БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ: ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ
Важными задачами банковского маркетинга являются повышениеконкурентоспособности и прибыльности банка в долгосрочном периоде, эффективноепродвижение его услуг на рынке и максимальное удовлетворение потребностейклиентов на основе постоянного изучения рынка и анализа потребителей банковскихуслуг. Особенность банковского маркетинга состоит в специфике банковских услуг.В условиях жесткой конкуренции проводником маркетинговой политики банка можносчитать всех сотрудников — не все принимают решения, но все участвуют в ихреализации.
По сути, только в крупных украинских банках, которые могут себепозволить тратить значительные средства на персонал и продвижение, существуетслужба маркетинга как таковая. О маркетинге в средних и мелких банках всерьезможно не говорить. Зачастую в небольших банках всей маркетинговой деятельностьюзанимается только один человек, так как эти банки просто не могут позволитьсебе штат из нескольких специалистов по отдельным направлениям.
Вице-президент ОАО «РОДОВИД БАНК» Александр Полищук считает банковский маркетинг одним из наиболее сложных иинтересных направлений банковской деятельности. По его мнению, посколькуклиентами банков являются представители практически всех слоев экономическиактивного населения страны, а каждый банковский продукт — это отдельная целеваяаудитория, то маркетолог в банке — это «универсальный солдат».
В украинских банках к функциям подразделений маркетинга относяттакже вопросы рекламы, пиара, поддержки корпоративного сайта и т. п. Такоесмешение функций представляется нецелесообразным, поскольку цели иинструментарий этих направлений деятельности различны. «Во многих украинскихбанках маркетологи занимаются либо рекламной деятельностью, либонепосредственно сбытом. На мой взгляд, это не позволяет маркетинг-менеджерамполноценно выполнять свои функции.
Маркетинг стоит намного выше, чем реклама или сбыт. Они —инструменты маркетинга, но не более того», — считает заместительДиректора департамента маркетинговых коммуникаций ОАО «Кредитпромбанк»Александр Дмитрук.
Продуктовое разделение банковского маркетинга на корпоративный ииндивидуальный бизнес — вещь, в целом, правильная и объективная. Однаконеобходимо правильно распределять на этих направлениях и ресурсы. Зачастую всесилы бросаются на приоритетное направление. В нынешних условиях — это,безусловно, работа с населением, что приводит к возникновению диссонанса.Например, в одном из банков существовала практика, когда нарекламно-маркетинговом направлении корпоративного бизнеса, который на тотмомент приносил банку 70% дохода, было задействовано только два человека, а виндивидуальном — более семи.
Для решения задач, поставленных перед банковским маркетингом,данному подразделению необходимо тесно сотрудничать с другими подразделениями,которые могут иметь собственные взгляды на маркетинг своего направления. Впротивном случае некоторые предложения службы маркетинга не будут находитьотклика у тех, кто непосредственно воплощает маркетинговые планы в реальность.И тогда у представителей «зарабатывающих» подразделений возникнет ставшее ужетрадиционным скептическое отношение к возможностям маркетологов. Как показываетбанковская практика, эта проблема остается одной из самых важных.
Именно налаживание внутренних коммуникаций между различнымислужбами — залог эффективной деятельности подразделения маркетинга в банке.Александр Дмитрук считает, что зачастую маркетинговая служба являетсямеханизмом сбора (иногда — анализа) информации о рынке, а неподразделением, генерирующим идеи и контролирующим их продвижение на рынке.Можем сделать вывод: к сожалению, функции и значение банковского маркетинга потем или иным причинам существенно приуменьшены.
Служба маркетинга в украинских банках, в основном, подчиняетсянапрямую председателю правления. Подбор оптимальной модели управления зависит,прежде всего, от практики управления, принятой в банке. Наличие вфинансово-кредитном учреждении нескольких точек принятия управленческих решенийи разное видение развития отдельных бизнес-направлений не позволяют эффективнорешать поставленные перед маркетингом задачи.
Иногда со службой маркетинга работают зампреды, курирующие этонаправление. В других случаях фактическими руководителями маркетологов могутбыть помощники или советники главы правления, что вносит некоторую сумятицу виерархию управления банка.
Уровень затрат на маркетинг должен быть не ниже, чем определенныйпроцент от полученного дохода, а не прибыли банка. Впрочем, даже выделенныесредства иногда тратятся неэффективно. Например, один крупный банк захотелизучить с помощью исследовательской компании некий имиджевый вопрос. Необходимобыло выяснить, как ассоциируют потребители банковских услуг наименование этогобанка с названием другого, регионального, банка, который даже априори не могбыть конкурентом первому. Цель исследования — изучить ассоциации потребителей свозможной подачей судебного иска за нарушение интеллектуальных прав.
Проведенные исследования показали, что никаких существенныхассоциаций потребители не имеют. Впрочем, исход дела можно было предугадать,даже учитывая разность масштабов. По факту исследования никаких решений не былопринято, а немалые средства были потрачены напрасно.
Следующий пример. Один средний банк решил создать полноценныйколл-центр и оптимизировать сайт. Маркетологи озвучили необходимые суммыинвестиций в данные проекты. По прошествии двух лет можно утверждать, что нипланируемого колл-центра, ни вразумительного сайта так и нет. Ситуацияобъясняется тем, что необходимые затраты превысили ту сумму, которуюруководство банка хотело выделить на эти цели, минимум в 7-8 раз.
Уровень квалификации банковских маркетологов оставляет желатьлучшего. Перед банковским специалистом ставятся разносторонние задачи,требующие знаний во многих сферах, и сложно найти человека, которыйодновременно хорошо разбирался бы в вопросах экономики, знал банковскиепродукты, сферу рекламы и маркетинга, брендинг, стратегическое планирование,технологии продаж, имел аналитические способности, знал статистическиепрограммные продукты и при этом готов был работать в консервативной идостаточно бюрократизированной среде. «Банковский маркетолог, — считаетАлександр Дмитрук, — это человек, который должен обладать специфическим образоммышления — быть «креативным аналитиком», иметь незаурядные организаторские иуправленческие навыки».
Александр Полищук уверен, что маркетинг-менеджеру важно сохранитьсвежесть мышления, стремление к креативности и созиданию.
Как видим, банкиры сходны во мнении, что одних маркетинговыхзнаний не всегда достаточно, необходимо еще применять в работе творческийподход, уметь анализировать ситуацию, быстро реагировать на изменившиесяобстоятельства.
Зачастую кадры в банках подбираются, что греха таить, породственным и дружеским признакам. И это также может негативно отражаться наработе. Не стоит злоупотреблять и набором «перспективной» молодежи, следуетсоблюдать разумный баланс между опытными сотрудниками и молодыми специалистами.
Опыт маркетологов из других сфер экономики не всегда применим вбанковской практике. Дело не только в высокой цене ошибок в предоставленныхруководству банка аналитических выводах или маркетинговых просчетах, но и всамой специфике банковского рынка, которая состоит в многообразии банковскихпродуктов, необходимости четкого понимания разносторонних потребностей клиентови т. п.
Определенная часть проблем банковского маркетинга лежит и вкадровой плоскости, в частности, в текучести персонала, особенно управленческихкадров, что весьма негативно влияет на эффективность работы маркетинговогоподразделения.
Исправить ситуацию могут система мотивации (реальная привязкафонда оплаты труда к достижению поставленных результатов) и программа повышенияквалификации персонала.
Общее решение проблем банковского маркетинга в отдельно взятомбанке лежит в пределах компетенции топ-менеджеров, которые и принимают ключевыерешения. На примере крупных украинских банков можно судить о том, что приоритетвсе больше склоняется в пользу профессионализма кадров и адекватногообеспечения работы маркетингового подразделения. Средним и мелким банкам дляуспешного выживания в условиях конкуренции еще предстоит сделать выбор в пользуреорганизации маркетинговой деятельности для повышения ее эффективности. Впротивном случае им придется отдать свою часть рынка более расторопным идальновидным конкурентам.