Основы управленческого учета

--PAGE_BREAK---                достоверность и своевременность информации о производстве путем использования балансов учета движения деталей, полуфабрикатов в управленческом и финансовом учете в виде сводных документов;
-                переход к механизированному сбору, передаче и обработке информации о движении деталей, узлов и полуфабрикатов к получению на основе первичного учета результирующей информации с помощью персональных ЭВМ на разных уровнях управления;
-                своевременную и полную в течение определенного отчетного периода проверку данных оперативного учета в сопоставлении фактическим состоянием, размерами и комплектностью незавершенного производства с помощью инвентаризации, что одновременно позволяет улучшить информационную базу планирования производства и нормирование запасов по местам возникновения и заделов.
Инвентаризация- способ выявления фактического состояния объекта. При помощи инвентаризации определяют отклонения от учетных данных: либо неучтенные ценности, либо потери, недостачи, хищения. Инвентаризация способствует сохранности материальных ценностей, контролю за их использованием, установлению полноты и достоверности учетной информации.
Группировка и оценка, использование контрольных счетов — способ изучения  позволяющий накапливать и систематизировать информацию об объекте. Главными признаками группировки объектов управленческого учета считаются: специфика производственной деятельности, технологическая и организационная структура предприятия, организация управления, целевые функции системы управления. Сгруппированная информация об объекте позволяет эффективно ее использовать для оценки результатов деятельности и сделать необходимые и разумные выводы для принятия оперативных и стратегических решений.
  Контрольный счет – это итоговый счет, где записи производят по итоговым суммам операций данного периода.
Планирование, нормирование и лимитирование -  входят в систему управления предприятием.
   Планирование — непрерывный циклический процесс, направленный на приведение в соответствие возможностей предприятия с условиями рынка. Оно связано с решением проблем будущего. Планирование эффективно только тогда, когда оно базируется на статистических  исследованиях и анализе результатов хозяйственной деятельности.
  Нормирование — процесс научно обоснованного расчета оптимальных норм и нормативов, направленные на обеспечение эффективного использования всех видов ресурсов и изыскание путей наиболее продуктивного превращения затрат в выпуск продукции. Комплекс норм и нормативов составляет нормативное хозяйство предприятия, которое охватывает все сферы его деятельности.
Лимитирование — первая ступень контроля за материальными издержками, основанная на системе норм запасов и затрат. Лимит- установление границ выдачи, исходя из норм.  Система лимитирования должна состоять не только из расчета лимита отпуска материалов цехом,  но и из учетных и контрольных операций. Поэтому в системе управленческого учета лимитированию отводят роль оперативной информации, позволяющей активно влиять на формирование материальных затрат. Анализ — в процессе анализа выявляются отклонения и причины вызвавшие изменения в результатах и эффективности производства, принимаются соответствующие управленческие решения.  Контроль – завершающий процесс планирования и анализа, направляющий деятельность предприятия на выполнение ранее установленных заданий, позволяющий вскрывать и устранять возникающие отклонения. Основой системы контроля служит обратная связь, которая дает надежную, необходимую и целесообразную информацию для осуществления контрольно-измерительной деятельности. Существуют разные системы и виды контроля. Они постоянно меняются, обладают отличительными особенностями на каждом предприятии, отражая его специфическую сферу деятельности. Все элементы метода действуют не изолированно друг от друга, а в системе организации внутренних хозяйственных связей, направленной на решение целей управления.
Принятие решений в предпринимательской деятельности.
Принятие решений, так же как и обмен информаци­ей, — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участка­ми и аспектами управленческой деятельности. Процесс принятия решений довольно точно отражает реальные проблемы, отношения и связи, сложившиеся в органи­зации, а непрерывная последовательность решений ха­рактеризует непрерывность процесса управления. Более того, только изучение процесса разработки и реализации решений дает возможность оценить содержательную сто­рону управления, так как содержание управления рас­крывается в содержании принимаемых решений. Поэто­му так важно понять природу и сущность решений.
Понимание характера управленческих решений зави­сит прежде всего от точки зрения на место и роль про­цесса принятия решений в системе менеджмента. С по­зиций системного анализа процесс управления является в сущности процессом решения проблем организации, возникающих по мере ее функционирования и развития. Цикл управления всегда начинается с постановки целей и выявления проблем, продолжается разработкой и принятием необходимого решения и заканчивается организацией и контролем его выполнения. Анализ по­лученного результата или, точнее, оценка степени дос­тижения поставленной цели, служит источником выявления новых проблем и принятия новых решений, во­зобновляя таким образом управленческий цикл. (Прин­ципиальная схема этого процесса представлена на рис. 1.3. Это показывает, что всякое управление реализует вполне определенную последовательность трех основных этапов:
·     определяет состояние управляемого объекта (иден­тификация проблемы);
·     вырабатывает для данного состояния оптимальное воздействие (разработка и принятие решения);
·     реализует его (реализация решения).
Иначе говоря, смысл управленческой деятельности состоит в обеспечении достижения организацией по­ставленных целей, содержание же управления заключа­ется в выработке определенных мер, направленных на реализацию этих целей, осуществляемой в форме приня­тия и осуществления решений. Разработка, принятие и реализация решений являются, таким образом, концентри­рованным выражением самой сущности управления.
 REF  SHAPE  \* MERGEFORMAT
Рис. 1.3. Схема процессов управления и формирования решения.
Что же такое решение? Попытаемся дать сначала са­мую общую характеристику. Обычно в процессе какой-либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа сталкиваются с необходимостью выбора од­ного из нескольких возможных вариантов действия. Ре­зультат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение — это выбор альтернативы.
Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что-то выбирать (не всегда, правда, задумываясь об этом), на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров мож­но привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню, выбор наиболее удобного транспортного маршрута, выбор мес­та проведения отдыха, выбор специальности при полу­чении профессионального образования, выбор вида бан­ковского вклада и т.д.
Любому поступку индивида или действию коллекти­ва предшествует предварительно принятое решение. Ре­шения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта уни­версальность объясняется сознательным и целенаправ­ленным характером человеческой деятельности. Однако, не смотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отлича­ется от решений, принимаемых в частной жизни.
Что же отличает управленческие (организационные) решения?
·          Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собст­венных потребностей (хотя их влияние и играет опреде­ленную роль), а в целях решения проблем конкретной организации.
·          Последствия. Частный выбор индивида сказывает­ся на его собственной жизни и может повлиять на не­многих близких ему людей. Менеджер, особенно высо­кого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работни­ков,   и   его  решения   могут  существенно   повлиять  на жизнь многих людей. Если организация велика и влия­тельна, решения ее руководителей могут серьезно отра­зиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.
·          Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существуют определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) — реализацией уже принятых решений.
·          Профессионализм. В частной жизни каждый чело­век самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией приня­тие решений — гораздо более сложный, ответственный и  формализованный  процесс,  требующий  профессио­нальной подготовки. Далеко не каждый сотрудник орга­низации, а только обладающий определенными профес­сиональными знаниями и навыками наделяется полно­мочиями самостоятельно принимать определенные ре­шения.
Рассмотрев эти отличительные особенности приня­тия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.
Управленческое решение – «это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации».[1]
Одной из характерных черт исследований, относя­щихся к проблеме принятия решений (как и вообще ко всем управленческим проблемам), является их междис­циплинарный характер, объединение различных, а ино­гда и далеких по своему предмету областей науки. В разработке теории принятия решений участвуют фило­софы и математики, психологи и социологи, экономи­сты и юристы. Это вполне естественно, так как управ­ленческое решение — комплексное явление и для понимания его сущности необходимо рассмотреть все его ос­новные аспекты.
1.        Психологический.  Его особенность заключается в том, что решение рассматривается прежде всего как ло­гико-мыслительный акт, т.е. под управленческим реше­нием   понимается   внутренняя   мыслительная   деятель­ность субъекта управления, направленная на разрешение определенной проблемы.
2.        Информационный. Этот подход подчеркивает ин­формационную  природу  принятия   решений.   Процесс принятия решения в этом случае рассматривается как процесс преобразования исходной информации в ин­формацию управленческого решения, а само решение трактуется   как   информация,   специально   собранная, проанализированная и переработанная субъектом управ­ления.
3.        Юридический. В этом аспекте главное внимание уделяется правовой стороне принятия решения — его полномочности и юридическим последствиям. Управ­ленческое решение при этом рассматривается прежде всего   как   организационно-правовой   акт,    принятый субъектом управления в установленном порядке и соот­ветствующим образом оформленный.
4.        Организационный. Этот подход подчеркивает осо­бенность управленческого решения как акта организа­ционных изменений. В этом случае управленческое ре­шение определяется  как один  из. Моментов  волевого действия руководителя, состоящий в выборе цели дейст­вия и средств ее достижения и организующий практиче­скую деятельность субъектов управления…
Эти различные подходы концентрируют внимание на каком-то одном, пусть и важном, аспекте управленче­ского решения, но не дают полного представления о нем. И только их объединение позволяет понять сущ­ность такого сложного процесса, как принятие решений.
Рассмотрев сущность управленческого решения, пе­рейдем к изучению его характеристик.
Таким образом разработка, принятие и реализация решений является концентрированным выражением самой сущности управления.
Решение – это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Процесс принятия решения.
    Так как информация, подготовленная бухгалтерами-аналитиками, должна рассматриваться в свете ее конечного влияния на принятие решений то необходимым условием для правильного восприятия управленческого учета в предпринимательской деятельности является понимание процесса принятия решения.
Процесс принятия решения, планирования, контроля и регулирования. 
 

1.определите задачи.
              ò              
2.приступите к поиску альтернативных вариантов.
ò
1          3.соберите данные об альтернативных вариантах действий.
ò
4.выберите альтернативные варианты действий.
ò
                                     5.осуществите принятые решения.
ò
6.сравните фактические запланированные результаты.
2                                             ò
                     7.примите меры по устранению отклонений от плана.
 
1.- процесс планирования
2.- процесс контроля и регулирования
Из представленной модели принятия решения видно, что первые пять этапов представляют собой процесс принятия решения или планирования. Планирование, по существу, является осуществлением выбора среди альтернативных вариантов и действий по принятию решения. Последние два этапа отражают процесс управления, который складывается из оценки и корректировки фактических показателей с целью реализовать выбранные альтернативные варианты.
Определение целей и задач.  
  Прежде чем принять правильные решения, необходимо определить цель или
руководящее направление, которые помогут принимающим решения оценить предпочтительность одного варианта действий перед другим.
   Ведется большая полемика о том, какие цели и задачи должны ставить перед собой фирмы. Обычно, согласно экономической теории, владельцы фирмы преследуют цель получения максимальной прибыли или, более точно, увеличения богатства держателей акций. Выдвижение в качестве цели достижения максимальных прибылей аргументируют по-разному. С юридической точки зрения владельцы обыкновенных акций являются владельцами фирмы, которая поэтому для получения ими прибылей должна управляться их достоверными менеджерами. Есть и другой аргумент в пользу выбора этой цели: увеличение прибылей ведет к росту всеобщего экономического благосостояния, т. е. повышая свое благосостояние, вы тем самым повышаете  благосостояние всего общества. Более того, вполне разумным представляется мнение о том, что большие прибыли послужат интересам фирмы больше, чем маленькие. Поэтому максимизация прибылей в данном случае является по крайней мере полезной аппроксимацией (приближением).
    Некоторые исследователи этого вопроса, такие, как Симон (1959), полагают, что многие бизнесмены ставят перед собой задачу скорее найти путь к получению удовлетворительных прибылей, а не к их максимизации.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Так как возможности человеческого разума не безграничны и человек может в какой-то определенный момент работать с ограниченным количеством информации (Симон, описывая эти ограничения, применяет термин ограниченная разумность), то он  занимается поиском решений только до тех пор, пока не находит первое же приемлемое. Дальнейшие попытки найти лучшее решение или наилучшее решение не делаются. Такой подход, когда поиск заканчивается подбором удовлетворительного, а не оптимального решения, известен как поиск удовлетворительного решения.
Есть мнение, что фирма- это коалиция различных групп людей: владельцев акций, наемных работников, покупателей, поставщиков и правительства, каждую из которых нужно оплачивать не ниже определенного минимума для того, чтобы она могла принимать участие в этой коалиции. Любые сверх доходы по отношению к этим установленным минимумам рассматриваются в качестве предмета заключения сделок между различными группами.
   Кроме того, фирма подвержена ограничениям со стороны общества. Поддержание чистоты окружающей среды, предоставление работы инвалидам труда, создание предприятий социальной инфраструктуры и мест отдыха и развлечений — все это примеры состоящих перед обществом задач, в решении которых  фирма должна принимать участие. Очевидно, было бы слишком просто сказать, что единственной целью фирмы является максимизация прибылей.
    Некоторые менеджеры ищут пути создания основ власти и построения империи; другими целями являются безопасность и стремление устранить неопределенность в будущем, таковые соображения могут победить желание получить голые прибыли. Тем не менее мы придерживаемся взгляда, что в основном фирмы стремятся максимизировать величину притока будущих платежей наличными (т.е. будущие денежные поступления наличными за вычетом платежей наличными), или, выражаясь более точно, приведенную стоимость притока будущих поступлений наличными.
       Причины, как цели для максимизации прибылей:
1.Маловероятно, что выбор какой-то другой цели даст возможность с такой же эффективностью оценить способность организации (предприятия) функционировать в будущем.
2.Сомнительно, что максимация приведенной стоимости  будущих поступлений денежной наличности может быть реализована на практике без выработки принципов, необходимых для достижения этой цели, изучив которое вы поймете, как увеличить поступления денежной наличности;
3.Реализация этой цели помогает держателям акций как одной из групп в коалиции участников сделки понять, во что им обойдется выбор других целей, т.к. становится известным распределение сумм наличных денег между участниками коалиции.
    Другие аргументы в пользу выбора  этой цели можно найти, проанализировав рассуждения Брейли и Миерса (1984): «Давайте, однако, предположим, что мы убеждены в том, что администрация (дирекция) должна иметь белее широкие полномочия. Администрация (дирекция) по-прежнему должна уметь анализировать решения, с точки зрения владельца акции, если она хочет достичь баланса интересов владельцев акций и потребителей, наемных работников и общества в целом. Определение приведенной стоимости позволяет администрации (дирекции) судить о том, насколько конкретные решения отвечают интересам владельцев акции».
Поиск альтернативных курсов (вариантов) действий.
    Второй этап процесса принятия решения заключатся в поиске ряда возможных курсов (вариантов) действий, направленных на достижение поставленных целей. Если внимание администрации (дирекции) компании всецело поглощено ассортиментом продукции и рынками сбыта  сегодняшнего дня и она выпускает из-под контроля тенденцию к сужению рынка  сбыта своей продукции и движения денежной наличности, то появляется опасность, что в будущем она не сможет генерировать достаточно денежной наличности, чтобы выдержать конкуренцию. Для максимизации будущего притока денежной наличности существенно, чтобы администрация постоянно получала информацию о возможных положительных и отрицательных для нее тенденциях в развитии экономической  обстановки и немедленно принимала меры, при помощи которых можно было бы защищать организацию (предприятие) от всяких неожиданностей в будущем. В частности, компании рекомендуется прибегнуть к одному или нескольким из следующих курсов действий:
1-выпуск новых товаров для сбыта на уже существующих рынках;
2-выпуск новых товаров для сбыта на новых рынках;
3-создание новых рынков для уже выпускаемых товаров.
После альтернативных курсов действий вызывает необходимость  получить информацию об ожидаемо конъюнктуре и изменений экономической обстановки. Это самый трудный и важный этап процесса принятия решения.
Сбор данных для выбора альтернативных курсов действия.  
     Когда вероятные сферы деятельности определены, администрация должна оценить возможные темпы роста показателей своей деятельности, способность компании удержать соответствующую долю рынка и осуществить движение денежной наличности для каждого альтернативного курса действий в  различной экономической среде. Так как проблемы, ожидающие своего решения,  существуют в изменчивой и не всегда понятной экономической среде, необходимо рассмотреть определенные факторы,  которые находятся вне контроля принимающего решение и могут оказывать влияние на каждый альтернативный курс действий. Эти неуправляемые факторы называются экономической средой. Примерами таких возможных состояний экономической среды являются экономический бум, высокий уровень инфляции, спад производства, усиление конкуренции.
  Курс действий, выбранный фирмой на основании вышеописанной информации, вызовет вовлечение ее ресурсов в производство на длительный период, и положение фирмы будет находиться  под влиянием ее экономической среды, т.е. товаров, которые она производит, ее рынков сбыта и способности реагировать на будущие изменения. Выбор курса определяет долгосрочную перспективу фирмы и, следовательно, решения, которые она может принять в будущем. Эти решения обычно называют долгосрочными и стратегическими.
  Стратегические решения имеют очень  большое влияние на будущее положение фирмы, и поэтому важно, чтобы была собрана точная информация о возможностях фирмы и ее экономической среде. Поэтому стратегические решения должны быть прерогативой высшей администрации.
Кроме стратегических, или долгосрочных решений, администрация должна также принимать решения которые не требуют долгосрочного привлечения ресурсов фирмы. Такие решения считаются краткосрочными, или оперативными, и обычно являются прерогативой менеджеров более низкого уровня управления. Принятие краткосрочных решений основывается на экономической обстановке сегодняшнего дня и на оценке материальных, человеческих и финансовых ресурсов, которыми фирма располагает в настоящее  время.  А эти ресурсы в значительной степени определяются качеством принятых фирмой долгосрочных решений. Для того чтобы прийти к тому или иному краткосрочному решению, нужно ответить на такие, например, вопросы:
1.Какие установить продажные цены на продукты фирмы?
2.Сколько товаров каждого вида необходимо произвести?
3.Какие средства массовой информации необходимо использовать для рекламирования товаров фирмы?
4.Какой уровень  обслуживания будет предложен покупателям: сколько дней потребуется для доставки товаров по заказу, как будет организовано обслуживание покупателей на дому работниками фирмы?
   Для выработки краткосрочных решений  также  необходимо собирать  соответствующие данные, например данные о продажных ценах товаров конкурирующих фирм, ожидаемом спросе на товары по альтернативным продажным ценам и прогнозируемых при различных вариантах производства, затратах. Эта информация потребуется на различных уровнях управления для принятия решений об установлении продажных цен и объеме выпуска продукции. После того как необходимая информация собрана, администрация должна решить, какие курсы действий выбрать.
Выбор оптимального курса действия из альтернативных вариантов.
   На практике принятия решения это сравнительная оценка конкурирующих альтернативных курсов действий и выбор варианта, который в наибольшей степени отвечает целям организации (предприятия). Если таковой является максимизация будущих поступлений чистых платежей наличными, то оптимальный альтернативный курс действий должен выбираться путем сравнения прогнозов поступления денег наличными. Следовательно к каждому альтернативному варианту действий должны быть применены методы анализа прироста (инкрементного  анализа) чистых денежных поступлений. Альтернативные варианты оцениваются по предполагаемым чистым денежным поступлениям и дающие наибольшую величину должны быть рассмотрены с точки зрения качественных факторов (показателей).

Осуществление принятых решений.          
    Выбранные альтернативные курсы действий являются отправной точкой для составления сметы.
Смета-это финансовый план реализации различных решений, принятых администрацией (дирекцией). В сметах учитываются поступления и оттоки  денежной наличности, доходы от продаж и затраты. Сметы сводятся в единый документ, в котором в концентрированной форме выражены намерения организации (предприятия) и ожидаемые результаты. Этот документ называется обобщенной финансовой сметой, которая состоит из сметного счета доходов и убытков, расчета движения денежной наличности и баланса. Процесс составления сметы направлен на то, чтобы каждый член организации знал о своей предполагаемой роли в осуществлении решений администрации.
   Сравнение фактических и планируемых результат и принятие мер в случае их расхождения.
Последние этапы процесса, представлены на рисунке, а именно сравнение фактических и планируемых результатов (показателей) и принятие необходимых мер в случае их расхождения, относятся к контролю и регулированию в рамках фирмы. Управленческая функция процесса контроля и регулирования – оценка результатов деятельности (показателей) предоставление сведений о них и выработка корректирующих мер, направленных на то чтобы цели были достигнуты и планы фирмы  реализованы.
   Для контроля (мониторинга) за результатами деятельности бухгалтер готовит отчеты и представляет их менеджерам, ответственным за выполнение определенных решений. Отчеты, содержащие данные сравнения фактических результатов (фактических затрат и доходов), должны готовиться систематически. Данные этих отчетов обеспечивают обратную связь для сравнения запланированных и фактических результатов. В таких отчетах особое внимание  должно уделяться показателям, которые расходятся с запланированными, чтобы менеджеры сосредоточили на них свое внимание. Этот процесс- применение способа управления по отклонениям.
   Эффективность контроля и регулирования зависят от корректирующих действий, направленных на приведение фактических результатов в соответствие с запланированными показателями. В свою очередь планы также могут уточняться, если результаты сравнений показывают, что какие-то запланированные показатели не могут быть достигнуты. Корректирующие действия по приведению фактических результатов  в соответствие с запланированными показателями или действия по уточнению планов, если сравнения результатов показывают, что эти планы не могут быть выполнены, обозначены на рисунке линиями со стрелками, соединяющими этапы 7 и 5, 7 и 2. Эти стреловидные линии формируют контуры обратной связи. Они показывают, что процесс принятия решений — это динамический процесс, и подчеркивают взаимосвязь между этапами 7 и 2 свидетельствует о том, что ход выполнения планов должен постоянно анализироваться, и если окажется, что они не могут быть реализованы, то  необходимо рассмотреть альтернативные курсы действий, которые обеспечат достижение целей организации.
   Второй контур обратной связи показывает корректирующее действие, предпринимаемое с целью  приведения фактических результатов в соответствие с запланированными показателями.

Принятие решений в производстве новой продукции.
    Выше отмечалось, что управленческий учет произошел от калькуляционного учета, а калькуляция, как известно, это расчет себестоимости продукции, а где себестоимость, там и производство новой продукции.
 Выработка концепции производства нового продукта требует подробного анализа проводимой политики, плановой и опыта работы. Важным при этом является определение – это совершенно новый продукт или модификация уже производимого продукта. Новым называют продукт, который обладает новыми свойствами и добавляются к существующему ассортименту. Новые изделия могут быть абсолютно новыми или состоять из комбинаций новых приспособлений и механизмов без изменения самого  продукта.
  Производство абсолютно новых продуктов требует инвестиций. Поэтому принятие решения по производству новой продукции опирается на  процедуры принятия решения по инвестициям, осуществляемые на высшем уровне управления предприятием.
   Целью управления инвестициями является определение основных стратегических направлений в следующих областях:  разработка и внедрение новой продукции; модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции;  дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции; снятие с производства устаревшей продукции. Однако производство новых видов продукции становиться приоритетным направлением стратегии предприятия, которое определяет все остальные направления. Создание инновационного менеджмента предполагает формулу: «Наука—Производство—Продукт».
   Инновационная политика в области разработки новой продукции задает вид, объем и содержание информации, необходимой для принятия решения. Процесс инноваций можно подразделить на  шесть этапов:
Этап 1. Сбор и систематизация информации о технологических изменениях на рынке, нововведениях, поступающих из отделов научно-исследовательских и опытно- конструкторских разработок (НИОКР), маркетинговых подразделениях, аппарата отдела сбыта, торговых посредников, покупателей; сбор и систематизация информации о потенциальных возможностях предприятия в отношении разработки и освоения новой продукции, определение степени и размеров риска; о целевых рынках и тенденциях их развития.
   На этом этапе сбора и  систематизации информации должны быть определены факторы, касающиеся потребности в продукции. Сложность выбора определяется тем, что одни продукты предназначены для удовлетворения потребности, а другие для  стимулирования потребности рынка. Анализ рынка в самом начале исследовательской работы позволяет установить соответствие продукции стандартам, привлекательность ее для покупателей, объемы реализации большими или мелкими партиями и т. д.
Этап 2. Отбор информации, касающейся идей нового продукта, определение возможностей и практической реализации идей; выявление общностей и различий в технологии новых и старых продуктов; соответствие новой продукции специализации предприятия; определение патентной чистоты будущего изделия.
Этап 3. Анализ экономической эффективности будущего продукта проводится вместе с разработкой программы маркетинга: техническая разработка проекта новой продукции; выбор технико-экономических характеристик продукта, оценка спроса и объема продаж; определение  расходов на создание и освоение новой продукции, сроки окупаемости новой  продукции — машин, оборудования, сырья, материалов, рабочей силы и финансов; сроки освоения новой продукции выхода с ней на рынок; анализ и оценка прибыльности производства новой продукции.
Этап 4. Организация производства нового продукта — планирование объема производства каждому производственному подразделению, занятому производством нового изделия; создание образца и проведение технических испытаний на экологичность, безопасность и пр.; разработка наименования товара, его товарного знака, оформления, упаковки, маркировки.
Этап 5. Исследования на ограниченном рынке относительно цены на продукт и др. коммерческих условий (предоставление скидок с цены, коммерческого кредита) в течение не менее трех месяцев; выбор оптимальных каналов реализации; выбор средств и методов рекламы.
Этап 6. Принятие решения о закупке нового продукта в производство (массовое, серийное) на основе расчетов объема продаж, рентабельности продукции, степени удовлетворения спроса и предложения, стабильности связей с покупателями; производственных мощностей, ресурсов, квалификационного состава персонала; общей суммы инвестиций в производство и сбыт, источников финансирования, предполагаемых результатов по прибыли или убыткам на расчетный период.
   На этапах проведения исследовательской работы и разработки нового продукта  важным вопросом становиться определение соотношения расходов на эти цели и объем реализации, соотношения производственных расходов и валовой прибыли (маргинального дохода).
    продолжение
--PAGE_BREAK--   В качестве важнейшего критерия принятия решения используется оценка влияния внедрения нового продукта на объем реализации в целом по предприятию и объем реализации других изделий, а так же оценка времени окупаемости затрат на разработку, производство, сбыт, рекламу (обычно считается не более 5 лет, включая трехлетний период от начала массового производства до момента безубыточности).
   Существуют различные методы оценки эффективности разработки нового продукта:
-экспертная оценка;
-ожидаемая норма побыли;
-вероятностный доход;
-оценка динамики ожидаемой прибыли.
   Многомерность критериев оценок:  притягательность отрасли, влияние и проникновение в нее конкурентов; возможности использования новых разработок для усовершенствования уже производимых товаров;  влияние производства и сбыта нового продукта на финансовое положение предприятия.
   Успех  продукта во многом гарантирован  установлением цены на продукт. Основным критерием определения цены на продукт выступает цена на старый или аналогичный продукт на  рынке. Поскольку рынок и продукт на нем постоянно меняются, то появление нового продукта уже представляет определенный стимул для других производителей. Отсюда — разворачивание рекламной компании, параллельный выпуск продукции, аналогичной по функциональной роли рекламируемому продукту,  создание для такого продукта « своего» рынка или на менее броские продукты устанавливают цены с учетом гибкости спроса (повышение цены и снижение объемов производства).
  В любом случае для установления и расчета цены на новый продукт используется коэффициенты расходов и прибыли,  точка реализации и  графики безубыточности продукта. При наличии ряда проектов крупные предприятия делают инвестиции сразу в  несколько, а при последующей, после принятия решения, проверке продуктов производят их отбор. Иногда бывает, что '' неудачный'' продукт в прошлом становится ''успешным'' в будущем. Для установления соответствия цены  и стоимости продукта система составления отчетов об этих показателях  должна быть быстрой и эффективной, в дополнение к отчетам бухгалтера должны составляться отдельные таблицы, характеризующие поведение нового продукта.
   После выпуска продукта проводят проверку процесса его реализации. Информация о темпах реализации нового продукта и факторах, влияющих на величину реализации, регулируются в бухгалтерском отчете.
Кроме того, используются другие методы изучения поведения нового продукта   на рынке. Это — почтовая корреспонденция, опросы частных лиц с помощью вопросников или по телефону. Помимо оценки нового продукта исследуются условия, при которых данный продукт был приобретен покупателем,  что важно при определении цены, оценке будущих продуктов и рекламе.

Концепция разработки управленческого решения в условиях кризиса
        На современном этапе Россия находится в условиях глубокого системного кризиса. Поэтому особое внимание следует обратить на то, каким образом организации выжить в данных условиях. Для этого была разработана концепция антикризисного управления, в ее основу лег опыт многих зарубежных стран, а также отдельных компаний. Наиболее важным этапом в антикризисном управлении является разработка и принятие управленческого решения (РУР). Классическое представление о РУР и всем антикризисном управлении далеко несовершенно. По сути дела для выхода из кризиса предлагаются стандартные схемы и инструменты. Это является принципиальной ошибкой, так как для решения любой проблемы метод должен соответствовать ей (проблеме). То есть для того чтобы срубить дерево, лучше взять топор, а не лопату. (Хотя в конечном итоге лопатой тоже можно срубить дерево, однако затраты времени и сил будут гораздо больше).
 Для принятия решения в условиях кризиса необходимо понять его природу.
Если представить организацию как систему, то тогда кризис представляет собой нарушение взаимосвязей между элементами этой системы (несоответствие задачи, стоящей перед элементом, реальным его действиям). При этом необходимо отметить, что кризис может проявляться на разных уровнях (макро, микро).
 Для предотвращения кризиса или для выхода из кризисной ситуации необходимо использовать многомерный (многоуровневый) анализ системы. То есть для того чтобы представить реальную проблему, стоящую перед организацией в условиях кризиса, необходимо попытаться выйти за рамки рассматриваемой ситуации (посмотреть на проблему с другой стороны). Это не может быть реализовано по средствам традиционных методов, они являются стереотипными и не отражают реальной действительности. Необходимо также отметить, что для выхода из кризиса нельзя применять те технологии управления, которые по сути дела и привели в кризисную ситуацию.
Особенностью традиционных методов является максимальное упрощение происходящих процессов с целью их скорейшего изучения (анализ и синтез). При этом происходит значительное сужение области возможных решений, так как стереотипное мышление не позволяет выходить за рамки изучаемого объекта.
Важную роль в концепции антикризисного управления должны играть методы профилактики кризисов, то есть проблемы необходимо предвидеть заранее и делать все, чтобы они не проявились.
 Таким образом, перед организацией в целом и перед ее руководителем (руководителями высшего и среднего звена), как лицом, принимающим решение, стоит проблема поиска принципиально новых схем принятия управленческих решений.
 Такая схема уже существует, она основана на принципах генерирующего мышления и позволяет широко использовать так называемую технологию творческого решения проблем (эвристический подход).
        Новая схема разработки и принятия управленческих решений включает в себя следующие основные этапы:
    1.Фиксация исходной проблемы;
   2.Расширение проблемно-целевой области;
    3.Выбор и формулирование ключевых проблем;
     4.Формирование и толкование парадокса к каждой ключевой     проблеме.
Если проблема уже зафиксирована, то для ее решения необходимо расширить проблемно-целевую область.
Расширение проблемно-целевой области является ключевым фактором при решении любой проблемы.
        Любая проблема состоит из следующих элементов: цель, способ ее достижения, объект, предмет, ограничения и т.п.
        Смысл расширения проблемно-целевой области состоит в том, что проблему нужно рассматривать в комплексе, то есть рассмотрение, а, следовательно, и решение проблемы будет эффективно тогда, когда будут проанализированы все входящие в эту проблему элементы.
        Если обозначить решение проблемы как цель. То для достижения этой цели необходимо, чтобы все элементы проблемы были рассмотрены в соответствии с общей целью. Таким образом, решение проблемы можно разбить на несколько, так называемых, осей. Например, ось: Цель – способ, Цель – объект, Цель – ограничения и т.д.
        При анализе каждой оси предлагаются несколько вариантов решения, причем, чем глубже и шире будет рассмотрена каждая ось, тем, в конечном итоге, будет эффективней окончательное решение.
        Таким образом, главная проблема разбивается на несколько, так называемых, ключевых проблем, наиболее важных для каждой оси. В свою очередь, решение этих ключевых проблем и обеспечит решение нашей общей проблемы.
        После того как были определены ключевые проблемы, необходимо      разработать механизм их решения. 
        Одним из наиболее эффективных способов является формирование и толкование парадокса.
        Парадокс представляет собой предположение (утверждение или тезис), логического объяснения которому на первый взгляд не существует. Однако, если применить эвристические методы для его разрешения, то можно добиться определенных результатов.
        Формирование и толкование парадокса относится скорее к разряду искусства, нежели науки, и в основе такой деятельности лежит интуиция и творческая мысль и в меньшей степени расчет или какой либо четкий алгоритм. Необходимо отметить, что парадокс строится вокруг одной ключевой проблемы и должен ей соответствовать, так как при правильном толковании парадокса можно будет прийти к правильному решению.
        Таким образом, правильное определение ключевой проблемы, формирование и толкование парадокса может позволить менеджеру правильно сформулировать управленческое решение. Необходимо отметить, что здесь был приведен упрощенный алгоритм технологии разработки решения. Более полный алгоритм подразумевает постоянную итерацию и проверку реальности вариантов решения. Поэтому этот процесс является достаточно трудоемким.
       Рассмотренная выше концепция не является абсолютно эффективной для решения всех проблем, то есть не является панацеей. Но правильное сочетание классических и новейших приемов могут дать необходимый  эффект.
        Нужно сказать, что принципиальным отличием новой концепции является ее революционность. То есть быстрое развитие ситуации. Это порождает негативное влияние, однако параллельно с применением революционных технологий необходимо разрабатывать механизм компенсационного воздействия для сглаживания последствий “скачка”.
        Таким образом, применение новой концепции разработки управленческого решения на основе принципов генерирующего мышления является залогом существования организации в постоянной квазистабильной среде независимо от состояния окружающих.

Заключение.
 Технический прогресс и переход к рыночным отношениям  предъявляют  все более высокие требования к управлению экономикой, а     вместе с тем и к бухгалтерскому  учету,  являющемуся  одним  из     поставщиков  необходимой  для  управления  информации. Значение     первичного учета состоит прежде всего в том, чтобы собрать, измерить, зарегистрировать  первичную  информацию.  Бухгалтерская информация, отражаемая в учетных документах, должна быть качественной и эффективной, то есть формироваться с наименьшими затратами  труда. Основными целями информационного учета затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции  являются: исчисление фактической суммы затрат на производство по элементам затрат и статьям расходов, себестоимости отдельных видов продукции; определение объема выпуска продукции, ее ассортимента  и  качества.
   Первичный учет и существующая система информации о затратах на производство и калькулирование  себестоимости  продукции во многих предприятиях  имеет некоторые недостатки. К ним относятся:
·        запаздывание  поступления  и  представления  информации, что     обусловливает  задержку в принятии решений;
·        дублирование информационных потоков в различных органах; 
·        управления  процессом производства продукции и снижения ее себестоимости;
·        в  ряде случаев вынужденный отказ от некоторой части учетной     информации в связи с трудностями ее обработки в условиях недостаточной механизации работ по учету фактических затрат  на производство и калькулированию себестоимости продукции.
        Кроме того, многообразие и большой объем  данных  первичного     учета,  различные условия их получения и регистрации, многочисленность возникновения исходной  первичной  информации,  значительная  сложность процесса заполнения их носителей создают определенные трудности по  проведению  работы  на  первой  стадии  учетного процесса.
        Возможным  направлением совершенствования этих проблем является внедрение автоматизации первичного учета и процесса  сбора     информации.  Современные средства вычислительной техники, включая устройства сбора, измерения, регистрации, передачи,  накапливания  информации  в условиях функционирования  автоматизированных систем управления предприятием и автоматизированных систем управления технологическими процессами, позволяют автоматически получить всю первичную информацию о происходящих хозяйственных  операциях,  процессах  и явлениях. На современном этапе появились условия для автоматического восприятия и  регистрации первичных данных на магнитных лентах, магнитных дисках, магнитных  барабанах  и других носителях, которые обеспечивают быстрый ввод первичной информации в вычислительную машину  и  обработку  ее  на  больших  скоростях. Необходимо эту возможность шире использовать на практике. Имеются различные пути  совершенствования  организации  первичного  учета  с использованием ЭВМ. Это,  например: сокращение и изъятие из первичных документов постоянных показателей и запись их в память ЭВМ; сокращение общего объема первичной информации за  счет  исключения  из  нее  условно-постоянной  информации;  замена большинства обычных бумажных    первичных документов машинными носителями информации.
      В  заключении хочу  перечислить все нововведения, целесообразные для усовершенствования системы бухгалтерского учета.  Во-первых, внедрение ЭВМ для автоматизации первичных документов и сбора информации. И, в-третьих, что очень важно, освоение автоматизированной формы учета.
        Сейчас, в условиях становления рыночных отношений,  особенно     важно  совершенствовать систему бухгалтерского учета, и в частности учет затрат на производство и  калькулирование  себестоимости. Необходимость составления точных, достоверных калькуляций  была  обусловлена  в советском бухгалтерском учете системой   государственного централизованного ценообразования. С развитием рыночных  отношений  постепенно  расширяется  самостоятельность   предприятий,  в том числе и в вопросах установления цен на свою   продукцию с учетом складывающихся на рынке спроса  и  предложения,  что является одной из характеристик этих отношений, в результате чего изменяются задачи,  стоящие  перед  бухгалтерским  учетом  и его системой, — калькулированием. В этих условиях задача калькулирования заключается в том, чтобы рассчитать  такую     себестоимость,  которая  в  условиях  работы  на рынке могла бы     обеспечить предприятию определенную прибыль. Исходя из  рассчитанного  уровня  себестоимости  нужно организовать производство     таким образом, чтобы обеспечить приемлемый уровень себестоимости и возможность ее постоянного снижения.
        Неотъемлемой частью совершенствования системы  бухгалтерского     учета является внедрение автоматизированной формы бухгалтерского учета, а также повышение качества подготовки бухгалтеров.
        И  в  завершении можно отметить, что кроме совершенствования     форм учета на самом предприятии и повышения качества  бухгалтеров,  представляется целесообразным и жизненно необходимым воспользоваться опытом западных стран: создать  аудиторские  фирмы  по  предоставлению  бухгалтерских  услуг главных бухгалтеров по  безналичному расчету. Это позволило бы одному бухгалтеру обслуживать несколько организаций по составлению месячных  балансов,  квартальных и годовых расчетов.

Приложение.   3. Анализ принятия решения  в предпринимательской деятельности ОАО «Связь». Отчет генерального директора о работе открытого акционерного общества «Связь» Республики Коми в 2002 году.
Итоги 2002 года свидетельствуют об успешности эффективной работы компании, об этом говорит планово-экономические показатели работы. Выручка общества составила 1.114 млн.руб., это почти на треть больше, чем в 2001 году. Прибыль составила 140 млн.руб. Чистая прибыль компании составила 116 млн.руб.
Об итогах деятельности ОАО «Связь» Коми в первом полугодии 2003 года.
В ОАО «Связь» Коми подведены итоги деятельности в первом полугодии 2003 года. Компания завершила этот период с прибылью. Чистая прибыль составила 123, 3 млн. руб. В сравнении с аналогичным периодом прошлого года она увеличилась в 2,4 раза. Выручка от реализации услуг связи составила 634,6 млн. руб., что на 23 процента больше показателя аналогичного периода прошлого года.
По мнению генерального директора ОАО «Связь» Коми Викентия Козлова, увеличение выручки связано не с повышением тарифов, а с ростом объемов продажи услуг. В свою очередь, объем продажи услуг увеличивается в связи с динамичным развитием телекоммуникаций в республике. В 2003 году построены цифровые телефонные станции в Сысольском, Сыктывдинском, Княжпогостском районах. Завершено строительство волоконно-оптической линии связи на участке Печора-Инта.
    продолжение
--PAGE_BREAK--