Бизнес-план как одна из основных форм внутрифирменного планирования

Оглавление: 1.Введение 2.Цели и методы составления бизнес-плана. 3.Структура бизнес-плана. 4.План маркетинга. 5.Планирование инвестиций. 6.Финансовый план. 7.Оценка и страхование рисков. 8. План и стратегия развития фирмы. 9. Заключение. 10. Расчётная часть. 11.Список использованной литературы

Введение Бизнес-планы являются для наших производителей новым видом внутрихозяйственного или внутрифирменного планирования, получившим наибольшее распространение на малых и средних предприятиях. Бизнес-планы разрабатываются на различные инновационные объекты или процессы, связанные с проектированием или созданием новых фирм и их подразделений, разработкой и поставкой на рынок требуемых товаров и услуг, реконструкцией предприятий и расширением выпуска продукции, совершенствованием технологии и организации

производства, повышением качества товаров и производительности труда. В них обосновывается определенная социально-экономическая цель, как правило, имеющая завершенный созидательный результат: рост прибыли, увеличение доли рынка, удовлетворение требований покупателей, ускорение оборота продукции, создание новых рабочих мест и т.д. Актуальность темы определена переходом от командной модели экономики, при которой планирование осуществлялось централизованно, к рыночным отношениям.

Современный рынок предъявляет серьезные требования к предприятию. Сложность и высокая подвижность происходящих на нем процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования. Выбранная социально-экономическая цель фирмы на предстоящий период ее производственно-хозяйственной или иной деятельности должна получить наиболее полное отражение в разрабатываемом бизнес-плане. На вновь создаваемые или открываемые фирмы и предприятия разрабатывается в соответствии с проектом

комплексный бизнес-план, включающий подробные технико-экономические расчеты по всем разделам и показателям проектирования, строительства и освоения нового производства товаров и услуг. На действующих предприятиях бизнес-планы обычно создаются с целью достижения соответствующих стратегических, тактических или оперативных направлений или задач, связанных с дальнейшим развитием производственных или функциональных подразделений, реструктуризацией или расширением организации и т.д.

При стабильной и устойчивой работе предприятия бизнес-план может быть направлен на обновление основных производственных фондов и развитие новых технологий. При значительном спаде производства, имеющем место в переходный период, бизнес-план должен предусматривать поиск новых рынков, расширение сбыта продукции и т.п. В одних случаях требуется разработка комплексных бизнес-планов, в других - локальных бизнес-проектов.

Бизнес-планы нужны на открытие любого нового проекта или своего дела всем производителям и предпринимателям. Бизнес-план представляет собой документ, который описывает аспекты будущего коммерческого предприятия, анализирует проблемы, с какими оно может столкнуться, а также устанавливает способы их решения. Бизнес-план в конечном счете должен дать правильный ответ на такие важные вопросы рыночных отношений, как возможная стоимость проекта и планируемые доходы.

Каждый предприниматель должен знать, сколько будет стоить новый проект и принесет ли это дело доходы, а если принесет, то когда и какова степень риска? Ответы на эти вопросы рационального хозяйствования в сложных рыночных отношениях дает правильно составленный бизнес-план. Передовой зарубежный опыт свидетельствует, что в условиях рынка всем производителям необходимо составлять планы как долгосрочной, так и текущей деятельности.

Это означает, что всем нашим предпринимателям следует также иметь деловые планы. Составление бизнес-плана служит первым шагом каждого начинающего предпринимателя в сферу инновационной, хозяйственной, коммерческой или инвестиционной деятельности. Разработка такого плана требует не только всесторонней экономической оценки будущего бизнес-проекта профессиональными менеджерами, но и непосредственного участия самих предпринимателей и высших руководителей

предприятия или фирмы. Совместное участие в составлении бизнес-планов экономистов и предпринимателей особенно необходимо на отечественных предприятиях, имеющих многолетний опыт составления тактических и стратегических, в частности пятилетних и годовых, планов. Поэтому возникает вопрос о преемственности или соотношении широко известных в российской промышленности систем и методов планирования социально-экономического развития предприятий и новых бизнес-планов.

2.Цели и методы составления бизнес-плана. Бизнес-план составляется в целях эффективного управления и планирования бизнеса и является одним из основных инструментов управления предприятием, определяющих эффективность его деятельности. В условиях рынка и жестокой конкурентной борьбы предприятие должно уметь быстро и адекватно реагировать на изменения, происходящие во внешней среде и внутри самого предприятия. Это становится возможным, когда выполняется несколько условий: администрация и инвестор правильно оценивают

реальное финансовое положение предприятия и его место на рынке; существуют конкретные цели к достижению которых должно стремиться предприятие; планируется и выполняется каждый шаг по достижению этих целей; администрация предприятия и инвестор понимают суть процессов происходящих на рынке, во внешней среде и внутри самой организации. Бизнес-план составляется для внутренних и внешних целей. В подавляющем большинстве случаев, так уж сложилось в нашей стране, бизнес-план начинают составлять,

когда необходимо привлечь инвестиции. Но дело в том, что это только одна сторона дела, на самом деле он составляется не только для внешних целей. Внешние цели, для которых составляется бизнес-план - обоснование необходимости привлечения дополнительных инвестиций или заемных средств, демонстрация имеющихся у фирмы возможностей и привлечение внимания со стороны инвесторов и банка, убеждение их в достаточном уровне эффективности инвестиционного проекта и высоком уровне менеджмента предприятия.

Каждый инвестор захочет оценить выгодность инвестирования в предлагаемый инвестиционный проект и оценить соотношение возможной отдачи от проекта и рискованности вложений, а лучший способ для этого - изучить и проанализировать бизнес-план инвестиционного проекта. Бизнес-план, по сути - визитная карточка инвестиционного проекта. Он дает инвестору ответ на вопрос, стоит ли вкладывать средства в данный инвестиционный проект и при

каких условиях он будет наиболее эффективен при допустимой для инвестора степени риска и верности допущений сделанных разработчиком инвестиционного проекта. Обязательным условием получения банковского кредита является предоставленный банку грамотно составленный бизнес-план инвестиционного проекта. Если у заемщика он отсутствует, это говорит о низком профессиональном уровне администрации предприятия и делает получение банковского кредита невозможным, кроме того, в будущем банк будет оценивать выдачу

кредита такому предприятию, как более высокорисковую операцию, что обязательно повлияет на величину процентов по кредиту в сторону увеличения. Гораздо более важными для предприятия являются внутренние цели, для которых составляется бизнес-план. Внутренние цели - проверка знаний управляющего персонала, понимания ими рыночной среды и реального положения предприятия на рынке. Очень важны достижение понимания инвестором и администрацией предприятия стратегических целей, характеристик,

конкурентной среды, слабых и сильных сторон конкретного инвестиционного проекта, его возможной эффективности при заданных условиях. Таким образом, составив бизнес-план, Вы сделаете предприятие более эффективным и управляемым, сможете с более высокой точностью прогнозировать ситуацию на будущее. Создание новых проектов предполагает предварительное экономическое обоснование их целесообразности, последующее планирование необходимых затрат на их осуществление и ожидаемых конечных

результатов. Бизнес-планирование позволяет экономистам-менеджерам не только обосновать необходимость разработки того или иного инновационного проекта, но и возможность его реализации в действующих рыночных условиях. Основными объектами бизнес-планирования в свободных экономических отношениях служат высокодоходные и конкурентоспособные инновационные проекты. Как известно, современный рынок, основанный на соблюдении всеми производителями и потребителями равновесия между спросом и предложением и соизмерении своих доходов

и расходов, всегда будет отдавать предпочтение в кредитовании и финансировании тем производственным, предпринимательским или коммерческим предложениям, которые в будущем дадут наибольший социально-экономический результат. Бизнес-планы в основном предназначаются для того, чтобы способствовать выходу на рынок высококонкурентных новых видов товаров и услуг. Следовательно, любой инновационный бизнес-проект должен иметь соответствующий бизнес-план обоснования оптимальных показателей производства и продажи товаров и услуг как на отечественном,

так и на зарубежном рынке. В рыночных отношениях бизнес-план сам превращается в своеобразный товар, продвижение которого в окружающую предприятие внешнюю банковско-кредитную или финансово-инвестиционную среду должно принести максимальный доход разработчикам нового проекта. В период становления рыночных отношений среди некоторых наших экономистов стала распространяться и теория о том, что на смену внутрихозяйственному планированию пришло бизнес-планирование.

Однако многолетняя практика подтвердила не только возможность, но и необходимость совместного существования этих систем планирования на отечественных предприятиях. Механизм делового рыночного планирования, как справедливо считает В. М. Попов, включает теорию, методологию и практику планово-управленческой деятельности, охватывающей общие закономерности и российскую специфику рыночных экономических отношений.

Изменились ориентиры, методы и инструменты хозяйствования, в основу которых положены рыночные законы спроса и предложения. В этих условиях деловое планирование или бизнес-планы должны объединить все этапы реализации предпринимательских проектов: от выбора стратегической или тактической цели до ее полной реализации на соответствующем рынке. Бизнес-планирование включает такие этапы, как выбор и обоснование вида деятельности, выявление наиболее реальных проектов ее осуществления, экономическую оценку затрат

и результатов, разработку детализированного бизнес-плана, обеспечение выполнения запланированных мероприятий, корректировку плановых показателей и уточнение фактической эффективности использования бизнес-проекта. Таким образом, практика планирования подтверждает тесное взаимодействие бизнес-планов и социально-экономических планов, сложившихся на российских предприятиях в последние годы. Однако между этими видами планов существуют и различия, свидетельствующие о наличии у каждого из них

своего собственного предмета и места как в сфере внутрифирменного планирования, так и во всей системе рыночного хозяйствования. Во-первых, бизнес-планирование, в отличие от внутрипроизводственного или корпоративного планирования, включает не весь комплекс общих целей предприятия или корпорации, а одну из важнейших задач, определяющих конкретное содержание планирования нового вида деятельности или бизнес-проекта. Бизнес-план ориентируется главным образом на разработку новой стратегии или тактики развития предприятия,

тогда как социально-экономическое планирование может включать различные виды совместной текущей и перспективной деятельности. Во-вторых, бизнес-планы разрабатываются на инновационные проекты, четко очерченные временными сроками их выполнения, по истечении которых работа над данным бизнес-проектом завершается. Внутрифирменное планирование производится и осуществляется непрерывно на всех уровнях управления хозяйством. По мере выполнения одного годового плана фирмы после соответствующей корректировки переходят к осуществлению

очередного плана и т.д. Бизнес-план имеет не только четкие временные, но и более узкие пространственные границы, тогда как любой внутрифирменный план таких четких ограничений не имеет. В-третьих, основное назначение бизнес-плана состоит в открытии предпринимателями нового дела и получении на выполнение проекта необходимых производственных ресурсов и в первую очередь денежных средств. Поиск надежных инвесторов требует наиболее тщательного обоснования многих финансовых показателей с

учетом существующей степени риска не только во внутренней производственно-хозяйственной деятельности, но и во внешних кредитно-финансовых и банковских структурах. Внутрифирменные планы необходимы в большей степени для собственного использования, тогда как бизнес-планы нужны для внешних инвесторов и кредиторов. В-четвертых, бизнес-планы разрабатываются непосредственно под руководством и при личном участии предпринимателя - учредителя фирмы.

Внутрифирменным планированием, как правило, занимаются профессиональные экономисты-менеджеры и плановики линейных и функциональных подразделений предприятия. Личное участие каждого бизнесмена-предпринимателя в разработке делового плана своего нового предприятия способствует не только выработке реальной стратегической и оперативной цели, но и обеспечивает в будущем наиболее 'совершенную организацию выполнения бизнес-проекта на основе соизмерения затрат и результатов.

В-пятых, отечественные специалисты пока не имеют научно обоснованных методик разработки бизнес-планов применительно к нашим условиям новых рыночных отношений, поскольку в большинстве методических и учебных рекомендаций раскрывается преимущественно опыт планирования на сложившемся зарубежном рынке. В то же время на российских предприятиях в условиях спада производства недостаточно широко используется имеющийся опыт внутрихозяйственного планирования. Поэтому в настоящее время требуется комплексный подход

к развитию теории и практики не только бизнес-планирования, но и всей системы внутрихозяйственного планирования на отечественных предприятиях и фирмах с разными формами собственности и организационными особенностями. В условиях рынка основные плановые задачи каждого предприятия сводятся к решению следующих вопросов: какой вид продукции или какое новое дело выбрать для выхода на отечественный и зарубежный рынок; каков будет рыночный спрос на предлагаемые товары и услуги и как он будет изменяться; какие ресурсы и в каких

количествах потребуются для организации бизнес-проекта; сколько будут стоить необходимые ресурсы и где найти надежных поставщиков; каковы будут издержки на организацию производства и реализацию продукции и услуг на соответствующих рынках; какой может быть рыночная цена на данную продукцию и как на нее повлияют конкуренты; какими могут быть общие доходы и как их следует распределять между всеми участниками бизнес-проекта; каковы будут показатели эффективности производства и как их можно повысить.

3.Структура бизнес-плана. На начальных этапах составления бизнес-планов на те или иные бизнес-проекты достаточно приближенных ответов на основе выполнения укрупненных расчетов экономистами-менеджерами. В дальнейшем требуется проведение специалистами подробных или уточненных расчетов основных планово-экономических показателей. Содержание бизнес-плана, его состав и степень детализации определяются взаимодействием таких факторов, как вид и объем выпускаемой продукции, величина рыночного спроса и предложения, уровень

развития и масштабы производства, источник финансирования бизнеса и платежеспособность предприятия и т.п. Для предварительного технико-экономического обоснования бизнес-проекта, как подтверждает отечественная практика, необходимы следующие рыночные показатели: общие исходные данные и условия выполнения проекта; рынок сбыта продукции и производственная мощность; материальные факторы производства и требуемые ресурсы; местонахождение предприятия и транспортные связи; проектно-конструкторская документация; организация

предприятия и накладные расходы; потребность трудовых ресурсов и источники покрытия; планирование сроков осуществления проекта; финансово-экономическая оценка бизнес-проекта. Приведенные показатели бизнес-плана определяют не только содержание, но и последовательность выполнения необходимых планово-экономических расчетов. Поэтому для качественной разработки бизнес-планов необходима достоверная исходная маркетинговая, производственная, финансовая и другая планово-экономическая информация.

В связи с этим рассмотрим примерную структуру действующих на зарубежных фирмах бизнес-планов, раскрывающих более подробно как исходную информацию, так и разрабатываемые на ee основе плановые показатели. Титульный лист: название и адрес фирмы; имена и адреса учредителей; суть предлагаемого проекта; стоимость проекта. Вводная часть: основные положения предлагаемого проекта. Анализ положения дел в отрасли: текущая ситуация и тенденции ее развития; потенциальные конкуренты;

предполагаемые потребители. Существо предлагаемого проекта: выпускаемая продукция; выполняемые работы и услуги; необходимые помещения и оборудование; требуемый административный и производственный персонал; сведения о самом предпринимателе и его партнерах. Производстенный план: содержание технологического и производственного процессов; предполагаемые субподрядчики и партнеры; стоимость основных производственных фондов; номенклатура и объем выпуска продукции; перечень

применяемых материалов; поставщики сырья. План маркетинга: предполагаемые цены на продукцию; возможные каналы сбыта; реклама продукции; прогноз новых видов изделий; целевые показатели. Организационный план: форма собственности; сведения о партнерах (пайщиках); мера ответственности партнеров; состав руководящих органов; организационная структура фирмы; распределение обязанностей и функций. Финансовый план: план доходов и расходов; денежные поступления и платежи; балансовый план; точка самоокупаемости;

основные источники денежных средств; порядок использования доходов. Оценка риска: слабые стороны предприятия; вероятность появления новых технологий; альтернативные стратегии; надежность партнеров и поставщиков. Приложения: перечень основных документов. В российском малом и большом предпринимательстве в последние годы значительно расширилась практика составления бизнес-планов с учетом специфики новых рыночных отношений.

Приведем для примера основные показатели бизнес-планов, разрабатываемых на предприятиях Московской области: наименование инвестиционного проекта и его краткое описание; цель проекта и сроки его реализации; срок окупаемости инвестиций; ожидаемые результаты от реализации проекта (прирост производства продукции и прибыли, рост экспорта, повышение качественных характеристик); предполагаемая стоимость проекта (общая стоимость, в том числе привлечение средств из областного бюджета); предельно минимальный

срок кредита; форма гарантии возврата ссуды (залог земли, недвижимость, оборудование, страховка); план инвестиций и срок возврата ссуды по месяцам года; основные рынки сбыта продукции и конкуренты; результаты реализации проекта (новые рабочие места, закупка технологии, оборудования); структура себестоимости по основным статьям расходов. 4.План маркетинга. Раздел, посвященный маркетингу, является одной из важнейших частей бизнес-плана. Цель данного раздела - разъяснить, как предполагаемый бизнес намеревается воздействовать

на рынок и реагировать на складывающуюся на нем обстановку, чтобы обеспечить сбыт товара. Маркетинг-план может быть представлен по-разному в зависимости от вида бизнеса и сложности рынка. Однако в любом бизнес-плане в том или ином виде должны быть отражены следующие аспекты маркетинг-плана: определение спроса и емкости рынка; анализ конкуренции и других факторов воздействия на развитие данного бизнеса; описание стратегии маркетинга данной компании (стратегии сбыта, рекламы и продвижения товара,

ценообразования, стимулирования продаж и т.д.); результаты исследования рынка; прогнозы объемов продаж. План маркетинга на предприятии можно понимать в широком и узком смысле этого слова. План маркетинга - это маркетинговый раздел комплексного бизнес-плана развития предприятия. Однако есть и понимание плана маркетинга в узком смысле этого слова - это перечень тактических мероприятий, позволяющих улучшить положение предприятия на занимаемых сегментах рынка (в данной работе рассмотрим

план маркетинга именно в этом контексте). Мероприятия в плане маркетинга можно подразделить на следующие основные блоки: меры по активизации сбыта продукции; меры по ориентации предприятия на Потребителя; мероприятия по сбору коммерческой информации; мероприятия по подготовке аналитических материалов по анализу наиболее перспективных сегментов рынка; предложения по ценообразованию; предложения по ассортименту выпускаемой продукции; предложения по рекламе и отношениям с общественностью.

План маркетинга удобнее представлять в табличной форме. Причем намечаемые к реализации мероприятия целесообразно разделить на два раздела - регулярные (в этом случае срок - это периодичность) и разовые (контрольная дата, отчетность). Результат может быть выражен как в количественных, так и в качественных показателях деятельности предприятия. Ключевая задача текущего момента - обеспечить потребителю максимально благоприятные условия обслуживания.

Работы, которые необходимо предварительно проделать любой организации перед началом разработки плана маркетинга: выявить ключевые бизнес-процессы в организации по всем функциональным направлениям; сформировать стратегию развития предприятия на совместном совещании руководителей и специалистов по финансам, маркетингу и производству. Кроме того, еще одна группа мероприятий особого рода - это мероприятия по сбору и анализу коммерческой информации. С одной стороны, эти мероприятия дают основные исходные предпосылки для формирования

стратегии, а с другой стороны сами являются строками в разработанном плане маркетинга. 5.Планирование инвестиций. Инвестиции - совокупность долговременных затрат финансовых, трудовых, материальных ресурсов с целью увеличения накоплений и получения прибыли. Инвестиции, обеспечивая динамичное развитие предприятий, позволяют решать следующие задачи: Расширение собственной предпринимательской деятельности за счет накопления финансовых и материальных

ресурсов; Приобретение новых предприятий; Диверсификация за счет освоения новых областей бизнеса. Все инвестиции можно разделить на две основные группы: Портфельные инвестиции - вложения капитала в группу проектов, например, приобретение ценных бумаг различных предприятий. Реальные инвестиции - финансовые вложения в конкретный, как правило, долгосрочный проект и обычно связанный с приобретением реальных активов.

С точки зрения направленности действий, инвестиции подразделяются на: Начальные инвестиции Инвестиции на расширение Реинвестиции - направление свободных средств предприятия на приобретение новых основных средств Инвестиции на замену основных фондов Инвестиции на диверсификацию и др. При создании нового предприятия всегда возникает необходимость в инвестициях. Действующая компания может инвестировать в новое оборудование для расширения производства,

потому что дополнительная прибыль от дополнительных продаж делает такие инвестиции привлекательными. Также можно инвестировать в обновление изношенного и устаревшего оборудования, чтобы улучшить эффективность по затратам. Здесь обоснованием инвестиций является уменьшение производственных расходов. Инвестиции могут также затрагивать значительные расходы по продвижению товаров на рынок с целью увеличить количество продаж, и, таким образом, коммерческую прибыль от большего объема деятельности.  

Инвестиционное планирование заключается в составлении прогнозов наиболее эффективного вложения финансовых ресурсов в земельные участки, производственное оборудование, здания, природные ресурсы, развитие продукта, ценные бумаги и другие активы. Планирование инвестиций является стратегической и одной из наиболее сложных задач управления предприятием. При этом процессе важно учитывать все аспекты экономической деятельности компании, начиная от окружающей среды, показателей инфляции, налоговых условий, состояния и перспектив

развития рынка, наличия производственных мощностей, материальных ресурсов и заканчивая стратегией финансирования проекта. Основными задачами инвестиционного планирования являются: Определение потребности в инвестиционных ресурсах.   Определение возможных источников финансирования и рассмотрение связанных с этим вопросов взаимодействия с инвесторами.   Оценка платы за этот источник.   Подготовка финансового расчета эффективности инвестиций

с учетом возврата заемных средств.   Разработка подробного бизнес-плана проекта для представления потенциальному инвестору. Выполнение ряда основных правил позволяет планировать будущие капиталовложения наиболее эффективно. 1.Перед тем, как принять решение об инвестиции, очень важно определить проблему, которая будет решена в результате ее осуществления. В большинстве случаев существуют несколько путей достижения цели инвестиций и очень важно определить оптимальный путь в самом начале планирования.

2.Большинство капиталовложений не зависят друг от друга. Это означает, что выбор одного капиталовложения не мешает выбрать и любое другое. Тем не менее, есть обстоятельства, в которых инвестиционные проекты конкурируют между собой по своим целям, например, в том случае, когда рассматриваются два возможных пути решения одной и той же проблемы. Такие инвестиционные проекты называются взаимоисключающими.

Другой тип инвестиций касается последовательных затрат, совершаемых в дополнение к первоначальному вложению. Любые капиталовложения в здания и оборудование обычно содержат дополнительные будущие затраты на поддержание их в рабочем состоянии, усовершенствование и частичную замену в течение нескольких последующих лет. Такие будущие затраты следует рассматривать уже на первой стадии принятия решения. 3.Успех долгосрочных инвестиций полностью зависит от будущих событий и их неопределенности.

Недостаточно предполагать, что прошлые условия и опыт останутся неизменными и будут применимы к новому проекту. Здесь может помочь тщательный анализ изменений отдельных переменных, таких как объем продаж, цены и стоимость сырья и т. д. Такой анализ помогает сузить диапазон будущих ошибок.   4.Инвестиционный процесс всегда связан с риском, и чем длительнее проект и сроки его окупаемости, тем он рискованнее. В связи с этим при принятии решения необходимо учитывать фактор времени.

Не требует доказательств, что рубль, полученный сегодня, стоит дороже рубля, полученного год спустя. Для того, чтобы более корректно оценить будущие доходы от инвестиционной деятельности, требуется метод перевода относительных величин этих будущих потоков в величины на сегодняшний день. Для такого перевода в экономическом анализе существуют специальные математические методы, позволяющие определить будущие поступления с учетом фактора времени: метод наращения и метод дисконтирования.

Прогнозируется возможность получения инвестиций, рентабельность вашего бизнеса. Помимо того, что планирование инвестиций не только позволяет оценивать инвестиционные проекты, но также является обязательным для исполнения документом. При этом форма собственности будущего производства не имеет никакого значения. Общие расходы при инвестировании включают в себя получение в собственность (приобретение), использование и ликвидацию объектов инвестирования.

Планировать инвестиции можно на разные сроки. Однако, если расходы за несколько месяцев можно определить как разовые, то необходимы точные время и дата на каждую статью расхода. 6.Финансовый план. Этот раздел бизнес-плана должен дать возможность оценить способность проекта обеспечивать поступление денежных средств в объеме, достаточном для обслуживания долга (или выплаты дивидендов, когда речь идет об инвестициях). Следует подробным образом описать потребность в финансовых ресурсах, предполагаемые

источники и схемы финансирования, ответственность заемщиков и систему гарантий. Особое значение следует уделить описанию текущего и прогнозируемого состояния окружающей экономической среды. Должны быть отражены труднопрогнозируемые факторы, их альтернативные значения для различных вариантов развития событий. Требуется четкая разбивка расходов по проекту и использования средств. Должны быть описаны условия всех остальных относящихся к проекту или уже находящихся на балансе кредитов.

Необходимо четко показать, как и кем (самим предприятием или независимым подрядчиком) составлялась смета расходов; предполагаемая степень четкости сметы. Должны быть описаны условия, оценки и предположения, базируясь на которых, рассчитывались финансовые результаты проекта. Необходимо отразить (помесячно, поквартально, по годам): изменение курса рубля к доллару; перечень и ставки налогов; рублевую инфляцию (возможен различный процент, в зависимости от

объекта); формирование капитала за счет собственных средств, кредитов выпуска акций и т.д. порядок выплаты займов, процентов по ним и т.д. Обычно финансовый раздел бизнес-плана представлен тремя основными документами: отчетом о прибылях и убытках (показывает операционную деятельность предприятия по периодам); планом движения денежных средств (Кэш-Фло); балансовой ведомостью (финансовое состояние предприятия в определенный момент времени). При необходимости может быть представлен график погашения кредитов и уплаты процентов;

сведения об оборотном капитале с указанием изменений и исходных посылок в течение срока кредита; предполагаемый график уплаты налогов. В дополнение к этому прилагаются расчеты основных показателей платежеспособности и ликвидности, а также прогнозируемые показатели эффективности проекта.Сроки прогнозов должны совпадать (как минимум) со сроками кредита/инвестиций, которые запрашиваются по проекту. Цель разработки финансового плана - определение возможных объемов финансовых ресурсов, капитала

и резервов на основе прогнозирования финансовых показателей предприятия. Важным моментом финансового плана является его стратегия, т.е. определение центров доходов (прибыли) и центров расходов хозяйствующего субъекта. Центр дохода хозяйствующего субъекта - это его подразделение, которое приносит ему максимальную прибыль. Центр расходов - подразделение хозяйствующего субъекта, являющееся малорентабельным или вообще некоммерческим, но играющее важную роль в общем производственно-

торговом процессе. Например, в западных странах многие фирмы придерживаются правила «двадцать на восемьдесят», т.е. 20% затрат капитала должны давать 80% прибыли. Следовательно, остальные 80% вложений капитала приносят только 20% прибыли.  Финансовый план предприятия обычно разрабатывается на 5 лет, год или квартал. В соответствии с этим существует перспективный (стратегические, в том числе пятилетние), текущий и

оперативный финансовый план. Перспективный финансовый план определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства. Пятилетний финансовый план - это главная форма реализации цели и задач развития предприятий, стратегии инвестиций и предполагаемых накоплений. Перспективный финансовый план обычно является коммерческой тайной предприятия. Текущий финансовый план включает в себя годовой баланс доходов и расходов, сметы образования и расходования

фондов денежных средств: фонда оплаты труда, фонда средств, направляемых на развитие и совершенствование производства (фонда накопления); фонда средств, направляемых на социальные нужды; резервных и других фондов. Текущий финансовый план разрабатываются на основе перспективных планов путем их конкретизации и детализации. Производится конкретная увязка каждого вида вложений или фонда и источника их финансирования. Оперативный финансовый план заключается в составлении и использовании платежного календаря - подробного

финансового документа, отражающего оперативный денежный оборот предприятия. Поскольку весь оборот проходит через расчетный, текущий, валютный и ссудные счета, то в нем представлено движение денежных средств по их поступлению и использованию. Платежный календарь оперативного финансового плана обеспечивает оперативное финансирование, выполнение расчетных и платежных обязательств, фиксирует происходящие изменения в платежеспособности предприятия,

позволяет отслеживать состояние собственных средств, а также привлекать в необходимых случаях банковский или коммерческий кредит. Составление и использование платежного календаря финансового плана являются реализацией распределительной и контрольной функции финансов предприятия.   Для разработки финансовых планов используются следующие исходные данные:    договоры (контракты), заключенные с потребителями продукции (работ, услуг) и поставщиками товарно-материальных ценностей; прогнозные расчеты

по реализации продукции потребителем и прибыли; экономические нормативы, устанавливаемые государством (ставки налогообложения, тарифы отчислений во внебюджетные фонды, норма амортизационных отчислений по основным фондам, учетная ставка банковского процента, устанавливаемая Центробанком России и др.). разработанный на основе этих данных финансовый план служит для увязки общего объема финансовых ресурсов с их источниками и направлениями расходования.

7.Оценка и страхование рисков Риски присутствуют в нашей жизни повсеместно. Сначала мы думаем, как заработать деньги, а потом - либо как их потратить сегодня, либо как сохранить в течение какого-то периода и приумножить для будущих трат. Риск связан с неопределенностью будущей ситуации. Он возникает тогда, когда реальные события отличаются от ожидаемых.

Риск может обуславливать как выигрыш, так и потери. Если мы надеемся на удачу и бездействуем, то это - пассивная позиция. Если мы пытаемся застраховаться от негативных воздействий и обеспечить благоприятный исход в будущем, это - активная позиция. Под риском понимается возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человеческого общества.

Как экономическая категория риск представляет собой событие, которое может произойти или не произойти. Возможны три экономических результата такого события: отрицательный (проигрыш, ущерб, убыток) нулевой, положительный (выигрыш, выгода, прибыль). Риском можно управлять, т.е. использовать различные меры, позволяющие в определенной степени прогнозировать наступление рискового события и принимать меры к снижению степени риска. Эффективность организации управления риском во многом определяется классификацией

риска. Основные виды рисков следующие. Риск в предпринимательстве - это вероятность того, что предприятие понесет убытки и потери в том случае, если намеченное мероприятие (управленческое решение) не осуществится, а также, если были допущены просчеты или ошибки при принятии управленческих решений. Факторы, влияющие на предпринимательский риск, можно разделить на две большие группы: макроэкономические и микроэкономические. Риск, обусловленный действием макроэкономических факторов, иногда называют системным,

связанным с функционированием экономической системы в целом. Несистемные риски связаны с конкретной сферой бизнеса и зависят главным образом от воздействия на нее микроэкономических факторов. Глубина анализа рисков зависит от конкретного вида деятельности и величины проекта. Для крупных проектов необходим тщательный просчет рисков с использованием специального математического аппарата теории вероятностей. для более простых проектов достаточен анализ с помощью экспертных оценок.

Поэтому от предпринимателя требуется хотя бы ориентировочно оценить, какие риски для него наиболее вероятны и во что они могут обойтись. Для этого необходимо сделать следующее: выявить полный перечень возможных рисков; определить вероятность возникновения каждого; оценить ожидаемый размер убытков; проранжировать их по вероятности возникновения; установить приемлемый уровень риска и отбросить все те, вероятность возникновения которых ниже данного уровня (например, предприниматель не рассматривает риски, вероятность

которых не превышает 0,3). Задача планирования - выявить возможные риски на пути реализации предпринимательской деятельности и разработать методы защиты от их влияния. Этот раздел очень важен, так как инвесторы (кредиторы), и сам предприниматель должны знать, с какими проблемами может столкнуться предприятие и как предприниматель предполагает выйти из данной ситуации. При написании данного раздела следует осветить следующие основ­ные моменты:

1. Дать общую оценку возможных рисков. Необходимо четко представлять степень рискованности предпринимательского, проекта - либо это невысокий риск с небольшой прибылью, или это рискованные капиталовложения при высоком уровне прибыли. Возможно использование известных методов оценки риска, среди которых статистический и экспертный методы, а также их комбинации. 2. Привести перечень возможных рисков с указанием вероятности их возникновения и ожидаемого ущерба от этого. По источнику возникновения различают риск: - хозяйственный;

- связанный с личностью человека; - обусловленный природными факторами. По причине возникновения риски делят на обусловленные: - непреодоленностью будущего - непредсказуемостью поведения партнеров - недостатком информации По характеру проявления риски разделяют на политические и коммерческие (технические и рыночные). 3. Указать организационные меры по профилактике и нейтрализации рисков, особенно в случае форс-мажорных обстоятельств, таких как колебания курсов валют, забастовки,

межнациональные конфликты, принятие новых нормативных актов или смена общегосударственного курса. Среди мер снижения риска выделяют эффективное прогнозирование и систематическое планирование деятельности фирмы, страхование и самострахование, хеджирование фьючерсных сделок, выпуск опционов, диверсификацию. Коммерческие риски, как правило, принимают на себя инвесторы или же они страхуются путем заключения долгосрочных контрактов на поставку сырья, материалов или необходимого оборудования.

Широко применяется на стадии строительства новых объектов заключение контрактов «под ключ», где подрядчик несет полную ответственность за сдаваемый в эксплуатацию объект. Технические риски могут быть застрахованы соглашением о генеральном управляющем проекта, при котором один из инвесторов, имеющий наиболее высокий уровень технической экспертизы и опыт в подобного рода проектах, несет полную ответственность за текущую эксплуатацию объекта.

Политические риски труднее поддаются оценке и страхованию. В большинстве случаев политические и региональные риски принимают на себя специальные организации; т. е. финансово-кредитные институты, специализирующиеся на страховании подобного вида рисков. 4. Представить программу страхования от рисков. 5. Рассчитать "затраты на минимизацию рисков. Деятельность предприятия, так или иначе, связана с риском,

и задачей руководства предприятия является снижение риска. Для этого используются различные способы, которые можно подразделить на две группы - внешние и внутренние. Диверсификация - это распределение капиталовложений между разнообразными видами деятельности, результаты которых между собой непосредственно не связаны. Предприятие, неся убытки по одному виду деятельности, может получить прибыль по-другому. Диверсификация позволяет повысить устойчивость предприятия к изменениям

в предпринимательской среде. Страхование - это передача определенных рисков страховой компании: Для снижения степени риска используются имущественное страхование и страхование от несчастных случаев. Первое может иметь следующие формы: страхование риска подрядного строительства, страхование оборудования, страхование грузов и др. Второе включает страхование общей гражданской ответственности и страхование профессиональной ответственности. Широко используется и такой вид страхования, как хеджирование - страхование

цены товара от риска либо нежелательного для производителя ее падения, либо невыгодного для ,потребителя увеличения. 8.План и стратегия развития фирмы. Особое место в плановой организации деятельности фирмы занимает перспективное, стратегическое планирование, которое является одной из основных функций управления и представляет собой процесс определения целей создания организации, а также путей их достижения. Стратегическое планирование формирует основу для всех управленческих решений.

Функции организации, мотивации и контроля менеджмента ориентированы на разработку и реализацию стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, фирма и отдельные ее сотрудники будут лишены реального способа оценки целей и направления развития предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления коллективом фирмы.

Можно отметить, что это планирование становится все более актуальным и для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными компаниями. Разработка программы деятельности фирмы является первым этапом стратегического планирования, которое представляет управленческую деятельность по созданию и поддержанию стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Задача руководства фирмы - создать хозяйственный механизм, обеспечивающий наиболее быструю ее адаптацию к изменяющимся внешним условиям. Это позволит уменьшит неопределенность и риск в хозяйственной деятельности и обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях. Разработка и реализация стратегии - важнейшая функция руководителей фирмы высшего звена управления. Без стратегического планирования фирма подобна кораблю без рулевого.

Стратегия формулирует основные цели фирмы и пути их достижения таким образом, чтобы обеспечить единую направленность действий всего коллектива фирмы. В рамках стратегического планирования решается множество вопросов управления фирмой, в том числе: разработка общефирменной стратегии; подготовка стратегических решений в отдельных хозяйственных областях; анализ конкурентной среды; определение основных целей фирмы; управление стратегически важным факторами деятельности на рынке; формировании маркетинговой стратегии

на рынке отдельных товаров; изучение жизненного цикла продукции на рынке; управление портфелем заказов; выявление стратегических перспектив финансирования капиталовложений; формулирование общей концепции развития предприятия; анализ перспектив в этой области; исследование структуры затрат. Планирование, как известно, представляет составную часть стратегического управления. Процесс стратегического управления протекает в три этапа: первоначально определяются долгосрочные перспективы

развития предприятия и его основных подразделений; на этапе реализации планов разрабатываются мероприятия по осуществлению фирменной стратегии; с помощью контроля выявляются основные проблемы в области реализации стратегии компании. Стратегическое планирование определяет характер стратегического управления. Реализация стратегических планов, стратегический контроль и выявление возникающих проблем относятся к сфере оперативного управления и поэтому не могут рассматриваться как чисто стратегические факторы.

Выделим следующие особенности стратегического планирования: оно ориентируется на долгосрочную перспективу; стратегические планы определяют основные направления развития предприятия; обозначаемые определенные "ниши" хозяйственной деятельности в дальнейшем подлежат заполнению средствами оперативного планирования; основная цель стратегического планирования заключается в обеспечении будущей успешной деятельности предприятия. Процесс стратегического планирования может быть представлен в виде последовательного

решения стратегических проблем. Заключение Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий.

Внутрифирменное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности планирование становится скорее правилом, чем

исключением. Совершенствование системы внутрифирменного планирования в современных условиях требует широкого применения экономико-математических методов, электронно-вычислительной техники, средств организационной техники и связи. Использование их позволит ускорить сбор, обработку и анализ информации и найти оптимальные решения задач, связанных с планированием производства. Наличие типового содержания бизнес-плана расширяет границы его применения не только на больших, но

и на малых предприятиях. Вместе с тем следует иметь в виду, что действующее российское законодательство не закрепляет не только формы и порядок бизнес-планирования, но и саму обязательность разработки таких планов. Однако бизнес-план уже занял свое прочное место в российском предпринимательстве. Планирование инвестиций играет немалую роль в развитии и функционировании вашего бизнеса в любое время, как в начале, во время становления, так и потом, во время успешной дальнейшей деятельности.

Воплощение в жизнь любого проекта подразумевает под собой период от планирования на бумаге до конечной реализации. Для того, чтобы инвестиции принесли максимальную пользу в отношении обоих сторон, необходимо всё проанализировать, рассчитать, проверить, и только потом воплощать в реальность. Расчётная часть Показатели: 1.Выпуск продукции, в 1000 шт. - 432 2.Цена 1 изделия, в руб. -282 3.Себестоимость 1 изделия, в руб 251 4.Плановые остатки продукции

на складе, в 1000 шт. : а) на 01.01 - +16,3; б) на 31.12- - 14.1. 5.Стоимость основных фондов, в тыс.руб. : а) на 01.01. -66230; б) введено с 01.03 - +610; в) выбыло с 01.06 - -730. 6.Стоимость оборотных средств, в тыс.руб. : а) на 01.01 – 13320; б) на 01.04 – 14480; в) на 01.07 – 13930; г) на 01.10 – 15120; д) на 31.12 – 14930. 7.Норма амортизации – 6,9% Найти: 1)Объём реализованной продукции. 2)Себестоимость реализованной продукции.

3)Прибыль от реализации продукции. 4)Стоимость основных фондов на конец года. 5)Среднегодовую стоимость основных фондов. 6)Фондоотдачу. 7)Фондоёмкость. 8)Среднегодовую стоимость оборотных средств. 9)Коэффициент оборачиваемости оборотных средств. 10)Длительность 1 оборота в днях. 11)Рентабельность продукции. 12)Общую рентабельность производства.

13)Сумму амортизации. 14)Срок окупаемости основных фондов. Решение: 1) Находим объём реализованной продукции по формуле: V реал.прод. =(Вып.прод. + Nнач.г – Nкон.г.) х цену 1 изделия (432 + 16,3 – 14,1) х 282 = 122444,4 т.р. 2) Находим себестоимость реализованной продукции по формуле: С/С реал.прод. = (Вып.прод. + Nнач.г – Nкон.г.) х с/с 1 изд. (432 + 16,3 – 14,1) х 215 = 93353 т.р.

3) Находим прибыль от реализации продукции по формуле: П = V реал.прод. – С/с реал.прод. 122444,4 – 93353 = 29091,4 т.р. 4) Находим стоимость основных фондов на конец года по формуле: Ст-ть оф кон.г. = Ст-ть оф нач.г. + ст-ть оф введённых – ст-ть оф выбывших 66230 + 610 – 730 = 66110 т.р. 5) Находим среднегодовую стоимость основных фондов по формуле:

Ф срг. =Ф нач.г. + Ф введённых оф х n1 / 12 – Ф выбывших оф х n2 / 12 66230 + ( 610 х 10 ) / 12 – (730 х 7) / 12 = 66312 т.р. 6) Находим фондоотдачу по формуле: Ф = N / Ф срг. 122444,4 / 66312 = 1,846 руб./руб. 7) Находим фондоёмкость по формуле: Ф ё = 1 / Ф о 1 / 1,846 = 0,542 руб./руб. 8) Находим среднегодовую стоимость оборотных средств по формуле:

Среднег.ст-ть Об.С = ( ½ х 1.01 + 1.04 + 1.07 + 1.10 + ½ х 1.01) ( ½ х 13320 + 14480 + 13930 + 15120 + ½ х 14930) / 5-1 = 57665 / 4 = = 14414 т.р. 9) Находим коэффициент оборачиваемости оборотных средств по формуле: К об. = V реал.прод. / Среднегод.ст-ть Об.с. 122444,4 т.р / 14414 т.р. = 8,5 оборотов 10) Находим длительность 1 оборота в днях по формуле: ДО =

Д / К об. 360 / 8,5 = 42,3 дней 11) Находим рентабельность по формуле: R = П / с/с х 100 R = 29091.4 т.р. / 93353 т.р. х 100 = 31,16% 12) Находим общую рентабельность производства по формуле: R Общ. = П / Среднег.ст-ть ОФ + Среднегод.ст-ть Об.с. х 100 29091,4 / 66312 + 14414 х 100 = 29091,4 / 80726 х 100 = 36% 13) Находим сумму амортизации по формуле:

А = Среднегод.ст-ть ОФ х НА / 100 66312 х 6,9 / 100 = 4575 т.р. 14) Находим срок окупаемости основных фондов по формуле: Срок окуп. = Среднегод.ст-ть ОФ / Сумму амортизации 66312 / 4575 = 14,5 лет Список использованной литературы: 1. Э.А.Ушкин, А.И.Кочеткова «Бизнес-план», г.Москва, «Алексис», 1996 г.

2. А.Н.Гомола, Г.А.Женин Бизнес-план, г.Москва, Издательский центр «Академия», 2007 г. 3. В.А.Баринов «Бизнес-планирование», г.Москва, Форум ИНФРА-М, 2007 г. 4. Д.А.Шевчук «Бизнес-планирование», г.Ростов на Дону, « Феникс», 2007 г. 5. В.М.Попов, С.И.Ляпунов и др. «Бизнес-планирование», г.Москва, 2002 г.