Содержание.
Введение…………………………………………………………….………2
1. Понятие сегмента и еговиды….………………………………..……...4
2. Внутренняя сегментарнаяотчетность организации………………....7
3. Требования, предъявляемые квнутренней отчетности.....…..........…10
4. Сегментарнаяотчетность как основа оценки деятельности
центров ответственности……………………….………………………..11
5. Финансовые критерии оценкидеятельности центров
ответственности…………………………………………………..……….17
6. Нефинансовые критерии оценкидеятельности центров
ответственности……………………………………………………..…….19
7. Характеристика исследуемогопредприятия…………………….…...20
8. Организационная структурапредприятия……………..…………..…24
9. Строение системы сегментарнойотчетности на предприятии……...27
10. Заключение………………………………………………..……….….29
11. Список литературы………………………………………………..….32
Введение.
В условиях развивающихсярыночных отношений в нашей стране предприятие стало юридически и экономическисамостоятельным. Эффективное управление производственной деятельностью предприятиявсе более зависит от уровня информационного обеспечения его отдельныхподразделений и служб.
В настоящее времянемногие российские организации имеют таким образом поставленный бухгалтерскийучет, чтобы содержащаяся в нем информация была пригодна для оперативногоуправления и анализа.
Как показывает практика,предприятия, имеющие сложную производственную структуру, остро нуждаются воперативной экономической и финансовой информации, помогающей оптимизироватьзатраты и финансовые результаты, принимать обоснованные управленческие решения.
Сегмент означает отрезок,часть чего-либо. Сегментарную отчетность можно определить как отчетность,сформированную по отдельным сегментам бизнеса.
Порядок ее составлениядля внешних пользователей установлен ПБУ 12/2000 [7], для внутреннихпользователей он практически не разработан. Не находит отражения данный вопроси в существующих нормативных документах. Решение проблем составления внутреннейсегментарной отчетности предоставлено самим предприятиям.
Таким образом, тема этойкурсовой работы на данный момент времени чрезвычайно актуальна, так как решениепроблем составления внутренней сегментарной отчетности предоставлено самимпредприятиям.
Целью работы являетсярассмотреть систему внутрихозяйственной отчетности по уровням управления исегментам бизнеса.
Задачи работы состоят изопределения:
— понятия сегментарнойотчетности;
— сущности сегментарнойотчетности;
— ее видов;
— условия построениявнутренней сегментарной отчетности;
— ее значения дляуправления организацией.
Объектом данной курсовойработы будет являться ООО «ТК Губернский».
Предметом работы будетявляться отчетность данного предприятия.
1. Понятиесегмента и его виды.
Во исполнениемероприятий, предусмотренных Программой реформирования бухгалтерского учета всоответствии с международными стандартами финансовой отчетности, МинфиномРоссии Приказом от 27.01.2000 N 11нутверждено Положение по бухгалтерскому учету «Информация по сегментам».
Сегмент – это частьдеятельности организации в определенных условиях. В переводе с латинского слово«сегмент» (segmentum) означает отрезок либо часть круга.
Такими частями(сегментами) могут быть производство и продажа разных товаров, работ, услуг илиданные о продажах товаров одного вида в разных регионах и т.д.
В соответствии с ПБУ12/2000 различают сегменты операционные и географические.
Операционный сегмент –это выделяемая деятельность организации по производству определенного товара,выполнению определенной работы или оказанию определенной услуги. При этомпроизводство конкретного вида товара (работы, услуги) данного сегмента должноотличаться по уровню риска и прибыльности от деятельности по производствудругих товаров, работ, услуг.
Географический сегмент –это выделяемая деятельность организации по производству товаров, выполнениюработ или оказанию услуг в определенном географическом регионе. Такая частьдеятельности отличается по уровню рисков и прибыльности от деятельности вдругих регионах. /11/
Географический сегментможет выделяться по местам расположения активов организации (ведениядеятельности организации, например, по месту расположения филиалов, структурныхподразделений, дочерних и зависимых организаций) либо по местам расположениярынков сбыта (потребителей (покупателей) товаров, работ, услуг).
Согласно п.7 ПБУ 12/2000организация может объединить в одну группу «Отчетный операционный сегмент»различные виды товаров (работ, услуг) при условии сходства по всем илибольшинству из следующих факторов:
— назначению товаров,работ, услуг;
— процессу производстватоваров, выполнения работ, оказания услуг;
— потребителям(покупателям) товаров, работ, услуг;
— методам продажи товарови распределения работ, услуг;
— системам управлениядеятельностью организации (если применимо).
При объединении товаров(работ, услуг), производимых (реализуемых) в нескольких географических регионахв одну группу «Отчетный географический сегмент», следует исходить:
— из сходства условий,определяющих политические и экономические системы государств, на территориикоторых ведется деятельность организации;
— наличия устойчивыхсвязей в деятельности, осуществляемой в различных географических регионах;
— сходства деятельности;
— рисков, присущихдеятельности организации в определенном географическом регионе;
— общности правилвалютного контроля;
— валютного риска,связанного с деятельностью организации в определенном географическом регионе.
Перечень сегментов, покоторым организуется бухгалтерский учет, устанавливается организациейсамостоятельно в учетной политике. В соответствии с п. 9 ПБУ 12/2000 операционныйили географический сегмент считается отчетным, если значительная величина еговыручки получена от продажи внешним покупателям и выполняется одно из следующихусловий:
— выручка от продаживнешними покупателями и от операции с другими сегментами данной организациисоставляет не менее 10% общей суммы выручки (внешней и внутренней) всехсегментов;
— финансовый результатдеятельности данного сегмента (прибыль или убыток) составляет не менее 10%суммарной прибыли или суммарного убытка всех сегментов (в зависимости оттого,какая величина больше в абсолютном значении);
— активы данного сегментасоставляют не менее 10% суммарных активов всех сегментов.
Перечень отчетныхсегментов устанавливается организацией самостоятельно. ПБУ 12/2000 (п. 10)обязывает организацию при раскрытии информации по сегментам учитывать, что наотчетные сегменты, выделенные при подготовке бухгалтерской отчетностиорганизации, должно приходиться не менее 75% выручки организации. Если наотчетные сегменты, выделенные при подготовке бухгалтерской отчетности,приходится менее 75% выручки, то должны быть выделены дополнительные отчетныесегменты независимо от того, удовлетворяют ли они по отдельности условиям,предусмотренным п. 9 ПБУ 12/2000.
2. Внутренняя сегментарная отчетностьорганизации.
В соответствии со статьей13 Закона о бухгалтерском учете все организации обязаны составлятьбухгалтерскую отчетность на основе данных синтетического и аналитическогоучета.
Сегмент (от лат. segmentum) означает отрезок, часть чего-либо.Сегментарную отчетность можно определить как отчетность, сформированную поотдельным сегментам бизнеса (центрам ответственности) организации. Порядок еесоставления для внешних пользователей установлен ПБУ 12/2000 [7], длявнутренних пользователей он практически не разработан. Не находит отраженияданный вопрос и в существующих нормативных документах.
Решение проблемсоставления внутренней сегментарной отчетности отдано на откуп предприятиям. ВЗаконе РФ «О бухгалтерском учете» лишь отмечена конфиденциальность содержащейсяв ней информации: «содержание… внутренней бухгалтерской отчетности являетсякоммерческой тайной» (ст. 10, п. 4) [1].
Формирование внутреннейсегментарной отчетности является заключительным этапом управленческого учета.
В результате обработкиинформации управленческого учета составляются внутренние (сегментарные) отчеты,которые создаются бухгалтером-аналитиком и предъявляются как администрациипредприятия, так и менеджерам всех уровней управления. Основной цельюсоставления отчетности является обеспечение необходимой информацией всехзаинтересованных внутренних пользователей. /7/
Зарубежные источникисодержат различные рекомендации по составлению сегментарной отчетности. Иханализ и обобщение позволяют сделать некоторые выводы.
1. Внутренний отчет долженбыть адресным и конкретным. Он не принесет желаемых результатов, если:
— информация собираетсяглавным образом для учета объема продаж или определения затрат и не связанна синформационными запросами конкретных управляющих, возглавляющих центры доходовили центры затрат;
— будет адресован неконкретному менеджеру, а его более высокому руководителю;
— будет содержатьрасплывчатую информацию по общим вопросам. Эффективный управленческий контрольпредполагает наличие конкретной отчетной информации.
2. Для принятияуправленческих решений полезна оперативная информация. Нельзя допустить, чтобысозданные бухгалтером-аналитиком отчеты легли на полку. Следовательно, отчетдолжен быть интересен менеджеру, поэтому его следует подать в «заманчивойупаковке».
При составлениивнутренних отчетов следует учитывать психологические особенности менеджера.Так, необходимо знать, какую форму представления информации он предпочитает(табличную или графическую), каковы его планы и пожелания, стиль работы и т.д.
3. Не стоит слишкомуглубляться в прошлое; полезнее искать информацию, использование которойпозволит улучшить дальнейшую работу центра ответственности. Нередко приразработке сегментарной отчетности бухгалтер-аналитик ошибочно увлекаетсяретроспективным анализом в ущерб будущим оценкам. При этом основной упорделается на допущенные в прошлом ошибки, выявление их причин, проведениеревизий, а не на разработку плана дальнейших эффективных действий. Это снижаеткачество управленческого контроля.
4. Не следует слишкомчасто менять форматы сегментарных отчетов.
5. Не следует перегружатьотчетность расчетами. Управляющему нужен минимальный объем данных, но этиданные должны быть систематизированы так, чтобы на основе содержащейся в нихинформации руководитель смог принимать оптимальные управленческие решения иосуществлять конкретные действия.
Нет никакой пользыоттого, что управляющий центра ответственности с калькулятором в рукахпроизводит над отчетом о деятельности своего подразделения дополнительныевычисления. Гораздо важнее обдумать те мероприятия и решения, которые вытекаютиз анализа уже приведенных в сегментарной отчетности данных. Раздел, касающийсяплановых или прогнозных величин, рекомендуется заполнять не бухгалтеру, асамому менеджеру.
6. Отчеты должныохватывать главное: то, что приближает всех работников к выполнению плана.Отчет, содержащий информацию, не нужную менеджеру, снижает качествоуправленческого контроля.
7. Не все поддаетсязаписи. Кроме составления письменных отчетов управленческий контроль предполагаетпроведение бесед бухгалтера-аналитика с управляющими всех уровней.
Периодичность составлениявнутренней отчетности, ее точность, подробность и сроки представленияиндивидуальны для каждого предприятия, зависят от объекта и целей управления.При решении всех этих вопросов администрация предприятия руководствуетсяпринципом экономичности, в соответствии с которым затраты на подготовкусегментарной отчетности не должны превышать экономический эффект от ееиспользования.
3. Требования, предъявляемыек внутренней отчетности.
К формам отчетностиразных подразделений предъявляются различные требования, в зависимости от того,к какому виду центров ответственности эти подразделения относятся.
В основе составленияотчетов по центрам затрат лежит принцип контролируемости, из которого вытекаютдва следствия:
— детальности отчетовуменьшается по мере увеличения уровня руководителя, которому онипредставляются;
— отчеты вышестоящемуруководству не являются результатом суммирования отчетов нижестоящимменеджерам.
Такой подход называютиногда управлением по исключениям. Его суть состоит в следующем: менеджеру,стоящему выше, нет необходимости проверять подробности отчетов, составленных наболее низком иерархическом уровне управления, до тех пор, пока не возникнеткакая-либо управленческая проблема.
Любая сегментарнаяотчетность (в том числе формируемая и по центрам затрат) должна содержатьинформацию об отклонениях фактических показателей от плановых, что позволяетреализовать на практике принцип управления по отклонениям. Управление поотклонениям способствует:
1) оперативномувыявлению фактов роста прибыли или причин возникновения убытков по каждомуподразделению или продукту. Ими могут быть условия производства, ограниченностьпроизводственных мощностей, ассортимент продукции, политика ценообразования,запасы на складе, количество работающих и их профессиональный уровень, наличиеи стоимость сырья, технологические особенности и т.п.;
2) установлениюответственности за возникшие неблагоприятные отклонения. В раках затронутойнами проблемы наибольший интерес представляет анализ отклонений, возникающих поотдельным структурным подразделениям, хотя они могут рассчитываться и попредприятию в целом, и по отдельным видам продуктов.
4. Сегментарнаяотчетность как основа оценки деятельности центров ответственности.
Критерии оценкиэффективности бизнеса могут быть самыми разнообразными. Общим во всехсуществующих подходах является то, что оценивть эффективность бизнеса следует спозиции увеличения прибыли от вложения капитала за конкретный период приизвестных рисках. Однако бухгалтерский финансовый и управленческий учетыподходят к решению проблемы оценки эффективности бизнеса по-разному.
Объектами исследованиябухгалтерского финансового учета является предприятие в целом каксамостоятельное юридическое лицо. Для оценки эффективности функционированияпредприятия по данным внешней финансовой отчетности рассчитываются не толькопоказатели платежеспособности и ликвидности предприятия, но и показатели,используемые для анализа структуры капитала, а также коэффициентыоборачиваемости оборотных средств. В целях анализа доходности предприятия всистеме финансового учета наряду с абсолютными показателями (балансовой,чистой, нераспределенной прибыли) используют ряд показателей рентабельности.При этом в финансовом анализе под рентабельностью обычно понимается отношениеприбыли, полученной за определенный период, к объему капитала, инвестированногов предприятие.
В зависимости отнаправлений вложений средств, формы привлечения капитала, а также целей расчетав финансовом анализе используются различные показатели рентабельности, которыерассчитываются на базе информации, содержащейся в бухгалтерском балансе и форме№ 2 «Отчет о прибылях и убытках» предприятия, и малопригодны для решения задач,стоящих перед управленическим учетом и анализом:
1) они предназначены дляоценки эффективности бизнеса в целом, независимо от вклада отдельных егосегментов в общий результат;
2) несмотря напровозглашенный в нашей стране переход на международные стандарты финансовойотчетности и предпринятые в этой связи шаги по реформированию методологии учетазатрат, в отечественной практике по-прежнему сохраняется налоговый подход кформированию показателей себестоимости для целей ведения бухгалтерского финансовогоучета и составления внешней отчетности. Главным принципом ведениябухгалтерского учета стало наращивание себестоимости продукции по всемнаправлениям затрат. Сформировался такой стереотип экономического мышления, прикотором высокая себестоимость продукции считается выгодной, так как позволяетплатить меньше налогов;
3) одним из требований,предъявляемых к бухгалтерской информации, является ее своевременность. ВКонцепции бухгалтерского учета в рыночной экономике России, одобреннойМетодологическим советом по бухгалтерскому учету при Министерстве РФ иПрезидентским советом Института профессиональных бухгалтеров 19 декабря 1997 г., по этому поводу сказано: «Чрезмерная просрочка представленияинформации заинтересованным пользователям может привести к потере ее уместности.Чтобы обеспечить своевременность информации, часто бывает необходимымпредоставить ее до того, как будут известны все аспекты хозяйственной деятельности,в ущерб, таким образом, ее надежности. Ожидание того момента, когда становятсяизвестны все аспекты факта хозяйственной деятельности, может обеспечить высокуюнадежность информации, но сделать ее малополезной заинтересованнымпользователям». /1/
Это замечание в полноймере относится к информации, формируемой в системе бухгалтерского финансовогоучета, принципами которого являются полнота отражения хозяйственных операций иих документальная обоснованность. Сформированная подобным образом информация носит«исторический» характер, направлена в прошлое и оперативного значения, какправило, иметь не может.
В системе бухгалтерскогоуправленческого учета применяются иные подходы к оценке эффективности бизнеса.Объектом учета здесь являются отдельные сегменты организации – центрыответственности. Их вклад в формирование конечного финансового результатаорганизации неодинаков. Следовательно, появляется необходимость отдельнопроанализировать доходы и расходы по каждому структурному подразделению.
Качество работы центраответственности в системе управленческого контроля оценивается двумяпоказателями: результативностью и эффективностью.
Результативность – этостепень достижения центром ответственности поставленной цели. Как правило, она характеризуетсякачественными показателями: насколько хорошо выполняет свою работу центрответственности, к какой мере ему удается добиться желаемых результатов,настолько эти результаты соответствуют целям всего предприятия.
Под эффективностьюпонимается выполнение заданного объема работ при минимальном использованиипроизводственных ресурсов либо максимальное выполнение объема работ призаданном размере ресурсов. Таким образом, эффективным будет признан тот центрответственности, который выпускает больший объем продукции с наименьшимизатратами. Если результаты деятельности центра ответственности не отвечаютинтересам предприятия, его деятельность нерезультативна (но может быть при этомэффективна). /5/
Как уже отмечалось выше,в центрах прибыли (инвестиций) менеджеры самостоятельно решают большинствопроизводственно-финансовых вопросов без какого-либо вмешательства со стороныруководства компании. Их деятельность оценивается исключительно по достигнутымрезультатам. Такая автономность требует от руководства организации индивидуальногоподхода к решению вопроса об эффективности деятельности того или иногоструктурного подразделения.
Прежде всего, руководствуорганизации предстоит выбрать критерии оценки деятельности центраответственности. Их выбор является важным моментом, так как критерии оказываютвлияние на действия менеджеров. Анализируя существующую практику, можновыделить две наиболее характерные ошибки в оценке деятельности центровответственности:
— использованиеединственного критерия, отражающего только одну из целей предприятия;
— использованиекритериев, не соответствующих интересам предприятия в целом.
Первый путь, несомненно,наиболее прост в применении, однако чаще всего дает нежелательный конечныйрезультат. Так, в годы советской власти, желая увеличить производство гвоздей,было принято решение оценивать деятельность директоров соответствующих заводовпо весу изготовленной продукции. Это привело к «затовариванию» большимитяжелыми гвоздями. Увидев, что выбранный критерий оценки деятельности несработал, министерство решило изменить его на количество произведенных гвоздей.В результате заводы стали производить огромное количество маленьких гвоздей иковровых гвоздиков.
Другой пример неудачнопринятого управленческого решения – оценивать деятельность коммерческого отделав соответствии с объемом продаж в денежном выражении. Прибыльность продаваемыхизделий различна. Если, допустим, продукцию с более низким маржинальным доходомпродать легче, чем продукцию с высокой маржой, то коммерческий отдел, вопрекиинтересам предприятия, будет активнее реализовывать продукцию с низкиммаржинальным доходом.
Критерии оценкидеятельности должны пересматриваться с течением времени по мере изменениястратегии компании. Молодой организации в быстро развивающейся отрасли не нужнослишком заботиться о контроле за затратами, так как первоначальный успех обычнозависит от признания результатов деятельности предприятия потребителями егопродукции (работ, услуг) и завоевания высокой доли рынка. По мере становленияорганизации и отрасли в целом, развития конкуренции контроль за затратамиприобретает все большее значение. Многие известные предприятия, занятые вкомпьютерной индустрии, в начале своей деятельности получали 70%-ныймаржинальный маржинальный доход, а по мере насыщения рынка подобными услугами ив связи с падением цен и жесточайшей конкуренцией этот показатель в большинствеслучаев едва достигал 30%.
Ниже приводится пример,наглядно иллюстрирующий, как изменение в стратегии компании может повлиять накритерии оценки деятельности отдельных структурных подразделений, и как этикритерии в свою очередь сказываются на впоследствии на достижении еестратегических задач.
Пример. Крупнейшаяяпонская компания «Шива», производившая медицинские приборы для измерениядавления и моторы для бытовой техники, представляет отрасль с жесточайшейконкуренцией со стороны местных и зарубежных компаний. В такой ситуации она неможет поднимать цены и наращивать объем производства с целью получениядополнительной прибыли, в связи с чем сокращение затрат является для нее самойстратегической задачей.
В середине 80-х годов ХХвека администрация компании в качестве основной провозгласила стратегию поискапутей сокращения затрат. Система вознаграждения менеджеров зависела отпоказателя экономии затрат. Усилия компании имели успех в течение целогодесятилетия. По истечении этого срока администрация пришла к выводу, что,сфокусировав все внимание на сокращение затрат, были упущены другие возможности– производство новых изделий и расширение рынков сбыта. Стремление сократитьзатраты не стимулировало работу в этих направлениях. /5/
В начале 90-х годовкомпания «Шива» изменила критерии стимулирования менеджеров. Их деятельностьболее не оценивалась по уровню сокращения затрат в ущерб другим показателям.Вознаграждения менеджеров стало зависеть также от показателей продаж, освоенияновых видов продукции и развития международной деятельности. В 1994 г. компания освоила в 5 раз больше новых изделий, чем в 1990г.
Критерии, используемые воценке деятельности подразделений, могут быть разделены на две большие группы:финансовые и нефинансовые показатели. Определение оптимального соотношенияфинансовых и нефинансовых критериев оценки деятельности является одной изосновных задач, стоящих перед администрацией любого предприятия. Рассмотрениевопроса начнем с финансовых показателей.
5. Финансовые критерииоценки деятельности центров ответственности.
В практике стран срыночной экономикой наиболее часто используют четыре показателя финансовогохарактера:
— прибыль;
— рентабельность активов;
— остаточную прибыль;
— экономическуюдобавленную стоимость. Эти показатели непригодны для отражения эффективностиработы центров затрат и доходов.
Для контроля деятельностицентров может использоваться лишь первый показатель. Три следующих(рентабельность активов, остаточная прибыль и экономическая добавленнаястоимость) полезны для анализа результатов работы центров инвестиций (СБЕ).Расчет этих показателей предполагает наличие информации о стоимости активов,принадлежащих сегменту, и о размере его обязательств.
Прибыль бизнес-единицыопределяется как разность между полученной ею выручкой за проданную продукцию(работы, услуги) и понесенными в связи с этим расходами. Для оценкидеятельности бизнес-единиц показатель дохода имеет не самостоятельное, а скорееприкладное значение. Лишь рассчитав значение прибыли подразделения, можноопределить размер двух других показателей – рентабельности активов и остаточнойприбыли.
Показатель рентабельностьактивов (РА) с позиции управленческого учета и анализа отражает эффективностьиспользования средств, инвестированных в активы подразделения. Формула расчетарентабельности активов выглядит следующим образом:
РА = Прибыльподразделений: Активы подразделения
В управленческом учетесуществует общее правило, согласно которому бизнес-единице следует приниматьлюбые предлагаемые инвестиции, если ожидаемая от них прибыль превышаетстоимость капитала. Показатель остаточной прибыли учитывает это общее правилопри оценке деятельности подразделений.
Остаточная прибыль (ОП) –это прибыль, зарабатываемая подразделением сверх минимально необходимой нормыприбыли, устанавливаемой администрацией компании. Остаточная прибыльисчисляется по формуле:
ОП = Прибыльподразделения – (Активы подразделения х Целевая НП).
Выражение в скобках даетстоимостную оценку прибыли, минимально необходимой подразделению в соответствиис установленной для него нормой прибыл. Все, что заработано подразделениемсверх этой суммы, приносит компании выгоду.
Экономическая добавленнаястоимость (ЭДС), или управляемая прибыль. Как свидетельствует практика многихзападных компаний, применение ЭДС для измерения результатов финансовойдеятельности позволило сократить затраты, более эффективно использовать активы,сохранить капитал, повысить производительность труда и улучшить качествообслуживания клиентов.
Экономическая добавленнаястоимость может быть определена как разница между доходом, который компаниязаработала для держателей своих акций и облигаций, и доходом, который мог быбыть получен, если бы средства были инвестированы в другие компании прианалогичном уровне риска, т.е. вмененным доходом компании. Другими словами, ЭДСравна прибыли за вычетом стоимости всех обязательств компании. /9/
Концепции остаточнойприбыли и экономической добавленной стоимости очень близки. ЭДС также оперируетвеличиной прибыли от основной деятельности, но только после удержания налога наприбыль.
6. Нефинансовыекритерии оценки деятельности центров ответственности.
Деятельность подразделенийзависит от аспектов не только финансового, но и не финансового характера –изобретательства, производительности, качества изделий (услуг), отпущенныхпокупателям (заказчикам), уровня удовлетворенности покупателей и заказчиковобслуживанием. Эти факторы также нуждаются в понимании, совершенствовании иоценке.
Многие организации занятырешением непростой задачи – подбором нефинансовых критериев в дополнение ксуществующим финансовым показателям. Наибольшая трудность заключается не стольков оценке (измерении) нефинансовых показателей, сколько в определении того, чтодолжно быть оценено, чему следует уделить внимание, а что можнопроигнорировать.
В связи с тем, чтонефинансовые аспекты деятельности потенциально воздействуют на финансовыерезультаты предприятия, многие менеджеры пытаются измерить все, что связанно сперсоналом, производственными процессами, продукцией и покупателями. Следует,однако, помнить афоризм «Зная все, мы не знаем ничего». Поэтому, измерив все,вместо необходимой информации мы в результате получим обширный массив не всегдагодных к использованию данных.
Определениеинформативного и управляемого набора финансовых и нефинансовых критериев оценкидеятельности – это одна из основных проблем управленческого контроля, стоящаяперед администрацией компании.
7. Характеристика исследуемогопредприятия.
Исследуемым предприятиембудет являться ООО «ТК Губернский». Общество с ограниченной ответственностью«Торговый Комплекс Губернский» является юридическим лицом и действует наосновании Устава и законодательства Российской Федерации. Общество имеетфирменное наименование и юридический адрес: 460000, г. Оренбург, ул. Муссы Джалиля, 6.
ООО «ТК Губернский»создано для осуществления коммерческой деятельности для извлечения прибыли.Видами деятельности ООО «ТК Губернский» являются:
— сдача в арендусобственного нежилого недвижимого имущества;
— розничная и оптоваяторговля торговым оборудованием;
— консультирование повопросам коммерческой деятельности;
— торгово-закупочнаядеятельность (с созданием собственных торговых точек) продуктами питания,товарами народного потребления, лекарствами, медицинскими средствами ипрепаратами, медицинской техникой и оборудованием, продукциейпроизводственно-технического назначения (в т.ч. нефтью, продуктаминефтепереработки и нефтехимии), автомобилями, другими транспортными средствами,а так же запасными частями и комплектующими изделиями;
— закупка, производство иреализация продовольственных товаров и другой продукции;
— осуществлениепосреднической деятельности, в т.ч.: посреднические услуги при купле-продажетоваров народного потребления, продукции производственно-техническогоназначения и продукции сельского хозяйства;
— автотранспортнаядеятельность по перевозке пассажиров и грузов;
— подряднаястроительно-монтажная деятельность;
— ремонтно-строительнаядеятельность, в т.ч.: капитальный ремонт производственных, непроизводственныхзданий, сооружений и жилья;
— производствопуско-наладочных работ;
— производствосантехнических работ;
— деятельность попроизводству и реализации товаров народного потребления и продукциипроизводственно-технического назначения, в т.ч.: мебель, трикотаж, швейные имеховые изделия, пошив обуви, прочие производства;
— деятельность попроизводству и реализации пищевых продуктов, в т.ч.: хлебобулочных икондитерских изделий, плодовоовощных консервов, мясных продуктов и консервов,масла, сыров, молокопродуктов, муки;
— рекламная иоформительная деятельность;
— оптовая, розничнаяторговля (в т.ч. торговля выносная, в павильенах, киосках, на лотках и в другихвременных сооружениях), и комиссионная торговля на территории России и зарубежом;
— производство иреализация собственной продукции и других товаров на предприятиях Общественногопитания, включая деятельность по обслуживанию населения (в т.ч. создание исодержание баров, кафе, закусочных, столовых, ресторанов);
— деятельность попроизводству, переработке и реализации продукции сельского хозяйства, в т.ч.:птицеводство, животноводство, растениеводство, рыболовство, звероводство,пчеловодство, коневодство;
— услуги связи;
— внешняя торговля;
— фото-видео съемка;
-полиграфическая,издательская деятельность;
— иные виды деятельности,не запрещенные законодательством Российской Федерации.
Общество имеет гражданскиеправа и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видовдеятельности, не запрещенных федеральным законом.
ООО «ТК Губернский»являясь юридическим лицом имеет в собственности обособленное имущество,отражаемое на его самостоятельном балансе, включая имущество, переданное емуучастниками Общества в качестве взносов в уставной капитал.
Общество может от своегоимени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права,нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Оно имеет открытый вустановленном порядке банковский счет на территории Российской Федерации икруглую гербовую печать, содержащую полное фирменное наименование на русскомязыке, адрес, ИНН и КПП Общества.
Функции высшего органауправления ООО «ТК Губернский» осуществляет общее собрание участников Обществав количестве трех человек.
Уставный капитал Обществасоставляет 12 000 (Двенадцать тысяч) рублей в равных долях внесенныйучредителями Общества.
Основной деятельностьюобщества является сдача в аренду собственных нежилых помещений. Общая сдаваемаяв аренду площадь составляет 1412172 квадратных метров. На этой площадирасположены сдаваемые объекты. Объектами в данном случае являются:
1) здание торговогокомплекса, в котором находятся помещения сдаваемые арендаторам дляосуществления в них торговой деятельности;
2) здание, сдаваемое подофисные помещения;
3) здание Ангары в немсдаются помещения для складирования имущества, требующего особых условийхранения (с холодильным оборудованием);
4) Швейный корпус –сдается под производство;
5) ОГМ – сдается подобычные складские помещения (без электричества);
6) Территория – на нейрасполагается платная стоянка.
Все представленные вышепомещения и территория ООО «ТК Губернский» в настоящее сданы в аренду на 55%всей сдаваемой площади.
Среднесписочнаячисленность работников предприятия составляет 58 человек.
Расходы на заработнуюплату составили 3480 т.р.
Среднегодовая стоимостьосновных фондов в 2006 году составила 25316 т. р.
Расходы на налоги и другиенужды предприятия составили 2746 т.р.
В настоящее времяпредприятие переживает не лучшее время, так как 45% сдаваемой площади пустует,соответственно оно имеет меньший доход, чем могло иметь при 100% занятостипомещений.
8. Организационная структура предприятия.
Организационная структурапредприятия представлена на рис. 1. Она жестко централизованна и состоит изотделов, возглавляемых директорами, которые подчиняются непосредственногенеральному директору предприятия. Отделы координируют работу обслуживающегоперсонала сдаваемых помещений. В процессе функционирования организации всеотделы контактируют друг с другом.
Рис. 1. Организационнаяструктура ООО «ТК Губернский»./>
Генеральный директор
/>
/> /> /> /> /> />
Директор
территории />
/>/>/>/>/>/>
Комплекс
Ангары
Швейный корпус
ОГМ
Территория
Офисы
Офисы
Обеспечение предприятияхозяйственными товарами и материалами на текущий и капитальный ремонтосуществляется отделом закупок и частично другими отделами. Однако даже вусловиях централизованной структуры управления оперативная бухгалтерскаяинформация, необходимая для принятия решений по закупкам, отсутствует.Информация от отделов передается ежедекадно, т.е. с недельным опозданием, когдаона лишается актуальности.
Решение о приобретениикакого-либо имущества принимается комитетом по инвестициям, в состав котороговходят руководитель предприятия, главный бухгалтер и руководитель того отдела,которому предназначается новое основное средство. Рассмотрение вопроса обосуществлении инвестиций в основное средство (на сумму свыше рублевогоэквивалента 2000 долд. США) осуществляется комитетом по инвестициям исходя изсоответствующих статей годового бюджета фирмы. Директорам отделовпредоставляется лишь право самостоятельного приобретения малоценных ибыстроизнашивающихся предметов.
Бухгалтерская службапредприятия представлена четырьмя группами учета (Табл..1), которыеобрабатывают поступающую финансовую информацию и взаимодействуют с другимиотделами предприятия. В настоящее время ООО «ТК Губернский» применяетцентрализованную систему бухгалтерского учета, используя компьютерную программу1С Предприятие, версию 6.1 в соответствии с законодательством и заявленнойучетной политикой. Ранее система была децентрализована и велась безиспользования специальных бухгалтерских программ, за исключением участков учетазаработной платы и основных средств, что облегчало работу лишь на этихучастках. Ввиду того, что бухгалтерский учет в разных отделах аренды достаточносложен, его автоматизация позволила избежать авралов, имевшихся ранее приформировании отчетности. Изначально же программное обеспечение создавалось дляведения на предприятии финансового учета и составления достоверной финансовойотчетности. Действительно, существующая ныне система позволяет точно, быстро иэкономично обобщать бухгалтерскую информацию в соответствии с действующимзаконодательством и представлять ее заинтересованным внешним пользователям.Однако она не приспособлена для решения задач по оценке деятельности отдельныхсегментов бизнеса (отделов) и координации их деятельности.
Таблица 1. Структурабухгалтерии ООО «ТК Губернский».
Должность
Функции Главный бухгалтер Общий контроль. Направление использования валютных и рублевых денежных средств. Ведущий специалист по налогам Составление бухгалтерской отчетности. Контроль.
Банковская группа Старший бухгалтер Веление счета корпоративной карты. Оформление представительских расходов, выписка счетов-фактур, учет дебиторской задолженности. Оператор Подготовка и оформление платежных поручений. Поездки в банк. Бухгалтер Учет основных средств, материалов. Учет износа имущества и списания материалов.
Группа начисления заработной платы и учета наличных средств Старший бухгалтер Контроль правильности расчета заработной платы. Проверка табелей. Бухгалтер Расчет заработной платы и пособий, подоходного налога и пенсионных взносов. Расчет отчислений с ФОТ по внебюджетным платежам и налогам. Бухгалтер-кассир Видение кассы предприятия, прием арендных платежей и перевод кассовых отчетов отделов в электронную форму. Работа с авансовыми отчетами, перевод их в электронную форму. Подготовка информации по статьям расходов из авансовых отчетов.
Арендная группа Ведущий специалист Перевод отчетов в электронную форму. Бухгалтер Учет движения свободных помещений, заключение договоров на аренду. Бухгалтер Расчет и оформление пени за несвоевременную оплату аренды.
В ООО «ТК Губернский»бухгалтерский учет осуществляется по общепринятой системе, в условиях единогосчетного плана для ведения финансового и управленческого учета. Например, дляпокупки материалов из кассы выдаются денежные средства в подотчет (Дт 71 Кт50), а затем купленные материалы приходуются соответственно авансовому отчету(Дт 10 Кт 71). Арендная плата, получаемая бухгалтером-кассиром (Дт 50 Кт 60.2)и накапливаемая в течение рабочего дня сдается в банк (Кт 50 Дт 51) с помощьюинкассаторов. Таким образом, проводятся и представительские расходы, и расходына ремонт сторонними организациями и т.д.
9. Строение системы сегментарнойотчетности на предприятии.
Цель создания системысегментарного учета и отчетности в организации – это обеспечение собственникови менеджеров всех уровней управления полной, оперативной и достовернойинформацией о деятельности структурных подразделений для анализа и принятияграмотных управленческих решений. Эту информацию не может предоставить системафинансового учета. Постановка же сегментарного учета, кроме того, позволяетусовершенствовать существующий в настоящее время на предприятиидокументооборот, оптимизировать показатели деятельности, как отдельных центровответственности, так и предприятия в целом, и как следствие – повысить прибыльООО «ТК Губернский».
На предприятиисформирована децентрализованная структура управления с выделением центровответственности. Последние в свою очередь подразделяются на центры прибыли и центрызатрат. Децентрализованная структура управления ООО «ТК Губернский» представленав схеме 1.
При этом, как видно насхеме, в качестве центров прибыли выступают арендуемые заказчиками помещения, аофис администрации является центром затрат. Управленческая информация поцентрам прибыли имеет преимущественный характер, поскольку от регулированиядеятельности этих центров зависит финансовое состояние организации.
Центры прибыли не толькопокрывают расходы организации в целом, но и обеспечивают ей прибыль.
По центрамответственности (одновременно являющимися и местами возникновения затрат)осуществляется управленческий учет и контроль (нормирование, планирование иучет затрат обращения). Ответственность за результаты деятельности центровответственности возлагается на директоров отделов. Работа сформированныхцентров ответственности контролируется советом директоров.
Схема 1. Децентрализованнаяструктура управления ООО «ТК Губернский»/>
Генеральный директор
Совет директоров
Директора отделов
/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
Центры ответственности
Офис Арендуемые помещения:
Комплекс
Офисы
Ангары
Швейный корпус
ОГМ
Территория
Центр затрат Центры прибыли
Специалисты и директораотделов на основании управленческой информации принимают решения в рамкахдолжностных полномочий. Вопросы выходящие за пределы их компетенции, решаютсягенеральным директором самостоятельно или на совете директоров отделов.
Заседание советадиректоров может проводиться в двух вариантах:
1) открытое совещание директоров отделовв полном составе;
2) собрание директоров некоторыхотделов.
Этозависит от поставленного вопроса. Например, директор отдела аренды территории,проанализировав поток арендаторов территории за последнюю неделю, установилфакт резкого сокращения арендаторов на своем участке. Из информации полученнойот директора территории, выяснилось, что в непосредственной близости от нееоткрылась новая платная стоянка. В данном случае необходима выработкаопределенной стратегии, направленной на возвращение прежних пользователейтерритории ООО «ТК Губернский» и избежания в дальнейшем подобных ситуаций.Поэтому возможно проведение открытого совещания во главе с генеральнымдиректором ООО «ТК Губернский».
Причастных вопросах, касающихся, например, кадровых изменений руководящего составав комплексе, офисах, ангарах, швейном корпусе, ОГМ и на территории, генеральныйдиректор для решения вопроса может ограничиться мнением отдела кадров.
Софисом ситуация выглядит иначе. Ответственность за результаты работы этогоцентра ответственности возложена на главного бухгалтера предприятия. Оносуществляет непосредственный контроль за местами возникновения затрат в офисе,а поскольку каждый отдел является местом возникновения затрат, все директораотделов по требованию главного бухгалтера предоставляют объяснения по причинамлюбых отклонений от установленных норм, которые закреплены в бюджетепредприятия, утвержденном на совете директоров отделов. Сведения оботклонениях, выходящих за рамки допустимых, представляются генеральному директору.
С вводом в действиесистемы управленческого учета появилась возможность планировать затраты идоходы центров ответственности и, как следствие, разрабатывать ценовую политикусегментов бизнеса, выявлять отклонения фактических показателей от плановых, устанавливатьих причины. (Табл.2).
Данные таблицы говорят отом, что изо всех сегментов организации большая часть выручки (446,5 т. р.)приходится на торговый комплекс и на него же уходит большая часть расходоворганизации (129,94 т.р.) - это связанно с тем, что торговые площади оченьсильно востребованы и соответственно имеют высокую цену. А самую маленькуювыручку организации приносит платная стоянка, так как организация расположена вчастном секторе города (у местных жителей есть свои стоянки во дворах, априезжие не все могут позволить себе оплатить место на стоянке).
Таблица 2.
Отчет офинансовых результатах ООО «ТК Губернский» и ее сегментов, тыс. руб. Показатели Сегменты, сдающие в аренду помещения Итого Комплекс Офисы Ангары Швейный корпус ОГМ Территория Выручка 446,5 348,15 131,25 164,25 98,35 54,6 1243,1 Расходы сегментов 129,94 78,4 58,7 74,23 33,0 15,4 389,67 Финансовый результат сегментов 316,56 269,75 72,55 90,02 65035 39,2 853,43 Нераспределенные (административные) расходы - - - - - - 218,0 Финансовый результат организации - - - - - - 635,43
Также по таблице мы можемувидеть, что выручка каждого сегмента полностью покрывает его расходы, чтосоответственно приводит к прибыли сегмента. Из суммы прибыли всех сегментов напокрытие административных расходов уходит 218 т.р. после чего остается прибыльвсей организации в размере 635,43 т.р.
Таким образом, можносделать заключение, что система сегментарного учета и отчетности в ООО «ТК Губернский»является важным звеном, которое объединяет работу всех сегментов бизнеса этойорганизации для достижения одной общей цели – роста ее финансовой стабильности.
10. Заключение.
Одна из основных задачсегментарной отчетности – предоставление отчетов об отклонениях от принятыхнорм по сегментам бизнеса. При своевременном выявлении отклонений и причин ихвозникновения появляется возможность их оперативного устранения.
Разработка бюджетов исмет ведется бухгалтером- аналитиком в посредственном контакте с директорамиотделов с использованием таких приемов планирования, как анализ фактическихпоказателей за прошлый период, разработка внутренних стандартов,прогнозирование. Система планирования сориентирована на организацию контролязатрат и получение прибыли центрами ответственности, а также на координацию иххозяйственной деятельности в интересах предприятия в целом. В системесегментарного учета формируются бюджеты и сметы по всем направлениямхозяйственной деятельности структурных подразделений предприятия. Бюджеты иотчеты об их исполнении составляются по местам возникновения затрат в разрезецентров ответственности. Далее в автоматическом режиме бухгалтер-аналитикформирует сводные отчеты для принятия руководством предприятия соответствующихуправленческих решений.
10. Список литературы.
1. Сугаипова И.В.Бухгалтерская финансовая отчетность. Учеб. пособие. Серия «Высшее образование».– Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 224с.
2. Камышанов П.И.,Камышанов А.П. Бухгалтерская финансовая отчетность: составление и анализ / 3-еизд., испр. и доп. – М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2005. – 246с.
3. Кукукина И.Г.Управленческий учет: учеб. пособие для вузов /И.Г. Кукукина. – М.: Финансы истатистика, 2004. – 400с.
4. Тарасенко В.Прикладное стратегическое управление: эволюционная модель /В. Тарасенко//Менеджмент сегодня. – 2004. — №4. – с.2-7.
5. Вахрушина М.А.Бухгалтерский управленческий учет: учеб. для студентов вузов, обучающихся поэкон. специальностям / 5-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2006. – 576с.
6. Карпова Т.П.Основы управленческого учета.: Учеб. пособие. М.: ИНФРА – М, 2005 – 392с.
7. Дымова И.А.Бухгалтерская отчетность и принципы ее составления в соответствии смеждународными стандартами. Методика трансформации. – М.: Современная экономикаи право, 2003. – 160с.
8. Как руководителюпредприятия управлять своей бухгалтерией. Галимзянов Р.Ф. – Уфа:«Эксперт», 2004. – 288с.
9. Управленческийучет издержек производства: теория и практика. – М:. Финансы и статистика,2004. – 325с.
10. Бухгалтерскийучет. Под ред. С.А. Николаевой – изд.: 3-е перераб. и доп. – М.:«Аналитика-Пресс», 2003. — 240с.
11. Дури К.Управленческий и производственный учет: Учебник /Пер. с англ. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,2005. – 1071с.
12. Бухгалтерский(налоговый, финансовый, управленческий) учёт на современном предприятии:эффективная настольная книга бухгалтера. В 2-х Т. / И. Е. Глушков, Т. В.Киселёва.- Изд. 11-е. перераб. – М.: Кнорус 2004. – 1016с.
13. Документооборот вбухгалтерском и налоговом учёте. Кн. 1. /Автор и ред. Г. Ю.Касьянова.- М.:Информ центр 21 века, 2006.- 320с.
14. Все положения побухгалтерскому учёту.- М.: Юрайт, 2007.- 174с.
15. Теориябухгалтерского учёта: Учебник для вузов.- М.: ЮНИТИ – 2003. – 391с.
16. Бухгалтерскийучёт: учебник / под ред. Ю. А. Бабаева – М.: ЮНИТИ, 2005. – 476с.
17. Бухгалтерскийучёт: Учебник для вузов / Под ред. П. С.Безруких. – Изд. 4-е, перераб. и доп.-М.: Бухгалтерский учёт, 2004. – 719с.
18. Бухгалтерскийучёт в торговле: Учеб. пособие для студентов. / Под ред. М. И. Баканова. – М.:Финансы и статистика, 2005. – 576с.
19. Бухгалтерскийучёт и налогообложение операций с ценными бумагами: практич. пособие / В. А.Никитина (и др.).- М.: Экзамен, 2005. – 368с.
20. Бухгалтерскоедело: Учебное пособие / Н. П. Гайфулина. – Владивосток: ВГУЭС, 2003. — 76с.