организациями) с учетом их специфики.
Резерв руководящих кадров должен обновляться по мере необходимости иежегодно(до 1 апреля) пересматриваться. Срок нахождения врезерве определяется практической целесообразностью и перспективами служебногороста кандидата.
В резерв включаются:
· граждане,принявшие участие в конкурсном отборе и рекомендованные конкурсной комиссиейдля зачисления в кадровый резерв;
· государственныеслужащие, уволенные в результате ликвидации государственного органа, сокращениячисленности работников или штата.
Конкурсная комиссия при рассмотрении вопроса о включении кандидата врезерв руководствуется критериями, определенными в Положении к Указу ПрезидентаРеспублики Беларусь № 354 от 26 июля 2004г.
Состав и порядок работы конкурсной комиссии определяются руководителейгосударственного органа (организации).
Число работников, включаемых в резерв на конкретную должность, должнобыть, как правило, не менее двух.
Государственный орган (организация), должностное лицо при внесениипредложений по выдвижению кандидатов в резерв представляют их анкетные данные,копии документов об образовании, о переподготовке и повышении квалификации,характеристику с места работы.
Включение работников в резерв осуществляется с их согласия.
Резерв утверждается государственным органом (организацией), должностнымлицом, в кадровые реестры которых включены соответствующие должности.
Президенту Республики Беларусь докладывается резерв на должности,включенные в кадровый реестр Главы государства, на которые он производитназначение.
Учет резерва осуществляется путем ведения банка данных (список,электронная база).
Зачисленный в резерв работник имеет право:
· первоочередногонаправления на переподготовку, повышение квалификации, стажировку;
· исполнять вустановленном порядке служебные обязанности временно отсутствующих вышестоящихдолжностных лиц, а также руководящих работников, должности которых являютсявакантными.
Лица, включенные в резерв, при прочих равных условиях с другимипретендентами на конкретную должность обладают преимущественным правом назанятие этой должности.
Для работников, зачисленных в резерв, в установленном порядкеорганизуется целевая учеба на семинарах, переподготовка и повышениеквалификации в Академии управления при Президенте Республики Беларусь, в другихучреждениях образования.
Для приобретения опыта работы на предполагаемой к замещению должностиорганизуется стажировка кадров, включенных в резерв. Программа стажировки и отчето ее результатах утверждаются руководителем государственного органа(организации).
Кроме того, подготовка лиц, состоящих в резерве, к занятию руководящихдолжностей может реализовываться и в других формах:
· самостоятельнойподготовке по профилю будущей руководящей должности;
· участии вразработке предложений по совершенствованию деятельности государственногооргана (предприятия, организации, учреждения), проектов решений,нормативно-правовых актов;
· привлеченииорганизации и участию в работе совещаний, семинаров, советов, комиссий,заседаний государственных органов;
· подготовкеаналитических обзоров по актуальным проблемам;
· привлечении лиц,состоящих в резерве, к преподавательской работе в системе повышенияквалификации и переподготовки кадров, к разработке учебно-методических пособий;
· подготовкедиссертационных работ по профилю деятельности с целью получения ученых званиймагистра, кандидата или доктора наук
Основными формами подготовки резерва являются профессиональные обучение истажировка, в процессе которых формируется профессиональная готовностькандидатов к занятию руководящей должности.
Сущность обучениярезерва заключается в их подготовке к выполнениюфункциональных обязанностей будущей должности. Потребность в последипломномобучении руководителей и специалистов, находящихся в резерве, обусловленаследующими факторами:
· старением знаний,приобретенных ранее в процессепрофессиональной подготовки;
· изменением роли,стратегических целей и задач государства в новых условиях становления рыночныхотношений и укрепления белорусской государственности;
· изменениеммеханизма государственного регулирования экономической и социальной сферыобщества;
· совершенствованиемструктуры государственных органов.
Обучение резерва может осуществляться как в республиканских, так и взарубежных учебных заведениях переподготовки и повышения квалификациируководящих кадров.
Основной целью переподготовки (срок обучения от 1 до 2 лет)является получение лицами, состоящими в резерве, дополнительного профессионального,в том числе управленческого, образования в соответствии с профилем будущейруководящей работы.
Повышение квалификации должно осуществляться не реже одного раза в год иможет быть должностным или целевым. Должностная подготовка – этоцеленаправленный процесс, состоящий из теоретического обучения, а также изформирования навыков в принятии управленческих решений и работы с людьми. Целеваяподготовка осуществляется путем приобретения знаний, умений и навыковработы в специальных областях управленческой или профессиональной деятельности.
Подготовка резерва в качестве обязательного элемента предполагаетстажировку, которая может являться составной частью дополнительногопрофессионального обучения, и предназначена для приобретения практическогоопыта работы на предполагаемой к замещению должности. Стажировка может бытьпассивной и активной.
Пассивная стажировка основывается на участии в принятии управленческих решениитипа «деловых игр». Наиболее интенсивным видом пассивной стажировки являетсяпараллельное дублирование деятельности одного из руководителей. Все видыпассивной стажировки необходимы для обеспечения профессиональной готовности.Однако окончательное решение о профессиональной готовности можно принять послеактивной стажировки по решению части или всей совокупности профессиональныхзадач.
Активная стажировка может осуществляться по следующим направлениям:
· исполнениеобязанностей в соответствии с должностью, на которую рекомендуется кандидат;
· стажировка надолжностях, опыт работы на которых может способствовать выработке определенныхпрактических навыков;
· стажировка ввышестоящих организациях для углубления и расширения кругозора;
· участие ввыработке мероприятий по совершенствованию органа управления: (организации).
По результатам прохождения обучения и стажировок лицами, состоящими врезерве, подготавливаются соответствующие отчеты, которые представляются вструктурное подразделение государственного органа по работе с кадрами.
Важным условием для подготовки резерва кадров является сочетание обученияи самообучения. Эффективность самообучения и самовоспитания заключается в том,что они осуществляются непрерывно и постоянно.
Целесообразно формирование у кандидатов на руководящую должность психологическойготовности (на основе разработки и реализации мероприятий упреждающейадаптации) к принятию новых ролей и к модификации ролевого поведения, т.е.готовности к большей социальной ответственности. Это означает, что лиц изрезерва должны знакомить с набором ролей по каждой должностной позиции, показывать,как изменяется их содержание, знакомить с представлениями коллектива о ролевомповедении руководителя, с его ролевыми ожиданиями.
Программы самообразования лиц, состоящих в резерве, должны основыватьсяна исходном уровне их знаний и умений и психологических особенностях, чтоопределяет эффективность обучения.
Для всех лиц, включенных в резерв, их непосредственным руководителем приучастии кандидатов должны быть разработаны индивидуальные планы подготовки,утверждаемые руководителем подразделения по работе с кадрами государственногооргана. В индивидуальном плане необходимо предусмотреть мероприятия поприобретению теоретических управленческих и специальных знаний, по выработкепрактических умений и навыков руководства на уровне современных требований:
· обучение всистеме переподготовки и повышения квалификации руководящих кадров испециалистов;
· участие в работепостоянно действующих семинаров (по месту работы или в образовательныхучреждениях), научно-практических конференциях;
· стажировка наруководящих должностях или временное исполнение обязанностей руководителейподразделений;
· изучениепередового опыта (в том числе и зарубежного);
· участие вподготовке проектов решений, аналитических записок и других документов попланируемой к замещению должности;
· самостоятельнаяподготовка по направлениям, связанным с исполнением предполагаемыхдополнительных обязанностей.
Краткосрочные, постоянно действующие семинары, оперативно рассматривающиенеобходимость решения текущих задач и проблем государственного управления,должны охватывать всех руководителей и специалистов, независимо от участия вдругих формах профессионального обучения.
Особое значение в организации работы с резервом имеет оценка уровняквалификации и потенциальных возможностей в процессе обучения. Практикойподтверждается, что включаемые в подготовку руководителей. деловые игрыявляются инструментом оценки потенциальных способностей. Такая оценка можетбыть сформирована на основе участия слушателей в нескольких деловых играх, гдеварьируется состав ролей, уровень решаемых управленческих проблем.
В процессе обучения с применением активных методов можно достаточно полнооценить умение четко выразить свою мысль,, согласовывать замыслы с реальностью,умение и желание принимать на себя ответственность за осуществляемые решения,оперативность в принятии управленческих решений, инициативность, энергичность,чувство перспективности, стремление повышать свою квалификацию.
Итоговый контроль знаний слушателей включает защиту выпускных работ, рефератов,курсовых работ, итоговый экзамен.
Общий контроль состояния резерва руководящих кадров осуществляетруководитель государственного органа, который несет персональнуюответственность за качественный состав резерва и его подготовку.Непосредственная работа по контролю возлагается на подразделениегосударственного органа по работе с кадрами.
В число объектов контроля включаются:
· выполнение плановмероприятий работы с резервом;
· выполнениеиндивидуальных планов лиц, состоящих в резерве;
· результатыдеятельности лиц, зачисленных в резерв;
· личностныекачества работников.
Контроль результатов деятельности целесообразно осуществлять за каждоеполугодие и за год в целом, в том числе в форме заслушивания отчетов о работе;оценка личностных качеств должна осуществляться ежегодно.
По результатам контроля делаются выводы о целесообразности нахожденияработника в резерве, даются рекомендации о направлениях совершенствования егодеятельности, служебных перемещениях и т.д.
Основаниями для исключения из резерва может являться:
· привлечение лиц,состоящих в резерве, к дисциплинарной, административной или другойответственности;
· заключениеаттестационной комиссии о несоответствии занимаемой должности;
· неудовлетворительныерезультаты работы в занимаемой должности;
· информацияучебного заведения переподготовки и повышения квалификации кадров о нарушенияхрежимов обучения и неудовлетворительных результатах контроля знаний;
· заключениемедицинского учреждения о неудовлетворительном состоянии здоровья лица,состоящего в резерве;
· увольнения,кадровые перемещения и другие обстоятельства, исключающие возможностьпребывания в резерве.
Решение об исключении из резерва принимается в государственном органе наколлегиальной основе.
Принятие решений о должностном продвижении лиц, состоящих врезерве, осуществляется в установленном для государственных органов порядке. Вслучае необходимости государственным органом (организацией), кроме резерва наконкретные руководящие должности, формируется специальная группа резерва дляотбора кандидатов на любую вакантную руководящую должность.
В указанную группу резерва включаются лица, проявившие наибольшиеспособности к управленческой деятельности, достигшие наилучших результатов всвоей работе.
Подготовка лиц, входящих в специальные группы резерва, ведетсямногопрофильно по программе, разработанной Академией управления.
Включение работника в резерв не является безусловным основанием дляназначения его на ту или иную руководящую должность.
При возникновении вакансии руководящей должности предпочтение при еезамещении отдается лицам, состоящим в резерве на данную должность. При этомруководитель государственного органа организует обсуждение степенипрофессиональной готовности преемника из резерва к замещению вакантнойдолжности. Учитываются результаты выполнения индивидуального плана нахождения врезерве, результаты и рекомендации плановой аттестации, заключения порезультатам собеседований, оценки личностных качеств и результатов работыпретендента. При положительном заключении о возможности использованияпретендента на вакантной должности готовится приказ о назначении на должность.
Продвижение лиц из числа резерва может быть «вертикальным» (продвижениепо иерархии должностей руководителей) или «горизонтальным» (продвижение врамках одного уровня иерархии). Кадровые перемещения лиц, включенных в составрезерва, должны основываться на действующей и перспективной структурегосударственного органа, (предприятия, организации, учреждения), объективноманализе соответствия кандидата занимаемой должности, оценке целесообразностизамены.
Одним из направлений контроля состояния резерва является определение эффективностиработы с резервом, которая может быть выражена следующими показателями.
Коэффициент использования резерва (А1):
А1 = В/С х 100%,
где В – число ключевых (включенных в кадровый реестр) должностей, занятыхлицами из резерва; С – число освободившихся в течение определенного периода(например, года) ключевых должностей.
Коэффициент приема руководителей со стороны (А2):
А2 = В/С х 100%,

где В – число ключевых должностей, занятых лицами, приглашенными состороны; С – число освободившихся в течение года ключевых должностей.
Коэффициент текучести резерва (A3):
A3 = В/С х 100%,
где В – число лиц, исключенных из резерва в течение года; С – общее числолиц из резерва.
Коэффициент среднего срока пребывания в резерве до занятия ключевойдолжности (А4):
А4 = В/С х 100%,
где В – число лет между зачислением в резерв и занятием ключевойдолжности для всех лиц, перешедших из резерва на ключевые должности в течениеопределенного периода; С – число этих лиц.
Коэффициент готовности резерва (А5):
А5 = В/С х 100%,
где В – число ключевых должностей, имеющих преемников, готовых к занятиюдолжности в течение одного года; С – общее число ключевых должностей.
Эффективность работы с резервом рассматривается как один из основныхпоказателей деятельности государственного органа (организации).
Указ Президента Республики Беларусь № 354 от 26 июля 2004 г. определилпорядок создания перспективного кадрового резерва.
Перспективный кадровый резерв – это специально сформированнаягруппа студентов учреждений, обеспечивающих получение высшего образования, испециалистов в возрасте до 31 года, имеющих лидерские и организаторскиекачества, способных к управленческой деятельности в государственных органах(организациях).
Выдвижение кандидатов в перспективный кадровый резерв из числа студентовосуществляется руководителями учреждений, обеспечивающих получение высшегообразования, из числа специалистов в возрасте до 31 года – руководителями организаций,в которых они работают.
Создание перспективного кадрового резерва и работа с ним проводятсяреспубликанскими и местными органами государственного управления.
Формирование перспективного кадрового резерва предусматривает сбор ианализ данных о кандидатах, оценку их деловых и личностных качеств. Информацияо лицах, включенных в перспективный кадровый резерв, представляетсяруководителями соответствующих государственных органов в Академию управления,которая формирует и ведет единый перспективный кадровый резерв. Порядокпредставления такой информации определяется Академией управления посогласованию с Администрацией Президента Республики Беларусь.
Организация работы с перспективным кадровым резервом включает:
· развитиелидерских качеств и творческих способностей студентов, а также специалистов ввозрасте до 31 года;
· планирование иосуществление профессионального развития выпускников учреждений, обеспечивающихполучение высшего образования, и специалистов в возрасте до 31 года;
· мониторинг профессиональногоразвития лиц, состоящих в перспективном кадровом резерве и оценку эффективностиподбора кандидатов в перспективный кадровый резерв и работы с ним.
Организационно-методическая работа с перспективным кадровым резервомосуществляется Академией управления при Президенте Республики Беларусь.

1.1 Подготовка,переподготовка и повышение квалификации руководящих кадров
Подготовка управленческих кадров осуществляется в системе образования.Как и любая система, образование состоит из взаимосвязанных элементов.Основными элементами данной системы являются государственные образовательныестандарты и программы, учреждения образования, органы управления образованием,подведомственные им организации, общественные объединения. Подсистема кадровуправления включает в себя относительно самостоятельные уровни, являющиесяподсистемами образования – средние, высшее, послевузовское, дополнительноепрофессиональное образование.
Высшее профессиональное образование имеет три ступени, на каждой изкоторых присваивается квалификация – бакалавр, дипломированный специалист,магистр. Для получения квалификации (степени) «бакалавр» срок освоения основныхобразовательных программ составляет не менее четырех, «дипломированныйспециалист» – пяти, «магистр» – шести лет. Высшее профессиональное образованиеосуществляют высшие учебные заведения, основными видами которых являютсяуниверситет, академия, институт. Различия между ними состоят в основном вмасштабах деятельности. Университет в отличие от академии и института реализуетобразовательные программы высшего и послевузовского профессиональногообразования, выполняет фундаментальные и прикладные научные исследования поширокому спектру направлений подготовки и наук. Университет и академияотличаются от института тем, что они являются ведущими научными и методическимицентрами в области своей деятельности. Если университет осуществляетподготовку, переподготовку, повышение квалификации работников высшейквалификации, научных и научно-педагогических работников, то академия этоделает применительно к определенной области научной и научно-педагогическойдеятельности. Институт осуществляет подготовку, переподготовку, повышениеквалификации работников для определенной области профессиональной деятельности.
Послевузовское профессиональное образование дает возможность защищать вдиссертационных советах диссертации на соискание ученой степени кандидата идоктора наук. Подготовка диссертации может осуществляться через докторантуру,аспирантуру и соискательство, т.е. прикрепление к организации или учреждению,имеющим аспирантуру или докторантуру.
Система дополнительного профессионального образования также включаетобразовательные программы, государственные образовательные стандарты,образовательные учреждения, органы управления дополнительным профессиональнымобразованием и подведомственные им учреждениям и организации.
Образовательные программы формируются в соответствии с видамидополнительного профессионального образования. Основными его видами являются:повышение квалификации, профессиональная переподготовка, стажировка. Повышениеквалификации предназначено для обновления знаний в связи с повышениемтребований к уровню квалификации и необходимости освоения современных методоврешения управленческих задач. Существуют также основные виды повышенияквалификации, как краткосрочное тематическое обучение в объеме до 72 учебныхчасов, краткосрочное повышение квалификации – от 72 до 100 и среднесрочное – от100 до 500 часов.
В процессе профессиональной переподготовки происходит получениедополнительных знаний, умений, навыков по программам, которые предусматриваютизучение учебных дисциплин, разделов науки, техники, технологии, необходимыхдля выполнения нового вида профессиональной деятельности.
Стажировка проводится для формирования закрепления на практикепрофессиональных знаний, умений и навыков, полученных при теоретическойподготовки. Она осуществляется для изучения передового опыта, приобретенияпрофессиональных и организационных навыков при выполнении новых профессиональныхобязанностей по занимаемой или предлагаемой более высокой должности. Стажировкаможет быть не только самостоятельным видом дополнительного профессиональногообразования, но и разделом учебного плана при повышении квалификации ипрофессиональной переподготовке.
Одним из важнейших факторов формирования личности современного управленцаявляется овладение современными профессиональными знаниями, умениями, навыками.Центральное место в этом отводится обучению функционирующего кадрового корпусаи резерва руководящих кадров в системе переподготовки и повышения квалификациикадров (последипломного образования). Данные направления кадровой работыопределены как одни из приоритетных в Концепции государственной кадровойполитики Республики Беларусь.
Основными целями подготовки, переподготовки и повышения квалификациируководящих кадров является обеспечение постоянного приобретения ими знаний вобласти теории и практики государственного управления, идеологии, экономики,права, совершенствования управленческих умений и навыков, позволяющих успешновыполнять служебные обязанности.
Подготовка, переподготовка и повышение квалификации руководящих кадровбазируется на Законе «О государственной службе в Республике Беларусь» (14 июня2003 г.), Указе Президента Республики Беларусь от 24 января 1997 г. № 100 «Осовершенствовании организации переподготовки и повышения квалификациируководящих кадров государственных органов», Указе Президента РеспубликиБеларусь 26 июля 2004 г. № 354 «О работе с руководящими кадрами в системе государственныхорганов и иных государственных организаций» и других документах.
Подготовка, переподготовка и повышение квалификации руководящих кадровстроится на принципах системности, обязательности, дифференцированного подхода,перспективности.
В число органов управления, обеспечивающих функционирование системыподготовки, переподготовки и повышения квалификации руководящих кадров, входят:Администрация Президента Республики Беларусь, Совет Министров РеспубликиБеларусь, Министерство образования, Министерство труда, отраслевые министерстваи госкомитеты, Академия управления при Президенте Республики Беларусь.
Администрация Президента Республики Беларусь:
· осуществляетобщее руководство деятельностью государственных учебных заведений и учрежденийпо подготовке, переподготовке и повышению квалификации управленческих кадров;
· утверждаетперечень аккредитованных учебных заведений и других учреждений и выделяетведущее учебное заведение для подготовки, переподготовки и повышенияквалификации руководящих кадров;
· контролирует иобеспечивает функционирование банка данных о руководящих кадрах органовгосударственного управления;
· организует иконтролирует аттестацию руководящих кадров, дает оценку кадровому потенциалуруководителей в органах государственного управления, формирует резервруководителей;
· объявляет объем иструктуру государственного заказа на подготовку, переподготовку и повышениеквалификации руководящих кадров, размещает госзаказ и контролирует еговыполнение;
· организует иконтролирует подготовку нормативно-правовых документов для системы подготовки,переподготовки и повышения квалификации руководящих кадров;
· обеспечивает иконтролирует эффективность функционирования мотивационного механизма трудапрофессорско-преподавательского состава в системе;
· обеспечиваетправовое закрепление системы гарантий в сфере подготовки, переподготовки иповышения квалификации руководящих кадров;
· контролирует иобеспечивает высокую эффективность функционирующей системы;
· контролируетобеспечение необходимых условий для адаптации национальной системы вмеждународную систему обучения и переподготовки кадров;
· координируетдеятельность Академии управления при Президенте Республики Беларусь,министерств и других органов по проблемам последипломного образования.
Совет Министров Республики Беларусь:
· осуществляетобщее руководство учебными заведениями и образовательными учреждениями,ведущими подготовку, переподготовку и повышение квалификации руководящихкадров;
· утверждает иконтролирует порядок финансирования, материально-технического обеспеченияучебных заведений и условия оплаты труда работников системы;
· формируетгосзаказ на переподготовку и повышение квалификации руководящих кадров;
· определяеттребования к непрерывному профессиональному образованию руководящих кадров;
· обеспечиваетсоздание необходимых организационных, экономических и социальных условий длямотивации труда профессорско-преподавательского состава в системе;
· формирует резервруководителей для органов государственного управления;
· организуетресурсное обеспечение функционирования банка данных о руководящих кадрахРеспублики Беларусь;
· организует иконтролирует составление реестра должностей в народном хозяйстве;
· координируетработу по определению количественного и качественного состава потребности вруководящих кадрах;
· организует ипроводит аттестацию руководящих кадров органов государственного управления;
· разрабатываеткодекс требований к современному руководителю в зависимости от уровняуправления и сферы деятельности;
· проводит инвентаризациюи анализ соответствия научно-методической и материально-технической базы сетиучебных заведений и образовательных учреждений системы подготовки,переподготовки и повышения квалификации руководящих работников;
· организуеткорректировку системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации всоответствии с изменениями внешней среды;
· разрабатываетсистему гарантий и ответственности в процессе функционирования системыпоследипломного образования;
· осуществляетдокументально-правовое оформление статуса руководителей органов управления,получивших дополнительное профессиональное образование;
· организует иоценивает эффективность участия в системе международного сотрудничества поподготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров управления,исследовательских проектах и программах;
· организуеттекущий контроль функционирования системы подготовки, переподготовки иповышения квалификации руководящих кадров управления.
Министерство образования Республики Беларусь, отраслевые министерства,госкомитеты:
· осуществляютучебно-методическое руководство учебными заведениями и образовательнымиучреждениями по подготовке, переподготовке и повышению квалификации руководящихкадров;
· участвуют вреализации государственных программ и проектов по совершенствованиюпереподготовки и повышения квалификации руководящих кадров;
· проводятгосударственное инспектирование всех видов последипломного обучения, организуютаттестацию, лицензирование и аккредитацию деятельности учебных заведений иобразовательных учреждений, ведущих подготовку, переподготовку и повышениеквалификации кадров управления;
· создают,реорганизуют и ликвидируют учебные заведения и другие учреждения системы;
· утверждаюттиповые учебные планы и программы подготовки, переподготовки и повышенияквалификации для подведомственных учебных заведений;
· утверждаютобразовательные стандарты дополнительного профессионального образования онаправлении подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадровуправления;
· организуютподготовку и издание учебно-методических материалов, обеспечивающихфункционирование системы;
· организуют иобеспечивают участие в международном сотрудничестве в области образовательныхпрограмм;
· осуществляютподбор и оценку кадров ППС для подведомственных учебных заведений системы;
· организуютнаучные исследования по проблемам повышения эффективности форм и методовповышения квалификации и переподготовки (совместно с Госкомитетом по науке итехнологиям);
· разрабатываютнормативы материально-технического и финансового обеспечения учебных и другихобразовательных заведений системы (совместно с Минфином Республики Беларусь).
Академия управления при Президенте Республики Беларусь:
· выполняет функцииведущего учебно-методического, научно-исследовательского и информационно-аналитическогоцентра по подготовке и повышению квалификации руководящих кадров органовуправления;
· разрабатываетпринципы формирования кадрового потенциала органов государственного управленияи осуществляет научное обоснование отбора кадров государственного управлениядля переподготовки и повышения квалификации;
· организует иопределяет меры по совершенствованию учебного процесса переподготовки иповышения квалификации;
· разрабатываетучебные планы и программы, учитывающие характер и специфику работы руководящихкадров;
· обеспечиваетдифференцированный подход к комплектованию учебных групп, выбор форм обучения;
· осуществляетразработку системы подбора и оценки ППС для работы в системе;
· организует иосуществляет издание для системы учебников, учебных пособий и дидактическогоматериала;
· организует иучаствует в международных образовательных программах, научно-исследовательскихпроектах, семинарах и конференциях;
· участвует вразработке предложений по совершенствованию системы.
Подготовка, переподготовка и повышение квалификации руководящих кадровАкадемией управления осуществляется на основе государственного заказа, которыйежегодно утверждается Президентом Республики Беларусь по представлению СоветаМинистров Республики Беларусь, согласованному с Администрацией ПрезидентаРеспублики Беларусь. В государственный заказ включается перечень специальностейи специализаций, а также категорий обучающихся, число слушателей, необходимоефинансирование.
Министерство труда Республики Беларусь определяет квалификационныехарактеристики государственных служащих, организацию оплаты труда ППС учебныхзаведений данной системы.
Содержание и уровень профессиональной подготовки управленческих кадровдолжны носить опережающий характер, учитывать растущую динамику социальныхпроцессов, задачи становления новой модели государственного управления,потребности иметь руководителей нового типа, способных реализоватьгосударственную политику.
В республике функционирует разветвленная сеть учреждений переподготовки иповышения квалификации кадров, она включает более 200 образовательныхучреждений. В их числе: три академии (Академия управления при ПрезидентеРеспублики Беларусь и Академия последипломного образования, Белорусскаямедицинская академия последипломного образования), 16 институтов повышенияквалификация, 16 факультетов и спецфакультетов при университетах, 167 центров икурсов при министерствах, организациях и предприятиях. Кроме того, в системеповышения квалификации частично задействованы негосударственные учебные заведения.
Центральное место в системе переподготовки и повышения квалификациируководящих кадров республики принадлежит Институту высших управленческихкадров Академии управления при Президенте Республики Беларусь, созданному в1996 году, и 6 учебным центрам при областных исполнительных комитетах.
Профессиональное обучение в среднем в год проходят около 15 тысячруководителей и специалистов органов государственного управления различныхуровней.
Руководящие кадры повышают квалификацию периодически, но не реже одногораза в год.
Важное значение для совершенствования системы работы с кадрами,наполнения ее новым содержанием имеют также периодически проводимыеруководством страны совещания и встречи с руководителями республиканских,областных, городских и районных органов управления, предприятий, организаций,объединений и других хозяйствующих субъектов, на которых определяютсяконкретные направления по дальнейшему совершенствованию стиля, форм и методовгосударственного управления и работы с руководящими кадрами, вырабатываютсяпринципиальные подходы к узловым вопросам социально-экономического развитиястраны. Создана, таким образом, своего рода школа управленческих кадров.
Подготовка и переподготовка руководящих работников, должности которыхвключены в кадровый реестр Главы государства, их резерва проводятся Институтомгосударственной службы Академии управления с выдачей диплома установленногообразца и присвоения соответствующей квалификации в области государственногоуправления.
Кандидатуры на обучение в Институте государственной службы Академииуправления вносятся в Академию Советом Министров Республики Беларусь, СоветомРеспублики и Палатой представителей Национального собрания Республики Беларусь,Конституционным судом, Верховным Судом, Высшим Хозяйственным Судом,Администрацией Президента Республики Беларусь, Государственным секретариатомСовета Безопасности Республики Беларусь, Комитетом государственного контроля,Прокуратурой, Национальным банком, Управлением делами Президента РеспубликиБеларусь, облисполкомами и Минским горисполкомом.
Академия управления совместно с Администрацией Президента РеспубликиБеларусь в соответствии с установленными требованиями осуществляет отборкандидатов на обучение, состав которых докладывается Главе государства.
Подготовка специалистов в области государственного управления на базеобщего среднего, среднего специального и высшего образования осуществляетсяИнститутом государственного управления Академии управления. Повышениеквалификации руководящих кадров, а также резерв, проводится Институтом высшихуправленческих кадров Академии управления и другими учреждениями образования.
В Институте высших управленческих кадров Академии управления проходятобучение руководителя республиканских государственных органов, их заместители илица, включенные в резерв на эти должности; председатели облисполкомов иМинского горисполкома, их заместители, председатели горисполкомов,райисполкомов, главы администраций районов в городах, их заместители и лица,включенные в резерв на эти должности; руководители и специалисты структурныхподразделений министерств, государственных комитетов, комитетов при СоветеМинистров Республики Беларусь, облисполкомов, горисполкомов, райисполкомов,администраций районов в городах, председатели городских, районных, поселковых,сельских Советом депутатов.
Повышение квалификации проводится с отрывом от основной работы сроком доодного месяца или в дистанционном режиме без отрыва от основной работы срокомдо трех месяцев; в виде стажировки работником сроком до одной недели, в видеежемесячных семинаров, которые проводятся по трех или четырех часовойпрограмме, в форме самообразования по индивидуальным планам.
Процесс подготовки, переподготовки, повышения квалификации завершаетсяодной из форм итогового контроля знаний: сдачей экзаменов, зачетов, защитойреферата (выпускной, дипломной работы) с выдачей документа соответствующегообразца.
В учебном процессе Института принимают участие руководящие работникиАдминистрации Президента Республики Беларусь, заместители Премьер-министра,министры, председатели госкомитетов, руководители Конституционного, Верховногои Высшего хозяйственного судов и другие руководящие работники.
Постоянно совершенствуется проведение аудиторных и выездных практическихзанятий по прикладным темам. Это обогащает учебный процесс. Помимо лекций иделовых встреч для всех категорий обучающихся проводятся занятия по обменуопытом работы, «круглые столы», тематические дискуссии, научно-практическиеконференции, практические и лабораторные занятия. Широкое распространениеполучили написание и защита выпускных работ, решение контрольных задач повопросам местного управления и самоуправления.
В настоящее время все активнее стал применяться термин «опережающеепереобучение». Курс на организацию опережающего обучения был связан с решениемконкретных целевых задач, характерных для данного этапасоциально-экономического развития.
Для того, чтобы эффективно управлять изменениями в различных областяхобщественной жизни, необходимо иметь профессионально подготовленные для этихцелей кадры. В современном мире происходят быстрые кардинальные экономические,политические, социальные и духовные изменения. Под их воздействием изменяетсясистема обучения работников государственных органов.
Анализируя образовательный уровень работников, занимающих должностируководителей и специалистов в органах государственного управления насегодняшний день видно, что в целом по республике высшее образование имеютсреди руководителей на республиканском уровне – 98,2%, на областном – 94,9%,среди главных специалистов соответственно 96,9%, 91,2%, 75,8%; средиспециалистов соответственно 73,8%, 72,7%, 55,2%.
Таким образом, недостаточный образовательный и профессиональный уровеньработников нуждается в дальнейшем совершенствовании и требует пристальноговнимания к системе подготовки, переподготовки, повышения квалификации кадров.

2.Подбор и назначение на должность руководящих кадров в органах государственногоуправления.
2.1 Проведение аттестации. Подбор и расстановка руководящих кадров
Главным в работе с кадрами управления являются их подбор и расстановка,которые необходимо рассматривать как важнейшие условия повышения эффективностидеятельности государственных органов, успешного решения политических исоциально-экономических задач.
Подбор и расстановку кадров следует рассматривать внеразрывной связи с планированием и прогнозированием потребности в них. Своевременное определение потребностив специалистах на перспективу позволит заблаговременно заключить договоры сучебными заведениями на их подготовку, что окажет положительное влияние науровень руководства и эффективность производства на длительную перспективу.Иными словами, кадровую работу следует вести с необходимым опережением времени.
Организация работы по подбору и расстановке кадров включает в себяследующие основные направления: планирование и прогнозирование потребности вкадрах управления, подбор специалистов на вакантные должности, организациядеятельности кадровой службы.
Практически в процессе подбора кадров одновременно решается и проблема ихрациональной расстановки. Существо расстановки кадров заключается врациональном распределении людей, занимающих однотипные должности в разныхподразделениях, в интересах эффективной деятельности всего коллектива.
Своевременное определение потребностей в специалистах на перспективупозволит заблаговременно заключить договоры с вузами на их подготовку, чтоокажет положительное влияние на уровень руководства и эффективностьпроизводства на длительную перспективу. Иными словами, кадровую работу следуетвести с необходимым опережением во времени.
Процесс обновления служащих органов государственного аппарата происходитпостоянно. Повышению интенсивности их сменяемости способствует сама системагосударственного аппарата и его органов, включающая ряд иерархических уровней –центральный, областной и местный (районный, городской). В свою очередь, каждыйуровень имеет достаточно сложную и разветвленную структуру, в связи с чем,перемещения служащих на верхнем уровне нередко вызывают цепь должностныхперемещений на более низких.
Существенным фактором, влияющим на интенсивность сменяемостигосударственных служащих, является их текучесть, основания которой бываютразличными, в том числе по причине несоответствия их качеств требованиямзанимаемой должности, нарушениям дисциплины и законности и просто смены сферыдеятельности по личному усмотрению и другим.
В связи с этим проблема воспроизводства государственных служащих,сменяемость которых по различным причинам достигает ежегодно значительныхразмеров, всегда актуальна и привлекала внимание ученых и специалистовразличных отраслей науки и практики.
Логика комплектования штатов органов государственного аппаратапредполагает заполнение вакантных должностей, не только исходя из потребностейсегодняшнего дня, но и с учетом перспективы на будущее.
Прогноз потребности государственных служащих на предстоящий годцелесообразно начинать с оформления списка возможных перемещений. В нем, какправило, отражаются такие сведения, как занимаемая должность и время назначенияна нее, фамилия, имя, отчество служащего, в отношении которого предполагаетсяпринятие решения о перемещении, основания (причины) перемещения. Здесь же могутуказываться возможные кандидаты для замещения предполагаемой вакантнойдолжности.
На необходимость замещения государственных служащих оказывают влияниеразличные факторы, не все из которых можно учесть заранее. На первом этапеанализа берутся, как правило, среднегодовые данные об уровне сменяемости занесколько предшествующих лет. Это позволяет определить условную интенсивностьпроцесса сменяемости работников того или иного уровня. Данный показательявляется количественной характеристикой.
Качественный анализ осуществляется посредством расчета прогноза потребности,при котором учитывается основная группа влияющих на сменяемость служащих,реально существующих факторов. К этой группе можно отнести:
· введение новыхдолжностей или структурных подразделений;
· заменугосударственных служащих в связи с прекращением службы последними на основаниидостижения пенсионного возраста и наличия права на полную пенсию по возрасту, атакже по состоянию здоровья;
· предполагаемуюзамену государственных служащих в связи с возможным продвижением на вышестоящиедолжности или переводом в иной государственный орган;
· изменения,связанные с сокращением штатов или структурными изменениями органов и такдалее.
В реальных обстоятельствах могут быть и иные, конкретные причинытекучести государственных служащих, которые следует учитывать при осуществлениипрогноза их потребности.
В рассматриваемом контексте прогноз и планирование потребности, а такжеподбор кандидатов на должности государственного аппарата, в конечном счете,преследует главную для субъекта кадровой работы цель – обеспечить органыгосударственного аппарата людьми, обладающими способностями, которые позволятуспешно выполнять им служебные обязанности по должности.
Карьера любого человека в системе государственной службы начинается споступления на службу и находится в определенной зависимости от качества отборапретендентов на государственные должности.
Характерной особенностью подбора кандидатов на службу является ихактивный и целенаправленный поиск, в основе которого заложен, в первую очередь,профессиональный признак. По существу по профессиональному признаку реализуетсяи весь комплекс работы с кадрами – отбор кадров, их расстановка и обучение.Дополнительным требованием является наличие специальной подготовки, необходимойдля выполнения государственным служащим обязанностей по должности. Основу еесоставляет подготовка в сфере управления.
Подбор кандидатов в органы государственного аппарата осуществляется наоснове общих положений организации этого процесса, используемых для кадровогообеспечения любых организаций соответствующими специалистами. Теоретическойбазой служат разработки в области профессиографии. Ее определяют как науку,в задачи которой входит исследование профессий, их условий и организации, атакже психофизиологических особенностей трудовой деятельности.
Результатом профессиографических исследований являются профессиограммы,представляющие собой описание требований к профессиям (образование, опыт,способности и т.п.), которым должен соответствовать человек, претендующий навыполнение определенной трудовой деятельности. Одним из важных направлений вобласти профессиографии является создание моделей специалистов. Составлениюперечня требований, предъявляемых человеку профессией, предшествует детальноеописание основных характеристик труда по данной профессии: предмет труда,орудия, цели труда по данной профессии, условия труда и его особенности идругие.
Следует отметить, что различные профессии и специальности требуютразличных сроков обучения, периодического повышения квалификации, определенногосостояния здоровья.
Требования к кандидатам на службу обычно выражают по четырем большимгруппам качеств или по четырем уровням профессиональной модели. К первойотносятся требования, предъявляемые к кандидату всей системой (например:судебной, прокуратурой), ко второй – требования, предъявляемые профессией, ктретьей – требования, предъявляемые специальностью работника (службой), кчетвертой – соответствие кандидата на конкретную должность.
Применительно к службе в государственном аппарате можно использоватьследующую классификацию требований:
1. Требования, предъявляемые к кандидату на государственнуюдолжность всей системой государственного аппарата.
Все работники, независимо от должностной принадлежности, должны обладатьтакими качествами, как патриотизм, кристальная честность, неподкупность,справедливость, гражданская позиция, высокая культура. К государственнымслужащим предъявляются повышенные требования, причем они относятся не только кделовым качествам, но и к их поведению в неслужебное время. Они касаются и его образажизни, как в настоящее время, так и в прошлом. Репутация кандидата, его прошлоедолжны быть безупречными. Эти требования распространяются на его семью,дружеские связи, окружение. Имеется в виду, что общественное мнение предельновнимательно относится к деятельности органов государственной власти иуправления и весьма чутко реагирует на малейшие недостатки и промахи в ихдеятельности.
2. Требования, предъявляемые должностью.
Эти требования для каждой категории достаточно подробно изложены вКвалификационном справочнике должностей государственных служащих. Как таковой,профессионализм кандидатов на службу в государственный аппарат невозможноустановить исходя лишь из наличия и проверки соответствующих дипломов иаттестатов.
Деятельность государственного служащего требует многих разнообразныхкачеств и свойств, прежде всего деловых.
Умения государственного служащего, в том числе и в должностируководителя, при всем их многообразии подразделяются на три группы:
· организаторские –необходимые для реализации управленческих функций;
· командные –необходимые для руководства коллективом;
· педагогические –необходимые для реализации воспитательной функции.
Организаторские умения и навыки имеют приоритетное значение, посколькуони позволяют успешно выполнять объективно необходимые функции –организаторскую, административную, представительскую.
3. Требования, предъявляемые конкретной специальностью.
Это так называемые профессиональные требования (соответствие образованиятой сфере, в которой будет трудиться кандидат). Это может быть сфера экономикиили внешнеэкономической деятельности, правоохранительная или судебная и т.п. Всвязи с этим государственному служащему необходимо соответствующее профильное(по специальности) образование, являющееся залогом формирования его в качествепрофессионала в сфере управления в соответствующей отрасли. Кроме этого,государственный служащий ввиду сложности выполняемых функций, которые всодержательном контексте характеризуются содержанием труда, разнообразиемтрудового процесса и масштабами руководства, а также дополнительной повышеннойответственностью, должен обладать способностями в самые короткие срокивключаться в новую ситуацию, быстро принимать компетентные решения, действоватьорганизованно и целесообразно в различных ситуациях.
Подбор кадров – это процесс, направленный на поиск лиц, соответствующихосновным требованиям занимаемой должности. Процесс подбора кадров состоит изряда этапов:
· составленияхарактеристики вакантной должности (описание прав и обязанностей, определениенеобходимых для данной должности качеств);
· сбора информацииоб имеющихся кандидатах;
· разработкисистемы для отбора кандидатов (сопоставление положительных и отрицательныхсторон кандидатов);
· выбора наиболеевероятных претендентов, их оценка и выбор кандидата;
· назначениякандидата на должность.
В отличие от подбора, расстановка кадров представляет собой процессрационального использования наличия сил по отделам и подразделениям аппаратауправления. Здесь большое значение имеет тот резерв, которым располагает данныйколлектив.
Очень важным в процессе подбора и расстановки кадров является учетперспективы их дальнейшего использования.
4. Требование соответствия кандидата конкретной должности.
К числу основных принципов подбора кадров относятся:
· соответствиекандидата данному участку или объекту управления;
· соответствиекачеств кандидата данному состоянию объекта управления;
· гармоническоесочетание полезных для дела качеств руководителя и его ближайших помощников;
· сочетание«старых», опытных и молодых кадров управления.
В первом случае сравнивается совокупность качеств кандидата на должностьс требованиями к нему, исходя из оценки самой должности. Положение о должностиявляется эталоном подбора руководителя.
Принцип соответствия качеств кандидата данному состоянию объекта управления предполагаетобязательный учет специфики задач, стоящих перед объектом управления(строящееся предприятие, ритмичное производство или же оно находится в стадиистановления и т.д.).
Принцип гармоничного сочетания полезных для дела качествруководителя и его ближайших помощников предполагает такой подбор, при котором недостающие качестваодного работника дополняются другими или нейтрализуют его недостатки. Удачноерешение этой задачи во многом способствует повышению эффективности управления.
Принцип сочетания «старых», опытных работников и молодыхкадров управлениятакже способствует гармонии в реализации поставленных задач.
Каждого сотрудника характеризует некоторая совокупность характеристик,определяющих его как профессионала и личность. Характеристики подразделяются наобщие и конкретные.
К общим характеристикамотносится пол, возраст, образование, профессиональная компетентность,административные и организаторские способности, умение ставить цели и достигатьих, творческая активность и эрудиция, уровень психологической совместимости вколлективе, общественная активность, уровень ответственности и трудовойдисциплины и др.
Конкретные характеристики являются детализацией соответствующих общиххарактеристик. Так, например, организаторские способности руководителя обычнохарактеризуют следующие параметры:
· объективность вотношениях и оценке работы членов коллектива;
· способностьправильно подбирать и своевременно выдвигать работников на руководящие и другиепосты;
· умениераспределять и организовывать труд подчиненных; умение создавать обстановкутворческого сотрудничества и уверенности сотрудников в себе;
· своевременноосуществлять материальное и моральное поощрение;
· способность ксамоорганизованности и самоанализу.
Большое значение для руководителя имеют факторы, характеризующие его какличность. К ним следует отнести моральную устойчивость, чуткость, заботливость,отзывчивость по отношению к людям. Последнее не исключает, а предполагает,чтобы руководитель оставался всегда требовательным и последовательным впринятом решении и его реализации.
При подборе кадров к различным группам специалистов и руководителейприменяются свои требования. Каждое из них должно подчиняться основной целиподбора – выяснению качеств, соответствующих занимаемой должности. Специалистырекомендуют использовать следующие группы характеристик (в порядке ихважности):
· физические(здоровье, энергичность, внешний вид);
· умственные(способность понимать и усваивать новую информацию, здравый смысл, способностьэнергично мыслить и адаптироваться к изменениям);
· моральные(твердость, готовность принять на себя ответственность, инициативность,лояльность, тактичность, чувство собственного достоинства);
· образованность(общее знакомство с вопросами, не относящимися непосредственно к выполняемымфункциям);
· техническаяэрудиция (в своей работе) и опыт (полученный на самой работе).
Отбор будущих сотрудников может проводиться с использованием прикладныхметодов и средств принятия решений применительно к индивидуальному выбору. Вэтом случае оценивается способность некоторого множества кандидатов выполнитьконкретную работу, причем оценка проводится с точки зрения некоторой условнойэффективности каждого претендента. Кроме того, для каждого претендентаоценивается вероятность успешного выполнения данной конкретной работы.Следовательно, стратегия отбора основана на выборе претендентов, способных снаибольшей вероятностью и наиболее эффективно в некоторых условных единицахполезности выполнять требуемую работу.
Существуют методы, рекомендуемые для оценки деловых и личностных качествкадров.

Методы оценки деловых и личностныхкачеств кадровВыбор наилучших кандидатур из ряда претендентов на работу Анализ анкетных данных соискателя. Индивидуальное собеседование. Психологические тесты. Анализ письменных ответов претендентов на вопросы по решению производственны проблем. Анализ поведения претендентов в деловых играх и специальных ситуациях. Регулярная текущая оценка результатов деятельности (деловых качеств сотрудников) Собеседование по итогам установленного периода (квартала, года и т.д.) Собеседование с периодической подготовкой характеристики деловых качеств (достигнутых целей). Периодическая аттестация сотрудников с целью кадрового мониторинга и коррекции кадровой политики. Оценка деловых качеств по различным методикам аттестации с использованием стандартизированных личных опросников (СЛО). Отбор кандидатов на выдвижение Анализ поведения кандидатов на выдвижение в деловых играх и специальных ситуациях. Анализ письменных ответов кандидатов на вопросы по решению управленческих проблем. Анализ результатов психологического тестирования. Планирование карьеры сотрудников, развитие персонала Все изложенные методы в необходимой степени.
Рассмотрим методы выбора кандидатур из ряда претендентов на основепроявленных деловых качеств, которые можно выявить на стадии приема на работу,т.е. в течение одной-двух недель интенсивного общения по специальной методике.
Определим деловые качества и возможности их оценки на стадии приема наработу.
К деловым качествам относят восемь качеств, часть из них может бытьдостаточно достоверно оценена на стадии приема на работу.
1. Профессиональныезнания, умения и навыки. Эти качества относительно легко определяютспециалисты.
2. Умение строитьсвои отношения с окружающими проявляются в процессе работы. На стадии приема наработу эти качества могут быть оценены относительно, путем примененияспециальных тестов и упражнений, например, на конфликтность.
3. Умение работать вгруппе весьма достоверно может быть определено на основе приема на работу.
4. Умение широковидеть проблемы по профилю своей деятельности также определяется вполнедостоверно на основе специальных упражнений на стадии приема на работу.
5. Сила желанийвыполнить обязанности руководителя (по оценке самого претендента) может бытьзафиксирована в результате обобщения ответов на специально составленную анкету.
6. Ответственноеотношение к своим обязанностям проявляется в процессе работы.
7. Умение держатьсебя в обществе может быть оценено и на стадии приема на работу, еслинаниматель найдет возможность для осуществления контактов в официальнойобстановке с претендентом и его семьей.
8. Состояниездоровья, вредные привычки, несовместимые с профессией, выявляются на основеданных медицинского обследования и бесед с нанимателем.
Умение работать в группе может быть врожденной способностью илиприобретенным качеством. Оно включает в себя целую гамму способностей и умений,главным среди которых является следующее:
· способностьжертвовать личными интересами ради интересов общего дела;
· умение логическиобосновывать свою точку зрения, в особенности в условиях разлада в группе;
· настойчивость вдостижении цели;
· умение отвлечьсяот деталей и сосредоточиться на главном;
· способностьгенерировать новые идеи;
· умениеаналитически осмысливать ситуацию;
· лидерскиеспособности;
· трудоспособность;
· оптимизм;
· чувство юмора.
Для выявления данных качеств целесообразно использовать деловые игры,требующие интенсивного межличностного общения.
Способность широко видеть проблемы по профилю своей деятельностиобсуждаются в процессе собеседования. Иногда целесообразно предложитьпретенденту письменно ответить на ряд специально составленных вопросов. Этотметод, как правило, используют международные организации, иностранные фирмы приподборе персонала.
К числу наиболее результативных методов изучения личности можно отнестиследующие:
· изучениежизненного пути личности;
· изучение мненияколлектива, в котором работает личность;
· изучение ближайшегоокружения личности;
· специальноеповедение личности в ситуации, наиболее подходящей для проявленияпрофессионально важных качеств и свойств;
· изучениевысказываний личности о собственной роли в делах, которые выполняютсяколлективом.
Жизненный путьнеобходимоизучать не только по анкете или автобиографии, а в первую очередь, в процессенепосредственного общения, при деловых встречах, совместной работе.
Процесс изучения личности разбивается на два этапа.
Этап первый – выполнение в течение некоторого времени совместной работы.При этом подчиненный должен иметь возможность проявить инициативу, оспариватьмнение руководителя, работать с увлечением. На этом этапе устанавливаетсяпозитивная эмоциональная привязанность, во всяком случае, у подчиненного должносформироваться представление о руководителе как человеке серьезном,откровенном, внимательном.
Этап второй состоит в постепенном расширении круга вопросов, являющихсяпредметом общения. Сначала это преимущественно вопросы работы, потом вопросыотношений и, наконец, вопросы личных переживаний и планов.
Изучение мнения коллектива, в котором работает человек, позволяет дополнить образличности наиболее ценными характеристиками, свидетельствующими о проявлениикачеств и свойств в повседневной, привычной обстановке. Кроме того, вколлективе активность личности многопланова, что позволяет выхватить в нейсамое существенное, проявляющееся буквально во всех сторонах ее бытия. Наконец,мнение коллектива – это, как правило, мнение взвешенное, следовательно, в большейстепени объективное.
Изучение ближайшего окружения(друзей, партнеров по общению, отдыху, интересам)позволяет, как бы, увидеть личность отраженной в других.
Включение человека в ситуации, которые ставят его перед необходимостьюпроявить свои личностные качества, обычно связана с проверкой насамостоятельность, творчество, твердость, влияние на других людей, способностьмобилизовать себя на борьбу с трудностями. Лучше всего это делать в типичнойрабочей обстановке, используя поручения, к которым специалист не успелпривыкнуть.
Наконец, для составления мнения о личности показательно ее представленияо себев целом, и особенно о том месте, которое она занимает вколлективном труде. Преувеличение собственной роли, замалчивание значимостидостижений других лиц, как правило, свидетельствует о качествах, мешающихорганизации общей работы, ведущих к разрыву и деловых и межличностных отношенийв коллективе.
Общее руководство работой по подбору руководящих кадров осуществляетсяАдминистрацией Президента Республики Беларусь. Подбор руководящих кадровпредполагает планирование текущей и перспективной потребности государственныхорганов в таких кадрах, определение соответствия установленным требованиямделовых и личностных качеств работников, рассматриваемых на выдвижение, оценкурезультатов изучения кандидатов на соответствующие должности и принятие решенияо возможности их выдвижения.
Подбор кандидатов на должности, внесенные в кадровый реестр Главыгосударства, осуществляется Администрацией Президента Республики Беларусьсамостоятельно, а также по представлению Совета Министров Республики Беларусь,Совета Республики и Палаты Представителей Национального собрания РеспубликиБеларусь, Конституционного суда, Верховного суда, Высшего хозяйственного суда,Государственного секретариата Совета Безопасности Республики Беларусь, Комитетагосударственного контроля, Прокуратуры, Национального банка, Управления деламиПрезидента Республики Беларусь, облисполкомов и Минского горисполкома.
Предложения о кандидатах на должности, включенные в кадровый реестр Главыгосударства, согласовываются с соответствующими структурными подразделениямиАдминистрации Президента Республики Беларусь, заместителями Главы администрацииПрезидента Республики Беларусь и представляются в главное управление кадровойполитики Администрации Президента Республики Беларусь для организацииназначения, согласования назначения, утверждения.
При внесении Президенту Республики Беларусь предложений о назначении, обутверждении кандидатов на должности, включенные в кадровый реестр Главыгосударства, направляются документы: представление государственного органа илидолжностного лица, вносящего предложение, в котором указывается, состоял ликандидат на должность в резерве; справка о биографических данных, характеристика,отражающая деловые и личностные качества кандидата, его ораторские способности,умение работать с людьми; проект правового акта о назначении кандидата надолжность, две-три рекомендации, данные кандидату руководящими работниками,выписка из протокола решения Межведомственной комиссии Республики Беларусь опервичном медицинском обследовании, в соответствии с перечнем должностейруководящих работников государственных органов, включенных в кадровый реестрГлавы государства Республики Беларусь, подлежащих медицинскому обследованию,утвержденным Указом Президента Республики Беларусь 1999 г. №32.
Руководящие работники, должности которых включены в кадровые реестрыСовета Министров Республики Беларусь, республиканских государственных органов,облисполкомов и Минского горисполкома, иных государственных органов,назначаются на должности в порядке, установленном этими органами.
В целях формирования высокопрофессиональных управленческих кадровгосударственных органов и иных государственных организаций Указом Президентареспублики Беларусь от 17 марта 2005 г. №139 был введен квалификационныхэкзамен для лиц, впервые поступающих на государственную службу.
 
2.2 Аттестация руководящихработников
Реализация кадровой политики тесно связана с применением научных методовоценки деятельности кадров, правильным определением их пригодности и перспективслужебного продвижения, роста. Оценка труда работников – интегральная частьвсей кадровой политики, целью которой является наиболее полное использованиепрофессиональных возможностей управленцев.
Исходной точкой и основным показателем оценки управленцев являетсяэффективность функционирования той или иной государственной должности,комплексный эффект деятельности отрасли, организации, трудового коллектива,которым руководит оцениваемый. При этом оценка должна быть компетентной иобъективной, периодической и открытой. Она должна быть направлена на анализэффективности работы не только отдельного руководителя, но и в целоморганизации, отрасли, служить основой для дальнейшего развития исовершенствования профессиональной квалификации работника.
Время, в котором мы живем и трудимся, предъявляет все более высокиетребования к знаниям и способностям каждого специалиста.
Квалифицированные кадры – это ключевое звено в организации производства.Эффективность в управлении производством в значительной мере зависит от подбораи расстановки кадров управления, о чем шла речь в первой части работы. Но ононе исчерпывается замещением должностей руководителей и специалистов. Подбор ирасстановка кадров – это процесс выявления наиболее компетентных ивысококвалифицированных работников и выдвижение их на руководящую работу. Вусловиях социально-ориентированной рыночной экономики повышается спрос навысококвалифицированных руководителей и специалистов.
Решению этих вопросов призвано способствовать периодическая оценкадеятельности руководящих кадров. В понятие «оценка деятельности»включаетсятакая общепризнанная форма проверки и оценки деловых качеств управленческогоперсонала, как аттестация.
Аттестация – это организационно-правовой порядок установления квалификациируководителя, его способности к самостоятельной научной и практической работе,осуществляемый с помощью аттестационной комиссии на основе оценки проделаннойруководителем работы за какой-либо период.
Аттестация руководящих кадров, должности которых включены в кадровыйреестр Главы государства проводится в соответствии с законом «О государственнойслужбе в Республике Беларусь» (14 июля 2003 г.), Указом Президента РеспубликиБеларусь 26 июля 2004 г. №354 «О работе с руководящими кадрами в системегосударственных органов и иных государственных организаций», Указом ПрезидентаРеспублики Беларусь 14 марта 2005 г. №122 «О проведении аттестации руководящихработников государственных органов и иных организаций, должности которыхвключены в кадровый реестр Главы государства Республики Беларусь».
Главные цели этого важного государственного акта – совершенствованиедеятельности аппарата органов управления, улучшение подбора, расстановки ивоспитания кадров, стимулирование роста их деловой квалификации, повышениеответственности за порученный участок работы, развитие инициативы и творческойактивности.
Основными задачами аттестации руководящих работников являются:
· обеспечение соблюденияаттестуемыми проводимого в стране социально-экономического курса;
· установлениесоответствия аттестуемых занимаемым ими должностям (по профессионально-деловыми личностным качествам);
· повышение ихответственности за результаты работы, состояние трудовой и исполнительскойдисциплины, обеспечение безопасного труда в возглавляемой аттестуемым отрасли(сфере деятельности, государственном органе (организации) или структурномподразделении государственного органа (организации), руководимом исполнительноми распорядительном органе на территории области, района, города, района вгороде;
· внесениепредложений по формированию резерва на вышестоящие должности.
Руководящие работники, впервые назначенные на должности, включенные вкадровый реестр Главы государства Республики Беларусь, проходят аттестацию поистечении одного года непрерывной работы в должности.
Не подлежат аттестации руководящие работники, имеющие высший классгосударственного служащего, если иное не предусмотрено законодательными актами,а также занимающие должности путем избрания.
Переаттестации подлежат руководящие работники, в отношении которыхаттестационной комиссией вынесено решение о неполном соответствии занимаемойдолжности с отсрочкой аттестации на один год при условии выполнения рекомендацийаттестационной комиссии.
Аттестация руководящих работников проводится каждые два годааттестационными комиссиями при Президенте Республики Беларусь, Совете МинистровРеспублики Беларусь, облисполкомах и Минском горисполкоме (далее –аттестационные комиссии), которые возглавляются соответственно ГлавойАдминистрации Президента Республики Беларусь, Премьер-министром РеспубликиБеларусь, председателями облисполкомов и Минского горисполкома.
Аттестационные комиссии состоят из председателя, заместителя председателя,секретаря и иных членов, имеющих равные права при принятии решений.
При аттестации руководящего работника, являющегося членом аттестационнойкомиссии, его членство в этой комиссии приостанавливается.
В состав аттестационных комиссий включаются руководящие работникиреспубликанских и местных государственных органов, высококвалифицированныеспециалисты, научные работники.
Состав указанных комиссий утверждается соответственно ПрезидентомРеспублики Беларусь, Советом Министров Республики Беларусь, облисполкомами иМинским горисполкомом.
Основанием для проведения аттестации руководящих работников являетсяраспоряжение соответственно Главы Администрации Президента Республики Беларусь,Премьер-министра Республики Беларусь, председателя облисполкома (Минскогогорисполкома), которым утверждается график проведения аттестации. В данномграфике указываются руководящие работники, подлежащие аттестации, сроки еепроведения, государственный орган, ответственный за представлениеаттестационной комиссии документов, предусмотренных пунктом 10 настоящегоПоложения, и должностное лицо, ответственное за представление руководящегоработника на заседании этой комиссии.
Распоряжение об аттестации доводится до сведения аттестуемого не позднеечем за месяц до начала аттестации.
Графики проведения аттестации утверждаются ежеквартально и представляютсяв Администрацию Президента Республики Беларусь.
Для изучения работы аттестуемых и подготовки соответствующих материалов кзаседаниям аттестационных комиссий распоряжением соответственно ГлавыАдминистрации Президента Республики Беларусь, Премьер-министра РеспубликиБеларусь, председателя облисполкома (Минского горисполкома) при необходимостимогут создаваться рабочие группы из числа работников государственных органов ииных организаций.
На каждого руководящего работника не позднее, чем за 20 дней допроведения аттестации в аттестационную комиссию представляются:
· служебнаяхарактеристика за подписью непосредственного руководителя либо должностноголица, уполномоченного вносить предложение о назначении на должность (обосвобождении от должности), содержащая объективную оценкуобщественно-политической активности аттестуемого, его практическойдеятельности, уровня профессиональной подготовки, управленческой культуры,умения работать с людьми;
· справка обиографических данных;
· аттестационныйлист;
· справочно-аналитическиематериалы о положении дел на участке работы аттестуемого.
При каждой последующей аттестации руководящего работника в аттестационнуюкомиссию представляется также аттестационный лист с результатами предыдущейаттестации этого работника.
Аттестуемый должен быть ознакомлен со служебной характеристикой непозднее чем за три недели до проведения аттестации.
Заседания аттестационной комиссии проходят в соответствии с графикомпроведения аттестации.
Аттестация проводится при наличии большинства членов аттестационнойкомиссии и с участием аттестуемого.
На заседании аттестационной комиссии ее секретарем ведется протокол, вкотором фиксируются решение аттестационной комиссии и результаты голосования.
Протокол заседания аттестационной комиссии подписывается ее председателеми секретарем.
Аттестационная комиссия:
· рассматриваетматериалы, представленные на аттестуемого;
· заслушиваетсообщение аттестуемого о работе и его ответы на вопросы членов комиссии;
· оформляетаттестационные листы.
По результатам аттестации аттестационная комиссия тайным голосованиемпринимает одно из следующих решений:
· о соответствииаттестуемого занимаемой должности;
· о неполномсоответствии аттестуемого занимаемой должности с отсрочкой аттестации на одингод при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии;
· о несоответствииаттестуемого занимаемой должности.
Кроме того, аттестационная комиссия может давать рекомендации обулучшении работы аттестуемого, а также о зачислении его в резерв для выдвиженияна вышестоящую должность.
Решение аттестационной комиссии считается принятым, если за негопроголосовало большинство присутствующих на ее заседании членов комиссии.
При равенстве голосов решение принимается в пользу аттестуемого.
По итогам аттестации заполняется аттестационный лист по форме согласноприложению к настоящему Положению, в который заносятся решение и рекомендацииаттестационной комиссии.
Аттестационный лист подписывается председателем, секретарем и другимичленами аттестационной комиссии, принимавшими участие в голосовании.
Результаты аттестации объявляются аттестуемому непосредственно послепроведения тайного голосования.
Решения аттестационной комиссии о несоответствии аттестуемых занимаемымдолжностям, на которые они назначены Главой государства, вносятся ПрезидентуРеспублики Беларусь, а в отношении остальных аттестуемых – руководителям(органам), осуществляющим их назначение, для принятия окончательного решения.
Копии аттестационных листов руководящих работников, аттестуемых ваттестационных комиссиях при Совете Министров Республики Беларусь,облисполкомах и Минском горисполкоме, в месячный срок со дня проведенияаттестации направляются в Администрацию Президента Республики Беларусь.
Материалы аттестации (аттестационный лист, служебная характеристика,справка о биографических данных, справочно-аналитические материалы о положениидел на участке работы аттестуемого) хранятся в личном деле аттестуемого.
Рассмотрение споров, связанных с аттестацией, осуществляется всоответствии с законодательством.