Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основыорганизации управленческого учета
1.1. Система управленческогоучета на предприятии: предпосылки создания, сущность и его значение
1.2. Основные аспектыорганизации управленческого учёта
1.3. Варианты организацииуправленческого учёта: автономная и интегрированная
1.4. Концепция системыуправленческого учета
1.5. Сравнительный обзорприменения системы управленческого учета в учетной практике российских изарубежных организаций
Глава 2. Практическая часть
Заключение
Список использованнойлитературы
Введение
Эффективная работа современного предприятия невозможна без хорошоналаженной системы управленческого учета и отчетности на всех уровняхуправления.
Управленческий учет — это процесс определения, измерения и сопоставленияинформации, позволяющий менеджерам предприятия с помощью этой информациипринимать компетентные решения и планировать деятельность предприятия. Еслиучетная информация не способствует принятию более компетентных решений, то еесбор — это напрасная трата времени и денег.
Менеджеры несут повседневную ответственность за руководствопредприятием. Их действия и решения влияют на финансовую стабильностьпредприятия. Составление планов на будущее и оперативное управлениепредприятием требуют большого количества разнообразной учетной информации.
Менеджеры должны принимать решения относительно распределения дефицитныхэкономических ресурсов предприятия. Для обоснования своих решений менеджерамнеобходимы данные управленческого учета.
Установив определенный курс развития бизнеса, менеджеры должны знать,развиваются ли события в соответствии с планом. С помощью управленческогоучета можно сравнить фактические результаты с запланированными и сопоставитьреальную картину с ожидаемой.
Принятие многих управленческих решений невозможно без учета размеровзатрат и выгод при следовании определенному курсу. Управленческий учетпозволяет сопоставить затраты с выгодами.
За последние годы условия существования предприятий стали еще болеенестабильными. Возрастающая искушенность покупателей, развитие мировойэкономики, быстрые изменения технологий, возросшая неустойчивость финансовыхрынков — вот далеко не полный перечень возможных причин.
Под воздействием этих изменений роль менеджеров в бизнесе стала болеесложной и ответственной. Ради лидирующего положения предприятия должны находитьспособы снижения затрат. Это привело к созданию изощренных методов измерения иконтроля затрат. Все чаще и чаще преуспевают те предприятия, которые способнысоздать и поддерживать конкурентные преимущества над своими соперниками.
Необходимость принятия управленческих решений, связанных сфункционированием и развитием бизнеса, рано или поздно заставляет генеральногодиректора задуматься о создании такой системы учета и отчетности, котораяпозволила бы ему без проблем и, желательно, не покидая кабинета, решатьнесколько задач:
— получать необходимую для принятия стратегических решений информацию освоем бизнесе в финансовых и натуральных показателях;
— следить за финансовыми последствиями управленческих решений;
— наблюдать за эффективностью деятельности как всего предприятия, так и каждогоструктурного подразделения, а в некоторых случаях оценивать и эффективностьотдельных операций.
В отличие от финансового (бухгалтерского) учета, который ведется напредприятиях в соответствии с законодательством, управленческий учет служитисключительно для принятия управленческих решений. Преимущества системыуправленческого учета следующие:
— она написана конкретно «под предприятие»;
— система гибкая и при необходимости легко адаптируется к новымпроцессам, возникающим в рамках осуществления основной деятельности;
— она включает в себя как натуральные, так и финансовые показатели;
— при должном внедрении системы все принципы учета понятны сотрудникам и руководителямструктурных подразделений, а промежуточная отчетность используется ими дляболее эффективного решения повседневных задач.
Целью данной работы является: изучение организационных аспектовуправленческого учета.
Задачами курсовой работы являются:
— изучить организационные аспекты управленческого учета, рассмотретьварианты организации учета на предприятии, этапы его внедрения в учетнуюпрактику;
— рассмотреть практику применения системы управленческого учета вРоссийской Федерации и особенности его ведения;
— рассмотреть систему управленческого учета на анализируемом предприятии.
При написании курсовой работы за методологическую основу исследованиябыли приняты учебники и учебные пособия по проблемам организацииуправленческого учета на предприятии, статьи отечественных экономистов,опубликованных в периодических изданиях, инструктивные материалы и методическиерекомендации по разработке и организации управленческого учета на предприятии.При написании курсовой работы были использованы следующие методы исследования:монографическое исследование, сводка и группировка, сравнение.
Глава 1. Теоретические основыорганизации управленческого учета
1.1. Системауправленческого учета на предприятии: предпосылки создания, сущность и егозначение
Как известно, в мировой практике общепризнанной информационной системой,обеспечивающей потребности менеджеров во внутрифирменном управлении, являетсясистема управленческого учета.
Большинство специалистов в области управленческого учета под системойуправленческого учета на предприятии понимают наблюдение, оценку, регистрацию,измерение, обработку, систематизацию и передачу информации о хозяйственнойдеятельности в интегрированной системе учета, нормирования, планирования,контроля и анализа для формирования достаточной информационной базы внутреннимпользователям с целью принятия оперативных (тактических) и прогнозных(стратегических) управленческих решений [3, 20].
Система управленческого учета представляет собой открытую и целостнуюсистему, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, теснопереплетающихся между собой [20, с.24].
Система управленческого учета на предприятии в условиях рынка должнавыступать в качестве информационного фундамента управления. По оценкамспециалистов, в экономически развитых странах фирмы и компании 90% рабочеговремени и ресурсов в области бухгалтерского учета тратят на постановку иведение управленческого учета, и только 10% — на финансовую бухгалтерию илисчетоводство. На отечественных предприятиях это соотношение выглядит сточностью да наоборот. Для положительного изменения такого соотношения всторону управленческого учета на отечественных предприятиях необходимы какзаинтересованность руководителей и специалистов предприятий, так иорганизационные предпосылки и условия функционирования управленческого учета[3].
Управленческий учет – не результат искусственного деления«интегрированной системы учета», а целенаправленное развитие учета, превращениеего в надежного поставщика обработанной информации для нужд управления, участиябухгалтера в управлении как разработчика проектов управленческих решений.
Управленческий учет – комплекс действий, который значительно шире учетапроизводственных затрат и калькулирования себестоимости продукции и включаетпланирование себестоимости и связанных с ней экономических ситуаций, подготовкупроектов управленческих решений. Другими словами, управленческий учетпредставляет собой систему управления затратами производства.
Каждое предприятие самостоятельно решает вопрос о целесообразностиведения управленческого учета и соответственно о формах его ведения [24].
Основное назначение управленческого учета – информационное обеспечение иконтроль в рамках предприятия. Управленческий учет направлен на получениевнутренней информации, необходимой для управления и принятия решенияруководителем на перспективу.
Информация, которую обеспечивает управленческий учет, может бытьпредставлена в любой форме по выбору руководства, так как основное назначениеэтой информации – дать возможность руководству управлять предприятием снаибольшей степенью эффективности [22].
Бухгалтерский управленческий учет или управленческий учет издержекпроизводства (в зарубежной практике называется также учетом производственногоуспеха) в системе бухгалтерской информации охватывает все текущие расходы идоходы предприятия и при их сопоставлении дает возможность выявить конечныйпроизводственно-финансовый результат за определенный (отчетный) период.
Целью бухгалтерского управленческого учета является информационнаяподдержка руководителя для контроля за реальным производственно-финансовымрезультатом, фактически достигнутым за счет организации производства продукциии проведения предприятием финансовой политики в части осуществления расходов,формирования издержек производства и себестоимости продукции [4].
В последние годы интерес к управленческому учету среди менеджеров высшегои среднего звена неуклонно возрастает. Общепризнанно, что управленческий учетявляется необходимым инструментом для управления организацией, позволяющимповысить качество и оперативность принимаемых управленческих решений,максимизировать ожидаемый результат и эффективно контролировать рискихозяйственной деятельности. В настоящее время активно растет спрос на услугиконсалтинговых компаний по постановке систем управленческого учета.
Умение извлекать нужную информацию, корректно и правильно ееинтерпретировать и использовать как базу обоснования эффективных управленческихрешений — основная проблема финансового менеджмента. Для ее решения необходимаорганизация системы управленческого учета на предприятии [20].
В первую очередь необходимо отметить предпосылки, на основании которыхруководство предприятия принимает решение о формировании (или реорганизации)системы управленческого учета.
Главным и неоспоримым аргументом в пользу необходимости управленческогоучета является экономическая среда. Процесс формирования рыночной экономики вРоссии, пусть даже несколько затянувшийся и не совсем гладкий, тем не менее,уже привел к ощутимым результатам, а именно к совершенно иным условиямдеятельности предприятий: появилась юридическая и экономическаясамостоятельность, проявляющаяся в относительной свободе принятия решений приформировании производственной программы, выборе поставщиков, потребителей,посредников и других партнеров по бизнесу, ценообразовании, распределениипродукции, ресурсов, доходов и т.д. Руководителям приходится приниматьуправленческие решения по самым разнообразным вопросам деятельности предприятияи нести риск и ответственность за оправданность каждого из них. Кроме того,конкуренты предприятия постоянно находятся в поиске более выгодных решений,стараются более эффективным способом удовлетворить потребителей, а потребителив свою очередь, становятся все более осведомленными и придирчивыми [14].
Kaк правило, необходимость в управленческом учете «назревает», когда напредприятии формируется некоторый уровень управленческой культуры, аруководство предприятия начинает реально осознавать недостатки существующейсистемы управления, среди которых:
· отсутствиемеханизма планирования (бюджетирования) деятельности предприятия, позволяющегопроводить предварительный сравнительный анализ принимаемых решений,рассчитывать плановые, экономически оправданные (в соответствии с внутренниминормами и нормативами предприятия) показатели затрат, прогнозировать результатыдеятельности и обосновывать перспективные решения, проводить анализ отклоненийфактических показателей от плановых и выявлять их причины;
· отсутствие«прозрачной» системы учета затрат, позволяющей не только определить ихдостоверную величину, но и проанализировать их по видам, статьям, местамвозникновения, носителям, центрам ответственности и в других разрезах,необходимых для осуществления адекватного контроля деятельности и управления;
· несовершенство (сточки зрения решения управленческих задач) системы внутренней отчетности;
· отсутствиемеханизма оценки рентабельности направлений деятельности и отдельных продуктов;
· отсутствиепроцедур проведения анализа и принятия управленческих решений, связанных свопросами формирования производственной программы, ценообразования, оценкиинвестиционных проектов и т.д.;
· недостаточныйуровень ответственности и мотивации персонала за снижение уровня затрат иповышение эффективности деятельности как своего подразделения, так ипредприятия в целом;
· отсутствиечеткого механизма управления подразделениями предприятия (системы контрольныхпоказателей, регламента их планирования, получения отчетов, анализа и оценки,стимулирования).
В связи с этим можно сказать, что управленческий учет представляет собойсистему информационного обеспечения процессов планирования и контроля на всехуровнях управления: начиная от стратегии и заканчивая оперативными бюджетами.
Управленческий учет базируется на методиках, тесно связанных сфункциональными процессами на предприятии. Несмотря на то, что на практике ворганизациях обычно используются отдельные элементы управленческого учета,важно, чтобы эти элементы были объединены в единую систему, ориентированную надостижение главного результата – повышения качества управления организацией.
Для построения адекватной и действенной (эффективной) системыуправленческого учета на предприятии необходимо определить методологические иорганизационные основы организации учета. 1.2. Основные аспекты организацииуправленческого учёта
Основные организационные аспекты бухгалтерского управленческого учета внациональной экономике не регламентируются законодательно, но строятся наоснове юридических требований Налогового кодекса РФ, Федерального закона «Обухгалтерском учете», Положений по бухгалтерскому учету и др. Организациюуправленческого учета можно определить как комплекс мер, направленных наобеспечение выполнения задачи подготовки необходимой информационной помощиадминистрации предприятия в целях планирования, управления и контроля.
Построение системы действенного управленческого учета довольно сложнаязадача, поскольку он является составной частью системы управления предприятием.Изначально руководство фирмы должно определить круг вопросов, решаемых приусловии внедрения управленческого учета, и осознавать, что успешнаядеятельность фирмы зависит не только от общей системы управления, но и отдостоверной информации, содержащейся в системе управленческого учета.
Каждое предприятие стремится стать более благополучным, чем егоконкурент, поэтому тайны организации внутрифирменного управления стараются нераскрывать. В какой-то степени эта область учета считается секретной,конфиденциальной, что отмечали и видные российские ученые в областиуправленческого учета (В. Ф. Палий, С. А. Николаева, М. А. Вахрушина, Н. Д.Врублевский и др.) в своих работах [19].
Можно отметить две главные особенности управленческого учета: ориентацияна пользователя информации и оперативность предоставления данных. Ориентация напользователя информации — определенного менеджера организации — характеризуетсущность управленческого учета. Потребности менеджеров в информации дляпринятия решений и контроля будут зависеть, во-первых, от функциональнойобласти, в которой они специализируются, во-вторых, от их положения ворганизационной структуре предприятия. В связи с этим система управленческогоучета в конкретной организации может быть построена различными способами, учитывающимиуказанную специфику [20, с. 25].
Например, это может быть комплексная информационная система, котораяобеспечивает менеджеров на всех уровнях управления необходимой информацией осостоянии каждой из основных функциональных областей: производства, продажи,финансов и т.д. Вместе с тем это может быть и локальная система, котораяформирует данные для ограниченного круга менеджеров (например, системапоказателей деятельности службы главного инженера) или в пределах ограниченнойфункциональной области (например, оперативный учет производства или финансовыхпоказателей деятельности).
Вторая особенность управленческого учета — оперативность — обусловленатем, что информация, необходимая для принятия решений и контроля, будет полезнатолько в том случае, когда она своевременно передается пользователям. Припостроении сложных систем управленческого учета, охватывающих все уровниуправления, требование оперативности диктует необходимость автоматизацииучетных процедур, поскольку ручная обработка данных не позволяет обеспечитьсвоевременность получения информации.
Проанализировав зарубежный и отечественный опыт, можно выделить триосновные цели организации системы управленческого учета как частиинформационной системы учета в современном бизнесе:
· реализацияконцепции контроллинга, который дает управленческую информацию дляпланирования, контроля, оценки и непрерывного усовершенствования организации;
· проведениефинансово-экономических расчетов, формирования базы обоснования эффективныхуправленческих решений;
· калькулированиесебестоимости услуг, продуктов и прочих объектов затрат для удовлетворенияинформационных нужд финансового менеджмента как системы управления прибыльюпредприятия через управление затратами.
Каждое предприятие, исходя из перечисленных целей, может выбрать для себянаиболее приоритетное направление и, приняв его за основу, строить свою модельсистемы управленческого учета.
Из задач, которые призвана решать система управленческого учета, можновыделить наиболее важную — помочь менеджменту предприятия управлять бизнесом.Управленческая информация в отличие от просто собранных данных не являетсяизбыточной, она более полезна и ориентирована на конкретного пользователя,способного воспринимать ценность этой информации. Организованная системауправленческого учета трансформирует обычные данные в управленческуюинформацию. Есть пять критериев, с помощью которых на практике можно всегдаотличить управленческую информацию от обычной:
· форма подачиинформации — сведения должны быть понятны конкретному получателю;
· периодичность —подача информации должна поставляться регулярно, но по мере необходимости;
· точностьинформации — приемлемый компромисс между надежностью данных и своевременностьюих представления;
· четкое определениеответственности конкретного сотрудника за подготовку управленческой информациив указанной форме с определенной точностью (достоверностью) и ее передачу вположенное время получателю;
· рентабельность —польза от всей цепочки формирования управленческой отчетности (данные — сводки— отчеты — сводный отчет) должна превышать затраты на ее осуществление.
В управленческим учете должен быть реализован не только системный, но иситуационный подход.
Основой ситуационного подхода является ситуация — конкретный наборобстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное время. Конкретнаяспецифика условий, в которой работает компания, накладывает отпечаток на выбортех альтернатив, которые наилучшим образом позволяют достичь ей своих целей всложившейся ситуации.
Система управленческого учета специфична для отдельных предприятий,различных видов бизнеса. Эта специфика определяется:
1. технологиейбизнеса в целом и конкретного вида деятельности в частности. Например, длянепрерывного производства основная классификация затрат для определенияфинансовых результатов деятельности будет подразумевать их деление напостоянные и переменные издержки. Для позаказного производства основное делениебудет на прямые и косвенные по отношению к заказу издержки;
2. нормативной базойконкретного вида бизнеса. Например, в одних случаях есть разработанныенормативы затрат на используемые материалы и сырье, поэтому калькулируетсянормативная себестоимость произведенной продукции. В других случаях такихнормативов нет и соответственно осуществляется калькуляция фактическойсебестоимости произведенной продукции;
3. учетной политикойпредприятия и правилами учета затрат на конкретный вид деятельности или объектзатрат;
4. организационнойструктурой предприятия. Есть два принципиальных отличия в технологии бизнеса иорганизационной структуре компании, которые проявляются в организации двухразличных типов систем управленческого учета;
5. ориентациейсистемы управленческого учета. Данная система при функционально-ориентированномуправлении предусматривает максимизацию результатов деятельности всейорганизации за счет четкой, налаженной работы отдельных ее подразделений —центров ответственности.
Модель взаимосвязи составляющих системы управленческого учетапредставлена на рис. 1.1.
/>
Рис. 1.1. Модель взаимосвязи составляющих системы управленческого учета
Система, управленческого учета не может существовать на предприятии самасобой, без участия человеческого фактора, не занимая определенного места ворганизационной структуре.
Для того чтобы определить точное место управленческого учета в системеуправления предприятия, необходимо первоначально разобраться со структуройуправления в целом. А потом в зависимости от организационной структуры,определить место управленческого учета и анализа в ней, то есть либо изменитьвыбранную структуру, либо изменить ее тип [21].
Реализация функций управленческого учета и контроля осуществляется наоснове использования управляющими всех уровней специально подготовленнойинформации. Обычно система управленческого учета функционирует в рамкахсуществующих организационных структур предприятия: линейно-функциональной,дивизиональной или матричной.
В рамках линейно-функциональной структуры управления главныеподразделения предприятия осуществляют основную деятельность по выпускутоварной продукции и услуг, а специализированные функциональные службы,например отдел маркетинга, экономический отдел, служба НИОКР, отдел кадров,бухгалтерия, выполняют функции, обеспечивающие нормальную или обусловленнуюдействующим законодательством работу, без которой невозможно функционированиевсей организации.
При линейно-функциональной структуре управления управленческий учет иконтроль организуется по вертикали, когда вышестоящий управляющий контролируетдеятельность нижестоящего менеджера. Такая система управления существует набольшинстве наших предприятий. Она характеризуется высокой степеньюцентрализации контроля всех сторон деятельности организации и во многомунаследована от командной системы управления. Ее достоинство состоит всравнительной обозримости результатов управленческой деятельности, вколлективной ответственности за упущения, в подотчетности нижестоящих звеньевуправления вышестоящим.
В системе управленческого учета в этом случае требуется формированиеинформации не только о затратах и результатах собственной деятельностименеджера, но и структур и подразделений, находящихся в его подчинении.Недостаток линейно-функционального управления — в необходимости согласованияважнейших решений с более высоким руководством, в сковывании инициативыуправляющих низшего звена, в отсутствии их желания брать риск на себя.
В условиях дивизиональной (штатной) структуры менеджер внутризаводскогоподразделения (центра затрат, прибыли, инвестиций) осуществляет контрольтекущей деятельности своего дивизиона на основе данных о величине выручки,затрат, полученной прибыли. Центральные службы управления организациейконтролируют лишь конечные или независящие от данного подразделения показателиприбыли, эффективности инвестиций и других целевых источников финансирования.Централизованным остается контроль за осуществлением единой учетной и налоговойполитики в рамках компаний, а также за финансовыми вложениями и выполнениемстратегических решений по перспективному развитию организации.
Управленческий учет в рамках дивизиональной структуры замыкается восновном на внутрифирменных подразделениях и подготовке специализированнойинформации для стратегического менеджмента. Достоинством такой системыуправления является ее существенно большая демократичность и ответственность запринимаемые решения.
При матричной системе управления функциональные подразделения наделяютсямаксимумом прав и ответственности. Конечные производственные и сбытовыеподразделения выступают в качестве центров прибыли, функциональные отделы ипромежуточные производственные подразделения рассматриваются как центры затрат,а каждый проект капитальных вложений учитывается как центр инвестиций. Менеджерысоответствующих подразделений осуществляют контроль издержек и качествавыполняемых работ, эффективности использования трудовых, материальных иденежных ресурсов и, кроме того, контролируют расходы на содержание собственныхотделов и служб.
При централизованной организации управленческого учета илинейно-функциональной системе управления данные учета формируются и поступаютпрежде всего в службу контроллинга, производственную или управленческуюбухгалтерию, которые сообщают функциональным подразделениям лишь об отклоненияхот нормального хода выполнения или работы по экономическим критериям, т.е.прежде всего по осуществленным затратам и полученным результатам.Специализированная служба занимается анализом информации управленческого учета,разрабатывает рекомендации и проекты решения по результатам такого анализа [6,с. 44-47].
Одним из важных этапов организации бухгалтерского управленческого учетана предприятии является выбор варианта ведения учета на предприятии.Особенности каждого из вариантов рассмотрим в следующем параграфе.
1.3. Варианты организацииуправленческого учёта: автономная и интегрированная
Выбор варианта ведения бухгалтерского управленческого учета зависит оттаких факторов, как размер предприятия, степень централизации учета,организационная и производственная структура предприятия и пр. В настоящеевремя существует несколько основных способов организации управленческого учета.
Различие в методах и целях управленческого и финансового учета неисключает необходимости информационной взаимосвязи между ними. В частности,такую связь предполагает действующий План счетов, который исходит извозможности учета затрат на производство внутри единой системы бухгалтерскогоучета (финансового и управленческого) или обособленно с применениемспециализированной системы бухгалтерских счетов. Таким образом, допускаетсявозможность существования однокруговой (монистической, интегрированной) идвухкруговой (вариант автономии) систем организации учета.
Варианты формирования системы управленческого учета могут быть самыеразнообразные: автономный учет, интегрированный, вариант дуализма или монизма.Однако базироваться они должны на принципах:
1. согласованность собщими принципами формирования организационно-производственной структурыуправления;
2. использованиеимеющейся информационной базы;
3. соответствиецелей и задач управленческого учета стратегии деятельности предприятия;
4. доходы отвнедрения управленческого учета должны быть значительно выше, чем затраты наорганизацию учета [19].
Инструкция по применению Плана счетов [17] рекомендует использовать сч.20 — 29 для группировки расходов по статьям, местам возникновения и другимпризнакам, а также для исчисления себестоимости продукции (работ, услуг), а сч.30 — 39 — для учета расходов по элементам. Взаимосвязь учета расходов постатьям и элементам осуществляется с помощью специально открываемых отражающихсчетов-экранов. Состав и методику использования сч. 30 — 39 при таком вариантеучета организация устанавливает исходя из особенностей деятельности, структуры,методов управления на основе рекомендаций Минфина России. Некоторые специалистыполагают, что это позволит выделить счета управленческого учета, хотяметодических рекомендаций Минфин России в настоящее время пока не издал.
Возможные варианты организации управленческого учета и его взаимодействияс системой финансового учета рассматривались В. Б. Ивашкевичем, Е. А.Мизиковским, С. А. Николаевой, В. Ф. Палием, Л.З. Шнейдманом и другимиавторами.
1. Интегрированное ведение учета. Единая система счетов — традиционныйвариант для российского бухгалтерского учета. Он хорошо знаком и применяется напрактике. Конечный результат деятельности организации определяется путемвычитания из выручки от продаж (без НДС) расходов на продажу и присоединения кполученному результату разницы прочих доходов и расходов. Для выявленияфинансового результата в пределах года в этом случае требуется закрытие всехосновных счетов бухгалтерского учета. Интегрированная система обычнофункционирует без использования специальных счетов управленческого учета, аиспользуется единая система счетов и бухгалтерских проводок. Для целей управленияона группирует информацию финансового учета в специальных накопительныхрегистрах, дополняя ее своими данными и результатами расчетов.
Для сохранения коммерческой тайны на счетах бухгалтерского учетарегистрируется лишь сальдо, а обороты, показывающие хозяйственные операции,отражаются в системе управленческого учета.
Такой вариант учетной технологии предполагает, что счета управленческогои бухгалтерского учета, отражающие затраты на производство, ведутся вбухгалтерском учете без обособления калькуляционных счетов в системууправленческого учета. При этом обеспечивается прямая корреспонденция счетоврасходов и доходов управленческой бухгалтерии с контрольными счетамибухгалтерского учета.
Дальнейшее совершенствование интегрированной системы связано с выделениемдля каждого элемента затрат специальных счетов управленческого учета.Инструкция по применению Плана счетов разрешает самим организациям определятьсостав и методику использования сч. 20 — 39. В третьем разделе Плана счетов«Затраты на производство» можно открыть счета: 30 «Материальные затраты», 31«Затраты на оплату труда», 32 «Отчисления на социальные нужды», 33 «Амортизация»,34 «Прочие затраты», 37 «Отражение общих затрат». По дебету сч. 30 вкорреспонденции со счетами 10 «Материалы», 16 «Отклонения в стоимостиматериальных ценностей», 60 «Расчеты с поставщиками и подрядчиками« отражаетсястоимость израсходованных на производство материалов, покупной энергии,выполненных сторонними организациями работ промышленного характера,материальные составляющие других расходов в корреспонденции с соответствующимисчетами. К сч. 30 открывают субсчета по видам и направлениям материальныхзатрат. В организациях торговли данный счет применяется редко. По дебету сч. 31в корреспонденции со счетами 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда», 96«Резерв предстоящих расходов и платежей» отражаются суммы начисленнойзаработной платы, включая премии и другие формы оплаты труда персоналаорганизации. В дебет данного счета относятся также начисления в резервыпредстоящей оплаты отпусков, на выплату ежегодного вознаграждения за выслугулет и др. К этому счету необходимо открыть субсчета, характеризующие виды инаправления начислений на оплату труда.
По дебету сч. 32 в корреспонденции со сч. 69 «Расчеты по социальномустрахованию и обеспечению» отражаются суммы, начисленные для формированияпенсионного фонда и других аналогичных фондов социальной защиты. Еслиотчисления на социальные нужды приобретают форму социального налога, то сч. 32корреспондирует с кредитом сч. 68 «Расчеты с бюджетом по налогам и сборам».Предстоящие социальные выплаты, которые раньше осуществляли за счет прибыли, остающейсяв распоряжение организации, по решению собственника или его представителейотражаются по дебету сч. 32 в корреспонденции со сч. 96 «Резервы предстоящихрасходов». К сч. 32 необходимо открывать субсчета по видам отчислений насоциальные нужды.
По дебету сч. 33 в корреспонденции со сч. 02 «Амортизация основныхсредств», 04 «Нематериальные активы», 05 «Амортизация нематериальных активов»отражаются расходы организации на амортизацию, начисленные в соответствии с принятымиею методами и нормами амортизации.
По дебету сч. 34 в корреспонденции со сч. 60, 71 «Расчеты с подотчетнымилицами», 76 «Расчеты с разными дебиторами и кредиторами», 79 «Внутрихозяйственныерасчеты» и другими счетами отражают расходы, которые не нашли отражения надругих счетах по учету расходов по экономическим элементам, так как они неотносятся ни к одному из таких элементов. Открытие субсчетов к сч. 34обязательно, так как расходы, отражаемые на счете, слишком разнородны.
Ежемесячно счета по учету элементов затрат закрывают записью:
Д- тсч. 37, К-тсч. 30, 31, 32, 33, 34.
Для целей управления учет расходов организуется по статьям затрат, переченькоторых предприятие устанавливает самостоятельно.
В интегрированной системе учета задача взаимодействия бухгалтерского иуправленческого учета сводится к следующему. Внутренний бухгалтерский учетреорганизуется в основную информационную базу по формированию альтернативныхуправленческих решений, основываясь на требованиях утвержденной политики.
Предложенное построение интегрированной системы учета не потребуетзначительных дополнительных затрат, так как существующая на предприятиибухгалтерская служба кроме традиционной задачи формирования внешней отчетностирасширит востребованность имеющейся бухгалтерской информации для внутрипроизводственныхцелей. Интегрированная система учета подходит для внедрения управленческогоучета на предприятиях малого бизнеса.
Развитая интегрированная система обеспечивает динамичность учета, егоприспосабливаемость к производственным условиям. Данная система находитприменение в небольших организациях, где ограничены возможности контроля затрати не допускаются различные оценки.
2. Автономная система широко используется на крупных и средних фирмах,где необходимость детализированного и обособленного управленческого учетаощущается особо остро. При варианте автономии каждая система учета (финансовогои управленческого) является замкнутой. В Плане счетов предусмотрена возможностьреализации варианта с двумя системами счетов. При двухкруговой (автономной)системе каждый вид учета имеет самостоятельный план счетов или в общем планевыделяют обособленные счета для управленческого учета, а все остальные используютв финансовой бухгалтерии. Финансовый и управленческий учет при этой системемогут вестись независимо друг от друга и иметь разные итоговые данные, так какцель и назначение финансового и управленческого учета различны. В финансовойбухгалтерии затраты группируются по экономическим элементам, в управленческой —по статьям калькуляции. Связь между финансовой и производственной бухгалтериейрекомендовано организовать с помощью, так называемых отражающих счетов, или счетов-экранов.
Отражающие счета предназначены для переноса важной для управленческогоучета информации из финансовой бухгалтерии в управленческую, и наоборот. Дляучета расходов на продажу выбраны свободные коды счетов (счета-экраны).Финансовая бухгалтерия занимается лишь синтетическим учетом издержек, а потомусодержит информацию об общей сумме расходов на продажу, не учитывая места ихвозникновения. Управленческая бухгалтерия детализирует эту информацию на счетахрасходов на продажу и доходов, отражаемых в финансовой бухгалтерии в соответствиис потребностями управленческого учета.
В результате получают обобщенную и детализированную информацию о затратахв калькуляционном разрезе, по структурным единицам и другим параметрам. Насчетах расходов на продажу по видам товаров расходы группируют и детализируют вразрезе статей, носителей, с выделением нормативных расходов и отклонений отнорм. Аналогичную группировку можно произвести и по центрам ответственности.Счет 37 объединяет постоянные затраты организации, относимые в уменьшение маржинальнойприбыли того отчетного периода, в котором они возникли. В большинстве случаевих распределяют по местам возникновения. На счетах перераспределения доходов ирасходов учитывают данные о переносе всех или части затрат из системыуправленческого учета в финансовую бухгалтерию и обратно. Аналитический учет наэтих счетах ведут нарастающим итогом с начала отчетного года, а по егоокончании все счета закрывают. Использование переходных счетов позволяетопределить финансовый результат в пределах года в основном поданнымуправленческого учета без закрытия всех счетов финансовой бухгалтерии. Этимсоздаются условия для эффективного бизнес-планирования.
Автономное ведение учета. Автономная система с использованием зеркальныхсчетов финансового и управленческого учета также может существоватьизолированно друг от друга. Зеркальные счета обеспечивают численноесогласование данных учета. Как правило, финансовая бухгалтерия ведет учетрасходов в целом по организации в разрезе элементов затрат без подразделенияпо центрам ответственности. Финансовый результат определяют путем сопоставленияобщей выручки от продаж (без НДС) с общими расходами на продажу (с учетомостатка товарно-материальных ценностей). Управленческий учет использует этиданные как итоговые, зеркальное отражение осуществляется путем сопоставленияитоговых статей затрат с выходными данными финансового учета. Возможны и другиеварианты зеркального отражения [19].
Автономная система с использованием переходных счетов и зеркальнымотражением наиболее приспособлена для управления организацией и для отражениязатрат по аналитическим центрам. Она наиболее целесообразна, когда речь идет отерриториально обособленных филиалах организации. При этом при сохраненииединства финансового учета и управления всей организацией обеспечиваетсяиндивидуальный учет по каждому подразделению, что повышает степеньответственности [1].
Какому варианту отдать предпочтение, может решить только предприятие.
Выбор предприятием варианта взаимодействия учетных систем, безусловно,зависит от масштаба предприятия, его потребностей в управленческой информации.На отдельных предприятиях малого бизнеса потребности в управленческойинформации могут быть сведены к двум-трем блокам при ограниченном уровнетребований к учетной системе.
Не подвергается сомнению то, что обособление счетов управленческогоучета, помимо улучшения информационного обслуживания различных управленческихструктур, создает условия для сохранения коммерческой тайны об уровне издержекпроизводства, рентабельности отдельных видов выпускаемой продукции.
Однако важнейшим фактором при создании системы управленческого учетапризнается ее экономическая эффективность. Это те выгоды, которые предприятиеполучает как от наличия системы учета за счет улучшения качества принимаемыхрешений, так и от оптимизации ее применения. Леси руководство предприятияприняло решение о постановки управленческого учета, то поэтапную технологиювнедрения лучше поручить финансовому директору, финансово-экономической службеили консалтинговой компании. Процедура внедрения учета очень трудоемкий ипродолжительный процесс, в котором будут задействованы все структурные подразделенияпредприятия. 1.4. Концепциясистемы управленческого учета
Система управленческого учета должна соответствовать определеннымтребованиям: непрерывность деятельности организации, использование единых дляпланирования и учета единиц измерения, оценка результатов деятельностиподразделений организации, использование первичной и промежуточной информациидля целей управления, формирование показателей внутренней отчетности как основыпринятия управленческих решений [8].
Разработка и внедрение системы управленческого учетатребуют немало усилий и времени (на крупных предприятиях этот процесс можетзанять несколько месяцев) и не сразу дают результаты. Понадобится время и наапробирование системы, и на накопление информации, которая поможетскорректировать систему управленческого учета уже по ходу внедрения.
В целом же организация на современныхпредприятиях управленческого учета не предполагает «постановку с нуля».Неразумно было бы отказываться от того положительного опыта планово-экономическойи учетной работы, который уже имеет место на предприятии. Поэтому правильнееговорить не о постановке (организации), а о реорганизации системыуправленческого учета. А чтобы реорганизация была проведена максимальноэффективно, необходимо начать с «инвентаризации» — анализа системыуправленческого учета в ее существующем виде.
К конкретным мероприятиям такого анализаможно отнести:
• анализсуществующих в компании подсистем финансового, оперативного (производственного)учета;
• анализучетной политики предприятия и адекватности избранных способов учета дляполучения информации в целях принятия управленческих решений;
• анализсложившейся практики составления и оценки управленческих отчетов, качествасодержащейся в них информации;
• анализструктуры и методов работы финансово-экономических служб предприятия;
• анализроли и места этих служб в общей системе управления;
• анализсистемы планирования (бюджетирования);
• анализстратегии развития предприятия (цели и задачи экономического развитияпредприятия на долгосрочную перспективу, ожидаемое направление инвестиций, тактическиеподходы к решению перспективных задач).
На основе результатов проведенного анализасоздается организационно-методологическая модель управленческого учета. В самомобщем виде данная модель включает три составляющие — методологическую,организационную и техническую. Методологическая составляющая определяет, «чем»(то есть какими объектами) и «как» (то есть на основании каких принципов)предполагается управлять.
Организационная составляющая определяет«кто» будет управлять, то есть формирует перечень субъектов управления иопределяет их роль в системе управленческого учета.
Техническая составляющая призвана ответитьна вопрос: какие технические средства необходимы для функционирований системыуправленческого учета.
На практике, конечно же, рассмотренныесоставляющие не всегда существуют в чистом виде, и решение в ходе реорганизацииуправленческого учета различных вопросов предполагает их сочетание.
Среди мероприятий по формированиюорганизационно-методологической модели можно назвать:
1)формированиесистемы показателей для управления предприятием;
2)переходк финансовой структуре предприятия и выделение центров финансового учета(отчетности);
3)разработка«учетной политики» управленческого учета. Выделение объектов учета. Разработкаучетных регистров управленческого учета. Составление перечня хозяйственныхопераций, критериев их признания и оценки. Разработка и утверждение регламентаучета каждой операции;
4)формированиемеханизма взаимодействия финансового и управленческого учета;
5)выделениеобъектов калькулирования. Выбор варианта калькулирования;
6)разработкабазовых форм управленческой отчетности;
7)разработкаконцепции и выбор программы для автоматизации управленческого учета;
8)разработкапроцедур анализа, контроля и принятия решений на основе информацииуправленческого учета;
9)выработкарегламентов действий всех служб в рамках системы управленческого учета изакрепление их в соответствующих корпоративных стандартах.
Итак, нами были рассмотрены основныезадачи, возникающие при постановке управленческого учета. В любом случае,решение этих задач должно начинаться с проведения на предприятии«инвентаризации» существующей системы управления, чтобы максимально учесть ииспользовать имеющийся управленческий опыт.1.5. Сравнительныйобзор применения системы управленческого учета в учетной практике российских изарубежных организаций
На российскихпредприятиях управленческий учет — это, прежде всего система сбора и анализаинформации о деятельности предприятия,которая полно и объективно отражаетрезультаты его хозяйственных операций и ориентирована на потребности руководства и собственниковкомпании. И лишь во вторую очередь эта система используется для управлениязатратами на уровне центров ответственности и видов деятельности.
Поскольку у российских предприятий системауправленческого учета, как уже говорилось, ориентирована на отражение инакопление информации, она должна основываться на базовых бухгалтерскихпринципах.
Правила управленческого учета могут базироваться на международныхстандартах финансовой отчетности (МСФО), зарубежных национальных стандартах (USGAAP, UK GAAP и т. д.), российских правилах ведения бухгалтерского учета.
Для успешной организации управленческого учета взависимости от отраслевых особенностей производства и целевой установки преждевсего целесообразно разработать экономически обоснованную классификацию затрат.Это позволит определить и сформировать: места возникновения затрат; центрыответственности; носители затрат. Затем необходимо выбрать наиболее приемлемыйвариант, по которому будет организован управленческий учет. На предприятияхвозможны четыре варианта организации управленческого учета.
При первом варианте управленческий учет полностьювыделяется из финансового посредством ведения специальных отражающих,зеркальных счетов. Первый варианторганизации управленческого учетапринят во Франции, Бельгии и в некоторых африканских и латиноамериканских государствах.Для учета затрат и результатов используются синтетические счета и субсчетапервого порядка, а также аналитические счета. При первом вариантеспециальныйсчет, связывающий финансовый учет с управленческим, ведется в управленческойбухгалтерии, а при втором варианте — в финансовой.
При втором варианте управленческий учет по отношению кфинансовому становится автономным, и в нем используются три класса счетов.Счета управленческого учета ведутся параллельно со счетами финансового учета, авзаимосвязь между ними осуществляется при помощи системы распределительныхсчетов. Второй варианторганизации управленческого учета распространен вСША, Канаде, Германии и во многом совпадаете первым вариантом. При этомварианте учет затрат в разрезе элементов ведется в финансовой бухгалтерии, а вразрезе статей калькуляции — в управленческой.
При третьем вариантеуправленческий учет неведется, а учет затрат по их носителям для исчисления себестоимости продукцииосуществляется оперативным путем, т. е. вне системы бухгалтерского учета. Притретьем варианте ведение управленческого учета осуществляется оперативнымпутем, т. е. вне системы бухгалтерского учета. Этот вариант предполагаетсинтетический учет затрат по укрупненным статьям в единой финансовой и управленческойбухгалтерии на основе учета затрат в разрезе экономических элементов. Этотвариант использовался в основном в Германии, Венгрии, Бельгии, и не оправдалсебя. В настоящее время сфера распространения этого варианта управленческогоучета весьма узка.
При четвертом варианте управленческий учетотсутствует, а учет производственных затрат осуществляется в системефинансового учета. Четвертый вариант организации управленческого учетаоснован на полной интеграции довольно громоздкой системы учета производственныхзатрат и калькулирования себестоимости продукции в общую бухгалтерию. Этотвариант возник на этапе становления промышленного учета и прекратил своесуществование с возникновением аналитического управленческого учета.
Следует отметить, что данный вариант организации учетазатрат и калькулирования себестоимости продукции до сих пор действует на отечественныхпредприятиях, хотя и в более усовершенствованном виде.
Для высокоэффективной работы современного предприятия,в какой бы сфере экономики оно ни работало, необходима хорошо налаженнаясистема управленческого учета и отчетности для менеджеров разных уровней. Содной стороны, такой вывод лежит на поверхности и достаточно банален, с другой— в России разработано мало рекомендаций по постановке эффективной системыуправленческого учета на предприятиях, а управленческий учет на них илинаходится в зародышевом состоянии (например, в виде графика документооборота),или его совсем нет.
Уже более 20 лет комитетом по управленческому учетуинститута управленческого учета США разрабатывается система положений поуправленческому учету (Statements on Management Accounting — SMA), которые являются рекомендациями высококлассныхспециалистов в области управленческого учета для компаний. Система этихположений включает пять уровней:
— целиуправленческого учета (Objectives);
— терминология (Terminology);
— концепции (Concepts);
— практика и техника (Practices and Techniques);
— управление учетнойдеятельностью (Management ofAccounting Activities).
В настоящее время разработано примерно 60 такихрекомендаций — от базовых, определяющих цели управленческого учета, и словаряуправленческого учета до основ отчетной информации для менеджеров и внедренияАВС-костинга. Эти положения, являясь наднациональными документами поуправленческому учету, могли бы стать базовыми рекомендациями поуправленческому учету и для российских компаний.
В соответствии с проводимой в Российской Федерацииреформой бухгалтерского учета осуществляется и разработка направлений развитияуправленческого учета и анализа. На сегодняшний день эти вопросы приняли ужевидимые очертания, потому что речь идет даже о создании профессиональнойорганизации по управленческому учету (Российского института специалистов поуправленческому учету — РИУУ), цель деятельности которой заключается в том,чтобы присваивать специалистам российскую квалификацию в областиуправленческого учета, признаваемую на мировом уровне.
Вопросами развития управленческого учета и анализа врамках всей реформы бухгалтерского учета в настоящее время занимается МинэкономразвитияРоссии. В соответствии со стратегией министерства 11.03.2002 Г. О. Грефподписал приказ № 63 «О создании экспертно-консулыпативного совета по вопросамуправленческого учета при Минэкономразвития России».
В условиях современной экономики очевиднанеобходимость интеграции методов корпоративного управления в единую систему,которая обеспечивала бы поддержку принятия экономически взвешенныхуправленческих решений, повышение производительности труда и конкурентоспособностипредприятий. Это вопрос не только эффективного управления предприятием, но иего существования в условиях жесткой конкуренции, в том числе на международномуровне.
На практике отдельные элементы управленческого учета,как правило, используются на предприятиях. Важно, чтобы эти элементы былиобъединены в общую структуру, ориентированную на достижение определенногорезультата.
В рамках достижения указанной целиЭкспертно-консультативный совет по управленческому учету ставит перед собойследующие задачи:
— расширять круг предприятий,использующих в своей деятельности лучшие механизмы управленческого учета дляпринятия управленческих решений;
— стимулировать применение лучшегоопыта зарубежных стран по развитию систем финансового менеджмента иуправленческого учета в российских условиях;
— разработать базовыеметодологические рекомендации по вопросам организации и веденияуправленческого учета на предприятиях, принимая во внимание российский изарубежный опыт;
— разъяснять управленческому звену,собственникам предприятий важность ведения управленческого учета;
— ускорять процесс формирования профессиональногосообщества, оказывать поддержку процессам объединения профессионалов в областиуправленческого учета.
Совет может стать аналитическим органом, который наоснове взаимодействия предприятий, консультационных компаний, научных кругов ипри помощи Министерства экономического развития и торговли будеткоординировать активность в сфере развития управленческого учета в России.
На текущий момент большинство российских предприятийнаходятся на стадии разработки системы управленческого учета. Принимая решениео внедрении системы управленческого учета, генеральный директор и акционеры обязательнодолжны задать вопрос: «Каких результатов следует ожидать от внедрения системыуправленческого учета?». Если рабочая группа по постановке на предприятииуправленческого учета не сможет дать ответ в самом начале проекта, то возникаютриски, что система управленческого учета на предприятии (СУУП) станет самоцельюи может превратиться лишь в бессмысленное заполнение непонятных и ненужныхбумаг.
Практика показывает, что после постановки иреорганизации системы управленческого учета производственные компании,работающие на российском рынке, обычно могут рассчитывать на получениеследующих эффектов.
1. Повышение маржинального дохода какследствие реструктуризации продуктовой линейки. Достоверные отчеты о реальной доходности отдельныхпродуктов позволяютболее корректно подходить к формированию ассортиментной и ценовой политики предприятия,что, в конечном счете, выражается в повышении прибыли. Это может быть достигнутоблагодаря пересмотру базы распределения общецеховых и общепроизводственныхрасходов. Тем самым предприятие может получить совершенно противоположнуюкартину — те продукты, которые предприятие считало наиболее доходными, вреальности могут оказаться менее доходными или даже убыточными.
2. Повышение маржинального дохода какследствие реструктуризации политики ценообразования. Как правило, каждая компания дорожитнаиболее крупными клиентами. На практике часто встречается ситуация, когданесколько крупных клиентов обеспечивают в совокупности более 54% сбытакомпании. Однако, если все прямые и косвенные расходы, связанные с каждымклиентом, перераспределить корректно, может оказаться, что данныеклиентыприносят на порядок меньше прибыли компании. Достоверные отчеты о доходностиотдельных клиентов позволяют более обоснованно подходить к работе с ними.
3. Сфокусированная система мотивации коммерческих сотрудников.Формализация ответственности менеджеров по продажам в рамках исполнениябюджетов продаж является одним из наиболее эффективных инструментов поуправлению продажами. Анализ выполнения бюджета продаж может быть упрощен, есликаждый сотрудник отдела имеет конкретный план работ с детализацией до уровняклиентов. Базирование оценки сотрудников на показателях выполнения планапредоставляет ряд следующих преимуществ: осуществлять обоснованную ротациюсотрудников коммерческих подразделений; осуществлять привязку компенсациименеджеров к маржинальной прибыли; проводить специальные программы постимулированию наиболее рентабельных продуктов и каналов дистрибуции.
4. Снижение производственной себестоимости. Это может быть достигнуто за счетбюджетирования общепроизводственных/общецеховых расходов. Планированиенакладных производственных расходов выявляет многие непроизводительныезатраты, которые осуществляются «де факто», но не создают дополнительнуюценность для компании.
5. Снижение производственнойсебестоимости за счет пересмотра нормативов и технологических карт. Один из необходимых шагов в рамкахпроизводственного учета — пересмотр технологических карт и нормативов, большаячасть которых сохранилась с советских времен. Искаженные нормативы покрываютхищения и прочие злоупотребления на производстве. В результате пересмотранормативов в большинстве случаев можно ожидать эффект от оптимизациипроизводственной себестоимости в диапазоне от 0,3 до 4,5% от производственнойсебестоимости.
6. Изменения в структуре запасов готовой продукции иматериалов. Производствомногих предприятий определяется планом производства, а не планом продаж. Врезультате, с одной стороны, нехватка необходимой продукции, а с другой
— излишки на складе невостребованных потребителямитоваров. Решением данной проблемы может являться жесткая связь бюджетов продажи производства. Это потребует понимания сотрудниками процесса планированияпродаж и специфики производственного процесса. Результат согласованной работыкоммерческой и производственных служб
— это снижение неликвидных запасов и вероятностиотсутствия на складе востребованной продукции. Так, в результате внедрения напредприятии СУУ остатки товарно-материальных запасов могут сократиться начетверть, что позволит повысить прибыль предприятия за счет экономии напроцентах по кредитам на многие тысячи в год.
7. Структурные изменения в компании. Как правило, к процессам, которыевыполняют внутренние службы в компании, относятся как к бесплатным ресурсам ине задумываются об их эффективности. Например, в результате реорганизации СУУруководство может увидеть реальные затраты на содержание отдельногоподразделения компании. Нередко оказывается, что компании выгоднее перейти наобслуживание в стороннюю компанию, нежели обслуживать данный объем работсобственными силами. Так, например, в результате реорганизации транспортногоподразделения компания может сэкономить значительные финансовые средства.
8. Оптимизации кредитного портфеля. Кредитные линии для большинствапредприятий являются дефицитным ресурсом, что ставит перед финансовой службойпервоочередную задачу постоянного поиска новых кредитов. Как избыток свободныхденежных средств, так и их недостаток, постоянные кассовые разрывы негативновлияют на прибыль компании. Это можно считать следствием отсутствия и/илинеоптимального использования финансовых бюджетов. Дисциплинированное аккуратноеуправление платежной позицией поможет компании сократить затраты на капиталза счет тщательного планирования использования кредитных ресурсов; повысить финансовыйрычаг; избежать кассовых разрывов.
9. Возможности по привлечениюинвестиций. Отсутствиеоперативной и достоверной консолидированной отчетности является одной из наиболеетипичных проблем предприятий, которые привлекают инвестиции. Эта проблема можетбыть решена путем создания пакета отчетности, который включал бы в себя: бюджетбаланса и сам баланс; бюджет и отчет о движении денежных средств; бюджет иотчет о доходах и расходах.
Наличие консолидированной управленческой отчетностии бюджетов предприятия не только свидетельствует о высокой культурефинансового менеджмента, но и является лучшим инструментом упрощениявзаимоотношений с финансовыми партнерами.
10. Поддержка при соблюдении нормативных актов. Меняются законодательные актыРоссийской Федерации, что также сказывается на системе управленческого учета.Для четкого соблюдения нормативного документа, а также многих другихпредприятию требуется налаженная информационная система управления, какойявляется система управленческого учета и анализа.
Все перечисленные выше эффекты являются важнымаргументом при принятии решений о постановке и реорганизации СУУ в любойкомпании.
Несмотря на значимость различных видов риска,связанных с постановкой СУУП, все же основным риском, связанным с внедрением ERP-системы, часто называют рискнезавершения этого проекта.Действительно, при внедрении ERP-системы существует такой риск. Этоттип риска характеризуется значительной неопределенностью, и предварительноучесть его достаточно сложно. Но даже в случае успешного внедрения, и в этомможно убедиться на опыте многих предприятий, сохраняются риски нецелесообразностии неэффективности использования ERP-системы.Это можно определить как риск недостижения истинных целей использования СУУП.Это возможно в двух случаях: либо на предварительном этапе внедренияэкономические цели внедрения системы не были определены или же определенынеправильно, либо уже в ходе внедрения или эксплуатации системы удалосьдобиться реализации только локальных задач управления.
Использование ERP-системы эффективно лишь в случае комплексного решениявсех задач управления: планирования, ведения бухгалтерского и управленческогоучета, контроля и т. д., причем на всех уровнях менеджмента. Данные ERP-системы будут недостоверны, если сее помощью будет автоматизирован только управленческий учет без автоматизациибухгалтерского учета. Использование системы будет также неэффективно, если еесредствами автоматизированы бухгалтерский и управленческий учет, но не решаетсявесь комплекс задач управления: производственного планирования, цеховогоуправления и т.д. Система будет малоэффективна, если для среднего и низшего уровняменеджмента компании, включая производственных мастеров, технологов, менеджеровразличных служб и т. д., она будет только дополнительной нагрузкой, а неинструментом для принятия решений. Это достаточно существенный тип рисков,значительно снижающий экономическую целесообразность использования данногокласса систем.
При попытке оценить различные риски при внедренииучетно-управленческих систем можно выделить четыре основные сферы: роль высшегоруководства и ведущих специалистов, организация проекта, правила формированияпроектной команды и, наконец, управление изменениями.
Следует принимать во внимание, что если компаниявовремя и точно сможет определить риски на основных этапах проекта попостановке СУУП и предпринять все необходимые действия для их устранения илиминимизации, это позволит сэкономить ей значительные ресурсы и тем самымповысить эффективность действующей СУУП.
Основные проблемы при внедренииуправленческого учета
Исходя из практики внедрения управленческого учета,можно сказать, что основная проблема заключается в отсутствии четких стратегическихцелей. Если цели не определены, это приводит к неверному определению решаемыхзадач. Часто встречаются случаи не только отсутствия единой нормативной базы вкомпании, но даже единой терминологии. Необходим правильный выбор менеджерапроекта. Большой проблемой является неправильное распределение ролей. Оченьважна грамотная работа с персоналом, так как внедрение управленческого учетаприводит к появлению дополнительных функций и должностных обязанностей, чтовызывает недовольство персонала. Часто ставятся нереальные цели и сроки, атакже возможны слабые планирование и документирование проекта. Проект можетоказаться неуспешным из-за отсутствия действенных механизмов контроля.Встречаются случаи недостоверности и несвоевременности предоставленияинформации, и даже намеренной фальсификации данных. Таким образом, с однойстороны, система управленческого учета на предприятии является главныминструментом для планирования деятельности и осуществления оперативногоконтроля за эффективностью использования ресурсов организации. С другойстороны, наличие системы управленческого учета существенно повышаетинвестиционную привлекательность компании.
На российских предприятиях управленческий учет еще ненашел широкого распространения. Этот вид учета является одним из наиболееэффективных средств планирования и прогнозирования деятельности предприятия. Онпомогает руководителям предприятия выявить оптимальные пропорции междупостоянными и переменными затратами, ценой и объемом реализации, минимизироватьпредпринимательский риск.
Бухгалтеры, аудиторы, эксперты и консультанты,пользуясь данными управленческого учета, могут дать более глубокую оценкуфинансовых результатов и точнее обосновать рекомендации для улучшения работыпредприятия. Оценить по достоинству возможности систем управленческого учетана предприятии могут производители, работающие в условиях реального рыночногохозяйства.
Говоря о направлениях дальнейшего развитияуправленческого учета в России, в качестве возможных примеров можно привестиконцепции контроллинга и стратегического планирования. Организация системыконтроллинга характерна для ведения учета для целей управления в Германии иСША, однако интерес к ней проявляется и на российских предприятиях. Контроллинг— явление более емкое, более разнообразное по включаемым в него целям, задачам,функциям и методам. Контроллинг можно определить как систему управленияпроцессом достижения целей предприятия, интегрирующую учет, оперативное истратегическое планирование и анализ, контроль затрат и результатов, маркетинги принятие решений в единую систему управления предприятием.Таким образом, по сравнению с системой управленческого учета контроллингохватывает новые элементы: разработку стратегии, координацию целей, управлениемаркетингом. Стратегическое планирование — также одно из направленийсовершенствования управленческого учета. Как следует из названия, основноевнимание здесь направлено на управление будущим предприятия: выявлениедолгосрочных целей, путей развития предприятия, формирование стратегии,способствующей достижению этих целей, контроль и анализ хода реализацииразработанной стратегии.
Глава 2. Практическая часть
Рассмотрим организацию управленческогоучета на примере омской компании, которая занимается строительством, а именнонасыпью земельного полотна и возделыванием откосов при строительстве дорог какосновной деятельностью, и оказанием подрядных услуг аренды механизмов иавтотранспорта, которые являются дополнительной деятельностью предприятия. Наданном предприятии система управленческого учета была организована сравнительнонедавно, после смены руководящего состава и собственников компании. Организациейуправленческого учета занимается специалист с высшим профессиональным(экономическим) образованием, который занимает должность начальникапланово-экономического отдела. На данном предприятии организована системабюджетирования как первого уровня управленческого учета, т.е. все структурныеподразделения организуют свою работу согласно смете расходов предприятия,составляемую на будущий месяц регулярно. На предприятии текущее управление финансами основано насистеме бюджетирования — формируются бюджет доходов и расходов и бюджетдвижения денежных средств. Для учета и контроля исполнения бюджетов проводитсяанализ «план — факт», который реализован в основной корпоративнойинформационной системе.
Для достижения положительных результатов постановкууправленческого учета необходимо начинать с определения финансовой структурыпредприятия путем выделения центров ответственности.
Рассмотрим выделенные центры ответственности на данномпредприятии. Согласно организационной структуры компании, выделяют два высшихоргана управления предприятием (топ-менеджеров предприятия) – совет директорови генеральный директор. В соответствии с полномочиями этих органов и ихответственности в системе управленческого учета их выделяет как центрыответственности и инвестиций.
В деятельности рассматриваемого предприятия можно выделитьнесколько направлений. В соответствии с этими направлениями в управлении компаниейучаствует пять менеджеров высшего звена управления, возглавляющих различныеотделы: заместитель директора по экономике, заместитель директора попроизводству, главный инженер, заместитель директора по механизации,заместитель директора по общим вопросам.
Рассмотрим каждое направление детализировано. Начнем с заместителядиректора по экономике, у него в подчинении находится три отдела, отвечающих зафинансовое обеспечение работы предприятии и его экономическую эффективность.Бухгалтерия осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовойдеятельности, в системе управленческого учета бухгалтерию выделяют как центррегулируемых затрат, т.к. бухгалтерия для осуществления деятельности своегоподразделения несет некоторые затраты на административные расходы, которыенормируются в соответствии со сметой расходов. Планово-экономический отделосуществляет анализ финансовой деятельности предприятия, а также осуществляетотчетную калькуляцию себестоимости оказываемых услуг (работ) и расчет стоимостиуслуг (работ) с учетом заложенной величины рентабельности производства, т.е.составляет сметы на оказываемые услуги и работы. Для выполнения данных функцийнеобходимы некоторые затраты – административные расходы, накладные расходы, атакже расходы на сметную документацию, т.о. в системе управленческого учета можновыделить как центр регулируемых затрат. Договорной отдел под руководствомзаместителя директора по экономике заключает договора на работы и услуги,направленные на выполнение основной деятельности организации, и являются однимиз центров ответственности на предприятии, отвечающих за выручку от продаж,ведь только от эффективной работы договорного отдела зависит объем работпредприятия.
Заместитель работы по производству имеет в подчинении триотдела, которые представляют собой основных исполнителей работ и услуг.Административно-хозяйственный отдел (АХО) выполняет функцию снабженияпроизводства необходимыми материалами и сырьем своевременно и в кротчайшиесроки. АХО закупает необходимые материалы согласно установленной смете производства,и в системе управленческого учета является центром регулируемых затрат.Начальники участков непосредственно организуют работу на участке согласносметной документации, т.о. являются центром регулируемых затрат. Мастера жеявляются исполнителями заказов на местах, т.е. непосредственно при насыпе дорожногополотна и перевозке земляного грунта на объект, т.о. у них могут возникнутьобстоятельства не предусмотренные сметной документацией (например, припроведении земляных работ обнаруживается подземный карст, незамеченный при разработкеучастка и не учтенный в сметных расходах, который нужно срочно заполнитьбетоном, или водяная линза, которую необходимо откачивать), и возможнопонесение дополнительных затрат на выполнение заказанных работ, поэтомуспециалист управленческого учета выделил это подразделение как центрпроизвольных затрат.
Под руководством у главного инженера находятся отделы которыепланируют организацию работ на объекте и следят за качеством при возделыванииоткосов и насыпи земляного полотна. Планово-технический отдел занимаетсяразработкой необходимой документации для производства работ и разрешения настроительства, разработку строительных технологических норм и правил (СНиПов),санитарных и пожарных требований и техники безопасности, поэтому при работемогут возникать нерегулируемые и незапланированные затраты, т.е. необходимовыделить в центр произвольных затрат. Лаборатория испытания стройматериалов иземельного полотна на объекте строительства занимается проверкой качества исоответствием всех норм материалов и используемого грунта при насыпи, используюспециальные измерительные приборы и оборудование, количество затрат при этом неможет регулироваться, т.к. количество проб материалов и грунта в день не можетпланироваться, т.о. можно выделить как центр произвольных затрат.
Заместитель директора по механизации отвечает за технику,находящуюся на балансе предприятия, и ее нахождение в исправном состоянии. Дляподдержания исправности техники и механизмов на предприятии организованаремонтно-механическая мастерская, которая занимается ремонтом, техническимобслуживанием, заменой смазочных и других комплектующих. Т.о. сумма затратпонесенных в месяц не может планироваться, поэтому в системе управленческогоучета можно выделить как центр произвольных затрат. Начальник автоколонны ворганизации организует направления движения техники и автотранспорта, при этомнеся некоторые расходы на заправку транспорта, но при этом он организуетвыполнение заказов на оказание услуг автотранспорта и строительных механизмовна сторону, при этом получая дополнительную прибыль организации. Т.к. затратыначальника автоколонны несравнимо малы с получаемыми доходами, в системеуправленческого учета можно выделить как центр дохода.
Заместитель директора по общим вопросом руководит работой отделакадров, информационного отдела и юридического отдела, которые при выполнениисвоей работы несут некоторые затраты, которые регулируются сметой расходов,т.е. можно выделить как центры регулируемых затрат.
В системе управленческого учета все перечисленные менеджерывысшего звена управления, возглавляющие структурные подразделения, по итогамотчетного периода или по требованию специалиста по управленческому учету илигенерального директора должны предоставить отчеты о понесенных затратах,полученных доходах и отклонения от сметы расходов с указанием причин отклоненийот сметы. Для этого менеджеры высшего звена управления – обобщают, сводят иконсолидирует отчетность структурных подразделений, находящихся под ихруководством. Т.о. заместитель директора по экономике, заместитель директора попроизводству, главный инженер, заместитель директора по механизации,заместитель директора по общим вопросам должны предоставить специалисту поуправленческому учету сводный отчет по подразделения, находящимся под их руководством,с указанием понесенных затрат и полученных доходов.
Как правило, ежемесячная управленческая отчетностьсоставляется в период между пятым и десятым числами месяца,следующего за отчетным. Однако может возникнуть ситуация, когда владельцукомпании или генеральному директору понадобится хотя бы приблизительная отчетностьза текущий месяц уже 29-го числа, то есть до окончания отчетного периода. Вэтом случае неоценимую помощь окажут имитационные модели бизнеса, сиспользованием которых составляют и долгосрочные прогнозы, и ежемесячныебюджеты. В модель вводятся доступные на текущий момент данные, производится ихэкстраполяция на дни, оставшиеся до конца отчетного периода. В результатеполучается управленческая отчетность, построенная в основном на фактическихданных, но с определенными допущениями. Как правило, точности такого расчетавполне достаточно для принятия оперативных решений.
Сейчас в компании информация в систему управленческого учета поступает частичноиз автоматизированного бухгалтерского учета, а частично формируется и анализируетсяв Microsoft Excel. Для того чтобы избежать организационных проблем, неудобствсо сбором, обработкой и анализом информации, в конце 2008 года компания приняларешение о полной автоматизации системы управленческого учета на предприятии. Внастоящее время ведется поиск информационной системы, рассматриваются вариантыинтеграции и автономии бухгалтерского управленческого учета. Генеральнымдиректором принято решение о создании эффективной системы управленческого учетас созданием специального структурного подразделения для его ведения.Реорганизацию имеющейся системы бухгалтерского управленческого учета будет производитьконсалтинговая фирма.
Заключение
Развитие рыночных отношений в Российской федерации требует все большегоразвития и совершенствования управленческого учёта в организациях торговли.
Управленческий учет — это полноценный вид учета сосвоими задачами и механизмами сбора и обработки информации, специфической детализациейи периодичностью представления данных.
Для целей управленческого учета аккумулируется иобрабатывается информация о самых разных сторонах деятельности: от натуральныхпроизводственных показателей до мнений сотрудников о самой компании, включаяпрогнозирование и моделирование будущего состояния компании, определениенеобходимых показателей, позволяющих отслеживать, насколько ближе компания кпоставленным целям.
Сегодня управленческий учет уже не ограничиваетсятолько анализом и управлением затратами. Важнейшей частью управленческого учетаявляется планирование и бюджетирование, то есть процедуры распределения средстви ресурсов организации для достижения поставленных целей. При этом понятие«бюджетирование» включает не только процедуру формирования бюджетов,но и контроль за их исполнением, а также анализ отклонений
И в российской, и в международной практике именно набазе данных управленческого учета принимаются управленческие решения,осуществляются контроль за текущей деятельностью и планирование. Однако очевиднаи разница между западным и российским подходами: на Западе акцент делается натермине «управленческий», а в нашей стране — на термине«учет». Это объясняется тем, что на западных предприятиях управленческийучет используется для анализа, планирования и более точного принятия решений, ана российских — для получения достоверных, прозрачных и объективных данных (наЗападе с этими задачами справляется финансовый (бухгалтерский) учет).
Основные цели внедрения управленческого учетазаключаются в обеспечении руководителей простой, полной, достоверной иоперативной информацией и устранении недостатков в постановке и организации бухгалтерского,налогового и финансового учета. Для выполнения указанных целей предприятиедолжно решить следующие задачи:
1)создание управленческой структуры;
2)осуществление интеграции систем управленческого ибухгалтерского учета;
3)организация оперативного документооборота для подготовкиуправленческой информации;
4)обеспечение конфиденциальности управленческой информации;
5)создание системы отчетности, удобной для принятия решений;
6) использование управленческого планирования ипрогнозирования;
7) организация оперативного контроляза исполнением принятых администрацией решений по устранению нарушений впроизводственном или финансовом процессе.
Управленческий учет – область знаний, необходимыйкаждому, кто занимается предпринимательством. Менеджер несет ответственность завыполнение целей, поставленных ему администрацией или учредителями предприятия.Результаты деятельности менеджера зависят от информации, которую он используетдля планирования, контроля и регулирования управленческой деятельности ипринятий решений.
В практической части курсовой работы нами былорассмотрена организация управленческого учета на предприятии ОАО «Дорожноестроительство», были определены принципы выделения центров ответственности наконкретном предприятии, рассмотрена система внутренней отчетности.
В заключении можно отметить, что процесс управленияпредприятия невозможен без четкой его организации. Многие исследователи даннуюфункцию упрощенно отождествляют с самим процессом управления в целом иобособленно не выделяют. Необходимость ее выделения в отдельную управленческуюфункцию можно обосновать тем, что организация как функция управления составляетоснову повседневной управленческой деятельности, и без нее обычно не работаютни планы, ни программы.
Список использованной литературы:
1. Боброва Е.А.Интегрированная и автономная системы организации управленческого учета. /Экономический анализ: теория и практика – 2006 — №23 – с. 16-18.
2. Бухгалтерскийуправленческий учет: учеб. для студентов вузов, обучающихся по эконом.специальностям/ М.А. Вахрушина. – 5-е изд., стер. – Москва: омега-Л, 2006. –576 с. – (высшее финансовое образование).
3. Волошин Д.А.Проблемы организации систем управленческого учета на предприятиях. /Экономический анализ: теория и практика – 2006 — №22 – с. 52-57.
4. ВрублевскийН.Д. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник. – М.: Бухгалтерский учет,2005. – 400 с.; ил.
5. Друри К.Введение в управленческий и производственный учет: Учебное пособие для вузов \Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили; Предисловие проф. П.С. Безруких. – 3-еизд., перераб. и доп. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998 год.
6. ИвашкевичВ.Б. Бухгалтерский управленческий учет; учебник для ВУЗов. – М.: Экономистъ,2006. – 618 с. (с. 44 – 51)
7. Карпова Т.П.Управленческий учет: Учебник для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 351 с. – (Серия «Профессиональный учебник: Бухгалтерскийучет»)
8. Керимов В.Э.Об организации управленческого учета. /Бухгалтерский учет – 2003 — №14 –с.44-45
9. КондраковН.П., Иванова М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие. – М.:ИНФРА-М, 2007. – 368 с. – (Высшее образование).
10. Кукукина И.Г.Управленческий учет: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 400с.: ил.
11. Ларионова В.Управленческий учет в строительной компании/ Генеральный директор – 2005 — №9.
12. Макарова Е.,Андреева Т. Управленческий учет на успешных российских предприятиях /Генеральный директор – 2003 — №7-8.
13. Молвинский А.Как разработать и внедрить систему управленческогоучета на предприятии / Генеральный директор – 2003 — №5.
14. НиколаеваС.А. Управленческий учет: Учеб. Пособие. – М.: Институт профессиональныхбухгалтеров России: Информационное агентство «ИПБР – БИНФА», 2005. – 176 с. (с.153 – 175)
15. Панков В.В.Анализ и содержание некоторых показателей финансового состояния бизнеса. /Экономический анализ: теория и практика – 2004 — №2 – с. 6-17.
16. Письмаров А.Как оценить эффективность работы/ Генеральный директор – 2006 — №2.
17. ПриказМинфина России от 31.10.2000 № 94н (ред. от 18.09.2006) «Об утверждении планасчетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организации иинструкции по его применению».
18. ПросветовГ.И. Управленческий учет: задачи и решения: Учебно-методическое пособие. – М.:Издательство РДЛ, 2006. – 272 с. (с. 6 – 7)
19. Рыбакова О.В.Бухгалтерский управленческий учет и управленческое планирование. – М.: Финансыи статистика, 2005. – 464 с.: ил. (с. 246 – 255)
20. Суйц В.П.Управленческий учет: учебник – Высшее образование, 2007. – 371 с. – (основынаук) (с. 23 – 35)
21. Управленческийучет и анализ с практическими примерами: учебное пособие/ Л.В. Попова, В.А.Константинов, И.А. Маслова, Е.Ю. Степанова – М: Дело и сервис, 2006. – 224 с.(с. 96 – 115)
22. Управленческийучет: Учебник/ А.Д. Шеремет, О.Е. Николаева, С.И. Полякова/ Под ред. А.Д.Шеремета. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИД ФБК – Пресс, 2005. – 344 с. (с.34 – 37)
23. Управленческийучет: Учебное пособие/ Под редакцией А.Д. Шеремета. – 2-е изд., испр. – М.: ИДФКБ – ПРЕСС, 2002. – 512 с. (с. 17-31, с.177-186)
24. ЧумаченкоН.Г. О внедрении управленческого учета. /Бухгалтерский учет – 2003 — №19 –с.63-65