Вариант 2
Тема. Система ифункции банковского менеджмента
Введение
1. Коммерческий банккак предприятие
2. Системабанковского менеджмента
3. Функциибанковского менеджмента
Заключение
Практическое задание
Список литературы
Введение
Банковскийменеджмент, как особая сфера управления, возникает лишь в условиях развитойрыночной экономики. При расширении круга банковских операций до уровня,принятого в цивилизованных странах, в эти услуги входят операции с ценнымибумагами, кредитными карточками, валютой, помощь в экономии и распространенииакций других банков и коммерческих структур, помощь клиентам в рациональномвложении их средств, оценке инвестиционных проектов, лизинг, факторинг и другиеуслуги. Кроме того, уставной капитал банка может стать резервным фондом длядругих коммерческих банков. Рыночная экономика немыслима без банковскогоменеджмента, основанного на реальной конкуренции на финансовом рынке междукредитными учреждениями, замене государственного финансирования предприятий,ведущего к инфляции, рыночным механизмом кредитования конкретных инвестиционныхпроектов и бизнес-планов, ориентированных на создание новой товарной массы.Банковский менеджмент призван не просто кредитовать ту или иную программу, но иследить за расходованием кредитов, особенно льготных, на заявленные цели, их своевременнымвозвратом.
1. Коммерческийбанк как предприятие
В Федеральном законе «Обанках и банковской деятельности» от 02.12.1990 N 395-1 в статье 1 даетсяопределение кредитной организации, банка и небанковской кредитной организации.
Кредитная организация — юридическое лицо, которое для извлечения прибыли как основной цели своейдеятельности на основании специального разрешения (лицензии) Центрального банкаРоссийской Федерации (Банка России) имеет право осуществлять банковскиеоперации, предусмотренные настоящим Федеральным законом. Кредитная организацияобразуется на основе любой формы собственности как хозяйственное общество.
Банк — кредитнаяорганизация, которая имеет исключительное право осуществлять в совокупностиследующие банковские операции: привлечение во вклады денежных средствфизических и юридических лиц, размещение указанных средств от своего имени и засвой счет на условиях возвратности, платности, срочности, открытие и ведениебанковских счетов физических и юридических лиц.
Небанковская кредитнаяорганизация — кредитная организация, имеющая право осуществлять отдельныебанковские операции, предусмотренные настоящим Федеральным законом. Допустимыесочетания банковских операций для небанковских кредитных организацийустанавливаются Банком России.
Иностранный банк — банк,признанный таковым по законодательству иностранного государства, на территориикоторого он зарегистрирован.
Банк — это автономное,независимое, коммерческое предприятие. Это главное в понимании его сущности.Конечно, банк — это не завод, не фабрика, но у него, как у любого предприятия,есть свой продукт. Продуктом банка является, прежде всего, формированиеплатежных средств (денежной массы), а также разнообразные услуги в видепредоставления кредитов, гарантий, поручительств, консультаций, управленияимуществом. Деятельность банка носит производительный характер.
Банк как предприятие — особая специфическая деятельность, имеющая не абстрактный, а производительныйхарактер. Производительный характер банка виден прежде всего в том, что онсоздает свои собственный специфический продукт. Им являются:
платежные средства,эмитируемые на макро- и микроуровне. Без денег не может быть совершен обменпродуктами труда, не может быть продолжен воспроизводственный процесс. Выпускналичных денег — это монополия банка, его производит только банк, делаяспецифическим продуктом банковской системы;
аккумулируемые свободные,временно не используемые ресурсы. Превращая «неработающие» денежныесредства в работающие, банки питают тем самым хозяйство дополнитель-нымн«энергетическими» ресурсами;
кредиты, предоставляемыеего клиентам как капитал, как средства, возвращаемые к своей исходной точке сприращением в виде вновь созданной стоимости;
разнообразные услуги,производительный характер которых подтверждается органическим включениемприбыли в общий размер совокупного общественного продукта, создаваемого всоответствующий период времени.
В банковской системедействуют также банки специального назначения и кредитные организации (небанки). Банки специального назначения выполняют основные операции по указаниюорганов исполнительной власти, являются уполномоченными банками, осуществляютфинансирование определенных государственных программ. Наряду с даннымиоперациями уполномоченные банки выполняют и другие операции, вытекающие из ихстатуса как банка. Действуют в банковской системе коммерческие банки,подразделяющиеся на универсальные и специализированные банки (инвестиционныебанки, сберегательные банки, ипотечные банки, банки потребительского кредита, отраслевыебанки, внутрипроизводственные банки), и небанковские кредитно-финансовыеинституты (инвестиционные компании, инвестиционные фонды, страховые компании,пенсионные фонды, ломбарды, трастовые компании и др.).
Некоторые кредитныеорганизации не имеют статуса банка, они выполняют лишь отдельные операции, всвязи с чем не получают от Центрального банка лицензии на осуществлениесовокупной банковской деятельности.
К элементам банковскойсистемы относят и банковскую инфраструктуру. В нее входят различного родапредприятия, агентства и службы, которые обеспечивают жизнедеятельность банков.Банковская инфраструктура включает информационное, методическое, научное,кадровое обеспечение, а также средства связи, коммуникации и др.
2. Системабанковского менеджмента
Банковский менеджмент вобщем виде представляет собой управление отношениями, связанными состратегическим и тактическим планированием, анализом, регулированием, контролемдеятельности банка, управлением финансами, маркетинговой деятельностью, персоналом,осуществляющим банковские операции. Другими словами, это — управлениеотношениями, касающимися формирования и использования денежных ресурсов, тоесть взаимоувязанная совокупность финансового менеджмента и управленияперсоналом, занятым в банковской сфере. Разделение банковского менеджмента нафинансовый менеджмент и управление персоналом в коммерческом банке обусловленоструктурой объекта, на который направлены управляющие воздействия банковскогоменеджмента. Поэтому его можно рассматривать как деятельность повнутрибанковскому регулированию, которая направлена, в первую очередь, насоблюдение требований и нормативов, установленных органами государственногонадзора.Финансовыйменеджмент
1. Управлениеактивами и пассивами
2. Управлениеликвидностью
3. Управлениесобственным капиталом
4. Управлениезаемным капиталом
5. Управлениебанковскими рисками
6. Управлениекредитным портфелем
7. Организациявнутрибанковского контроляУправлениеперсоналом
1. Администрированиесистемы организации и оплаты труда
2. Организацияподбора и расстановки персонала
3. Организациясистемы подготовки персонала
Банк — это организация,осуществляющая управление капиталом – собственным и заемным.
Этот капитал рассматриваетсяс позиции самовозрастающей стоимости или с позиции его приращения. Есть идругие понятия капитала, например «человеческий капитал», котороерассматривается с позиции отношений между людьми, определяющими успех их общейдеятельности в социально-экономических процессах. Управление человеческимкапиталом — это отношение к человеку в процессе управления кредитнойорганизацией, основанное на понимании роли человека при достижении конечногорезультата или цели самой организации. Для банка это могут быть прибыль,ликвидность, устойчивость, имидж и другие параметры, которые он выделяет,исходя из своей миссии или философии своего существования в обществе. Сферабанковского менеджмента охватывает построение процессов по рациональномууправлению денежными потоками и использованию знаний и опыта банковскогоперсонала как необходимого условия эффективного менеджмента в коммерческомбанке. Поэтому управление человеческим капиталом неразрывно связано суправлением собственным и заемным капиталом, обеспечивая его эффективноеиспользование в интересах банка и его клиентов.
Банковский менеджмент —это практическая деятельность, связанная с непосредственным управлениемпроцессами осуществления коммерческим банком своих функций. В этом аспектебанковский менеджмент выступает как система разработки управляющих воздействийна объект управления: активные и пассивные операции, расчетно-кассовыеоперации, исполнение нормативных финансово-экономических показателей,внутрибанковский аудит и контроль и т.д.
Как известно, основноеназначение банка — это посредничество в процессе перемещения денежных средствот кредиторов к заемщикам и от продавцов к покупателям. Невозможность полногосовпадения экономических интересов банка и клиента связана с тем, что банк посвоей экономической природе — финансовый посредник, который обеспечиваетобслуживание денежных потоков в экономике, не являясь собственникомпривлеченных денежных средств, тогда как клиент, как правило, — владелецпроизведенных товаров и услуг, имеющих в основном материальное наполнение.Реальному сектору экономики необходимы инвестиции и финансирование оборотныхсредств, а банкам увеличение объемов производительных активов. Для реализациикоммерческим банком своих функций в рыночной экономике необходимо, чтобы этидве цели были увязаны.
Как я отметила выше,экономические интересы коммерческого банка и клиента не совпадают полностью —имеются лишь отдельные точки их пересечения. Поэтому для решения вопросов,касающихся обеспечения обратной связи между продуктами и услугами банка,предлагаемыми непосредственно участникам свободного рынка — потребителям, набанковский менеджмент возлагается функция обратной связи с внешней средойкоммерческого банка.
Постоянное изменениевнешних условий, в которых осуществляет деятельность кредитная организация,требует соответствующей реакции со стороны коммерческого банка — глубокогоанализа финансовой и макроэкономической политики, изыскания новых способовсоздания прибавочного продукта (не считая простых операций и игр на обменныхкурсах рубля). Банки должны постоянно отвечать изменяющимся требованиям рынка,своей клиентуры, небанковских финансовых организаций и обострению неценовойконкуренции. Постоянное формирование новых направлений банковской деятельностипо разработке и реализации банковских продуктов и услуг неизбежно наталкиваетсяна трудности, вызываемые отсутствием должного взаимодействия функциональныхподразделений банка, обмена информацией между ними и координации их усилий.Именно из-за отсутствия взаимодействия подразделений банка ухудшаются егоосновные качественные параметры и показатели, усложняются процессы принятиястратегических решений, затрудняется оценка преимуществ и недостатков выбранныхрешений. Поэтому главная задача банковского менеджмента — это построениесистемы отношений, связанных с оптимальной организацией взаимодействиямногочисленных элементов сложной динамичной системы, которую представляет собойсовременный коммерческий банк, а также определение оптимальных режимов егофункционирования. В этой связи банковский менеджмент как система отношенийпредставляет собой взаимосвязь финансово-экономических,структурно-функциональных и функционально-технологических параметров.
Другими словами,банковский менеджмент представляет собой взаимосвязанные и взаимозависимые системныепараметры:
· финансово-экономическихпоказателей (ФЭ);
· организационногопостроения, отвечающего решению стоящих перед банком задач (ОП);
· функционально-технологическогоуправления продуктовым рядом банка (ФТ).
Если отранжировать системные параметры, то соподчиненность ивзаимосвязи между ними можно представить так: ФЭ – ОП – ФТ.
Процессы разработки иреализации комплексных технологий по построению оптимальных отношений,касающихся формирования и использования денежных потоков, реинжинирингабизнес-процессов обслуживания клиентов, комплексного решения задач анализасостояния и деятельности коммерческого банка решает система управления, котораяполучила название «финансовый менеджмент».
Одна из особенностей финансового менеджмента в коммерческомбанке в современных российских условиях — это отсутствие единообразнойтехнологии управления экономическими процессами в кредитной организации врамках существующей кредитно-банковской системы. Главная же особенностьфинансового менеджмента в коммерческом банке в нынешних российских условияхобусловлена тем, что коммерческий банк — это единственный экономическийсубъект, который системно управляет всеми функциями денег (мера стоимости,функции обращения, платежа и накопления) и в этой связи является первичнымзвеном рыночной экономики. Внешняя среда финансового менеджмента в коммерческомбанке — это совокупность финансовых отношений.
Объект деятельности финансового менеджмента вкоммерческом банке: — процессы исследования финансовых операций банка и управленияпотоками денежных средств банковской клиентуры.
Предмет деятельности финансового менеджмента вкоммерческом банке: — разработка и использование систем и методик рациональногопланирования и реализации финансовых операций (процессы привлечения и размещенияденежных средств).
Цель финансового менеджмента в коммерческом банке —определение рациональных требований и методических основ построения оптимальныхорганизационных структур и режимов работы функционально-технологических систем,обеспечивающих планирование и реализацию финансовых операций банка иподдерживающих его устойчивость при заданных параметрах, направленных наприращение собственного капитала (акционерного капитала) и/или прибыли приусловии сохранения стабильности и устойчивости коммерческого банка.
Финансовый менеджмент в коммерческом банке, как и любаясистема управления, состоит из двух подсистем:
· управляемой, или объекта управления;
· управляющей, или субъекта управления. Основной объект управления вфинансовом менеджменте в коммерческом банке — денежные средства, находящиеся вделовом обороте коммерческого банка с помощью финансовых операций.
Субъектом управления финансового менеджмента вкоммерческом банке являются высшее руководство, аппарат управления, персоналбанка, который посредством различных форм управленческого воздействияосуществляет целенаправленное функционирование объекта.
Объект управления — денежные средства банковскойклиентуры совершают движение в соответствии с оформленными сделками(договорами). Правовая сторона этого процесса осуществляется непосредственночерез субъект управления — коммерческий банк как юридическое лицо.Экономическая сторона процесса основана на финансовых операциях банка(банковских продуктах, операциях, услугах), которые отвечают потребностямобъекта управления. В процессе финансового менеджмента в соответствии собъектом, предметом и целью его деятельности денежные потоки банковскойклиентуры трансформируются в финансовые операции банка и за счет этогосоздается добавленная стоимость, обеспечивающая приращение капитала банка.
Финансовый менеджмент в коммерческом банке — этоуправление процессами формирования и использования денежных ресурсов. Он тесносвязан с организационно-технологическим менеджментом — управлением банковскимиподразделениями, их взаимоотношениями в различных процессах банковскойдеятельности, в том числе управлением персоналом банка. Наряду с проблемамифинансового, организационно-технологического характера в коммерческом банкебольшое значение имеют проблемы информационного и логико-аналитическогообеспечения финансового менеджмента коммерческого банка, оптимизациидеятельности коммерческого банка как хозяйствующего субъекта и оптимизациитехнологических процессов и организационных структур. Последние относятся к проблемамсистемного анализа (исследования операций, информатики).
Трехмерный классификатор финансового менеджмента вкоммерческом банке можно представить в виде схемы трех укрупненных блоковуправления процессами формирования и использования денежных ресурсов.
1. Фронтальный блок представляет собой систему управления по разработкекомплексных программ и проектов деятельности банка с учетом заданныхограничений; методологию управляющих воздействий; организацию и управлениепроцессами планирования, систематизации и комплексности разработок; выдачупринципиальных и плановых технических заданий; мониторинг процессов насоответствие планов и заданий, коррекцию планов, экономическое ибизнес-планирование; финансово-экономический мониторинг и организацию учета иотчетности финансовой деятельности банка; разработку стратегии менеджментаперсонала, его стимулирования и мотивации; оптимизацию технологическихпроцессов и внутрибанковских организационных структур; разработку маркетинговыхстратегий и программ.
2. Верхний блок представляет собой набор операционных функций банка,выбранный им в соответствии с миссией и концепцией деятельности конкретногобанка, которая определена управляющими воздействиями первого (фронтального)блока.
3. Правый блок представляет собой разработку технологических аспектовдеятельности банка в области продуктовой политики, реинжиринга[1]бизнес-процессов обслуживания банковской клиентуры, экспертизы и консалтинга вобласти сопровождения сложных и интегрированных банковских продуктов и услуг,формализацию технологических средств управления ресурсной базой банка,формализацию и технологическую унификацию проблем банковской клиентуры ипотребностей окружающей среды банка, разработку и реализацию технологическихсредств финансовой деятельности банка и его взаимодействия с клиентами.
3. Функциибанковского менеджмента
Менеджмент банкапредставляет собой сложную (полиструктурную) систему. Структура его, каксистема управленческих отношений, характеризуется взаимосвязанными отношениямиосновных функций, в состав которых входят:
— функция подготовкиуправленческого решения;
— функция принятияуправленческого решения;
— функция организациивыполнения;
— функция учета и анализадеятельности банков;
— функция контроля инадзора за реализацией управленческих решений;
— функция оперативногорегулирования процесса выполнения управленческих решений.
Функция подготовкиуправленческих решений в виде вариантов проектов стратегического и текущихпланов, проектов программ, прогнозов реализуется организационными системамипланирования на основе информации маркетинговых исследований, отчетных ианалитических данных, а также материалов к проектам планов, программ ипрогнозов, которые представляются управлениями и службами банка.
Функция принятияуправленческого решения реализуется высшим звеном руководства банка (СоветДиректоров, Правление, Президент, Вице-президенты и другие высшие менеджеры) ввиде: «Миссии банка», схемы порядка организации управления, стратегическогоплана, стратегических программ и проектов (соглашений, договоров и т.п.).
Функция организациивыражается в вице: — организационных схем; — подготовки схем документооборота;- положений и инструкций по работе с персоналом; — организации маркетинговых исоциологических исследований, внешних связей с иностранными и отечественнымибанками и другими организациями.
Реализуется, эта функцияслужбами и подразделениями банка, работающими под руководством менеджеровсреднего и низового уровней.
Функция учета и анализареализуется службами бухгалтерского учета, статистики, планирования, маркетингав форме бухгалтерских балансов, периодической, финансовой и статистическойотчетности, аналитических записок и т.п.
Функция контроляреализуется руководством банка всех уровней от низшего до высшего.
Осуществляется функцияконтроля в двоякой форме: внешней и внутренней.
Внешний контрольосуществляется органами государственного надзора в соответствии с действующимизаконодательными и нормативными актами; внешним вневедомственным аудитом состороны негосударственных организаций.
Внутренний контрольосуществляется службами банка.
Функция оперативногорегулирования процесса выполнения управленческих решений осуществляетсяменеджерами среднего и низшего звена. При этом возможна и корректировка ранеепринятых руководством решений. Коррективы эти вносятся руководством высшегоуровня.
Маркетинговые службыбанка (или привлекаемые маркетинговые специализированные фирмы) обеспечиваютнеобходимой информацией реализацию всех функций менеджмента.
Менеджмент, как показываетисторический опыт развития мировой экономики, и теоретически и практическивозможен без маркетинга на основе отличных от маркетинга главных идейстановления и развития банка.
История развитиябанковской деятельности позволяет выделить три этапа, для каждого из которыхбыла своя парадигма развития банковской деятельности.
Первый этап — охватываетпериод становления, функционирования и развития капиталистических отношений; отзарождения капиталистического уклада до победы и господства капитализма свободнойконкуренции.
Парадигма этого периодаистории банков — развитие депозитно-ссудной деятельности.
Банки — простыепосредники между заемщиками и владельцами временно свободных денежных средств.
Информационная подсистемаменеджмента банков целенаправленно формирует соответствующий массивинформации: о перспективах роста ссудного капитала, о кредитоспособности инадежности заемщиков, о состоянии и деятельности конкурирующих банков.
Второй этап — становлениеи функционирование монополистического капитализма от 70-80-х годов XIX века до 60-х годов XX века.
Концентрация банковскихкапиталов, образование банковских монополий формирует новую роль банков.
С образованием банковскихмонополий изменяется роль и значение банков. Они получают возможность сначалаточно узнавать состояние дел у отдельных капиталистов, затем контролировать ихкапитал, влиять на них посредством расширения или сужения, облегчения илизатруднения кредита, и, наконец, всецело определять их судьбу, определять ихдоходность, лишать их капитала или давать возможность быстро и в громадныхразмерах увеличивать их капитал и т.п.
Для менеджмента банкаможно выделить следующие переходные ступени:
— переход от парадигмы«депозитно-ссудной деятельности банка» к парадигме «инвестора и эмитента»;формируется новая роль банков как одна из основных черт монополистическогокапитализма;
— переход к парадигмебанковского маркетинга; парадигма выявления потребностей запросов ипредпочтений клиентов банков (корпоративных и индивидуальных) и способовудовлетворения этих потребностей, обеспечивающих получение высокой устойчивойнормы банковской прибыли.
Парадигма«депозитно-ссудного» менеджмента сменяется парадигмой «инвестиционнойдеятельности» менеджмента.
Банки становятсяинвесторами и эмитентами ценных бумаг, активно воздействуют на процессконкуренции промышленного капитала, развитие акционерных обществ, возникновениемонополий.
Новая парадигма неустраняет старую, но превращает ее в подчиненную.
Она меняет стиль работыбанков, изменяет содержание менеджмента. Его информационная подсистемацеленаправленно формирует иной массив информации. На первый план выдвигаетсяинформация, связанная с инвестиционной, преимущественно портфельной,деятельностью
на основе купли-продажиценных бумаг корпораций, других банков и эмиссии собственных ценных бумаг(акций и облигаций); а также информация, связанная с выявлениемкредитоспособности и ликвидности акционерных компаний и т.д.
Третий этап — современный, с 60-х годов XXстолетия до настоящего времени. В условиях современной научно-технической итехнологической революции создается общемировая информационная сеть, создаютсятранснациональные и международные корпорации и банки. Появляется новаяпарадигма — маркетинг. В новых экономических условиях обеспечить устойчивовысокую прибыль нельзя без всесторонней ориентации на выявление потребностей,запросов и предпочтений потребителей.
Парадигмы депозитной иинвестиционной деятельности становятся подчиненными новой идее — парадигмеудовлетворения запросов потребителя, и на этой основе обеспечения высокойрентабельности и эффективности функционирования банковского капитала.
Учитывая особое местоинформационного массива во всей системе менеджмента, поскольку предметом трудав управлении является информация, можно определить менеджмент банков на первомэтапе как «депозитно-ссудный менеджмент», на втором- как «инвестиционныйменеджмент» и на современном, третьем этапе как «маркетинговый менеджмент».
Все функции менеджментаидентичны на всех этапах, но содержание их изменяется в связи с инымсодержанием массива информации.
Заключение
Как мы видим, основной составляющей банковского менеджментаявляется менеджмент финансовый. Он позволяет определить рациональные требованияи методические основы построения оптимальных организационных структур и режимовработы функционально-технологических систем, которые обеспечивают планированиеи реализацию финансовых операций банка и поддерживают его устойчивость призаданных параметрах, направленных на приращение собственного капитала(акционерного капитала) и/или прибыли при условии сохранения стабильности иустойчивости коммерческого банка. Финансовый менеджмент в коммерческом банке —это управление процессами формирования и использования денежных ресурсов. Онтесно связан с организационно-технологическим менеджментом — управлениембанковскими подразделениями, их взаимоотношениями в различных процессахбанковской деятельности, в том числе управлением персоналом банка. Вкоммерческом банке большое значение имеет информационное и логико-аналитическоеобеспечение финансового менеджмента.
Одна из особенностей финансового менеджмента в коммерческомбанке заключается в создании продуктового ряда банка (можно отметить, что наэто же направлен и банковский маркетинг). Эта особенность не только отвечаетпотребностям коммерческого банка по управлению коммерческой и функциональнойустойчивостью, но и обеспечивает надежность объекта управления, удовлетворяяпотребности клиентов, что позволяет реализовать основную концепцию любогокоммерческого банка: надежный клиент — устойчивый банк.
Практическое задание
на примере конкретногобанка или небанковской кредитной организации раскрыть уровни менеджмента ипоказать связь между ними в принятии, исполнении управленческих решений, организации,учете и контроле, а также оперативном регулировании процесса выполненияуправленческих решений.
Открытое акционерноеобщество «Восточный экспресс банк» работает на рынке банковских услугДальневосточного региона с 1991 года. Его история начинается с другогонаименования, а именно ОАО АКБ «Дальвнешторгбанк», так как 17 июля 2006г. ОАО АКБ«Дальвнешторгбанк» прошел «ребрендинг», поменял наименование на Открытоеакционерное общество «Восточный экспресс банк» (ОАО КБ «Восточный»). Сменабренда была связана, прежде всего, с некоторыми проблемами, возникающими впроцессе работы и расчетов банка, из-за практически идентичного наименованиядругого банка, а именно «Внешторгбанка».
ОАО КБ «Восточный»является кредитной организацией, созданной по решению учредителей в форме акционерногообщества закрытого типа (протоколы 1 от 12 марта 1991г.) и фирменным наименованием«Дальневосточный региональный акционерный банк Внешторгбанка РСФСР». 12 мая1991 года Центральным банком РСФСР был зарегистрирован Устав дальневосточногорегионального акционерного банка Внешторгбанка РСФСР и выдана лицензия на правосовершения банковских операций и сделок в Российской Федерации за № 1460.
На основании решенияОбщего собрания акционеров (протокол № 7 от 26 июня 1996 г.) наименование организационно-правовой формы Банка было приведено в соответствиизаконодательством и определено, как Закрытое акционерное общество”.
В соответствии с решениемОбщего собрания акционеров Закрытого акционерного общества «Дальневосточныйрегиональный акционерный банк Внешторгбанка РФ» (протокол № 10 от 20 июня1998г.) изменены организационно-правовая форма и наименование Банка на:Открытое акционерное общество акционерный коммерческий банк «Дальвнешторгбанк».
Банк учрежден в целяхразвития внешнеэкономических связей предприятий и организаций, расположенных натерритории дальневосточного региона. В дальнейшем акции банка были купленычастными лицами, и он стал Банком администрации города Благовещенска.
«Восточный экспресс банк»является членом стратегического банковского Альянса, в который входят ОАО «УРСАБанк» (Новосибирск), ОАО «Эталонбанк» (Москва), ООО КБ «Южный регион»(Ростов-на-Дону), ЗАО АКБ «Масс Медиа Банк» (Москва), ОАО «Ростпромстройбанк»(Ростов-на-Дону).
Банк является безусловнымлидером в Дальневосточном федеральном округе по динамике роста объемовпотребительского кредитования и общей рентабельности капитала, а также одним изкрупнейших операторов по платежам в КНР.
Приоритетным направлениемразвития Банка является комплексное обслуживание частных лиц в сфере наиболеевостребованных операций: услуги розничного кредитования населения, вклады,переводы, обслуживание международных операций. Ключевыми элементами успехаБанка в сравнении с конкурентами являются – уникальная система скоринга,позволяющая максимально увеличить скорость выдачи кредитов, обширная филиальнаясеть, эффективная многоуровневая система оценки рисков, разработанная с учетомспецифики региона, высокая квалификация менеджмента и длительный опыт работы врозничном сегменте бизнеса. Важным направлением развития также является расширениекорреспондентских отношений с банками КНР.
В соответствии состратегией развития Банка основное внимание уделяется работе с физическимилицами. В структуре активов преобладают различные виды розничного кредитованиянаселения, а интенсификация процесса привлечения средств в срочные депозитыпоставлена в качестве приоритетной задачи. По-прежнему важным для Банкаостается блок работы с нерезидентами.
В своей работе сюридическими лицами Банк делает акцент на развитие сотрудничества с малымипредприятиями, а также внедрение комплексного банковского обслуживанияперсонала предприятий – клиентов Банка.
Структура Банка отвечаетфункциям, выполнение которых предусмотрено Уставом Банка. Необходимый их набор:расчетные, кассовые, кредитные, депозитные операции, операции с ценнымибумагами, валютные операции и т.п. Для выполнения перечисленных операций вбанке создаются соответствующие отделы с аналогичными наименованиями.
Банковские структурысегодня относятся к категории основных потребителей ИТ самого разного уровня. Кчислу таковых принадлежит и Восточный экспресс-банк — одно из крупнейшихрегиональных российских кредитно-финансовых учреждений России с головным офисомв Хабаровске, специализирующееся на розничном обслуживании клиентов. Активыбанка на 1 марта 2009 г. составляют 38 млрд. руб., а клиентская базанасчитывает 1 млн. 300 тыс. частных лиц. “По размеру филиальной сети банкзанимает пятое место в стране, а по объему розничного кредитного портфеля —двенадцатое”, — утверждает председатель правления банка Сергей Власов. Сегодня,по его словам, бизнес-стратегия банка направлена на увеличение объемоврозничного кредитования и дальнейшее развитие сети, которая уже насчитываетоколо 320 отделений по всей стране от Калининграда до Камчатки и Сахалина, гдепредоставляются классические банковские услуги (вклады, кредиты, валютообменныеоперации, денежные переводы). Кроме того, в банке действует собственноеколлекторское бюро, а также бюро кредитных историй, которое по объемуклиентской базы занимает пятое место в стране. Громадный объем ежедневносовершаемых операций (только 40 тыс. приходится на погашение кредитов)определяет информационно-технологическое обеспечение, построенное нацентрализованной модели управления и обширной коммуникационной инфраструктуре.
Главной формойпредоставления услуг как наиболее привычной для российского менталитета вВосточном экспресс банке является операционное обслуживание в отделениях банка,что по мнению его руководства позволяет наиболее эффективно привлекать новыхклиентов. Другие каналы продаж — торговые сети (более 500 точек), автосалоны(около ста), интернет-банкинг, наиболее востребованный в европейской частистраны, а также информационный сервис по мобильным телефонам. На базе узлов вДубне и Хабаровске функционирует распределенный call-центр, занимающийся продажами и просроченнымикредитами. В качестве устройств самообслуживания на территории страныустановлено около двухсот банкоматов, оборудованы зоны круглосуточного обслуживанияна базе терминалов и киосков самообслуживания. На текущем этапе развитиябизнеса решается задача массового выпуска кредитных карт: в нынешнем годузапланировано эмитировать 100 тыс. карт Visa и MasterCard.
Надо ли говорить, какоезначение для банка имеет ИТ-инфраструктура. Начав автоматизацию с нуля всего тригода назад, банк построил мощную информационно-технологическую платформу,выполненную в централизованной архитектуре с единой базой данных в головномофисе в Хабаровске. Это позволяет оперативно в режиме онлайн приниматьуправленческие решения, в том числе по выдаче кредитов во всех филиалах, накоторые приходится примерно 5 тыс. обращений в день. Стандартизация продуктов иуслуг, формализация регламентов взаимодействия с подразделениями позволяетлегко масштабировать бизнес, быстро открывать и подключать новые точкиобслуживания населения.
В качестве финансового ПОбанк использует продукты “Центра финансовых технологий” (Новосибирск) —например, учетные банковские системы “ЦФТ-банк” и “ЦФТ-Ритейл-банк” наплатформе Oracle, которая является базовой для всейинформационной инфраструктуры. Большинство прикладных систем банка —собственной разработки, что, как считают его руководители, позволяет учитыватьзапросы рынка и быстро отвечать на них. В частности, в веб-технологииразработана филиальная фронт-офисная система для автоматизации операций как повкладам и переводам, так и по кредитам. Информационная безопасность проведенияопераций достигается средствами идентификации операторов, разграничением уровнейпринятия решений, шифрованием трафика и другими мерами. Процедуры проверкиплатежеспособности заемщика и скоринга (также собственной разработки)производятся в системе централизованно в режиме онлайн, что обеспечиваетоперативность в работе с кредитами любого филиала банка. Самостоятельноразработана и CRM-система, функционирующая сегодня длясопровождения задолжников по кредитам. В ближайшее время с выпуском кредитныхкарт ее планируется использовать также в целях продажи карт, а в дальнейшем идля обслуживания всех клиентов банка, в первую очередь для прямых продажпродуктов и услуг в секторе VIP-клиентов.
Развитие системыпродолжается. В стадии проработки находится проект по внедрению хранилищаданных. Кроме генерации аналитических отчетов хранилище должно разгрузитьоперационные серверные мощности, которые сегодня содержатся в избыточномколичестве для поддержки пиковых нагрузок в период выпуска отчетности.
Управленческое решение — это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятиерешений является основой управления. Выработка и принятие решений — этотворческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:
выработку и постановкуцели;
изучение проблемы наоснове получаемой информации;
выбор и обоснованиекритериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемогорешения;
обсуждение соспециалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор иформулирование оптимального решения; принятие решения;
конкретизацию решения дляего исполнителей.
Технология менеджментарассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий:подготовка решения: принятие решения; реализация решения.
На стадии подготовкиуправленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро имакроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляютсяи формируются проблемы, требующие решения.
На стадии принятиярешения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсовдействий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отборкритериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.
На стадии реализациирешения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его доисполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятсянеобходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнениярешения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтомуцелью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов,средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимальногорезультата в конкретных условиях и обстоятельствах.
Управленческие решениямогут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа имноговариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, носодержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.
Принимаемые решениядолжны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации,анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения еговозможных последствий.
Руководители обязаныпостоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки ипринятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовыватьна всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.
Количество информации,которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческихрешений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности.Именно трудности управления современным крупномасштабным производствомобусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработкуавтоматизированных систем управления, что потребовало создания новогоматематического аппарата и экономоко-математических методов.
Методы принятия решений,направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:
1) метод, основанный наинтуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленногоопыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать ипринять правильное решение;
2) метод, основанный напонятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решения,обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которыхопирается на накопленный им практический опыт;
3) метод, основанный на научно-практическомподходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки большихколичеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот методтребует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительнойтехники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современнойнауке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самимруководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного изнескольких вариантов возможных решений.
Поскольку руководительимеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение.Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за ихреализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна бытьизвестна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдатьсяпринцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем большевыбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к немупредъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальностьвыбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени;адресность к исполнителям; оперативность выполнения.
Требования, предъявляемыек технологии менеджмента, и важнейшие области принятия решений
Требования, предъявляемыек технологии менеджмента, можно свести к следующему:
формулирование проблем,разработка и выбор решения должны быть сконцентрированы на том уровне иерархииуправления, где для этого имеется соответствующая информация;
информация должнапоступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управленияи выполняющих различные функции;
выбор и принятие решениядолжны отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будетвозложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации;
должна строго соблюдатьсясоподчиненность в отношениях в иерархии управления, жесткая дисциплина, высокаятребовательность и беспрекословное подчинение.
Принятие управленческихрешений предполагает использование следующих факторов: иерархии; целевыхмежфункциональных групп; формальных правил и процедур; планов; горизонтальныхсвязей.
1) Использование иерархиив принятии решений осуществляется большинством фирм с целью координациидеятельности и усиления централизации в управлении.
В американских компанияхменеджеры обычно делегируют свои полномочия в принятии решений ближе к томууровню, на котором имеется больше необходимой информации, и которыйнепосредственно участвует в реализации конкретного решения. Американскиеменеджеры при принятии решений предпочитают не вступать в прямые контакты сподчиненными, находящимися более, чем на один иерархический уровень, ниже,чтобы не нарушать принцип звенности в управлении.
2) Использование целевыхмежфункциональных групп в принятии решений в американских фирмах довольношироко распространено. Такие целевые группы создаются обычно на временнойоснове. Их члены отбираются из различных подразделений и уровней управления.Целью создания таких групп является использование специальных знаний и опытачленов группы для принятия конкретных и сложных решений. Целевые группы чащевсего занимаются созданием новой продукции. Тогда в состав их входят инженеры,специалисты по маркетингу, производственники, финансисты, снабженцы.Первоначально они готовят на профессионально высоком уровне информацию, наоснове которой высшее руководство принимает решение о выделениикапиталовложений на разработку и внедрение новой продукции. Руководителемцелевой межфункциональной группы назначается один из ее членов или вышестоящийруководитель, который может заменяться другим специалистом по ходу выполненияработ.
3) Использованиеформальных правил и процедур в принятии решений — это эффективный путькоординации действий. Однако инструкции и правила придают жесткость системеуправления, что замедляет инновационные процессы и затрудняет внесение поправокв планы в связи с меняющимися обстоятельствами.
4) Использование шипов впринятии решений нацелено па координацию деятельности фирмы в центом.Планирование является тем важным видом управленческой деятельности, на которыйруководители тратят значительную часть своего времени. В ходе составленияпланов осуществляется процесс сочетания интересов и целей между различными уровнямиуправления. Системы контроля и бухгалтерского учета приспособлены вамериканских фирмах к решению управленческих задач, и на их основе ведетсяразработка планов. Менеджеры постоянно следят за выполнением плановыхпоказателей и имеют возможность их корректировать при соответствующемобосновании такой необходимости перед высшим руководителями фирмы илируководителями производственных отделений.
Для американскогоменеджера характерен более индивидуализм, чем коллективизм в принятии решений.Это отличает американский тип управления от японского и в определенной степениот западноевропейского. Индивидуализм проявляется в единоначалии в процессепринятия решений, индивидуальной предприимчивости в достижении лидерства,индивидуализации в оплате руководителей.
Американский стильменеджмента- это не настоящее для будущего, а будущее для настоящего.Отсюда-планирование па перспективу, прогнозирование, маркетинг, преследующийцели- лучше попять потребителя и приспособиться к его требованиям, предвидетьизменения рынка и своевременно принимать необходимые меры в сфере производства.Организация фирмы и процесс управления в американских фирмах ориентированы папотребителя, па его запросы и вкусы.
Важной чертойамериканского менеджмента является индивидуальный подход к работнику с цельюстимулирования выполнения порученной работы с максимальной ответственность.Отсюда большая роль отводится воспитанию и обучению работников, повышению ихпрофессионального уровня и инициативы в работе. Философия управления вамериканских фирмах строится на том, что цели работника совпадают с целямифирмы. Такой подход обусловил принцип «управляющий должен знать каждогоработника в лицо», а это, в свою очередь, выдвинуло задачу постоянногоизучения персонала и выдвижение кадров по профессиональным навыкам иинициативности.
Важнейшими областямипринятия решений являются определение политики капиталовложений и внедренияновой продукции. Принятие решений в области капиталовложений в США предполагаетпроведение предварительных расчетов их окупаемости и эффективности. Еслиокупаемость или эффективность предполагаемых капиталовложений выше нуля, тоинвестиции целесообразны, так как увеличивают капитал фирмы. При этомнеобходимо учитывать результаты анализа окупаемости и эффективности других,альтернативных вариантов инвестирования, выбирая из них высший показатель.
Формулы для расчета такихпоказателей очень громоздкие. В них предусматривается расчет всех возможныхденежных поступлений и затрат на всем протяжении существования объектакапиталовложений. В результате эти денежные поступления или прибыль выражаетсяв ценах текущего времени за вычетом будущих поступлений так, будто бы они моглибыть получены как прирост на вложенный капитал в какой-либо другойравнорисковой области.
На практике существуют идругие способы определения целесообразности капиталовложений. К ним, вчастности, относятся расчеты: по срокам окупаемости; по влиянию инвестиций надивиденды; по акциям текущего года; по сравнению данной нормы окупаемости собщей нормой по фирме в целом.
Независимо от того, какойметод для выработки решения используется фирмой, каждое решение окапиталовложениях должно следовать общей системе планирования и утверждениекапиталовложений. Большинство фирм США разрабатывают годовые финансовые планы)которые содержат перечень уже принятых проектов или ожидаемых к финансированиюв будущем году. Этот план подготавливается высшим руководством фирмы на основепредложений, разработанных на низовых уровнях.
На основе финансовогоплана принимаются решения с распределении ресурсов с учетом ихсбалансированности.
Значительно более гибкаясистема принятия решений применяется к специальным проектам и уточнению ранеепринятых проектов.
Процесс принятия решенийо внедрении новой продукции в американских компаниях можно разбить на четырепоследовательные стадии.
На первой стадииразрабатывается идея или концепция нового товара. Идеи для новых товаров иновых сфер предпринимательской деятельности стекаются от всех подразделенийфирмы, а также от покупателей (заказчиков) в отдел новых товаров (или отделмаркетинга), где специалисты проводят оценку спроса на рынке и технических иэкономических возможностей фирмы. При положительной оценке перспектив новоготовара специалисты подготавливают предложение, которое, наряду с предложениямипо другим товарам для изучения и определения приоритетности. Такой комитетобычно создается на уровне высшего руководства фирмы и обеспечивает общееруководство всем процессом инновации по новым товарам.
На второй стадии, еслипредложение получило одобрение комитета по новым товарам, ведется разработкаизделия силами специалистов -маркетологов и технологических специалистов.Предварительная конструкция изделия изучается инженерами по производству потаким показателям, как стоимость, качество, долговечность, и при необходимостив конструкцию вносятся изменения. Окончательный вариант изделия анализируетсядля оценки стоимости единицы изделия, продажной цены, прибыли, объема продаж ипотенциальной чистой окупаемости (рентабельности) на несколько лет вперед.Затем вариант изделия и план практической реализации идеи вновь поступают вкомитет по новой продукции для окончательного утверждения,
На третьей стадиипроводятся испытания нового изделия, как лабораторные, так и«полевые» (на рынке). По результатам испытаний вносятся необходимыеизменения в изделие и разрабатывается подробный план внедрения его на рынок.Одновременно решается вопрос, следует ли финансировать массовое производствоизделия исходя из объемов рынка.
На четвертой стадииосуществляется переход к полномасштабному производству изделия на регулярнойоснове. На этой стадии особое внимание уделяется следующим вопросам:координации контроля качества; созданию запасов сырья, материалов икомплектующих частей; рекламе и продвижению изделия на рынке; созданию системыоптового распределения; стимулированию продаж.
Многие крупныеамериканские фирмы имеют специальные отделы или службы по разработке образцовизделий и проведению их испытаний. В этих отделах работают инженеры итехники-специалисты по производству и технологии. Часто на инженера попроизводству возлагается общее руководство всем процессом производства новогоизделия с подчинением ему функциональных специалистов, которые связаны с этимпроцессом. Под его руководством может также создаваться управленческая группаиз числа специалистов, которая впоследствии может получить статус постоянногоподразделения (производственного отделения).
Функция НИОКР вамериканских фирмах обычно централизована на высшем уровне управления, гдераспоряжаются фондами, средствами и специальными исследовательскимиподразделениями, которые занимаются развитием нового продукта. Поэтому решенияо размерах капиталовложений и сроках разработки и внедрения новой продукциипринимаются на высшем уровне управления. Производственные отделения ипредприятия активно участвуют в разработке нового продукта, но им отводитсяважная роль на этапах проверки технологичности конструкторских идей, освоениянового продукта и запуска его в производство.
Внедрение новой продукцииявляется одной из наиболее трудных задач, решаемых в производственныхотделениях, Ее выполнение требует координации усилий работников различныхподразделений: по конструированию. технологичности, производству и сбыту.Нередко в группу разработчиков новой продукции входят и представителизаказчика. Члены группы по разработке новой продукции могут иметь различнуюзаинтересованность. Так, обычно инженеры-конструкторы заинтересованы в созданиитехнически передового продукта; производственники стремятся снизить себестоимостьпродукции в рамках используемой технологии; заказчики заинтересованы в низкойсебестоимости нового изделия и в том, чтобы оно отвечало их требованиям.
Привлечение заказчика кразработке нового изделия часто оказывается решающим для его успеха на рынке.Новая продукция, выпускаемая всего одной фирмой-монополистом на рынке,позволяет ей увеличить объемы продаж за счет привлечения новых покупателей,поставок новой продукции своим старым клиентам, переманивая покупателей отдругих фирм, выпускающих аналогичную продукцию, но старых образцов. Посколькуинновации и новая продукция резко повышает конкурентоспособность фирмы, ониявляются предметом коммерческой тайны, и фирмы стремятся как можно быстрее ихзапатентовать.
Механизм принятияуправленческих решений
Технология менеджментаимеет следующий механизм:
1. Общее руководствопринятия решений.
2. Правила принятиярешений.
3. Планы в принятиирешений.
4. Принятие двустороннихрешений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия.
5. Целевые группы и ихроль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях).
6. Матричный типвзаимодействия. Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязьмежду уровнями управления, последние три-горизонтальную связь в координации принимаемыхрешений.
Фирма может использоватькак простой, так и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависитот сложности принимаемых решений и возможностей их реализации.
1) Общее руководствопринятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в рукаходного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередьвышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений полинейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственнымруководителем, а не с вышестоящим руководителями, минуя своегонепосредственного руководителя. Такой механизм характерен для американскогоменеджмента.
В американских фирмахлинейные руководители несут персональную ответственность за свою работу, получаяправо распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми дляполучения намечаемых результатов. Здесь права и ответственности должны бытьравны. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейнымруководителям в качестве экспертов и отчитываются перед ними, по не наделяютсяправами и ответственность, которые имеет линейный руководитель. Общийруководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушиваетмнение не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников,которые обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, в которыхинтересы работников представляют профсоюзы.
2) Правила принятиярешений или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В нихформулируются действия, необходимые для реализации принятых решений вопределенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации междуразличными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические,организационные.
Оперативные правилаобычно формируются в среднем управляющем звене в виде различных инструкций.
Стратегические правила,или деловая политика включает такие виды решений, как определение типавыпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организация сбытовой сети,способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др.Стратегические правила обычно формируются на высшем уровне управления приучастии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.
Организационные правилаосновываются на местном или государственном законодательстве. Они касаютсятаких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ееотношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Этиправила устанавливают владельцев фирмы, их права и ответственность, а такжеразмер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схемыдолжностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководителимогут распоряжаться финансовыми средствами фирмы.
3) Планы являютсясредством координации деятельности различных подразделений при принятииуправленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимыедля достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватываютдеятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческихрешений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов передправилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособитьк изменившимися условиям. В американских компаниях планы являются важнейшиминструментом координации деятельности на крупных предприятиях в целях увязкистратегического и оперативного управления.
Обычный годовой плановыйцикл в крупных фирмах США начинается с определения высшим руководствомориентиров плана для производственного отделения или стратегического центрахозяйствования, являющегося центром прибыли.
Производственноеотделение или СЦХ-это низовой уровень ответственности в фирме за законченныйцикл хозяйственной деятельности, т.е. за разработку, производство, сбытсоответствующей продукции и услуг. Плановыми показателями для них являютсяобъем продажи, прибыль, капиталовложения. Каждое производственное отделение илиСЦХ после этого готовит детальный годовой план, который содержит прогноз потаким показателям, как объем реализации каждого вида изделия, доходы от новыхизделий, издержки производства, прибыль, уровень занятости, капиталовложения.
Вариант плана обсуждаетсяруководителем производственного отделения с вышестоящим руководителем(вице-президентом), после чего по окончательному варианту принимаются решение,которое становится обязательным к исполнению. Результаты выполнения планапериодически оцениваются руководителем производственного отделения. По итогамоценки принимаются решения о необходимости внесения корректив в плановые показателиили применения конкретных мер. О любых существенных отклонениях от планаруководство производственного отделения обязано информировать высшееруководство фирмы, которое может принять собственные решения, обязательные длявыполнения.
4) Принятие двустороннихрешений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействияосуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесьреализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамкахутвержденных правил и планов.
Для целей координациидовольно часто выделяются специальные лица в находящихся на одном уровнеуправленческой структуры производственных отделениях. В некоторых фирмахфункции координатора выполняет руководитель проекта, отвечающий заосуществление конкретного комплекса работ и получающий полномочия принятиясоответствующих решений. Довольно часто в производственных отделениях вкачестве координаторов для принятия решений назначаются руководители,отвечающие за выпуск конкретного изделия. Чаще всего это относится к разработкеновых изделий или разработке и выпуску изделий, части и компоненты которых,изготавливаются в разных производственных отделениях. В таких случаяхкоординатор выполняет функции руководителя, отвечающего за выпуск конечногопродукта, и имеет право принимать решения по вопросам технологии, организациипроизводства и сбыта.
Координатор-руководительимеет право обсуждать проекты принимаемых решений с руководителями другихпроизводственных отделений и функциональных подразделений, но он не имеетадминистративной власти, какую получают линейные руководители.
5) Целевые группыдействуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиесяконкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей.Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметьв своем составе представителей разных функциональных подразделений испециализированных производственных отделений. Во главе группы, создаваемойиногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель),который наделяется правом принимать решения без согласования с высшимруководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группыпродолжают находиться в подчинении у своего руководителя.
6) В матричных структурах,в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проектапредоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителямфункциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющаяпринимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все болеесложных проблем.
В 2010 году Восточныйэкспресс банк продолжает активно открывать все новые и новые структурныеподразделения в различных регионах России. Только за первые два месяца 2010года открыты следующие филиалы банка:
— 20 января приступила кработе операционная касса банка в Минусинске. Это третье подразделение вМинусинске по адресу: Минусинск, ул. Трегубенко, 67. Произвести платеж илиобменять валюту можно пять дней в неделю, с понедельника по пятницу, с 9 до 16часов. В операционной кассе можно произвести платеж и обменять валюту.
— 28 января в Псковеоткрылся операционный офис банка по адресу: г. Псков, Октябрьский проспект, 35.Это пятое отделение в Пскове. Время работы офиса банка в будние дни с 10 до 19часов, в субботу с 10 до 17 часов. Воскресенье — выходной день. В отделениибанка можно открыть вклад, получить кредит, оформить перевод, совершитьвалютно-обменные операции.
— 8 февраля приступил кработе офис банка в Якутске по адресу: г. Якутск, ул. Дзержинского, 16. Этоседьмое отделение в Якутске. Время работы отделения в будние дни с 10 до 18часов, в субботу с 10 до 16 часов. Воскресенье — выходной день. В отделениибанка можно открыть вклад, получить кредит, оформить денежный перевод иобменять валюту.
Список литературы:
1. Федеральный закон «О БАНКАХ ИБАНКОВСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ» от 02.12.1990 N 395-1
2. Колесников А.И. «Банковскоедело», Финансы и статистика, 2006;
3. «Банковское дело»Под ред. О.Лаврушина., М. 2005;
4. Семенюта О.Г.Деньги, кредит, банки в РФ. Учебное пособие. М.: Контур, 2007;
5. «Банковское дело»Жарковская Е.П Учебник 4-е изд., 2006.