Планирование каксоставная часть банковского менеджмента
I. Сфера банковского планирования и егороль в деятельности банка.
Перечисляя характеристикинадежного управления банком авторы монографии «Банки на развивающихся рынках»[1]особо выделяют следующие из них:
1) Лидерство икомпетентность руководства в стратегическом анализе, планировании, выработкеполитики и в управленческих функциях;
2) Качество планирования;
3) Управление рисками(кредитными, процентными, валютными);
4) Управлениеликвидностью банка;
5) Управлениеприбыльностью деятельности банка, его отдельных подразделений и операций;
6) Управлениечеловеческими ресурсами;
7) Создание систем контроля: аудит и внутренний аудит,мониторинг доходности, ликвидности, рисков;
8) Единая информационная технология: комплекснаяавтоматизация документооборота, бухгалтерского учета, текущего анализа иконтроля и стратегического планирования.
Действительно,современный коммерческий банк работает в условиях жесткой конкуренции состороны других финансовых организаций. Он вынужден постоянно бороться за своихклиентов и их ресурсы, предлагать новые банковские продукты и услуги, которыеобеспечили бы ему и его клиентам необходимую прибыль, при этом демонстрируявсем свою надежность, стабильность и способность очень быстро реагировать нанеожиданные изменения рыночной конъюнктуры, что заставляет банк хеджироватьриски, возникающие в процессе его деятельности.
Кроме этого крупные банкикак места сосредоточения частных капиталов и уникальной рыночной информациичасто становятся центрами холдингов, объединяющих как финансовые, так инефинансовые коммерческие структуры, и начинают выполнять роль своеобразных«казначейств» этих структур, отвечая за координацию всех их денежных потоков.
Большие объемы изначительное разнообразие проводимых операций, необходимость их согласованиядля оптимизации получаемой конечной прибыли предъявляют жесткие требования ккачеству банковского менеджмента и его основным составляющим:
n маркетингу;
n финансовому менеджменту;
n организации.
Маркетинг призван определить требованияклиентов банка (существующих и потенциальных) к его продуктам и услугам, егоконкурентную позицию и предпочтительные способы продвижения банковскихпродуктов на рынке.
Финансовый менеджмент представляет собой систему управленияденежными потоками банка, включающую определение перспективных и текущих целейбанка, стратегическое и тактическое планирование, организацию сбора и контроляуправленческой информации, на основе которой осуществляется мониторинг текущейдеятельности и анализ достигнутых результатов, направленную на максимизациюстоимости банковской организации при обеспечении ее стабильности и ограничениисовокупного уровня банковских рисков.
Организация— это распределение и координация трудовых функций,необходимых для достижения поставленной цели. Организациякак функцияуправления обеспечивает упорядочение технической, экономической,социально-психологической и правовой сторон деятельности управляемой системы навсех ее иерархических уровнях. В частности она должна определитьорганизационную структуру банка с распределением полномочий и ответственностисотрудников на всех уровнях, организовать прямые и обратные связи, предполагающиевозможность оценки результатов выполнения распоряжений, отдаваемых вышестоящимиинстанциями, и изменения ранее определенных заданий в зависимости от текущей ипрогнозируемой рыночной ситуации (что означает регулирование вкибернетическом смысле этого слова). Для этого изначально на административномуровне (т.е. с закреплением соответствующих обязанностей), на информационномуровне (с созданием соответствующего документооборота и технологий), наметодологическом уровне, на уровне технологии выполнения отдельных операций иих отражения в учете должен быть закреплен такой порядок деятельности банка,при котором реализуется стандартный управленческий цикл: планирование — выполнение плана — контроль — планирование — и т.д.
Планированиерешает задачу определения целей развития банка иконкретных путей их реализации на различных уровнях детализации и временныхотрезках его деятельности.
Выполнение планазависит от:
n структурирования организации;
n системы делегирования полномочий,которая должна детально определить механизм принятия решений и контроля за ихвыполнением;
n мотивации— методовстимулирования деятельности человека или коллектива, направленных на достижениецелей организации и реализацию ее планов.
Процесс контроляпризван ответить на вопросы: достигло ли управляющее воздействиепоставленных целей? Нуждаются ли управляющие решения в корректировке?
Основными недостаткамисоциалистической системы планирования, которые сделали ее такойнепривлекательной в глазах наших соотечественников, были ее директивность,формальность и неадекватность планов реальной действительности, что привело котторжению идеи использования планирования как таковой в лице большого числароссийских предпринимателей, действовавших на этапе развития рыночных отношений.Однако все более очевидным становится, что без планирования стратегии развитияи просчета возможных вариантов реализации стратегии невозможно управлятьсколь-нибудь крупной фирмой. Следом за западными предпринимателями игосударственными деятелями, как известно, очень внимательно и творческиизучившими и использовавшими опыт планирования бывшего СССР как нагосударственном, так и на микро уровне, к практике планирования обратились ироссийские бизнесмены. Обязательными характеристиками системы планированиябанка (и любого другого предприятия) должны стать ее:
1) гибкость и индикативность, т.е. возможность быстрогорегулирования плана при неожиданных изменениях рыночной ситуации;
2) тщательно продуманный и организованный процессконтроля за выполнением плановых показателей (так называемый контролинг илимониторинг текущей деятельности), который нацелен не только на регистрациюфакта невыполнения плана, но и на определение реальных причин невыполнения инеиспользованных потенциальных возможностей;
3) альтернативность планирования: составление многовариантного плана дляоперативного реагирования ни изменения рыночной ситуации;
4) встроенность системы планирования в организационную структурубанка, предполагающая участие в составлении плана и контроле выполнения планаменеджеров всех уровней управления;
5) ориентацию стратегии развития и отдельных планов на максимизациюфинансовых результатов.
Общая схема процессауправления банком как регулируемой системой, включает три основных фазы:планирование, регулирование, контроль, которые образуют замкнутыйуправленческий цикл, который иллюстрирует Рис.1:/> /> /> /> />
Разработка политики и стратегии банка /> /> /> />
Бизнес-планирование />
/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
Текущее планирование /> /> /> /> />
Оперативное планирование />
ФАЗА
РЕГУЛИРОВАНИЯ /> />
Организация выполнения плана /> /> /> /> /> />
Мониторинг: наблюдение за показателями текущей деятельности /> /> /> /> />
Анализ результатов выполнения плана /> /> />
Рис.1. Банк как регулируемаясистема: основные этапы управления.
Рассмотрим подробнеесодержание каждой фазы управления деятельностью банка. Первая фаза — фазапланирования — состоит из трех этапов: разработки политики и стратегии,бизнес-планирования и текущего планирования.
Совокупностьуправленческих решений, принимаемых высшим руководством, часто определяют какполитику банка. К политическим решениям относятся прежде всего решения,связанные с генеральными целями, выражающими философиюбанковскойорганизации, т.е. общие или согласованные ценностные представления высшегоруководства, а также их конкретизацию в виде стратегических задач организации. Разработкаполитики и стратегии банка является первым этапом фазы планирования иявляется прерогативой высшего управленческого персонала банка.
Бизнес-планирование- это процесс, определяющий локальные и общиеперспективы развития банка, сферу, масштабы и результаты его деятельности всоизмерении с источниками и затратами. Бизнес-планирование согласует определенные на первом этапе цели и стратегии с внутренними возможностями банкаи требованиями окружающей среды.
Задачей текущегопланирования является конкретизация бизнес-плана в процессе текущейдеятельности и его корректировка в случае необходимости.
Главный смысл данногоэтапа фазы планирования — повышение эффективности работыбанкапосредством:
1. Целевой ориентации и координации всехопераций банка;
2. Предварительного выявления рисков иразработки мероприятий по снижению их уровня;
3. Разукрупнения решаемых проблем (определениепоследовательных шагов решения задач банка);
4. Повышения гибкости, приспособляемостик изменениям.
5. Оптимизации деятельности за счетанализа и выбора оптимальных для будущего альтернатив.
Если стратегия банкаопределяется на длительную перспективу — пять-десять лет, горизонтомбизнес-планирования может быть срок от одного до пяти лет, то текущеепланирование должно осуществляться ежеквартально, с ежемесячным уточнением икорректировкой плановых показателей.
Вторая фаза управления- регулирование — преследует цельразработки принятого решения (плана) в деталях и отдачи распоряжений по еговыполнению. Здесь одной из важнейших функций управления является организацияпроцесса оперативного планирования, которое должно осуществлятьсяежедневно и реализовываться в процессе деятельности Комитета по рискам иКредитного комитета банка. При этом решаются задачи координации операций исделок различных подразделений банка с целью соблюдения установленных лимитов,поддержания ликвидности, обеспечения текущей эффективности банковских операцийчерез уточнение процентных ставок и тарифов по конкретным сделкам.
Контроль— предполагает определение и документированиефактических показателей (результатов реализации решений) и сравнение их сплановыми показателями для определения результатов деятельности. К контролютакже относится проверка допустимости исходных предпосылок, анализ вероятныхотклонений от запланированных показателей и контроль методической исодержательной согласованности планового процесса.[2]
Главный смысл контроля — создание гарантий выполнения планов и общее повышений эффективностиуправленческого процесса.
Два этапа фазы контроля — мониторинг текущего состояния и анализ результатов деятельности призваны датьруководству подробный отчет о выполнении плановых показателей (структура иэффективность операций, финансовые результаты, соблюдение лимитов и т.д.) ивыявить причины, вызвавшие отклонения от них. Выводы, получаемые на этой фазеуправления, должны лечь в основу текущего регулирования, корректировки текущихпланов и бизнес-плана в целом, а также в основу планов, составляемых длябудущих периодов.
Таким образом, всеэлементы банковского менеджмента тесно связаны между собой именно единымплановым процессом и могут рассматриваться как различные компонентырасширенной системы планирования, которая должна пронизывать всюдеятельность банка и обеспечивать основу принятия управленческих решений, таккак в идеале каждое решение банковских менеджеров должно обуславливатьсяследующими факторами:
1) задачами, которыерешает банковская организация;
2) прогнозируемым итекущим состоянием внешней среды: экономической ситуацией в целом, состояниемрынков, на которых действует банковская организация;
3) внутренними возможностями банка: состоянием егоактивов и пассивов, возможностями и квалификацией банковского персонала;
4) принципами делегирования полномочий руководителямразличных уровней, т.е. степенью децентрализации процесса управления.
Каждый из этих факторовтак или иначе определяется в процессе банковского планирования, на различныхэтапах которого
1) определяются генеральные направления и приоритетыперспективного развития банка, его локальные цели и задачи,;
2) разрабатываются банковские продукты, пользующиесяспросом на рынке и требующиеся клиентам банка;
3) согласовываются конкретные планы, разрабатываемые длярешения стратегических задач и внедрения перспективных банковских услуг, сдостигнутым потенциалом и структурными ограничения на операции банка;
4) определяются пути достижения оптимальных финансовыхрезультатов при ограничении совокупного уровня риска банка;
5) уточняются и корректируются перспективные плановыепоказатели с учетом изменяющихся внутренних и внешних условий;
6) согласовываются текущие решения о проведенииконкретных операций банка с целью поддержания его текущей ликвидности иплатежеспособности;
7) осуществляются структурирование организации ипланирование персонала, которые обязаны определить систему полномочий иответственности за выполнение плановых показателей, обеспечить оперативноевзаимодействие подразделений банка в процессе выполнения плана и сформироватьперсонал необходимой квалификации для решения перспективных и текущих задачбанка.
Если добавить к этимфункциям банковского планирования еще одну -контроль за выполнением плановыхпоказателей, то окажется, что планирование и менеджмент — понятия идентичные.Хотя в реальной деятельности банка плановая деятельность лишь в отдельныемоменты затрагивает процесс управления, в идеале четко организованная единаясистема планирования и контроля должна стать основойреализации всех функций банковского менеджмента. Планирование в этомконтексте является формой регулирования деятельности банка.
Итак, планирование вшироком смыслепредставляет собойпроцесс принятия иорганизации выполнения управленческих решений, связанных с будущими событиями,на основе их систематической подготовки, включающей мониторинг и анализрезультатов выполнения ранее принятых планов, оценку постоянно изменяющейсярыночной ситуации, изучения потребностей реальных и потенциальных клиентовбанка и стратегических задач, которые учредители ставят перед банковскойорганизацией. Планирование в узком смысле можно определить каксистематическую подготовку решений, связанных с будущим банковскойорганизации. В данном контексте планирование не затрагивает сферу принятиярешений и организацию их выполнения[3].
Рассмотрим болееподробно, какие виды планирования выделяются в теории банковского менеджмента,как они связаны между собой и какой инструментарий используют в практикебанковского планирования.
II. Виды планирования деятельностикоммерческого банка.
В теории банковскогоменеджмента упоминаются самые разнообразные виды планирования: стратегическое,маркетинговое, текущее, тактическое, оперативное, финансовое, планированиеперсонала, составление сметы расходов банка и т.д. Причем очень часто разныеавторы неоднозначно трактуют тот или иной термин, смешивая в нашем пониманииразработку стратегии и бизнес-плана, бизнес-плана и финансового плана,финансового плана и сметы расходов банка, отождествляя или противопоставляядруг другу оперативное, текущее и тактическое планирование и т.д. Не будемобсуждать, чья точка зрения вернее: по-видимому, все дело в сложившейся впрактике банков разных стран терминологии и ее переводе, а просто определим длясебя перечень, границы и сферы пересечения различных видов банковскогопланирования, которые необходимы для нашего изложения.
По кругу и уровнюдетализации определяемых задач и плановых показателей можно выделить следующиевиды планирования:
1) Планирование стратегии банка, предполагающее определение миссиибанка, его целей и задач, приоритетов перспективного развития;
2) Маркетинговое планирование, нацеленное на разработку банковскихпродуктов, пользующихся спросом на рынке;
3) Бизнес-планирование, призванное определить конкретные пути решениястратегических задач и внедрения перспективных банковских услуг и структурныеограничения на операции банка, которые позволят ему достичь оптимальныхфинансовых результатов при ограничении совокупного уровня риска банка;
4) Планирование текущей деятельности, уточняющее и корректирующееперспективные плановые показатели с учетом изменяющихся внутренних и внешнихусловий;
5) Финансовое планирование — целью которого является оценкафинансовых результатов, ожидаемых при выполнении того или иного вариантабизнес-плана или текущего плана и построение прогнозного баланса банка;
6) Составление сметы расходов и использования прибылибанка, затрагивающеевопросы определения объемов накладных расходов банка и необходимых затраткапитала на новые программы или проекты;
7) Оперативное планирование, задачей которого являетсяподготовка и согласование текущих решений о проведении конкретных операцийбанка с целью поддержания его текущей ликвидности и платежеспособности и обеспечениясоблюдения системы лимитов банка;
8) Структурирование организации и планирование персонала, которые обязаны определить системуполномочий и ответственности за выполнение плановых показателей, обеспечитьоперативное взаимодействие подразделений банка в процессе выполнения плана исформировать персонал необходимой квалификации для решения перспективных итекущих задач банка.
Все эти виды планированиятесно взаимосвязаны между собой и области их пересечения обеспечиваютвзаимосвязь единого процесса планирования деятельности банка.
Так планированиестратегии должно стать исходной точкой для плана маркетинга ибизнес-планирования, так как оно призвано определить те рынки банковских услуг,круг клиентов, виды деятельности, которым отдают предпочтение учредителикредитной организации. Стратегия разрабатывается, как правило, на достаточнодлительный период (пять-десять лет), но может уточняться в зависимости отвнешних и внутренних условий, выявленных в процессе составления планамаркетинга и при бизнес-планировании. Поэтому стандартное описание этихпроцессов начинается с этапа целеполагания.
Маркетинговоепланирование нацелено, прежде всего, на разработку конкурентосопособныхбанковских продуктов и услуг. Однако, оно не будет завершено, пока не будет проведенадетальная оценка тех затрат прибыли или капитала, которые необходимы дляпродвижения перспективных услуг на рынок или для расширения сферыраспространения старых продуктов. Данные расчеты должны обязательно учитыватьсяпри составлении финансового плана, а бизнес-план должен учесть те изменения,которые произойдут в перспективе в структуре и эффективности проводимыхопераций в результате реализации плана маркетинга.
Бизнес-план составляетсядля того, чтобы найти оптимальные пути реализации провозглашенной стратегии иувязать ее во времени с существующим потенциалом банка и его маркетинговымивозможностями. План маркетинга по сути является одним из этаповбизнес-планирования, нацеленным на определение конкурентной позиции банка, егосильными и слабыми сторонами и разработку продуктов и услуг, которые быпозволили ему укрепить эту позицию и завоевать новые рынки и новых клиентов.
Текущий план являетсяпросто корректировкой набора плановых показателей и индикаторов, определяемыхбизнес-планом. Текущий план может затронуть и план маркетинга, когда банк из-заограниченности внутреннего потенциала или из-за изменений внешних условийкорректирует свою политику внедрения новых продуктов и услуг или изменяет объемсвоего присутствия на определенных рынках.
Финансовый план являетсясоставной частью и завершающим этапом любого вида планирования в том смысле,что план всегда должен прорабатываться таким образом, чтобы определить, а какего исполнение повлияет на конечные финансовые результаты, налоги и на использованиеприбыли банка, а также на его баланс и выполнение обязательных экономическихнормативов и внутренних лимитов банка. Прежде всего финансовый план завершаетсоставление бизнес-плана и плана маркетинга и корректируется в процессетекущего планирования.
Составление сметырасходов и использования прибыли является просто одним из этапов построенияфинансового плана, который кроме показателей сметы должен определить такжеобъемы доходов и расходов от проводимых операций банка. Смета составляется впроцессе бизнес-планирования и корректируется в процессе текущего планирования.
Оперативный план призванобеспечить корректировку текущих позиций банка в соответствии с установленнымив процессе бизнес-планирования лимитами и ориентировочной структурой операций,определенной плановым балансом. На этом же этапе принимаются решения оконкретных процентных ставках по операциям на основе принципов процентнойполитики, описанных в бизнес-плане.
Планирование персоналаосуществляется в рамках маркетингового планирования и бизнес-планирования дляопределения характеристик трудовых ресурсов, необходимых для их реализации.Планирование персонала завершается расчетами, определяющими необходимоеизменение фонда оплаты труда, расходов на переподготовку и повышениеквалификации кадров и т.п. Данные расчеты включаются в итоговую смету.
Структурированиеорганизации и определение принципов управления ею должны осуществляться наоснове стратегических задач и целей, определенных учредителями банка. С этойточки зрения важно иметь раздел, определяющий организационную структурукредитной организации, в рамках стратегического плана. По мере его уточнения впроцессе бизнес-планирования и маркетингового планирования возможнакорректировка структуры в зависимости от решаемых на каждом конкретном этапезадач.
Таким образом, мы видимнасколько тесно связаны между собой все виды банковского планирования. Кромеэтого его все этапы должны опираться на мониторинг и анализ внутреннегосостояния банка и состояния окружающей среды для того, чтобы выдвигаемые задачии планы были адекватны их требованиям и ограничениям. На Рис.2 представленасхема взаимодействия информационных потоков, возникающих на всех этапахпланирования и управления банком, реализация которой необходима для обеспечениявысокого качества принимаемых управленческих решений.
Предложенная выше схемавзаимодействия информационных потоков при получении плановых показателейразличного уровня обеспечивает интегрированный, системный и ситуационныйподходы к планированию деятельности банка.
Интегрированный подход предполагает проведение анализа ипрогнозирования всей системы показателей жизнедеятельности банка на единойинформационной и методологической платформе. Он базируется на совокупномиспользовании системного и ситуационного подходов.
Системный подход требует рассмотрения банка каксистемы взаимосвязанных и взаимозависимых элементов: людей, структуры,технологии, информационного обеспечения, ориентированных на достижение поставленныхцелей. Банк рассматривается как открытая система, связанная с внешней средой.
Ситуационный подход предполагает выделение ключевыхкомпонентов, способных оказывать существенное влияние на состояние банка, иподготовку альтернативных сценариев развития, ориентированных на различныесочетания значений этих переменных.
Заметим, что приведеннаяна Рис. 2 схема взаимодействия информационных потоков, возникающих в процессепланирования, полностью согласуется с концепцией построения системы поддержкиуправленческих решений руководства банка, описанной в более ранней моей статье,посвященной проблемам финансового менеджмента российских банков[4].С моей точки зрения, в технологиях управления банковскими организациями ни вкоем случае нельзя разделять процессы принятия текущих решений и процессыразработки стратегии, процессы оперативного анализа и процессы прогнозированиясостояния банка. Не имеет смысла создавать в одной банковской структуре, какэто часто бывает,
/> /> /> /> /> /> /> /> />
Процесс принятия управленческих решений /> /> /> /> /> /> /> />
Индикаторы состояния рынков
Прогноз состояния рынков /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
Оперативное планирование
n Планирование текущих объемов ликвидных активов
n Планирование динамики свободных кредитных ресурсов.
n Планирование отдельных сделок />
/>/>Рис.2. Схема информационных потоков,возникающих в процессе планирования и управления текущей деятельностью банка.
большое количествоштабных (т.е. отвечающих за управленческий учет) подразделений, часто к тому жеподчиняющихся различным руководителям (зам. предам) банка. Нужно найтистержень, который бы обеспечил единую технологию получения управленческойинформации, которой пользуются лица, принимающие решения. Все используемые приэтом показатели должны рассчитываться на единой методологической основе:нельзя, например, допускать, чтобы два подразделения, оценивающие прибыльностьили уровни рисков операций, делали это на основе различных подходов. Общим жепри планировании и анализе должен оставаться и набор показателей. На единуюсистему показателей анализа и планирования должна быть нацелена и отчетностьотдельных функциональных подразделений, что также соблюдается далеко не всегда:готовя справки по отдельным операциям, рассчитывая их эффективность, сотрудникиразличных подразделений могут использовать принципиально различные подходы:очень распространена, например, оценка рентабельности деятельности кредитныхподразделений, не учитывающая стоимость привлечения ресурсов, а ресурсообразующиеподразделения оценивают эффективность своей деятельности на основе показателейобъемов привлеченных ресурсов, не размышляя о том, а нужны ли ресурсы,купленные по достаточно высоким ценам банку.
Стержнем, объединяющим иупорядочивающим управленческую информацию и весь процесс принятия решений,может стать именно система планирования и контроля, которая задаст наборпоказателей и индикаторов, по которым в дальнейшем будут оцениваться ирезультаты текущей деятельности, и степень выполнения стратегических задач,определит методику их расчета, требования к исходной информации, получаемой изразличных подразделений банка, единую технологию хранения и обработки этихпоказателей. Грамотно разработанная система планирования и контроля позволит получитьсогласованные планы банка в целом и его отдельных подразделений, организоватьуправление центрами прибыльности, рассчитать заранее эффективность отдельныхсхем и операций, увязать стратегические приоритеты с решением текущих задач исуществующим потенциалом организации. В дальнейшем автор предполагает описатьосновное содержание методик стратегического планирования, бизнес-планирования,текущего планирования и системы контроля, удовлетворяющие таким принципам.