Анализ внутренней среды организации

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ1 Анализ внутренней среды организации .1. SPACE -метод . .4 Матрица GE McKinsey . .5 Модель Хофера-Шенделя 9Позиционная карта стратегических групп товаров на рынке 2 Анализ внешней среды организации .172. АНАЛИЗ ПОЗИЦИЙ ФИРМЫ ЗАО МОБИКОМ-ХАБАРОВСК НА РЕГИОНАЛЬНОМ РЫНКЕ УСЛУГ

СОТОВОЙ СВЯЗИ . 1. Анализ стадии жизненного цикла отрасли . .2. Анализ рынка сотовой связи Хабаровского края 3. SWOT-анализ компании ЗАО Мобиком - Хабаровск в Хабаровском крае .27Стратегические возможности повышения конкурентоспособности фирмы Мобиком-Хабаровск 4. Анализ сильных и слабых сторон фирмы и края стратегических возможностей

SWOT-анализ 5. Методы повышения конкурентоспособности фирмы 6. Экономическая эффективность предлагаемых мер 353. Построение программы стратегических направленийразвития организации 42Матрица Миссия стратегия 42 ЗАКЛЮЧЕНИЕСПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ВВЕДЕНИЕ Всё новые и новые технологии входят в нашу жизнь. Буквально 7-8 лет назад мобильный телефон был еще элементом роскоши, или инструментом необходимым крупным

бизнесменам, сейчас же он стал повседневной частью нашей жизни. Мобильный телефон - необходимый атрибут для 1,5 млрд. жителей Земли. В более чем 75 регионов Российской Федерации услуги сотовой связи предоставляют 3 или более оператора. Это говорит о том, что в целом российский рынок сотовой связи находится в стадии зрелости, обусловлен высокой конкуренцией, снижением цен, расширением ассортимента услуг.

Этот период, безусловно, самый благоприятный для пользователей и интересен для изучения. Количество абонентов сотовой связи России на 1 апреля 2005 года - 86 100 000 человек. Проникновение сотовой связи - 59,3 . Рынок сотовой связи продолжает расти, но темпы замедляются. Уже определены ключевые участники рынка мобильной связи т. н. федеральные операторы, имеющие лицензии

на оказание услуг сотовой связи на территории всей РФ, а именно операторы сотовой связи, работающие под торговыми марками МТС, БиЛайн и Мегафон. Несмотря на то, что эти компании во всех регионах работают с примерно одинаковыми стратегиями и тарифами, результаты деятельности доля рынка, ARPU разнятся колоссально, и в различных регионах каждый оператор этой тройки занимает отличительно

разные позиции. Активное развитие рынка связи приводит к появлению новых возможностей для потребителей услуг. Абоненты выигрывают от предоставления им новых услуг, расширения возможностей выбора поставщиков, снижения стоимости услуг. В то же время для операторов связи быстрые темпы роста рынка создают ряд проблем - снижается доходность услуг - увеличивается миграции клиентов - растет стоимость привлечения новых клиентов - возрастают требования к инфраструктуре сети и бизнеса в целом - рынок услуг приближается

к насыщению и др. Надо отметить, что понятие услуга мобильной связи становится все более емким. Так, в последнее время наряду с возможностями голосовой связи и передачи данных оно стало включать предоставление доступа к информационным ресурсам. Не случайно в языке российских связистов закрепился англоязычный термин контент-провайдер, обозначающий компанию, основной бизнес которой строится на предоставлении услуг речевой, видеосвязи и или передачи данных, а также доступа к различным информационным ресурсам.

контент-провайдер могут быть операторами связи или интегрировать сервисы других операторов и провайдеров, предлагая клиентам единый пакет услуг. В условиях острой и продолжающей обостряться конкуренции операторам связи, прежде всего, необходимо обеспечить устойчивое функционирование и дальнейшее развитие компании залог этого высокий уровень конкурентоспособности оператора. В этой работе проведен анализ конкурентоспособности фирмы

ЗАО Мобиком - Хабаровск работающей на Дальнем востоке под торговой маркой Мегафон на рынке сотовой связи Хабаровском крае уже более 2 лет. Объектом исследования является деятельность фирмы на региональном рынке услуг сотовой связи, предмет - конкурентоспособность фирмы на региональном рынке услуг сотовой связи. Цель исследования проанализировать рыночные позиции фирмы и разработать механизмы повышения ее конкурентоспособности.

Для реализации этой цели решались следующие задачи - Изучить проблемы повышения конкурентоспособности предприятия на российском рынке Описать понятие конкурентоспособности и конкурентных преимуществ предприятия Рассмотреть методы исследования конкурентоспособности Проанализировать стадии жизненного цикла отрасли сотовой связи

Провести SWOT - анализ Анализ стратегических групп конкурентов Выяснить конкурентные преимущества и область стратегических возможностей фирмы Разработать методы повышения конкурентоспособности. Методическая база исследования составляет основы стратегического менеджмента и маркетинга. Исследование производилось с использованием SWOT - анализа и анализа позиционных карт.

1 Анализ внутренней среды организации 1. SPACE -метод SPACE-метод позволяет определить стратегическое положение организации, оценить в целом привлекательность сферы деятельности организации, а также ее способность конкурировать на рынках. Рассмотрим на примере ЗАО Мобиком - Хабаровск результаты использования метода SPACE табл. 1, рис. 1 . Используемая шкала оценок 0 - слабое влияние факторов 10 - сильное влияние факторов.

Таблица 1 - Оценка влияния факторов Факторы Оценка Факторы стабильной обстановки ES 1. Технологические изменения 2. Изменчивость спроса 3. Диапазон цен конкурирующих продуктов 4. Препятствия для доступа на рынок 5. Давление конкурентов 6. Ценовая эластичность спроса 4 Средняя оценка 6,8 Факторы промышленного потенциала

IS 1. Уровень технологии 4 2. Потенциал роста производства 3 3. Степень использования ресурсов 3 4. Легкость доступа на рынок 6 Средняя оценка 4,25 Факторы конкурентных преимуществ CA 1. Качество продукции 9 2. Этапы жизненного цикла товара 9 3. Цикл замещения продукта 5 4. Лояльность покупателей 8 5.

Степень использования конкурентных преимуществ 5 Средняя оценка 7.4 Факторы финансового потенциала FS 1. Ликвидность 4 2. Денежный поток 7 3. Легкость ухода с рынка 3 4 Риск предприятия 4 Средняя оценка 3,75 Рисунок 1.1 - Стратегическая позиция ЗАО Мобиком - Хабаровск Матрица GE McKinsey В центре внимания модели

GE McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капитальных вложений, которые могут быть получены организацией. Модель GE McKinsey дает определенную ранжировку всего бизнеса организации как кандидата на получение инвестиций по критерию будущей прибыли заданной стратегической перспективой. Матрица GE McKinsey имеет размерность 3 х 3. По осям Y и X выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательность рынка

Y и конкурентоспособность бизнеса организации X рис. 4 . Рисунок 4 - Матрица стратегическое положение привлекательность рынка Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кружков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса в этом объеме продаж показывается сегментом в этом кружке. И стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере перемещения

на матрице справа налево и снизу вверх. Индекс конкурентоспособности позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, конкурентной силы и слабости, качества продукта, эффективности сбыта, знания потребителя и рынка, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Возможно взвешивание используемых показателей. Принято три уровня градации данного индекса сильная,

средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов табл. 2 . Используется три уровня градации данного индекса высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая

делится на три зоны зону, в которую организация должна инвестировать зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть. Таблица 2 - Характеристика переменных сильных сторон компании и привлекательности рынка, используемых в модели GE McKinsey Характеристики сильных сторон организации ось Х Характеристики привлекательности рынка ось Y 1. Относительная доля рынка 1.

Темпы роста рынка 2. Рост доли рынка 2. Дифференциация продукции 3. Охват дистрибьюторской сети 3. Особенности конкуренции 4. Эффективность сети дистрибьюции 4. Норма прибыли в отрасли 5. Квалификация персонала 5. Ценность потребителя 6. Продажность потребленной продукции 6. Преданность потребителя торговой марке 7. Технологические преимущества 8.

Патенты, ноу-хау 9. Маркетинговые преимущества Первоначально для построения модели GE McKinsey использовались 40 переменных по любому виду бизнеса. Позже их число сократилось, и к 1980 году таких переменных осталось 15. Применение матрицы GE McKinsey позволяет определить позиции организации и выработать соответствующие стратегии развития таблица3 . Инвестируйте в развитие рис.

6 Эта стратегия выбирается, когда сильно привлекательный рынок предполагает возможности для роста, которых может не быть на стадии зрелости рынка. Существенные инвестиции потребуются для того, чтобы развиваться на основе своих сильных сторон и затем сохранять высокие темпы роста, характерные для таких рынков. Таблица 3 - Модель GE McKinsey Привлекательность рынка Конкурентные позиции Сильные Средние Слабые Сильная

Защищайте позицию Инвестируйте в развитие Развивайтесь селективно Инвестируйте в развитие по максимуму Концентрируйте свои усилия на сохранении сильных сторон Боритесь за лидерство Развивайтесь выборочно в тех направлениях, в которых вы сильны Укрепляйте свои уязвимые участки Сосредоточьтесь вокруг небольшого числа сильных сторон Ищите пути преодоления слабых сторон Бросайте бизнес, если признаки устойчивого роста отсутствуют

Средняя Развивайтесь селективно Извлекайте доход Небольшое расширение Обильно инвестируйте в привлекательные отрасли Развивайте способность противостоять конкуренции Делайте упор на повышение прибыльности за счет увеличения производительности Защищайте существующую программу Сконцентрируйте инвестиции в тех сегментах, где хорошая норма прибыли и относительно небольшой риск Ищите способы развития без высокого риска в противном случае минимизируйте

инвестиции и улучшайте организацию на уровне операций Слабая Защищайтесь и меняйте ориентиры Извлекайте доход Выходите из бизнеса Старайтесь зарабатывать сегодня Сконцентрируйтесь в привлекательных сегментах Защищайте свои сильные стороны Защищайте свои позиции в наиболее прибыльных сегментах

Обновляйте ассортимент Минимизируйте инвестиции Продавайте бизнес тогда, когда сможете получить высшую цену Сократите постоянные издержки и некоторое время избегайте инвестиций Привлекательно - 7 баллов Неплохо - 4 - 5 баллов Непривлекательно - 3 балла Плохо - 2 балла. Результаты применения метода GE McKinsey в практике работы ЗАО Мобиком - Хабаровск приведены в таблице 4 и на рисунке 10.

Таблица 4 - Анализ стратегического положения ЗАО Мобиком - Хабаровск Наименование фактора Балльная оценка Весовой коэффициент Итоговый расчет Привлекательность рынка Абсолютный размер 7 0,11 0,77 Рост рынка 4 0,20 0,8 Широта рынка 7 0,10 0,7 Легкость выхода на рынок 5 0,10 0,5 Благоприятная позиция ЖЦ 4 0,18 0,72 Отраслевая норма прибыли 7 0,16 1,12

Социальная роль 5 0,15 0,75 ИТОГО 1,0 5,36 Сила бизнеса Имидж фирмы 7 0,15 1.05 Относительный размер 7 0,11 0,77 Доля рынка 8 0,12 0,96 Сравнительная рентабельность 8 0,16 1,28 Технологическое обеспечение 6 0,17 1,02 Руководство и люди 8 0,16 1,28 Конкурентоспособность цены 5 0,13 0,65 ИТОГО 1,0 7,01

Таким образом, экспертные расчеты свидетельствуют о том, что организация должна развивать свой потенциал и противодействовать конкурентам посредством роста и освоения новых рынков. Модель Хофера-Шенделя Основное внимание модель Hofer Schendel сосредоточивает на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального

набора. В широком смысле, есть только два оптимальных бизнес-набора на уровне корпорации покупка нового и или усиление существующего вида бизнеса или продажа и или ослабление существующего вида бизнеса. Положение каждого вида бизнеса определяется соответственно степенью развития его рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В зависимости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии. В своей модели Хофер и Шендель предлагают три типа идеального бизнес-набора на уровне организации 1

набор роста 2 набор прибыли 3 уравновешенный набор роста и прибыли . Организации могут стремиться к достижению одного идеального набора из трех. Цели, задачи и требуемые ресурсы для каждого из них различны, и это может привести к различному развитию сценария в будущем. Набор роста может включать много видов бизнеса, чей рынок находится на ранних стадиях своего жизненного цикла. В надежде на достижение успеха и извлечение большой массы прибыли в будущем

в такие виды бизнеса будут делаться значительные инвестиции. Это может привести к кратковременным проблемам с денежной наличностью. Набор прибыли, как правило, состоит из таких видов бизнеса, чей рынок находится на высокой стадии развития. Эти виды бизнеса порождают значительную массу прибыли, и если ее не использовать для реинвестиций, то могут возникнуть проблемы тогда, когда начнется падение объемов реализации.

В уравновешенном наборе компании содержится пропорциональное количество видов бизнеса, ориентированных на молодые и зрелые рынки. В структуре модели на оси Y отображаются стадии развития рынка. Может рассматриваться до 5 основных стадий развитие рынка, рост, вытеснение с рынка старого продукта, зрелость, насыщение. Стадия насыщения делится на три части - насыщение, спад и застой.

На оси Х отображается относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли. Она делится на 3 категории сильная, средняя, слабая. Первоначальная модель включала четвертую категорию худшая или вытесняемая . Т.к. очевидно, что последняя стадия подразумевает несостоятельность бизнеса, она почти никогда не заслуживает внимания в ходе стратегического планирования. Таким образом, матрица модели имеет размерность 5х3.

В зависимости от положения вида бизнеса выводится стратегия. Хофер и Шендель называют 4 возможных типа несбалансированных бизнес-портфелей и их характеристики 1. Бизнес-портфель с большим количеством слабых видов бизнеса на последних стадиях жизненного цикла рынка часто страдает от недостатка массы прибыли, необходимой для обеспечения роста. 2. Избыток слабых видов бизнеса на ранних стадиях жизненного цикла рынка также приводит к дефициту

массы прибыли. 3. Слишком большое число сильных стабильных видов бизнеса создает избыток денежной массы, но не обеспечивает прироста областей для инвестиций. 4. Бизнес-портфель с изобилием развивающихся, потенциально сильных видов бизнеса требует большого внимания, создает отрицательный денежный поток, нестабильность роста и прибыли на инвестирование. В таблице 5 содержится описание некоторых характеристик 6 основных обобщенных бизнес-стратегий согласно

модели Хофера-Шенделя. Таблица 5 - Характеристика шести общих бизнес-стратегий Тип общей стратегии Цель конкурентоспособности Стратегия инвестиций Стратегии увеличения доли. Стадия развития. Стадия вытеснения. Другие стадии Повысить положение Умеренные инвестиции Высокие инвестиции. Очень большие инвестиции Стратегии роста

Сохранить положение Высокие инвестиции Стратегии прибыли Сохранить положение Умеренные инвестиции Концентрация рынка и стратегии сокращения активов Снизить положение до более низкого уровня От умеренных инвестиций до негативных Стратегии ликвидации или отказа Снизить положение до наименьшего защитного уровня Негативные инвестиции Стратегии сдвига Улучшение положения

От незначительных до умеренных инвестиций Обычно требуются новые активы, тогда как другие распродаются. Чистый уровень инвестиций зависит от соотношения этих двух видов деятельности в каждом конкретном случае. Хофер и Шендель предположили, что все виды бизнеса связаны между собой и что их жизненные циклы схожи. Однако если какие-то виды бизнеса не очень тесно связаны, то Хофер и Шендель рекомендуют использовать матрицу GE

McKinsey для определения стратегии на корпоративном уровне. Согласно модели Хофера-Шенделя на ЗАО Мобиком - Хабаровск для таких работ, как строительно-монтажные и капитальный ремонт, требуется применить стратегии прибыли. Для обслуживающих и частично для пусконаладочных работ - стратегию роста рисунок 11 Основная характеристика данных стратегий Стратегия прибыли.

Прибыль может быть получена в результате квалифицированной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов. Чтобы повысить эффективность использования ресурсов, необходимо определить те направления, где расходы могут быть снижены, а доходы увеличены. Положительный поток денежной наличности может быть использован для вложения в растущий бизнес. Стратегия роста. Цель этой стратегии состоит в поддержании конкурентоспособности на быстро растущих

рынках. Необходимо укрепить конкурентные позиции данного вида бизнеса до наступления стадии вытеснения, чтобы не оказаться вытесненным. Одним из недостатков этой стратегии является то, что можно потратить ресурсы, но не добиться устойчивого конкурентного положения. Стадии эволюции рынка Сильное Среднее Слабое Худшее Развитие Вытеснение Рост Зрелость Насыщение Сокращение

Относительная конкурентная позиция Рисунок 2 - Стратегии развития фирмы ЗАО Мобиком - Хабаровск Выявление способностей работников по выработке стратегических решений Рисунок 3 Уровень развития качеств лидера, членов команды и кадрового резерва Позиционная карта стратегических групп товаров на рынке Наглядной формой представления об отрасли в целом и об отдельных стратегических группах конкурентов

являются позиционные карты рис. 4 . Построение позиционной карты представляет собой последовательность следующих шагов 1. Выбрать размерность - весомые характеристики, позволяющие дифференцировать различные предприятия в отрасли. В данном случае такими характеристиками являются цена и зона покрытия сети. 2. На основе предварительного исследования и анализа классифицировать предприятия в соответствии с заданными характеристиками. 3. Предприятия со схожими характеристиками объединить в стратегические группы.

В идеальном случае размер круга, изображающего каждую группу, должен быть прямо пропорционален объему продаж группы в 13 Рис.4. Пример позиционной карты соответствующей крае позиционной карты. Значительное влияние на уровень конкуренции в регионе оказывает лидирующий оператор, от которого во многом зависит поведение других игроков на рынке. Наиболее простой характеристикой лидирующего оператора является его доля на рынке. На рисунке 2.5. предоставлено распределение региональных рынков сотовой

связи в зависимости от доли рынка лидирующего оператора Рис. 5. Распределение региональных рынков сотовой связи в зависимости от доли рынка лидирующего оператора - Большая часть региональных рынков характеризуется долей рынка лидирующего оператора на уровне 55-60 По нашему мнению, конкуренция на рынке крайне затруднена при доле рынка лидирующего оператора на уровне более чем 70 Высококонкурентыми рынками можно считать регионы, где доля лидирующего оператора не превышает 50

Усредненная доля рынка лидирующего оператора на среднестатистическом региональном рынке составляет 60,5 с учетом статистики по всем рынкам. На рис 5. представлено с учетом вышеописанного разделения региональных рынков на укрупненные сегменты по доле рынка лидирующего оператора более 70 , 60-70 , 50-60 , менее 50 . Рис 6. Укрупненные сегменты по доле рынка лидирующего оператора - Только на 28 региональных рынков доля лидирующего оператора не превышает 50 .

Именно данные рынки мы признаем как высококонкурентые. При этом следует отметить, что при рассмотрении рынков по количеству одновременно действующих GSM операторов, потенциально высококонкурентных рынков было 76 На 26 рынков конкуренция затруднена, т.к. доля рынка лидирующего оператора превышает 70 . Еще 16 регионов также характеризуются ограниченными возможностями для конкуренции, т.к. доля рынка

лидирующего оператора на них - 60-70 . Резюмируя полученные цифры, следует признать, что на большинстве региональных рынков около 70 количество работающих операторов еще не переросло в реальный уровень конкуренции. В РФ при среднестатистическом количестве GSM операторов в каждом регионе на уровне 2,9, среднестатистическая доля рынка лидирующего оператора составляет 60,5 . Рис 7. Распределение долей рынка сотовой связи по Хабаровскому краю

Количество абонентов сотовой связи в Хабаровском крае увеличилось в 2004 г в 3,8 раза до 1,03 млн Количество абонентов сотовой связи, зарегистрированных в Хабаровском крае, составило на 1 января 2005 г 1,0, млн, что в 3,8 раза больше по сравнению с 1 января 2004 г, по данным администрации Ростовской области. Всего услуги сотовой связи на территории области предоставляют 4 операторов. В частности, на 1 января 2005 г в крае абонентская база оператора

ЗАО Мобиком-Хабаровск торговая марка МегаФон , стандарт GSM-900 1800 составила 320 тыс абонентов, DTI Билайн , GSM-900 1800 - 350 тыс, МТС-Хабаровск , GSM-900 1800 - 330,7 тыс, Сотел в стандарте GSM-900 - 86,9 тыс, Сравнивая структуру рынка Хабаровского края сотовой связи рис. 2.7. с средними оценками по

России можно сделать вывод, что уровень конкуренции по данному региону в целом несколько выше среднестатистических. 2 Анализ внешней среды организации2. АНАЛИЗ ПОЗИЦИЙ ФИРМЫ ЗАО МОБИКОМ-ХАБАРОВСК НА РЕГИОНАЛЬНОМ РЫНКЕ УСЛУГ СОТОВОЙ СВЯЗИ 2.1. Анализ стадии жизненного цикла отрасли Отрасль, как и товар, имеет свой жизненный цикл рис.2.1 в котором выделяются стадии зарождения отрасли,

ее роста, зрелости и спада. В первые годы изменения в отрасли инновации осуществляются динамично, жизненный цикл товаров короток. По мере развития отрасли скорость инноваций 13 Рис. 2.1. Кривая отраслевого роста С достижением зрелости темпы роста рынка уменьшаются, конкуренция возрастает, а прибыльность падает. В последние годы в России стали появляться издания, в которых анализируется конкурентная стратегия отдельных отраслей и

входящих в них компаний. Исходя из модели жизненного цикла, все отрасли можно разделить на три группы инновационные, или развивающиеся, зрелые и отрасли, переживающие спад. Предприятия в этих отраслях имеют схожие стратегии, несмотря на то что могут производить совершенно разные товары. При разработке стратегии перед предприятием любой отрасли встают такие проблемы - определить, на какой стадии жизненного цикла находится отрасль в данный момент - установить, можно ли что-то предпринять,

чтобы замедлить спад или ускорить подъем. Например, использовать патенты, монопольные соглашения или обратиться за помощью к государству. Т.к. на современном этапе рынок услуг сотовой связи в Ростовской области находится на стадии зрелости, рассмотрим особенности этой стадии жизненного цикла отрасли подробнее. Характеристики зрелых отраслей представлены на рис. 2.2. М. Портер отмечает следующие особенности зрелых отраслей.

1. Замедление роста отрасли означает обострение конкуренции предприятий за долю рынка. 2. Фирмы в отрасли повторно продают товар опытным, уже приобретавшим товар покупателям. 3. Больший акцент в конкуренции придается уровню издержек и сервиса обслуживания покупателей. 4. Считается, что пройдена высшая точка роста численности персонала и производственных мощностей отрасли. 5. Методы исследований, производства, маркетинга, распределения и сбыта часто подвергаются изменениям.

6. В зрелых отраслях труднее находить новые товары и сферы применения существующих модифицированных товаров. 7. Усиливается международная конкуренция. 8. Отраслевая прибыль в переходный период часто падает, иногда временно, иногда постоянно. 9. Дилерские скидки наценки уменьшаются, но их влияние на взаимоотношения производителя со своими дилерами увеличивается. Дилеммой предприятий зрелых отраслей является выбор среди базовых стратегий низких издержек,

дифференциации продукции или фокусирования. Однако дифференциация в зрелых отраслях, где товары стандартизованы и их легко можно скопировать, может быть затруднена. А выигрыш за счет внедрения продуктовых или производственных новшеств может быть краткосрочным. Рис.2.2. Характеристики зрелых отраслей Оживить развитие зрелых отраслей можно с помощью внедрения новшеств или использования новых смелых стратегий рис.

2.3 Например, рынок домашней аудиотехники в 1980-е годы оценивался как зрелый и даже вступающий в полосу спада, однако организация производства компакт-дисков позволила оживить данный рынок. Перспективным является поиск новых сфер использования старых или модифицированных продуктов, как, например, организация производства небольших переносных холодильников. Оживить рынок можно с помощью маркетинговых мероприятий например, использования новых форм и каналов

сбыта, новой оригинальной рекламы или новой ценовой политики. Другим способом оживления рынка является омощь правительства, которое может изменить правила игры , снизив налоги или предоставив налоговые каникулы, изменив нормы амортизации, введя высокие запретительные таможенные тарифы и т. д. Рис. 2.3. Направления оживления зрелого рынка Основными опасностями или ловушками в зрелой отрасли являются - неправильная оценка состояния отрасли,

ее зрелости, ключевых факторов успеха и разработка стратегии как для растущей отрасли - пренебрежение необходимостью поддержания доли рынка, недооценка стратегии совершенствования товара, нерациональный ответ на ценовую конкуренцию - проблемы, вызванные избыточными производственными мощностями, а также бюрократизацией аппарата управления. Самую значительную опасность в зрелых отраслях представляет международная конкуренция. Основным конкурентным преимуществом в зрелых отраслях является преимущество в издержках

стратегия низких издержек , в основе которого может лежать экономия на масштабе производства, дешевое сырье и рабочая сила, высокая эффективность производства. Однако стратегию стабилизации прибыли за счет экономии на масштабе производства следует рассматривать как пассивную реакцию на рыночную ситуацию. Перспективной может оказаться стратегия расширения рынка изменение рыночного сегмента может привести к получению более высокой прибыли.

Если отрасль достигает зрелости, то ее привлекательность оценивается как средняя, при этом компания, имеющая среднюю конкурентную позицию, может ощутить падение объема продаж и прибыли. В этой ситуации, возможно, следующее решение. Не изменяя направления развития, придерживаться стратегии стабилизации прибыли, снижая расходы на исследования и разработки, рекламу и т. д. Стратегия стабилизации может оказаться весьма полезной в краткосрочный период как передышка для выбора

стратегического маневра, но опасной, если придерживаться ее в течение длительного времени. Если же предприятие находится в кризисном состоянии или рентабельность производства ниже среднеотраслевой, то необходимы действия по оживлению производства, в качестве которых могут выступать следующие меры - значительные изменения в управлении, в том числе изменение структуры управления и степени самостоятельности подразделений предприятия - усиление финансового контроля путем разработки оперативных бюджетов и контроля

их исполнения - сосредоточение на новых товарах и новых рынках, диверсификация деятельности - активное проникновение на экспортные рынки - улучшение качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг - улучшение маркетинговой работы - интенсификация усилий по снижению себестоимости - приобретения других предприятий или слияния - уменьшение долгов. К анализу деятельности предприятий зрелых отраслей применим закон Парето, который гласит, что 20 факторов оказывают 80 влияния на деятельность.

6 2.2. Анализ рынка сотовой связи Хабаровского краяНа рынке сотовой связи Ростовской области необходимо выделить четырех операторов сотовой связи в стандарте GSM 900 1800. 1. Мегафон. 2. Билайн. 3. Мтс. 4. Сотел. Билайн, МТС и Мегафон являются федеральными операторами, т.е. оказывают услуги сотовой связи во всех или почти во всех регионах РФ и ближнем зарубежье, соответственно предоставляя возможность своим абонентам

пользоваться внутрисетевым роумингом. Сотел, является европейским концерном, осуществляет свою деятельность в 12 странах Европы в России также охвачено 15 регионов. Мегафон предлагает своим клиентам широкий спектр услуг связи. Национальный и международный роуминг компании включает в себя более 700 городов России и более 180 стран мира. Центры обслуживания абонентов сети

МегаФон открыты во всех крупнейших городах Дальнего востока. Дилерская сеть насчитывает более 700 точек продаж. Мегафон строит свой бизнес, основываясь на принципах максимального удовлетворения потребностей абонентов, добросовестной конкуренции и информационной открытости. Уникальный для российского телекоммуникационного рынка спектр услуг качественной мобильной связи адресован

как массовому потребителю, так и корпоративным клиента. Ассортимент услуг. На сегодняшний день Мегафон предоставляет практически все дополнительные услуги доступные в сетях GSM. Начиная с самых простых как определитель антиопределитель номера, голосовая почта, так и гораздо более сложных услуг передачи данных основанных на технологии GPRS и EDGE. Нужно отметить, что на рынке сотовой связи

Ростовской области работают все 3 крупнейших оператора сотовой связи России Мегафон, БиЛайн и МТС , они предоставляют приблизительно одинаковый перечень услуг, и выделить лидера по данному критерию трудно. Отстает по данному критерию лишь Сотел, предоставляющий лишь базовые услуги. Ценовая политика. Рассматривая ценовую политику необходимо отметить, что

Мегафон являясь лидером рынка ведет себя самостоятельно и не вступает в жесткую ценовую борьбу временных скидок и бесплатных услуг развязавшуюся между остальными тремя операторами GSM Сотел, МТС, БиЛайн . В результате которых цены на сотовую связь у данной тройки за 2004 год снизились до 55-60-69 копеек, т.е. почти в 10 раз, по отношению на начало 2004 года Мегафон понизил цену лишь до 2 рублей т.е. примерно в два раза .

Основные конкуренты. Далее будут предоставлены основные конкуренты фирмы Мобиком - Хабаровск и информация о них. Как упоминалось выше, операторы других стандартов сотовой связи присутствующие на рынке мобильной связи Хабаровского края не могут оказать реальной опасности для операторов стандарта GSM, поэтому ниже они описываться не будут. Билайн. Появление этого оператора на рынке сотовой связи

Хабаровского края можно связать с развитием дополнительных услуг на основе передачи данных. После выхода на рынок уже через 3 месяца пользователям было предложено бесплатно тестировать услугу GPRS пакетная передача данных . И еще через 3 месяца абоненты Билайна имели возможность использовать практически все доступные услуги в сетях GSM. Чем опередил всех своих конкурентов больше чем на полтора года.

БиЛайн уделяет много внимания расширению зоны покрытия сети и по данному параметру занимает твердое второе место. В результате ценовой борьбы между Сотел и МТС, БиЛайн также снизил стоимость минуты разговора на мобильные телефоны до 59 копеек однако прежде чем воспользоваться этой возможностью абонент должен был заплатить почти 300 рублей . Этот шаг был больше направлен не на привлечение новых абонентов, а предотвращал угрозу ухода абонентов

к операторам с более низкими ценами. Среднемесячные доходы на одного абонента, является одним из важнейших показателей для операторов сотовой связи. Больше всех в мире на сотовую связь тратят жители Японии - средний ежемесячный доход на одного абонента ARPU крупнейшего в стране оператора NTT DoCoMo превышает 60 евро. Второй крупный оператор в этой стране - Vodafone это один из самых известных сотовых брендов в мире,

компания работает в 26 странах мира зарабатывает на японцах чуть меньше - в среднем по 52 евро с человека в месяц. Жители других стран на фоне японцев выглядят более скромно Vodafone получает в среднем по 39 евро в месяц с голландцев, 37 евро - с британцев, 31 евро - с испанцев, с итальянцев и ирландцев - по 30 евро, с португальцев - 27 евро, с немцев - по 26 евро. В сетях T-Mobile подразделение гиганта

Deutsche Telekom расходы потребителей сопоставимы Нидерланды - 34 евро, Великобритания - 31 евро, Австрия - 29 евро, Германия - 23 евро, Чехия - 14 евро. В США этот показатель выше - около 40 евро. Клиенты транснациональной компании Orange тратят во Франции 31,6 евро, в Великобритании - 22,6 евро. 16

Расходы на связь в России в несколько раз ниже. В Хабаровском крае больше других тратят на сотовую связь абоненты Мегафона 10,4 евро в месяц , МТС - в среднем по 9,3 евро в месяц, БиЛайн - 8,9 евро в месяц, самые экономные абоненты ТЕЛЕ2 8,1 евро в месяц . На Востоке России, где конкуренция слабее, чем в других областях России, средний доход от одного дальневосточного абонента составляет 20 евро, в

Москве - 17 евро. Житель Центральной России тратил на связь чуть меньше - в среднем по 14 евро в месяц. Жители северо-западных областей России тратят на свои мобильники в среднем по 13 евро, жители Урала - 13,4, сибиряки - 11,3, жители Поволжья - 9,7. Снижение тарифов быстрее, чем конкуренты, самый простой способ привлечь новых абонентов, однако с падением цен на связь обычно уменьшается и доход с одного абонента.

В начале развития российского рынка сотовой связи этот показатель составлял 70-80 долларов и за 10 лет снизился в почти в 6 раз. Согласно оценкам Министерства информационных технологий и связи, ARPU, ниже которого операторы не смогут развиваться и обеспечивать доходность, составляет 6-8 евро в месяц. Одним из путей увеличения дохода является рост абонентской базы, другой путь заработка - доходы за счет дополнительных услуг. Абонент платит не только за разговоры, но и за неголосовые услуги отправку

SMS- и MMS-сообщений, передачу данных по протоколу GPRS при подключении этой услуги обладатель телефона может выходить в Интернет через обычный компьютер , WAP. Доля дополнительных услуг в общей выручке операторов растет год от года, но на данный момент составляет лишь 5-10 . 14 Рассмотрим тарифные планы операторов ростовской области.

Ситуация с тарифными планами на рынке сотовой связи Хабаровского края схожа с общероссийской. Абсолютное большинство абонентов выбирают тарифные планы типа pre-paid без абонентской платы . Поэтому в этой работе будут рассмотрены только тарифные планы pre-paid. В таблице 2.2. представлены по одному самому популярному тарифному плану каждого из операторов GSM в Хабаровском крае. Рассматривать цены на такие дополнительные услуги как

GPRS, MMS, WAP и др. не имеет смысла т.к. у всей Большой тройки цены практически одинаковы. Таблица 2.2. Сравнение тарифных планов pre-paid GSM операторов Хабаровского края Оператор Мегафон Билайн МТС Сотел Тарифный план Временные акции стоимость перехода Лайт 2005 Би ТАЙМ Джинс Мечта 25 Исходящие звонки внутри сети 0,3 после 1 минуты,

1я минута - 1руб 0,59 0,9 0,65 Исходящие звонки на мобильные других операторов 2 0,59 1,2 0,65 Входящие звонки с мобильных телефонов Хабаровском крае 0 0 0 0 Стоимость исходящих звонков на городские номера Хабаровском крае и остальные входящие 3 5 4,4 4,79 Посекундная тарификация с 1сек с 1сек с 1сек с 1сек Стоимость SMS сообщения 1,2 1,2 0,7 1,25 Основываясь на анализе рынка услуг сотовой связи

Хабаровского края были построены позиционные карты для этого рынка. 13 Рис 2.8. Позиционная карта конкурентов рынка сотовой связи Хабаровского края размерность зона покрытия - цена 13 Рис 2.9. Позиционная карта конкурентов рынка сотовой связи Хабаровского края размерность зона покрытия - цена

Из позиционных карт конкурентов рынка сотовой связи Хабаровского края рис. 2.8 2.9. видно, что на рынке представлены 2 стратегических группы конкурентов первая включает операторов Мегафон и БиЛайн, эта группа характеризуется большей долей рынка в сумме 78 всего рынка, что составляет почти 670000 абонентов , широкой зоной покрытия сети. высоким качеством связи и широким ассортиментом дополнительных услуг.

Вторая включает МТС и Сотел которые занимают общую долю рынка 16 . Эта группа характеризуется более низкими ценами, а такие показатели как зона покрытия сети и качество связи значительно меньше чем у первой группы. Отличие МТС это предоставление широкого ассортимента услуг, что свойственно первой стратегической группе конкурентов, но по всем остальным показателям МТС определенно относится ко второй группе.

2.3. SWOT-анализ компании ЗАО Мобиком - Хабаровск в Хабаровском крае Для анализа позиции компании Мобиком - Хабаровск на рынке сотовой связи Хабаровского края, был проведен SWOT - анализ. SWOT анализ проводился на основе представленной ниже методике. Методику можно условно разбить на следующие шаги 1.

Формулирование сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз. 2. Оценка экспертами. 3. Обработка полученных оценок. 4. Анализ полученных результатов. Выявление сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз. При проведении SWOT анализа первым пунктом необходимо определить сильные и слабые стороны, а также благоприятные возможности и угрозы для компании, это делалось с помощью экспертных оценок.

Было опрошено 10 экспертов определено по 5 сильных и слабых сторон, и по 8 благоприятных возможностей и угроз. Сильные стороны. При анализе компании ЗАО Мобиком - Хабаровск был определен следующий перечень сильных сторон. 1. Лидер рынка. Компания Мобиком-Хабаровск определенно является лидером рынка сотовой связи Хабаровского края. Абонентская база этого оператора составляет 320 тысячи абонентов доля рынка 29 .

2. Большая зона покрытия. Данную сильную сторону можно характеризовать по двум параметрам А . Качество Абоненты могут пользоваться услугами связи, перемещаясь практически по всей территории ростовской области т.е. полностью реализована мобильность . Б . Географический. Зона покрытия охватывает почти все населенные пункты, что увеличивает количество потенциальных потребителей. Во многих населенных пунктах

Ростовской области Мегафон является лишь одной доступной сотовой связью и у потребителей просто нет выбора . 3. Высокое качество услуг. Имеется ввиду малая доля сбоев и ошибок сети, а также простоты и перегруженности. 4. Постоянное внедрение новых услуг и технологий. Этот показатель особенно важен для продвинутых пользователей нуждающихся в передаче данных и доступа к сети Интернет, где бы они ни находились. Также наблюдается рост спроса у абонентов на информационные

и развлекательные услуги. 5. Имидж марки. Мегафон можно назвать в какой то степени престижным оператором. Рекламные ролики позиционируют своих абонентов как успешных и активных людей строящих новую жизнь. Слоган компании - Будущее зависит от тебя . В качестве слабых сторон ЗАО Мобиком - Хабаровск могут выступать следующие. 1. Однородность рекламы для всех сегментов потребителей.

Вытекает из последней в выше указанном списке сильной стороны. Эмоциональная окрашенность имиджевой информации в рекламе вымещает суть тарифа - информацию оценках и дополнительных условиях. 2. Большие издержки на обслуживания сети. Большая зона покрытие сети ребует большее количество базовых станций, что влечет за собой дополнительные расходы на инсталляцию и техническое обслуживание этих станций.

3. Высокая цена. Цены на голосовые услуги выше чем у конкурентов. 4. Низкая ценность инноваций для потребителя. Неоправданность внедрения новых услуг, неготовность большинства абонентов оценить новые возможности и соответственно нести дополнительные расходы за них. 5. Мало центров обслуживания. Недостаток официальных представительств влечет за собой неудобство абонентов в случае необходимости получения обслуживания которые не могут предоставит дилеры.

К примеру в городе Таганрог на данный момент нет ни одного представительства Мегафон, хотя все конкуренты имеют здесь свои представительства, причем некоторые даже ни одно. Были определены следующие события которые могут произойти и оказать благоприятное воздействие на деятельность компании ЗАО Мобиком - Хабаровск благоприятные возможности . 1. Благоприятные демографические изменения. Миграция населения в

Ростовскую область, увеличит объем рынка количество потенциальных покупателей растет , также сюда можно отнести повышение рождаемости, но только в далёкой перспективе. 2. Снижение уровня конкуренции. Позволит уменьшить расходы на рекламу, и не снижать цены на услуги. 3. Увеличение уровня доходов населения. Увеличит сумму расходов населения на услуги сотовой связи. 4. Снижения налогов и сборов. Позволит снизить цены на услуги связи и тем самым стимулировать спрос,

увеличить прибыль. 5. Снижение цен на взаимодополняющие товары и услуги. Повлечет за собой спрос на услуги компании. 6. Получение лицензии на строительство сетей третьего поколения UMTS . В Европе, где проникновение мобильной связи местами уже превышает 100 , внедрение 3G-сетей актуально, так как потенциал GSM практически полностью исчерпан. В России же, где большинство абонентов пока не продвинулись в освоении мобильной связи дальше голосовых

услуг, попытка предложить рынку нечто еще более совершенное может закончиться тем, что часть абонентов, решив, что мобильная связь слишком сложна для них, попросту откажутся от услуг сотовых операторов. GSM-операторы вынуждены балансировать на тонкой грани между двумя опасностями. И инвестировать в 3G вроде бы еще рано, и не инвестировать опасно. Говорить о том, что полномасштабные инвестиции в новую сетевую инфраструктуру будут экономически оправданны

преждевременно. Развитие 3G-технологий важно с точки зрения задела на будущее и поддержания имиджа инновационной компании. 7. Исчезновение с рынка связи услуг заменителей. Таксофоны уже практически дожили свой век в России, однако как показывает опыт некоторых европейских стран, проводные телефоны могут также исчезнуть. 8. Рост спроса на дополнительные услуги сети. Почти 90 доходов операторы получают голосовые услуги и

SMS. И лишь 5-10 доходов приходится на услуги передачи данных, в случае роста спроса на дополнительные услуги прибыль фирмы увеличится. В качестве угроз были определены следующие события которые могут произойти и оказать негативное воздействие на деятельность компании. 1. Низкий темп роста рынка сокращение роста . Повлечет за собой ужесточение конкуренции, снижение цен и. т. п. 2. Большое число конкурентов. На рынке сотовой связи

Хабаровского края действуют 4 оператора GSM. 3. Снижение цены у конкурентов. Может вызвать отток абонентов, либо необходимость также снизить цены и соответственно прибыль. 4. Закон о сохранении телефонного номера при переходе в другую сеть. Российские абоненты сотовой связи смогут сохранять свой номер при смене оператора уже осенью. Об этом заявил глава Мининформсвязи Леонид Рейман.

По его словам, такая услуга появится у операторов не только мобильной, но и фиксированной связи, которые используют цифровые сети. О ведущейся законодательной работе в сфере сохранения телефонного номера при переходе в другую сеть Рейман заявил в начале марта 2005 года. Предоставление соответствующих гарантий он отнес к дополнительным средствам по защите прав абонентов , отметив, что подобная практика существует во многих странах и стимулирует конкуренцию между операторами.

Между тем, как отмечает интернет-издание mobile-review.com, услуга сохранения номера требует от оператора дополнительных затрат, которые перекладываются на абонента. Существуют две основные модели расчетов либо пользователь ежемесячно оплачивает стоимость аренды номера, либо расстается с фиксированной суммой при переходе к другому оператору. Размеры выплат и модель отключения , по всей видимости, будут определять сами компании, а координацией

предоставления этой услуги займется Федеральное агентство связи. 5. Расширения зоны покрытия конкурентами. Повлияет на уровень конкуренции особенно в населенных пунктах, которые до этого не были освоены другими операторами. 6. Выход на рынок новых услуг заменителей. Появление на рынке новых более привлекательных услуг связи. 7. Снижение уровней доходов населения. Уменьшится сумма расходов населения на услуги сотовой связи.

8. Распространение предубеждений у населения против сотовой связи. Научные открытия доказывающие о вреде мобильной связи на здоровье человека, могут повлечь за собой отказ населения пользоваться сотовой связью. Следующий шаг это оценка экспертами сильных и слабых сторон фирмы, благоприятных возможностей и угроз. Сильные и слабые стороны, а также благоприятные возможности и угрозы заносятся в форма для опроса экспертов представленную в приложении 1, она заполняется экспертами

по следующим правилам. В строке Pj проставить вероятность в пределах от 0 до 1 появления конкретных благоприятных возможностей и угроз. В строке Kj проставить значение коэффициента влияния на деятельность фирмы конкретных благоприятных возможностей или угроз в пределах от 0 до 1 .В столбце Ai проставить интенсивность сильных и слабых сторон предприятия от 1 до 5 для возможностей и от -1 до -5 для угроз . В ячейках aij проставить способность сильных сторон помочь воспользоваться

благоприятными возможностями или противостоять угрозам, и соответственно способность слабых сторон ослабить воздействие благоприятных возможностей и усилить угрозы. Стратегические возможности повышения конкурентоспособности фирмы Мобиком-Хабаровск 2.4. Анализ сильных и слабых сторон фирмы и края стратегических возможностей SWOT-анализа Из таблицы уровня конкретных сильных и слабых сторон фирмы являющаяся частью итоговой матрицы

SWOT-анализа таблица 3.1. можно сделать следующие выводы самым сильным преимуществом фирмы является зона покрытия и лидирующее положение на рынке. Эти преимущества позволяют фирме воспользоваться благоприятными возможностями и противостоять реальным угрозам. Самый низкий рейтинг среди преимуществ имеет высокое качество услуг. Таблица 3.1. Уровень конкретных сильных и слабых сторон фирмы Сильные стороны S Интенсивность Ai Лидер рынка 61,13

Большая зона покрытия 66,02 Высокое качество услуг малая доля сбоев и перегруж 37,18 Постоянное внедрение новых услуг и технологий 43,30 Имидж марки в регионе 48,42 Слабые стороны W Однородность рекламы для всех сегментов потребителей -16,87 Большие издержки на обслуживание сети -30,36 Высокая цена -55,01 Низкая ценность инноваций для потребителя -24,54 Мало центров обслуживания -20,11

Самым большим недостатком фирмы является высокая цена. Другим существенным недостатком на рынке услуг сотовой связи Хабаровского края можно назвать большие издержки на обслуживание сети. Эти два показателя существенно снижают конкурентоспособность фирмы. Согласно оценкам экспертов среди благоприятных возможностей самыми вероятными являются - получение

лицензии на строительство сетей 3G - снижение цены на взаимодополняющие товары и услуги - рост спроса на дополнительные услуги. Среди угроз самая высокая вероятность появления следующих - увеличение числа конкурентов - расширение зоны покрытия сети конкурентами - снижение цены у конкурентов. Из проведенного SWOT-анализа см. табл. 3.2. можно сделать вывод, что самыми серьезными угрозами для фирмы являются - снижение уровня доходов населения - распространение предубеждений у населения против

сотовой связи. ЗАО Мобиком-Хабаровск сможет легко справиться с такими угрозами как - большое число конкурентов - расширение зоны покрытия сети. Так как сильные стороны фирмы помогают ей нейтрализовать последствия этих угроз. Анализ показывает, что с наименьшей вероятностью фирма сможет воспользоваться следующими возможностями - благоприятные демографические изменения - снижение налогов - исчезновение с рынка услуг заменителей. Эти возможности пока не в поле досягаемости деятельности фирмы.

Таблица 3.2. Уровень конкретных угроз и благоприятных возможностей для фирмы Благоприятные возможности O Благоприятные демогр-ие имзменения Снижение конкуренции Увеличение уровня доходов населения Снижение налогов и сборов Снижение цены на взаимодополняющие товары и услуги Получение лицензии на строительство сетей 3G Исчезновени с рынка связи услуг - заменителей

Рост спроса на дополнительные услуги 3,46 6,49 8,09 4,27 8,91 21,86 4,47 10,13 Угрозы T Замедление роста рынка сотовой связи в РО Большое число конкурентов Снижение цены у конкурентов Закон о сохранении телефонного номера при переходе в другую сеть Расширение зоны покрытия сети конкурентами Выход на рынок связи новых услуг заменителей

Снижение уровней доходов населения. Распространение предубеждений у населения против сотовой связи 5,56 12,36 7,25 2,59 9,12 3,84 0,28 0,44 Kj Kj На основе анализа можно сделать вывод, что компания ЗАО Мобиком-Хабаровск достигло успехов на рынке сотовой связи в Хабаровском крае благодаря тому, что эта первая фирма, которая сделала услуги сотовой связи действительно доступными широкому кругу населения. Заделы лидерства заключаются именно в этом.

Следя за развитием рынка, по мере появления конкурентов компания оптимизировала тарифные планы и активно расширяла зону действия сети. 2.5. Методы повышения конкурентоспособности фирмы Согласно проведенного SWOT-анализа стратегической возможностью фирмы являются рост спроса на дополнительные услуги. Поэтому одна из главных задач популяризация дополнительных услуг. Несмотря на то, что компания Мобиком - Хабаровск осуществляет постоянный запуск все новых и новых современных

дополнительных услуг к примеру, 17.10.2005 Мобиком - Хабаровск первым в Хабаровском крае запустил технологию высокоскоростной пакетной передачи данных EDGE доходы от этой деятельности крайне малы. Согласно статистическим данным, 60000 абонентов Мобиком-Хабаровск регулярно выходят в Сеть посредством инфраструктуры передачи данных в GSM-сетях.

При этом они составляют всего 7 абонентской базы. Помнению аналитиков, основными факторами роста количества GPRS-пользователей вРоссии являются рост количества WAP-ресурсов иразвитие рынка контент-услуг. Пооценкам экспертов, доля GPRS-терминалов вобщем количестве мобильных телефонов внашей стране, составляет около 45 в сравнении

с 7 отвсей абонентской базы- это ничтожный показатель. Внастоящее время надолю именно мобильного доступа винтернет через GPRS вдоходах отнеголосовых услуг приходится неболее 5-10 . Это означает, что потенциал роста вэтом сегменте огромен. GPRS- это новые услуги идополнительные доходы вусловиях стремительно падающего показателя

ARPU для абонентов GSM-сетей. Однако при этом необходимо потратиться на ипопуляризацию новых услуг . Компании для повышения прибыли и конкурентоспособности необходимо активно стимулировать рост спроса на дополнительные услуги. Для преодоления низкой ценности дополнительных услуг и повышения уровня их привлекательности необходимо - Проведение рекламных акций которые будут четко отражать суть этих услуг, пользу которую они принесут потребителю Снизить цены на дополнительные услуги -

Максимально упростить эти услуги и обязать дилеров производить необходимые настройки. Эти действия позволят компании извлечь дополнительную прибыль и поддержать имидж инновационной компании. Еще одной стратегической возможностью фирмы является получение лицензии на строительство сетей 3G. Следующий этап развития сотовых сетей это беспроводная связь третьего поколения представляющая собой новый уровень скорости передачи данных. Сети третьего поколения обеспечат возможность передачи данных

на высоких скоростях, сделают доступной видеосвязь, а доступ в Интернет ресурсам комфортней. Существуют различные стандарты третьего поколения, но российскоие представители Мининформсвязи РФ уже определилось со стандартом, в котором будут работать сети 3G в России - это UMTS, в котором работают аналогичные сети в европейских странах. Российская ассоциация операторов сетей связи третьего поколения

Ассоциация 3G рекомендовала Минсвязи выдать четыре 3G-лицензии, каждая из которых охватывала бы всю Россию, однако министерство заявляло о том, что планируется выдать три лицензии на работу в стандарте 3G. Лицензии будут выдаваться с учетом европейского негативного опыта - на основании конкурсов, а не аукционов по принципу кто больше заплатит . Именно по итогам таких аукционов европейские операторы в сумме заплатили за 3G-лицензии более 107 млрд что положило начало кризису мировой телекоммуникационной отрасли.

Позиция лидера на рынке Мобиком-Хабаровск несомненно, поможет выиграть конкурс, однако считаю необходимым строительство тестовой сотовой сети третьего поколения, в которой можно будет протестировать новое оборудование и программные технологии, чтобы быть технологически полностью готовыми к внедрению 3G, а также утвердить лидерскую позицию на рынке Хабаровского края и поддержания имиджа инновационной компании. 2.6. Экономическая эффективность предлагаемых мерИз предложенных в параграфе 3.2. мер по повышению

конкурентоспособности фирмы по оценкам экспертов самая эффективная - это популяризация дополнительных услуг на базе GPRS General Packet Radio Service - технология беспроводной пакетной передачи данных в сетях GSM на высоких скоростях . В настоящий момент услугами на базе GPRS пользуются 7 60000 абонентов от всей абонентской базы, число абонентских терминалов поддерживающих эту технологию достигает 50 и постоянно растёт т.е. потенциальными потребителями этих услуг является

половина абонентов . Общий ежемесячный доход компании составляет примерно 90 евро, месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS составляет 250000 евро, что равно 2,8 от общего дохода компании. Cредний месячный дополнительный доход от одного абонента пользующегося услугой GPRS рассчитывается по формуле 3.1 3.1 где Pсредн - средний месячный дополнительный доход от одного абонента пользующегося услугой GPRS P - месячный доход от дополнительных услуг на базе

GPRS Q - количество абонентов пользующихся услугами на базе GPRS. Таким образом, на данный момент средний дополнительный доход от одного абонента пользующегося данной услугой составляет P1средн 250000 60000 4,17 евро При ARPU средний ежемесячный доход на одного абонента 10,4 евро это безусловно высокий показатель. По оценкам экспертов при использовании предлагаемых мер по популяризации услуг в самые краткие сроки

в течении 3х месяцев количество абонентов использующие услугу GPRS может увеличится до 15 , и в перспективе 1,5 - 2 года может достигнуть 30-35 . Снижение цен на эти услуги безусловно снизит средний дополнительный доход с одного абонента пользующегося этими услугами. Однако как показывает практика, снижение цен на услуги сотовой связи повышает активность абонентов,

т.е. абонент при снижении цен увеличит потребление этих услуг, таким образом, средний дополнительный доход с одного абонента пользующегося услугами GPRS, снизится не значительно. Пользуясь вышеуказанными замечаниями, рассчитаем месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS при снижении цены на 30 если в настоящее время средний месячный дополнительный доход от одного абонента пользующегося услугой GPRS равен 4,17 евро, то при снижении на 30 он составит 3 евро .

Доля абонентов, использующих услугу GPRS до увеличится до 15 по оценкам экспертов примерно за 3 месяца если в настоящий момент услугами на базе GPRS пользуются 7 60000 абонентов от всей абонентской базы, то при увеличении доли абонентов использующих услугу GPRS до 15 их количество составит 130000 абонентов . Расчет производится по формуле 2.3. 3.2 где Pсредн - средний месячный дополнительный доход от одного

абонента пользующегося услугой GPRS P - месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS Q - количество абонентов пользующихся услугами на базе GPRS. Месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS составит P15 3 130000 390000 евро А в перспективе 1,5 - 2 года при увеличении доли абонентов, использующих услугу

GPRS до 35 их количество составит 30 абонентов месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS может достигнуть P35 3 30 90 евро. Таким образом если на данный момент месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS составляет 250000 евро, то по прогнозам через 2 года этот показатель составит 90 евро, что в 3,6 раза превышает нынешний доход. Выше приведенные расходы доказывают эффективность предложенных мер. 37 Форма 2 Структурирование возможностей и опасностей при формировании стратегии организации

Службы Генеральный директор Финансовый директор экономическая служба Директор по маркетингу и сбыту Руководители службы отделения снабжения Технический директор служба развития, главный конструктор Службы главного энергетика, механика и т. д. Юридическая служба Директор по персоналу Стратегические возможности организации 1.

Существует ли возможность возможности стратегических партнерств 2. Можно ли рассчитывать на стратегического инвестора инвесторов 1. Общая оценка финансовых возможностей текущих, инвестиционных 2. Оценка финансовых возможностей предполагаемых стратегических партнеров 1. Стратегические возможности, открываемые внешней средой 2.

Стратегические возможности в треугольнике рынок-товар-потребитель 3. Стратегические альянсы с конкурентами 1. Возможности глобальной замены поставщиков в т.ч за рубежом 2. Возможности глобальной замены закупаемого сырья и материалов 3. Возможности стратегической смены форм оплаты заказов 1. Стратегически значимые новые товары и услуги разработка и испытание 2.

Стратегическая оценка технологических перспектив конкурентов 1. Стратегические проблемы нашего оборудования и систем энергообеспечения возможности решения 2. Стратегические возможности обновления отношений с внешним миром 1. Стратегические возможности налогового регулирования таможенного законодательства регионального регулирования экономики 1. Наш руководящий резерв 2. Возможности перехода ведущих сотрудников от конкурентов со стороны

Угрожающие фирме стратегические опасности 1. Не просматривается ли угроза перераспределения собственности и потери контроля над фирмой 2. Нет ли стратегических угроз в поведении региональных государственных властей. 1. Анализ и оценка фондового рынка для АО с точки зрения контроля над нашими ценными бумагами 1. Стратегические опасности внешней среды 2. Возможности появления товаров-заменителей 3. Возникновение и развитие стратегически опасных конкурентов 1.

Стратегическая опасность появления дефицита на рынках наших закупок 2. Стратегическая опасность существенного сокращения товарного кредита, предоставляемого основными поставщиками 1. Оценка новейших технологических прорывов и нашего отставания 2. Оценка возможностей невозможностей обновления товаров 1. Стратегические угрозы конкурентов в технологической базе производства 2.

Стратегические угрозы партнерств с внешней энергетикой 1. Стратегические опасности по тем же направлениям 1. Угрозы ухода и переманивания наших сот-рудников 2. Оголенные стратегически важные участки деятельности фирмы 45 Поиск возможностей роста организации Выявление возможностей развития организации можно обеспечить при

использовании метода И.А. Вебера, названного им анализом разрывов . Содержание этого метода схематично приведено на рис. 24 Рисунок 24 - Поиск возможностей роста организации Полная поверхность прямоугольника представляет абсолютный потенциал рынка. Совокупность объемов товаров услуг , предоставляемых всеми конкурентами и проектируемой организацией,

составляет полный реальный спрос. Разница между абсолютным потенциалом рынка и полным реальным спросом, по определению Вебера И.А является зоной, соответствующей объему невыраженного спроса. Основными причинами выявления этой разницы являются низкий уровень сбытовой активности недостатки в сфере использования неадаптированность товаров. Рассмотрим более подробно причины формирования зоны невыраженного спроса. Одной из причин разрыва является отсутствие широкой сбытовой сети.

Возможны такие ситуации сбыт товара осуществляется не во все прогнозируемые регионы недостаточное количество торговых точек недостаточная экспозиция и другие. Для повышения уровня использования товаров требуется выявить всех потенциальных потребителей и через каналы продвижения обеспечить эффективную систему доведения товара до потребителя в необходимых количествах. В случае появления разрывов по причине неадаптированности товара следует исследовать такие ситуации неадаптированность товара по размерам.

Здесь требуется разработка предложений товаров других размеров, в том числе по количеству, емкости, мощности и т.д. неадаптированность товаров к требованиям определенных групп потребителей. Необходимо изучить потребителей в зависимости от уровня зарплаты, доходов, занимаемой должности и других особенностей потребителя неадаптированность качества. Необходимо формировать ассортимент производства в зависимости от качественных параметров товара, цены

товара, что позволит предприятию обеспечить выход на различные рынки товаров и их сегменты. Форма 4 Практическая схема основных шагов преобразования традиционной системы сбыта в современную эффективную систему продаж Характерные черты традиционного сбыта Методы преобразования Черты современной эффективной системы продаж Осторожный вариант Развитой вариант 1 2 3 4 5 1. Повсеместное употребление термина

СБЫТ в разных сочетаниях 1. Терпеливое внушение и личный пример руководителей 2. Приказы и распоряжения Более частое упоминания термина продажа и словосочетаний с ним Термин продажа в наименованиях всех подразделений сбыта и всех должностей, а также во всех документах 2. Наименование Отдел сбыта Начальник отдела сбыта 1. Приказ генерального директора Наименование Дирекция по сбыту ,

Директор по сбыту Наименование Дирекция по продажам , Директор по продажам 3. Продаем то, что дает производство 1. Личная поддержка генерального директора 2. Инициативные предложения всего персонала фирмы и сбытовиков особенно 3. Программы развития товарного ассортимента и, особенно, сопутствующих услуг Начинаем - изменять продукцию под требования покупателей - убирать из нее все неходовое - взаимодействовать

с конструкторами закупщиками и производителями в части нового ассортимента - предлагать ассортимент, которым мы можем торговать, хотя и не изготавливаем его не торгуем им обычно 1. Вся организация работает только и исключительно под заказ дирекции по продажам в реальных годовых планах 2. Перспектива - совместное формирование команды дирекции по продажам, конструкторов закупщиков и производителей 4. 1. Имеем традиционную клиентуру и клиентов, пришедших по рекламе 2.

Имеем потери среди наиболее ценной части клиентуры 1. Создание и развитие группы активных продаж и группы экспериментальных продаж . 2. Создание и развитие Службы телемаркетинга продаж по телефону и через компьютерные сети 3. Развитие региональных продаж на базе оценки потенциала региона. 4. Постоянное обучение персонала методам и технике активных продаж 5.

Программа тотальные продажи 6. Программа Снежный ком 1. Активно найденные клиенты составляют 20-30 общего количества клиентов. 2. Приходят первые клиенты, найденные несбытовым персоналом . 3. Приходят первые клиенты снежного кома . 4. На фирме действует постоянная программа обучения активным продажам. 1 Активно найденные клиенты составляют до 70 общего количества клиентов 2.

Весь персонал фирмы так или иначе вовлечен в поиск клиентуры 3. Вся клиентура существенно заинтересована в поиске новых клиентов для фирмы 4. Персонал службы продаж прошел полный курс обучения активным продажам 5. Весь персонал фирмы прошел краткий цикл Где и как искать клиентуру для фирмы . 5. 1. Знаем о клиенте только то, что записано в договоре.

2. Кое-какие сведения имеются о наших сбытовиках 1. Внедрение и жесткий контроль за постоянным использованием системы клиентский анализ 2. В рамках этой же системы - постоянное стимулирование службы продаж и других подразделений за дополнительные сведения о клиентуре 1. Работают основные блоки системы клиентский анализ 2. Ведутся постоянные фирменные досье досье по магазинам 3.

Начинается систематическое использование данных клиентского анализа в деятельности дирекции по продажам, в том числе - по управлению клиентурой. 4. То же - в деятельности других служб фирмы. 1. Знаем о клиенте больше, чем он сам о себе знает. 2. Хорошо знаем силовую структуру наших постоянных клиентов. 3. На полную мощность работает система управления клиентурой.

4. Еженедельные совещания при генеральном директоре Чем недовольна и чего бы хотела наша клиентура и персональные задания руководителям служб по результатам этих совещаний. 6. Делаем для клиента только то, что записано в договоре 1. Начинаем обучение персонала по циклу Как обслуживать клиентуру . 2. Формируем на базе клиентского анализа постоянно обновляемую информацию

Мнения клиентуры о нашей работе . 3. Формируем и запускаем систему управления клиентурой. 4. Контролируем эффективность работы с клиентурой через систему клиентский анализ 1. Клиенты чаще отмечают хорошее качество нашего обслуживания в анкетах и опросах клиентского анализа. 2. Начинают поступать предложения по обслуживанию клиентуры от персонала дирекции по продажам. 1. Делаем для клиента все, что можем. Это относится ко всем службам фирмы.

2. Практически не имеем потерь среди ценной и постоянной клиентуры. 7. План сбытовой службе спускается из экономической службы 1. Внедрение системы Планирование сбыта с соответствующей перестройкой плановой работы в фирме и системы оплаты труда дирекции по продажам . 2. Превращение Планирование продаж в основу плановой работы в фирме.

1. Экспериментальное опробование нескольких блоков системы Планирование сбыта на основе сотрудничества сбытовиков и плановиков -экономистов . 2. Разработка экспериментального бюджета сбытовой службы Выход системы Планирование продаж на рабочий режим и превращение плановой шахматки - в базисный плановый документ фирмы - в основу системы оплаты труда. 8.

Сбытовики оплачиваются простым способом должностной оклад плюс небольшая премия за результаты 1. Внедрение системы Эффективная оплата продаж . 2. Обучение персонала по системе Эффективная оплата продаж . 1. Внедрение простейших систем стимулирования сбытовиков на индивидуальной основе двухэлементные системы . 2. Опросы и анкетирование сбытовиков по новой системе. 1. Полномасштабное внедрение сложной четырх-пяти элементной схемы индивидуальной оплаты.

2. Постоянное использование коллективных стимулирующих систем. 3. Построение программы стратегических направлений развития организации Матрица Миссия стратегия Миссия стратегия Стратегия направления Исполнители миссии Оценка Значение показателей Эффективное направление мат. запасами Управление ожиданиями клиентов Эффективное планирование ресурсами

Создание эффективных мотивов Формирование микроклимата Фактическое Плановое Цели Повысить эффективность Кротов Рентабельность 85 75 Создать активы капитала Белов Учет мнений работников 95 85 Поощрять развитие работника Иванов Своевременная доставка 15 10 Исполнители стратегии

Кротов Белов Иванов Дуг Дудаев Важность 90 баллов 85 баллов 75 баллов 80 баллов 85 баллов Таблица Программа стратегических направлений развития организации Стратегическое направление Мероприятия Прогнозируемые результаты Прогнозируемые единовременные затраты 2005 2006 2005 2006 I .Освоение зон невыраженного спроса и реализации востребованного товара

Расширение зоны покрытия по приемленным ценам 35 40 2. Выход на новые рынки и реализация освоенного товара Расширения роулинговай системы 20 25 3.Выход па новые рынки и реализация нового товара Расширение сети 45 35 Всего 100 100 ЗАКЛЮЧЕНИЕВ данной работе был проведен анализ рынка услуг сотовой связи Хабаровском крае, определено занимаемое положение на рынке фирмы

ЗАО Мобиком - Хабаровск , изучены основные конкуренты. Для выявления сильных и слабых сторон компании был проведен SWOT-анализ, который показал стратегические возможности для компании и опасности которые могут навредить компании. Для повышения конкурентоспособности фирмы были предложены такие меры как получение лицензии третьего поколения связи, внедрение современных информационных систем управления бизнесом, популяризация

дополнительных услуг на базе GPRS. В работе доказана экономическая эффективность предлагаемых мер. Нужно отметить, что Российская законодательная база, регулирующая рынок связи достаточно развита. Благодаря этому не смотря на низкий ARPU по сравнению с другими странами Российский рынок продолжает развиваться, в отличии от Европейского рынка переживающего кризис. Анализ рынка услуг сотовой связи

Хабаровского края показал более высокий уровень конкуренции в сравнении со средними по России. Это обусловлено тем, что на рынке действуют четыре GSM оператора. В условиях такой жестокой конкуренции необходимо постоянно следить за изменениями потребительских предпочтений, в чем отличными помощниками станут комплексы информационных систем управления бизнесом. Также Анализ деятельности ЗАО Мобиком-Хабаровск показал, что фирма является лидером рынка, но в условиях

жесткой конкуренции доля рынка и ARPU постепенно уменьшается Рассмотрены основные проблемы перехода к третьему поколению сотовой связи. Предложена концепция популяризации дополнительных услуг на основе технологии GPRS, которая позволит увеличить ARPU. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы М.

Финансы и статистика, 1997. 2. Белковский А.Н. Заново изобретая приемы менеджмента Менеджмент в России и за рубежом. 2004. 1 с. 3-8. 3. Белковский А.Н. Конкурентная стратегия современных компаний Менеджмент в России и за рубежом. 2004. 4 с. 3-8. 4. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент Учебное пособие,

Изд. 2-е, доп. Таганрог Изд-во ТРТУ, 2003. 5. Инновационный менеджмент Учебник Под ред. С. Д. Ильенковой М. Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. 6. Клейнер Г. Б Тамбовцев В. Л Качалов Р. М. Предприятия в нестабильной экономической среде риски, стратегия, безопасность М. Экономика, 1997. 7. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. -

СПб, Питер ком, 1998. 8. Маркова В.Д Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент Курс лекций. -М. ИНФРА-М Новосибирск Сибирское соглашение, 2003. 9. Пилдич Дж. Путь к покупателю М. Прогресс, 1991. 10. Таганов Д.Н. информация как основной фактор формирования конкурентной стратегии

Менеджмент в России и за рубежом. 2005. 1 с. 10-16. 11. Томпсон А Формби Дж. Экономика фирмы М. Бином, 1998. 12. http www.amobile.ru 13. http www.mark-info.ru 14. http www.mobicomk.ru 15. http www.mobilecomm.ru 16. http www.mobile-forum.ru