--PAGE_BREAK--К компетенции Правления Банка относятся вопросы руководства текущей деятельностью Банка, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров и Наблюдательного совета Банка.
Правление Банка в соответствии с возложенными на него задачами:
1) предварительно обсуждает все вопросы, подлежащие рассмотрению общим собранием акционеров и Наблюдательным советом Банка, в том числе годовые отчеты, включая годовой бухгалтерский отчет Банка, подготавливает по ним проекты соответствующих решений, обеспечивает их реализацию;
2) обсуждает отчеты руководителей подразделений центрального аппарата Банка и руководителей филиалов — территориальных банков, а также отделений Банка в городе Москве об итогах деятельности за соответствующие периоды и об итогах работы по конкретным направлениям банковской деятельности;
3) определяет политику Банка в сфере управления рисками, обеспечивает условия для ее эффективной реализации, организует процесс управления рисками в Банке, определяет подразделения, ответственные за управление отдельными видами рисков;
4) организует внедрение в практику работы подразделений Банка наиболее прогрессивных банковских технологий, осуществляет реализацию проектов по комплексной автоматизации банковских работ, обеспечивает создание современной банковской инфраструктуры;
5) организует и проводит в установленном порядке работу по совершенствованию сети филиалов и других обособленных подразделений Банка, принимает решения об изменении статуса, наименования филиала;
6) рассматривает и решает вопросы об участии и прекращении участия Банка в других организациях, за исключением принятия решения об участии в финансово-промышленных группах, ассоциациях и иных объединениях коммерческих организаций;
7) утверждает процентные ставки по вкладам физических лиц;
8) рассматривает состояние учета, отчетности и внутреннего контроля в Банке, заслушивает отчеты руководителей филиалов и других обособленных подразделений Банка по результатам ревизий и проверок их деятельности, принимает решения по этим вопросам;
9) осуществляет контроль за соблюдением подразделениями Банка федеральных законов и иных нормативных правовых актов;
10) устанавливает систему оплаты труда в Банке;
11) рассматривает вопросы об утверждении в должности и освобождении от должности председателей территориальных банков, о предложениях по награждению наиболее отличившихся работников государственными наградами Российской Федерации и награждении работников наградами Банка;
12) утверждает внутренние документы, регулирующие текущую деятельность Банка, в том числе определяющие политику Банка в различных областях деятельности, управление банковскими рисками, работу коллегиальных рабочих органов Банка, за исключением внутренних документов, утверждение которых отнесено к компетенции Общего собрания акционеров и Наблюдательного совета Банка;
13) образует коллегиальные рабочие органы, в том числе коллегии, комитеты Банка, утверждает положения о них и устанавливает их компетенцию, в том числе по утверждению внутренних документов Банка, определяющих правила, процедуры, порядок проведения банковских операций и других сделок, порядок взаимодействия структурных подразделений центрального аппарата Банка, его филиалов;
14) утверждает положения о филиалах Банка;
15) принимает решение о назначении временного управления или уполномоченного представителя Банка по управлению филиалом (территориальным банком и отделением);
16) рассматривает и решает другие вопросы деятельности Банка.
1.2 Понятие организационной структуры коммерческого банка Организационная структура — это совокупность подразделений банка, которые выполняют закрепленные за ними функции. Цель организационной структуры — управление функционированием банка. Финансовая структура позволяет выделить и эффективно управлять внутренними бизнесами банка, поэтому хозрасчетная модель может быть построена только на основе финансовой структуры.
Организационная структура банка включает функциональные подразделения и службы банка, каждая из которых имеет определенные права и обязанности. Выбор оптимальной организационной структуры банка — важное условие эффективности организации труда в банке в целом, его успешной коммерческой деятельности. Основным критерием организационного построения банка является экономическое содержание и объем выполняемых банком операций.
В учебнике «Банковское дело» под редакцией Балабановой И.Т. приводится оптимальная структура организации деятельности банка. Вот как учебник определяет ее:
Организационную структуру банка формируют подразделения (управления) и службы. Управления банка сформированы с учетом классификации банковских операций по их функциональному назначению. Так, операции банка по мобилизации и концентрации средств (пассивные операции банка) выполняются управлением депозитных операций, учетно-ссудные операции — кредитным управлением и т.д. Большое внимание коммерческий банк должен уделять вопросам организации хозрасчета в банке, рентабельности и ликвидности. Для этого формируются структурные подразделения, которые занимаются вопросами текущей деятельности банка, оказывают организующее воздействие на работу банка в целом.
Управление прогнозирования деятельности банка призвано реализовать управленческие функции банка с целью обеспечения основных принципов его деятельности — ликвидности, рентабельности и надежности. Это управление включает три основных подразделения (отдела), которые отражают главные направления в деятельности данного управления.
Основные функции отдела разработки основ коммерческой деятельности банка и совершенствования управления состоят в следующем:
выработка актов деловой политики банка с определением конкретных задач для каждого управления банка;
разработка балансов банка;
определение кредитного потенциала банка;
определение основных направлений по совершенствованию деятельности банка.
Отдел организации хозрасчетной деятельности банка призван:
разрабатывать положение о доходах и расходах банка;
прогнозировать доходы и расходы банка;
анализировать фактические доходы и расходы банка в сравнении с планируемыми;
намечать конкретные меры по повышению доходов банка и снижению его расходов и в этой связи ставить определенные задачи другим подразделениям банка;
анализировать рентабельность работы банка и перспективы ее повышения.
Отдел по управлению ликвидностью банка решает комплекс вопросов по определению текущей и перспективной ликвидности банка;
проводит расчет показателей ликвидности баланса банка;
контролирует ежедневную ликвидность банка;
анализирует совокупность факторов, влияющих на ликвидность банка.
Центральным звеном в осуществлении активных операций банка выступает кредитное управление.
Банк может предоставлять кредиты предприятиям и организациям различных отраслей народного хозяйства и другим банкам, включая свои филиалы, финансовым компаниям и населению. Специфика источников формирования ссудного фонда, используемого для тех или иных кредитных операций, назначение и характер обеспечения выдаваемых кредитов, механизм предоставления и сроки кредитования, сфера использования и другие факторы обусловили создание в рамках кредитного управления шести отделов.
Отдел общей организации кредитных операций: определяет общую политику банка и порядок ее реализации в зависимости от конкретных экономических условий;
разрабатывает общие методики Краткосрочного и долгосрочного кредитования и финансирования, методики определения кредитоспособности клиентов, методики организации перспективных финансовых услуг;
изучает кредитные риски и определяет механизм страхования банковских кредитных операций.
Отдел краткосрочного кредитования:
распределяет кредитные ресурсы по видам ссуд и заемщикам исходя из кредитного потенциала банка;
определяет потребности в кредите;
организует выдачу и погашение кредита, ведет кредитные дела;
заключает кредитные договоры;
проверяет кредитоспособность клиентов;
ведет картотеку кредитоспособности;
организует факторинговые операции.
Отдел долгосрочного кредитования и финансирования:
разрабатывает основные направления кредитования и финансирования исходя из инвестиционного потенциала банка;
организует кредитные операции и финансирование; заключает договоры по предоставлению ссуд и оказанию услуг;
проверяет кредитоспособность клиента и ведет картотеку кредитоспособности;
осуществляет кредитование, связанное с инновационной деятельностью клиента, инновационное финансирование разработок клиента;
занимается организацией поручению клиента;
занимается организацией финансирования по поручению клиента; посреднической помощью в поиске партнеров по внедрению; а также в подборе подрядчиков для реализации долгосрочных проектов.
Отдел кредитования населения организует:
прямое и косвенное кредитование потребительских товаров и жилых строений;
предоставление чековых кредитов и кредитных карточек;
предоставление услуг населению.
Отдел межбанковских операций призван организовывать и вести учет и анализ всех межбанковских операций, прежде всего с Центральным банком и с другими коммерческими банками, а также с банками своей системы (филиалами и отделениями).
Отдел нетрадиционных банковских операций, связанных с кредитованием, предназначен для организации таких операций банка, как, например, лизинг.
Важным звеном в коммерческом банке является валютное управление. Его функциями являются:
ведение валютной позиции;
ведение валютных счетов;
покупка и продажа валют;
прием средств во вклады и выдача ссуд;
страхование рисков.
Специфика данного управления обуславливает создание четырех отделов: аналитического отдела; отдела ведения валютных счетов и валютной позиции; отдела кассовых сделок; отдела срочных сделок, отдела международных расчетов, отделов счетов «ностро» и «лоро», отдела неторговых операций.
Управление депозитных операций предназначено для учета и анализа привлеченных средств и собственного капитала банка. Основные функции отдела депозитных операций:
учет депозитных средств банка по их срочности и отдельным депонентам;
заключение договоров на депонирование средств;
анализ депозитных средств, их структуры и динамики развития с целью оценки ресурсов банка и их влияния на ликвидность его баланса;
предоставление необходимой информации для планирования ресурсов банка;
Фондовый отдел предназначен для учета и анализа собственных средств банка. Он осуществляет:
учет финансовых средств банка, их анализ и динамику развития;
операции по покупке и продаже ценных бумаг, принадлежащих банку, и по поручению клиентов;
управление финансовым портфелем банка.
Особое внимание в банке уделяется расчетно-кассовому обслуживанию. Для этих целей в банке создается управление расчетно-кассового обслуживания, в функции которого входят:
открытие и ведение счетов, осуществление расчетов;
проведение кассовых операций.
Управление филиалами банка — одна из важнейших сфер банковской деятельности. В зависимости от статуса учреждения банка (представительство, отделение, филиал) по-разному будут определяться его функции и формы управления. Не все банковские операции можно осуществлять на уровне филиалов (операции с банками-корреспондентами, международные операции, инвестиционные и ряд других).
В функции управления филиалами банка входят:
руководство деятельностью филиалов;
контроль за правильностью проводимой кредитной политики и осуществления кредитных операций;
помощь при внедрении новых методов работы, содействующих повышению эффективности работы банка.
Управление (отдел) анализа и статистики выполняет работу по:
накоплению и анализу статистической информации;
оказанию информационно-справочных услуг клиентам (юридическим и физическим лицам);
подготовке проектов планов, отчетов о деятельности банка;
статистической обработке баланса банка;
подготовке и реализации экспертных исследований, оценок банка, в том числе и для клиентов.
Отдел кадров:
планирует численность и использование персонала;
организует обучение и повышение квалификации кадров;
управляет фондами заработной платы;
осуществляет набор персонала и его расстановку.
Административно-хозяйственный отдел, включая службы администрации, занимается строительством, планированием, приобретением, поддержанием и продажей банковских зданий, сооружений и оборудования. Совместно с отделом внедрения ЭВМ осуществляет разработку и внедрение электронных систем, оснащение банковских учреждений электронно-вычислительной и оргтехникой, ведет архив.
Юридический отдел:
разрабатывает нормативные документы и изменения в уставе банка;
контролирует выполнение уставных положений и правильность оформления банковских сделок;
составляет договоры, акты залога и другие деловые бумаги;
участвует в унификации форм кредитования и расчетов;
ведет все дела банка в судебных и административных учреждениях;
составляет разного рода акты, исковые заявления, отзывы, протесты и т.д.;
составляет заключения по всем возникающим в банке юридическим вопросам;
Ревизионный отдел осуществляет проверку работы банка и его филиалов в соответствии с действующими нормами учета, установленной советом банка политикой и инструкциями.
Отдел внедрения и эксплуатации ЭВМ:
организует компьютерные системы банка;
осуществляет выполнение электронных расчетов и платежей;
занимается разработкой программного обеспечения для отделов и управлений банка;
разрабатывает программы перспективного и текущего оснащения банка электронно-вычислительной и оргтехникой;
совместно с административным отделом реализует эти программы.
Одно из важнейших направлений деятельности банка в условиях рыночной экономики — маркетинг банковских услуг.
Управление маркетинга:
обеспечивает установление контактов с новой клиентурой;
способствует развитию деловых связей;
разрабатывает и содействует внедрению новых операций и банковских услуг (проводит аналитические исследования);
изучает рыночную конъюнктуру;
оказывает организационную и консультационную помощь клиентам.
Финансовая структура — это совокупность центров финансового учета банка, сгруппированных в бизнес — направления и центры инфраструктуры.
В дипломной работе представлено выделение финансовой структуры организации на примере Сбербанка России. При этом использовалась фасетная кодировка согласно таблицы 1.1.
Таблица 1.1. Пример фасетной кодировки центров ответственности банка
Структура Сбербанка России представлена в Приложении 1.
При формировании финансовой структуры банка следует четко определиться с таким центром ответственности, как Казначейство, через которое будет происходить внутренняя покупка и продажа ресурсов.
Во-первых, Казначейство может быть как реально существующим подразделением банка, так и виртуальным.
Во-вторых, Казначейство может быть центром прибыли, а может быть центром затрат, что зависит от принятой в банке системы внутреннего перераспределения ресурсов.
Если Казначейство является центром прибыли, то, покупая и продавая ресурсы на внутрибанковском рынке, оно получает доход на разнице между ставками привлечения ресурсов от «пассивных» центров и размещения ресурсов в «активные» центры. При этом на Казначейство относятся прямые и косвенные (распределяемые или аллокируемые) накладные расходы. В этом случае Казначейство образует отдельное бизнес-направление.
Если Казначейство — центр затрат, то в этом случае оно является виртуальным подразделением. При этом, покупая и продавая ресурсы, Казначейство дохода не получает, а является лишь балансирующим подразделением. Соответственно в бюджете Казначейства нет никаких дополнительных затрат и доходов, в том числе аллокированных. При этом Казначейство как центр затрат образует отдельный центр инфраструктуры.
Грамотно построенная финансовая структура банка позволяет эффективно управлять внутренними хозрасчетными «бизнесами» по следующей технологии:
1. Через систему бюджетов центров ответственности для каждого бизнес — направления определяются плановые показатели их деятельности.
2. По истечении планового периода и учета фактического исполнения бюджетов, анализируются результаты работы каждого центра ответственности и его вклад в развитие «бизнеса».
продолжение
--PAGE_BREAK--3. Проводится сравнительная оценка рентабельности «бизнесов».
4. Принимается решение о развитии наиболее прибыльных бизнес — направлений.
Разумеется, приведенная схема является примерной, так как огромное влияние на структуру аппарата управления банка оказывают масштабы его деятельности, степень специализации, возможность совершать те или иные операции. В ряде случаев банк не выполняет тех или иных услуг, объем его операций слишком незначительный, чтобы формировать не только управления, но и отделы. Тогда в составе банковского аппарата создаются относительно небольшие группы работников, обслуживающих соответствующие стороны банковской деятельности. Приведенная схема показывает сам подход к комплектованию звеньев управления, принцип, основанный на функциональном назначении тех или иных административных подразделений. С позиции стратегии банка важно при этом так организовать управление, чтобы оно отвечало генеральной линии, сформированной на соответствующем этапе его развития.
2. Структура и органы управления банком на примере НефтекамскогоОСБ №4624 Уральского отделения Сбербанка России
2.1. Характеристика и структура органов управления Нефтекамского ОСБ № 4624 Уральского отделения Сбербанка России Нефтекамское ОСБ № 4624 обслуживает территорию г. Нефтекамска, г. Агидели, Калтасинского и Краснокамского районов. По состоянию на 01.02.2009 г. На данной территории зарегистрировано 3452 юридических лица и 5746 индивидуальных предпринимателей, из них фактически осуществляет деятельность не более половины. Нефтекамское отделение обслуживает бюджетные счета на балансовых счетах 40302, 40401. Нефтекамское отделение № 4624 Сбербанка России (Нефтекамское ОСБ № 4624) создано приказом № 8 СБ РФ от 28 марта 1991 года для работы с акционерами и клиентами Сбербанка.
Нефтекамское ОСБ № 4624 является структурным подразделением Сберегательного банка России, то есть входит в единую организационную структуру Сбербанка России и является его филиалом, осуществляющим функции Сбербанка РФ на территории Республики Башкортостан.
В своей деятельности Нефтекамское ОСБ № 4624 руководствуется законодательством Российской Федерации, нормативными актами Центрального Банка Российской Федерации, носящими обязательный характер, Уставом Банка, а также Положением о территориальном банке (филиале) “Сбербанка России”.
Нефтекамское ОСБ № 4624 не является юридическим лицом. Он вступает в хозяйственные, договорные, кредитно-расчетные отношения от имени Сбербанка России.
Нефтекамское ОСБ № 4624 имеет отдельный баланс, являющийся неотъемлемой частью баланса Сбербанка России. В соответствии с правилами, установленными ЦБ РФ, филиал в составе сводного баланса Сбербанка России обеспечивает:
- соблюдение экономических нормативов и показателей ликвидности;
- депонирование части привлеченных средств в фонде обязательных резервов, предусмотренных действующим в РФ законодательством о банках;
- создание внутри банковских резервов и страховых фондов.
Ответственность по обязательствам территориального банка несет Сбербанк России. Нефтекамское ОСБ № 4624 может по доверенности Сбербанка России приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности.
Целями и предметом деятельности банка является:
- привлечение денежных средств от юридических и физических лиц (клиентов) и размещение их на условиях возвратности, платности, срочности;
- осуществление расчетно-кассового обслуживания клиентов;
- осуществление операций с иностранной валютой и ценными бумагами, иных банковских операций;
Нефтекамское отделение Сбербанка России создано приказом № 38 СБ РФ от 3 января 2001 года. Отделение входит в единую организационную структуру СБ России и является его филиалом, осуществляющим функции СБ РФ на территории Республики Башкортостан. В рамках работы по реализации задач, поставленных в Концепции развития Сбербанка России до 2014 года, принято решение о совершенствовании существующей филиальной сети банка. Таким образом, дальнейшее развитие получит практика объединения территориальных банков Сбербанка России, основанная на переходе от действующего административно — территориального деления к формированию объединенных банков по сложившимся крупным экономико-географическим зонам. В основе данного процесса заложены принципы постепенности проводимых преобразований в сочетании с наибольшим учетом интересов всех клиентов Банка как физических, так и юридических лиц.
Число территориальных банков Сбербанка России уменьшилось с 71 до 17 территориальных банков. При этом сохранилась централизованная система управления территориальными банками и единая система управления рисками.
Объединение территориальных банков позволило усилить их инвестиционный потенциал, обеспечить соответствие между уровнем развития территориального банка и экономическим потенциалом региона, повысить качество обслуживания клиентов, а также создало новые возможности для совершенствования работы расчетной системы Банка, внедрения современных технологий и средств автоматизации, повышения эффективности управления отделениями и филиалами, активами и пассивами, сокращения административных расходов.
Результатом формирования объединенных территориальных банков стало расширение участия в значимых региональных инвестиционных проектах и программах экономического развития и, как следствие, создание новых рабочих мест в реальном секторе экономики. Были обеспечены условия для более эффективного обслуживания крупных региональных клиентов.
Трансформация филиальной сети Банка осуществляется таким образом, чтобы была сохранена структура финансовых связей с регионами и не подвергся изменению существующий порядок уплаты налогов в федеральный и местные бюджеты.
В соответствии с вышеназванным приказом Нефтекамский территориальный банк был преобразован в Нефтекамское отделение № 4624 и вошел в состав Уральского банка Сбербанка России.
Структура управления Нефтекамского отделения Сбербанка РФ, существующая в настоящее время, утверждена решением Совета Нефтекамского отделения и Правления Уральского банка Сбербанка РФ и выглядит следующим образом (рис. 2.1).
Управляющий ОСБ № 4624
Зам.
Управляющего
Зам. Управляющего
Зам.
Управляющего
Юридический отдел
Управление кредитования
Управление бухгалтерского учета
и отчетности
Операционное управление
Отдел инкассации
Отдел валютных и неторговых операций
Управление информатики и автоматизации банковских работ
Отдел кассовой работы
Административное управление
Планово-экономический отдел
Отдел вкладов и расчетов населения
Отдел по работе с персоналом
Отдел ценных бумаг
Управление безопасности и защиты информации
Отдел организации обслуживания юридических лиц
Рис. 2.1. Структура управления Нефтекамского ОСБ № 4624
Исходя из основных направлений деятельности экономический отдел Нефтекамского отделения выполняет следующие функции:
организует и координирует всю экономическую, исследовательскую, финансовую и статистическую работу в учреждениях банка;
анализирует финансово-хозяйственную деятельность учреждений банка, выявляет причины, влияющие на прибыль и разрабатывает предложения по ее увеличению;
осуществляет управление кредитными ресурсами и анализирует эффективность их использования;
изучает эффективность совершаемых операций и оказываемых услуг и разрабатывает совместно с другими службами предложения по внедрению новых и совершенствованию существующих финансовых продуктов и банковских услуг с целью привлечения новых клиентов;
осуществляет экономический анализ привлечения средств населения и юридических лиц во вклады, депозиты, ценные бумаги;
изучает экономику, включая инвестиционные программы местных администраций, финансовый рынок, конкурентов в регионе;
анализирует уровень и эффективность организации работы учреждений банка и разрабатывает предложения по созданию оптимальной структуры сети;
разрабатывает бизнес – планы и текущие планы развития банка;
обеспечивает проверку, сбор, обобщение всех статистических отчетов по основной деятельности подотчетных учреждений банка: вкладам и депозитам физических и юридических лиц, ценным бумагам, кредитам, валюте, доходам, расходам, прибыли, труду, сети и др.
Кредитное управление является структурным подразделением Нефтекамского ОСБ, созданным в целях получением отделением дохода от осуществления кредитных операций с юридическими и физическими лицами.
Основными задачами кредитного управления Нефтекамского отделения Сбербанка являются:
осуществление размещения денежных ресурсов отделения посредством кредитных операций;
ведение и осуществление контроля за ходом кредитных операций;
применение различных форм и методов кредитования для максимального удовлетворения интересов клиентов;
обеспечение полной и своевременной уплаты процентов и возврата размещенных средств.
В своей работе кредитное управление руководствуется действующим законодательством, а также Уставом Сбербанка РФ, Положением об отделении и указаниями и инструкциями Нефтекамского банка и Сбербанка России.
Кредитная политика Нефтекамского ОСБ определяется с учетом конъюнктуры финансового рынка, направлена на повышение качества кредитного портфеля и оптимизацию системы управления кредитными рисками.
Активно развивается новое направление деятельности – вексельное кредитование.
Отдел по обслуживанию юридических лиц является структурным подразделением Нефтекамского отделения № 4624. Целью деятельности отдела являются:
привлечение денежных средств от юридических лиц, путем открытия и ведения банковских счетов предприятий и организаций любых форм собственности;
осуществление расчетно-кассового обслуживания юридических лиц;
осуществление операций с иностранной валютой и ценными бумагами, иных банковских операций;
обеспечение сохранности денежных средств, вверенных банку;
оказание консультационных и информационных услуг по выполняемым операциям. Задачами отдела являются:
организация работы по привлечению и комплексному обслуживанию юридических лиц;
организация и проведение исследований рынка корпоративной клиентуры;
координация работы по развитию подразделений отдела по обслуживанию юридических лиц.
Управление автоматизации и информации банковских работ:
организует компьютерные системы банка;
выполняет электронные расчеты;
разрабатывает программное обеспечение для нужд отделов банка;
разрабатывает программы перспективного и текущего оснащения банка электронно-вычислительной и оргтехникой;
совместно с организационным отделом реализует эти программы.
Юридический отдел призван выполнять:
защищать права и интересы Отделения банка;
активно использовать правовые средства для укрепления финансового положения банка и улучшения экономических показателей его работы;
оказывать помощь органам управления банка, в деле обеспечения законности в деятельности банка;
контроль за правильностью применения законодательства Российской Федерации, нормативных документов Центрального банка РФ, Сбербанка РФ, Устава Сбербанка РФ, Положении об Отделении, других нормативных актов, относящихся к деятельности Сбербанка РФ.
Управление бухгалтерского учета и отчетности выполняет следующие задачи:
-формирует полную и достоверную информацию о хозяйственных процессах и результатах деятельности;
-обеспечивает контроль за наличием и движением имущества, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами;
— составляет отчеты по результатам работы банка;
— ежедневный учет и контроль за движением средств Отделения банка.
Отдел призван выполнять строгий контроль, учет, отчетность и организацию финансово- хозяйственной деятельности Отделения банка, работой которого руководит главный бухгалтер.
Филиалы по работе с населением являются структурными подразделениями Нефтекамского отделения Сбербанка и входят в филиальную сеть, состоящую из 42 филиалов.
Отдел вкладов и расчетов населения является структурным подразделением Нефтекамского ОСБ № 4624, созданный в целях организации и повышения эффективности деятельности отделения в области привлечения средств населения посредством вкладов. Задачами отдела являются:
организация работы по привлечению денежных ресурсов в пассивы банка посредством вкладных операций физических лиц.
организация контроля за ходом вкладных операций в отделении, разработка предложений, внедрение мероприятий по их улучшению;
организация работы с предприятиями города по привлечению заработной платы во вклады;
организация работы по переводам денежных средств населения, безналичным перечислениям, не процентным доходам;
организация и проведение рекламных кампаний.
В соответствии с возложенными задачами, отдел выполняет следующие функции:
организация применения различных форм и методов пассивных операций для максимального удовлетворения интересов клиентов;
привлечение юридических и физических лиц на обслуживание по приему платежей и взносов от населения, по безналичным перечислениям во вклады населения через учреждения Сбербанка;
повышение профессионального уровня операционных работников
отделения и повышения культуры обслуживания клиентов;
контроль за своевременностью и правильностью выплаты пенсий,
компенсаций и пособий пенсионерам;
организация работы по привлечению клиентов на дополнительное пенсионное обеспечение Негосударственного пенсионного фонда Сбербанка РФ;
формирование справочно-информационного рекламного пакета и др.
Отдел банковских карт
организация работы по проведению операций с применением банковских
карточек, таких как АС “СБЕРКАРТ”, а также с международными пластиковыми карточками VISA (Gold, Business, Classic), Eurocard/MasterCard (Mass, Gold), Cirrus/Maestro, Visa Electron;
проведение маркетинга банковских услуг, оказываемых населению.
Административное управление:
занимается строительством и ремонтом отделения банка;
осуществляет деятельность по приобретению инвентаря, других материальных ценностей для нормального функционирования банка.
Кроме этого в Отделении банка имеется ревизионный отдел, который входит в структуру управления Нефтекамского отделения Сбербанка РФ и в подчинении управляющему банка не состоит. Указанный орган призван осуществлять проверку работы банка и его филиалов в соответствии с действующими нормами учета, установленной советом отделения политикой и инструкциями Сберегательного банка РФ, Уральского банка.
2.2 Анализ финансовой деятельности Нефтекамского ОСБ №4624 Уральского отделения Сбербанка России Основные показатели работы Нефтекамского отделения за последние три года свидетельствуют о значительном росте темпов экономического развития. Как следует из Приложения 2, валюта баланса банка выросла в 2007 г. на 30%, а в 2008 еще на 68,7%. Обеспечен также и рост собственных средств. В 2007 г. они, очевидно, снизились на 15%, однако в 2008 г. вновь возросли на 25%.
Главными достижениями СБ РФ за последние годы в области активных операций стало сохранение высоких темпов развития кредитования юридических и физических лиц в рублях и в валюте. Так, ссудная задолженность возросла на 34 и 77% в 2007 и 2008 гг. соответственно. Динамика же вложений в ценные бумаги имеет неоднозначный характер: в 2007 г. они не приобретались вообще (операции производились только с ранее приобретенными), а в 2008 г. было приобретено ценных бумаг сразу на сумму более 8,5 млн. рублей, затем, в 2008 г. этот показатель сократился до 5,8 млн., т.е. на 32%.
продолжение
--PAGE_BREAK--Традиционно основой привлеченных средств банка являются средства физических лиц. В 2007 г. прирост средств, привлеченных от населения, составил 832,1 млн. рублей, или 42,3%, а в 2008 г. 1042 млн. рублей, или 37,3%.
Все активы в зависимости от того, приносят они доход или нет, как правило, делят на две группы: работающие и неработающие (Приложение 3 и 4). Естественно, банк заинтересован в том, чтобы доля работающих активов стремилась к максимуму. С другой стороны, и структура самих работающих активов должна быть оптимизирована таким образом, чтобы приносить максимальный доход.
Итак, из Приложения 3 и 4 видно, что доля работающих активов из года в год увеличивалась: 81%, 85% и 88% в 2006, 2007 и 2008 годах соответственно. При взгляде на структуру этих активов, становится понятным, на какие инструменты извлечения прибыли банк ориентируется, прежде всего. Это кредиты. И неудивительно, ведь Сбербанк всегда был крупнейшим кредитором, прежде всего населения, а также реального сектора экономики. Ссудная задолженность занимает львиную долю работающих активов: 95,2% — 2006 г., 94,9% — 2007 г. и 96,3% — 2008 г. При этом доля кредитов населению в общем остатке ссудной задолженности составляла 3,82, 5,2 и 6,67% в 2006, 2007 и 2008 гг. соответственно.
В неработающих активах можно выделить такие две статьи, как фонд обязательных резервов и имущество банка. Вместе они составляют 83,8% — в 2006 г., 75,7% — в 2007 г. и 86,4% — в 2008 г. Следует отметить, что статья имущество банка непрерывно увеличивается из года в год. Это говорит о том, что материально-ресурсная база Нефтекамского отделения расширяется.
При анализе баланса банка следует также обращать внимание на такой показатель, как доля просроченной задолженности в общем остатке ссудной задолженности. Надо сказать, что этот показатель в Нефтекамском ОСБ № 4624 поддерживается на низком уровне – менее 0,01%.
Одним из главных достижений отделения в области проведения активно-пассивных операций является не только увеличение темпов роста работающих активов, но и значительный рост привлеченных ресурсов.
Привлеченные ресурсы за 2008 год выросли более чем на 1,6 млрд. руб. и достигли 6 399 млн. руб. При этом темпы роста привлеченных средств по сравнению с 2007 годом увеличились и составили 34,2% (в 2007 г. — 29,7%). Столь впечатляющий рост привлеченных ресурсов за два последних года произошел, прежде всего, за счет увеличения остатков во вкладах населения (17,43% прироста из 29,7% в 2007 году, 20,52% прироста из 34,2% в 2008 году). На втором месте — остатки на расчетных счетах юридических лиц: 6,6% прироста из 29,7% в 2007 году и 9,8% прироста из 34,2 в 2008 году.
Позитивные изменения, произошедшие в экономике за 2007-2008 годы, рост реальных доходов населения, в том числе увеличение сумм заработной платы и пенсионных выплат способствовали созданию благоприятных условий для сберегательной активности населения.
Основной прирост ресурсной базы отделения сформирован средствами, привлеченными от населения (41,4% прироста за 2007 год и 37% прироста за 2008 год). Совокупный остаток средств физических лиц за 2007 год увеличился в 1,4 раза, а за 2008 год – в 1,37 раза.
Филиалами Нефтекамского отделения за 2007 год привлечено по рублевым вкладам 649 млн. руб., по вкладам в иностранной валюте 5 266 тыс. дол. США. За 2008 г. – 1 020 млн. руб. по рублевым вкладам и по вкладам в иностранной валюте 1 120 тыс. долл. США.
За последние три года необходимо отметить положительную динамику привлечения средств населения в сберегательные сертификаты. Остаток по данной статье пассивов за 2007 год увеличился в 5,2 раза и составил на 01.01.08 г. 8,6 млн. руб. За 2008 год эта статья выросла еще на 1,3%, остаток составил 8,7 млн. руб.
Особо важным направлением деятельности отделения остается работа по привлечению средств юридических лиц. На обслуживании отделения находится более 7 тысяч счетов. За 2007 год совокупный остаток средств юридических лиц увеличился на 9,0% (или 142 млн. руб.) и составил на 01.01.09 г. 1 720 млн. руб. За 2008 год совокупный остаток вырос уже на 39,2% и составил 2 395 млн. руб. Несмотря на абсолютное и относительное увеличение остатка средств юридических лиц за год, доля средств юридических лиц в оплачиваемых пассивах снизилась в 2007 году на 6,9 процентных пункта и составила 36,1% (в связи со значительным ростом привлеченных средств). В 2008 году этот показатель немного увеличился и достиг 37,4%.
Основной прирост средств юридических лиц был сформирован за счет остатков на текущих, расчетных и бюджетных счетах, которые увеличились за 2007 и 2008 годы на 47,5% (или на 353 млн. руб.) и 71,4% (или на 782,5 млн. руб.)
Весьма значительным источником привлечения кредитных ресурсов являются векселя Сбербанка России, остаток которых увеличился за 2007 год на 51,1% и составил 377 млн. руб., в том числе остаток рублевых векселей 361 млн. руб., валютных — 500 тыс. дол. США. За 2008 год остаток по данной статье увеличился еще на 10% и составил 415 млн. руб., в том числе остаток рублевых векселей 413 млн. руб., валютных – 56 тыс. долл. США. Как видим, положительная динамика наблюдается по привлечению средств в рублевые векселя, в то время как привлечение средств в валюте резко сошло на нет. Это объясняется снижением доходности по привлечению средств в инвалюте, а также возникшей в последнее время нестабильностью американского доллара.
Подводя итог, можно сказать, что валюта баланса росла с одной стороны за счет увеличения объема привлеченных средств в пассиве, с другой стороны — за счет роста ссудной задолженности в активе. Как было сказано ранее, валюта баланса в 2007 году выросла на 30%. Из них 24% — это вклад ссудной задолженности. Остальная часть прироста приходится на основные средства и вложения в ценные бумаги. Та же ситуация наблюдалась и в 2008 году: рост валюты баланса составил 68,7%, вклад ссудной задолженности из них — 58,96%. Оставшиеся 9,74% прироста — это рост основных средств и фонда обязательных резервов.
Перейдем к рассмотрению второй формы отчетности банка – отчета о прибылях и убытках. Сам отчет приведен в Приложении 5.
Анализируя представленные выше данные, можно сделать вывод, что прибыль Нефтекамского банка за последние три года неизменно росла: в 2007 г. она выросла на 26,4 млн. рублей, или на 22,6%, а в 2008 г. – еще на 87 млн. рублей, или на 60,6%.
Чистые процентные доходы (процентные доходы за минусом процентных расходов) за период с 2006 по 2008 гг. равнялись следующим величинам: 2006 год – 103,3 млн. рублей, 2007 год – 292,9 млн. рублей, 2008 год — 504,6 млн. рублей. То есть за 2007 год рост произошел на 183,5%, а в 2008 году еще на 72,3%. Столь впечатляющий рост вызван увеличением процентных доходов, а в их структуре – увеличением поступлений процентов за пользование кредитными ресурсами негосударственными коммерческими организациями. Эта статья в процентных доходах составляла в 2006 году 63,5%, в 2007 году – 75,3%, в 2008 году – 84,2%.
Доходы от операций с ценными бумагами с каждым годом снижались. Причем в 2006 году они составляли 35,1 млн. рублей благодаря процентному доходу от вложений в долговые обязательства Российской Федерации (25,2 млн. рублей). В последующие годы таких вложений произведено не было, и доходы от операций с ценными бумагами не превышали 11,5 млн. рублей.
Доходы от операций с иностранной валютой менялись от года к году, как в сторону повышения, так и в сторону понижения, но в целом выросли с 2006 года на 131,6 млн. рублей. Причем большую часть этой статьи доходов неизменно составляет доход от переоценки счетов в валюте.
В составе прочих доходов можно выделить комиссионный доход. Он составлял в 2006 году – 8,1%, в 2007 году – 8,7%, в 2008 году – 7,5% от всей величины доходов.
Глядя на структуру расходов можно увидеть, что в их составе выделяется такая статья, как проценты, уплаченные физическим лицам по депозитам. Доля этой статьи в 2006 году была 23,3%, в 2007 году – 25,1%, а в 2008 году – 21,3%. Как видим, процентное соотношение колеблется, однако абсолютная величина неизменно растет, что еще раз подтверждает рост с одной стороны величины вкладов, а с другой – удлинение их срока, ведь длинные вклады являются более дорогими.
Расходы по операциям с ценными бумагами в 2007 и 2008 годах намного перекрывают доходы. Связано это с необходимостью выплаты доходов по выпущенным ценным бумагам: депозитным и сберегательным сертификатам и векселям.
Расходы по операциям с иностранной валютой, так же как и доходы, не имели тенденции ни к снижению, ни к повышению. Однако, что важно, всегда оставались меньше доходов, то есть чистая прибыль от этих операций имела место постоянно.
Постоянно растущей статьей была и остается статья расходов на содержание аппарата, а в ее составе, несомненно, заработная плата. В 2006 году данная статья составляла 22,6%, в 2007 – 25,8%, в 2008 – 22,1%. Как видно, за последние два года расходы на содержание аппарата превышали проценты, уплаченные физическим лицам по депозитам. В целом, очевидно, что эти две статьи в сумме составляют половину всех расходов банка.
В прочих расходах можно выделить такую статью, как отчисления в фонды и резервы (на возможные потери, под возможное обесценение ценных бумаг и другие). В 2006 году отчисления составляли 15,1%, в 2007 – 20,5%, в 2008 – 21,0%. Эта статья растет, прежде всего, благодаря росту ссудной задолженности.
Общий уровень рентабельности позволяет оценить общую прибыльность банка, а также прибыль, приходящуюся на 1 руб. дохода (доля прибыли в доходах):
Rобщ = Прибыль/Доходы банка * 100% (1)
Рассчитаем этот показатель для каждого исследуемого года:
Rобщ2006 = 117 125 179,81/805 337 267,61*100% = 14,54%
Rобщ2007 = 143 559 717,86/1 042 055 472,24*100% = 13,78%
Rобщ2008 = 230 539 619,06/1 581 092 618,66*100% = 14,58%
Данный показатель может быть уточнен с помощью ряда коэффициентов, характеризующих степень прибыльности активных и кредитных операций.
Основным показателем доходности банка является показатель, отражающий отдачу собственного капитала:
К1 = Прибыль/Собственные средства*100% (2)
Данный показатель характеризует прибыль, приходящуюся на 1 рубль собственных средств.
К12006 = 117 125 179,81/163 278 724*100% = 71,73%
К12007 = 143 559 717,86/139 353 875*100% = 103,02%
К12008 = 230 539 619,06/204 726 959*100% = 112,61%
Как видим, данный показатель увеличивался из года в год и в 2006 году составлял менее 100%, а в 2008 году – уже 112,61%. Это говорит о росте отдачи собственных средств, что является положительной тенденцией.
Показатель доходности банка К1 зависит от прибыльности активов (К2) и коэффициента достаточности капитала (К3), что выражается формулой:
Прибыль = Прибыль *Активы, т.е. К1 = К2*К3 (3)
Капитал Активы Капитал
Это означает, что доходность банковской деятельности находится в прямой зависимости от работоспособности активов и в обратной от коэффициента достаточности капитала. В связи с этим обстоятельством становится ясно, почему банку выгодно функционировать на грани риска, т.е. с наименьшим обеспечением активов собственным капиталом.
В современных условиях возможности роста К1 за счет уменьшения показателя достаточности капитала ограничены, поскольку рост активов должен подкрепляться расширением ресурсной базы. Но в условиях конкуренции многие банки не имеют возможности довести до оптимального уровня отношение капитала к активам. При этом высокий удельный вес собственных ресурсов банка в структуре пассивов уменьшает общую стоимость ресурсов для банка и, следовательно, увеличивает прибыльность. Поэтому такие банки могут иметь большую прибыль при низкой доходной марже.
Резервом увеличения доходности остается повышение степени прибыльности активов (К2). Данный показатель характеризует рентабельность активных операций и оценивает величину прибыли на 1 рубль активов.
Основные направления работы банка по улучшению рентабельности активных операций (К2) можно определить, разложив этот показатель на два сомножителя:
Прибыль = Доходы Прибыль, т.е. К2 = К4*К5 (4)
Активы Активы * Доходы
Прибыльность активов находится в прямой зависимости от доходности активов (К4) и доли прибыли в доходах банка (К5). С помощью анализа динамики каждого из показателей можно выявить, какой из них оказывает большее влияние на прибыльность активов. Коэффициент К4 характеризует деятельность банка с точки зрения эффективности размещения активов, т.е. возможности создавать доход:
К4 = Доходы/Активы = Проц. доходы/Активы + Непроц. доходы/Активы, (5)
т.е. К4 = Д1+Д2
Показатель Д1 оказывает влияние на уровень доходности отдельных операций, структуру кредитного портфеля и долю кредитных активов, приносящих доход в суммарных активах. Рассчитаем эти показатели для рассматриваемого периода:
К42006 = 7,7% + 12,6% = 20,3%
К42007 = 10,9% + 9,6% = 20,5%
К42008 = 9,9% + 8,8% = 18,7%
Как видим, наилучшая отдача активов наблюдалась в 2007 году, причем отдача от операций, приносящих процентный доход, была больше, чем от прочих операций. В 2006 году ситуация обратная, но суммарная отдача лишь на 0,2% ниже. В 2008 году отдача активов снизилась, несмотря на абсолютное увеличение доходов. Главная причина – рост величины неработающих активов, который составил 45,6%, тогда как в 2007 году эта статья даже снизилась на 4,8%. В составе неработающих активов произошло увеличение таких статей, как имущество банка, касса, фонд обязательных резервов.
Коэффициент К5 отражает способность банка контролировать свой расход:
К5 = Прибыль/Доходы = Доходы — Расходы – Налоги =
Доходы (6)
= Доходы _ Налог _ Непроцентные расходы _ Процентные расходы,
Доходы Доходы Доходы Доходы
т.е. К5 = 1 — Р1 — Р2 – Р3.
Из формулы видно, что чем меньше доля каждого фактора в доходах, тем больше К5.
Наибольшее воздействие на снижение доли прибыли в валовом доходе оказывают процентные и непроцентные расходы. Реальный процент сокращения расходов следует искать в уменьшении уровня уплачиваемых процентов за кредитные ресурсы.
Рассчитаем для каждого года показатель К5 (без учета налогов):
К52006 = 1 – 0,60 – 0,25 = 0,15
К52007 = 1 – 0,61 – 0,25 = 0,14
К52008 = 1 – 0,64 – 0,21 = 0,15
Как видим, доля прибыли в доходах отделения от года к году практически не менялась. В 2006 и 2007 годах доля процентных и непроцентных расходов практически не менялась. В 2008 это соотношение изменилось: доля непроцентных расходов в общем доходе увеличилась до 64% (это связано с увеличением расходов по операциям с иностранной валютой и содержание аппарата, а также с увеличением отчислений в фонды и резервы), а доля процентных расходов упала до 21%. Однако общее отношение прибыли к доходам осталось на том же уровне, что и в предшествующие годы.
Теперь рассчитаем коэффициент К2 (К4*К5)
К22006 = 0,030
К22007 = 0,029
К22008 = 0,028
Можно сделать вывод, что активы лучше всего работали в 2006 году, затем рентабельность активов пошла на спад. Всему виной, очевидно, всё то же увеличение доли неработающих активов.
Рентабельность активов не совсем адекватно характеризует деятельность банка, так как не все активы приносят доход. При исключении таких активов получим наиболее реальный результат прибыльности активных операций:
К6 = Прибыль/Активы, приносящие доход (7)
Таким образом, будет определена величина прибыли, приходящейся на 1 рубль доходных активных операций.
К62006 = 0,037
К62007 = 0,033
К62008 = 0,031
Разница между К2 и К6 позволяет судить о потенциальных возможностях повышения рентабельности за счет сокращения числа неработающих активов. В первую очередь это касается иммобилизационных собственных средств. Для банков, использующих в качестве кредитных ресурсов привлеченные средства, абсолютное равенство этих показателей невозможно, поскольку банки обязаны хранить часть привлеченных средств в наиболее ликвидной и, следовательно, не приносящей доход форме. В данном случае имеет место именно такая ситуация.
2.3 Пути совершенствования процесса управления структурой коммерческого банка Сбербанк – одна из немногих российских несырьевых компаний, способных играть значимую роль на международном уровне. В случае успешной реализации сценария модернизации всех аспектов работы Банка, он может достичь очень динамичных показателей роста и развития, опережающих показатели банковской системы в целом.
Для достижения этих целей дальнейшее развитие Банка будет сфокусировано на пяти основных направлениях (или основных «темах») преобразований, которые предполагают значимые изменения во всех областях его деятельности.
продолжение
--PAGE_BREAK--1. Принципиально важным направлением развития Банка станет максимальная ориентация на клиента и, в этом смысле, превращение Сбербанка в «сервисную» компанию.
2. Неизбежна также комплексная перестройка процессов и систем, их перевод на новую «промышленную» основу. Подобная «индустриализация» систем и процессов в Банке повысит уровень управляемости и масштабируемости, снизит затраты, повысит качество обслуживания клиентов и позволит Банку более эффективно управлять кредитными и другими видами рисков.
3. Важнейшим элементом стратегии развития Банка является внедрение идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях организации. Для достижения этой задачи будет произведена формализация Производственной Системы Сбербанка (ПСС) как новой идеологии управления Банком. Эта система разрабатывается на базе технологий Lean[1] и предполагает интегрированную работу по оптимизации и рационализации деятельности на всех направлениях «снизу‐вверх», создание в Банке систематической способности к обновлению и самосовершенствованию, а также изменение менталитета и ценностных установок сотрудников. Задача, которую ставит перед собой Банк ‐ сделать эффективность и качество делом каждого сотрудника в каждом подразделении, вовлечь как рядовых сотрудников, так и руководителей Банка в каждодневный процесс улучшения его работы, дать сотрудникам почувствовать себя активными участниками процесса развития Банка, а не просто пассивными исполнителями.
4. Одному из лучших в мире банков нужна одна из лучших в мире команд – сплоченная и профессиональная. Реализация стратегии потребует от сотрудников новых навыков и умений, позволяющих изменить не только Банк, но и свои собственные привычки и методы работы. Чтобы обеспечить и поддержать этот процесс Банк модернизирует систему обучения, расширит систему планирования карьеры и ротации сотрудников, усовершенствует систему мотивации.
5. Осознавая важность и приоритет российского рынка банковских услуг для развития бизнеса, Банк ставит перед собой задачу стать значимым участником мировой финансовой системы, поэтому выделяет развитие операций на международных рынках как одно из приоритетных направлений.
Реализация стратегии развития позволит Банку укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов.
Работа по совершенствованию операционной модели нацелена на рост производительности труда и экономической эффективности работы Банка, повышение качества обслуживания и степени удовлетворенности клиентов. Основной задачей в этой области является построение таких систем и процессов, которые бы не только «справлялись» с масштабом деятельности Банка, но и стали бы важнейшим источником формирования его новых уникальных конкурентных преимуществ.
Изменения в операционной модели бэк и мидл офиса будут происходить по трем основным направлениям:
— формирование новой организационной структуры подразделений, отвечающих за операционные функции;
— консолидация операционной деятельности в рамках Центров сопровождения клиентских операций (ЦСКО);
— существенная оптимизация и модернизация всех процессов бэк и мидл офиса.
При этом данная работа будет самым непосредственным образом увязана с изменениями работы «фронт‐офисных»[2] подразделений, в частности, с изменениями работы ВСП на базе внедрения подхода ПСС.
Принципами развития операционной модели Банка станут:
— построение единой операционной модели, унификация и стандартизация всех процессов, продуктов и регламентов работы в масштабах всего Банка;
— постоянная оптимизация процессов и процедур;
— создание системы управления операционной деятельностью в Банке;
— выстраивание промышленного процесса обеспечения продаж и обслуживания клиентов;
— обособление операционной функции от процессов, связанных с продажами и обслуживанием («фронт‐офиса»);
— автоматизация только оптимизированных и стандартизированных процессов.
Формирование единой операционной модели позволит повысить пропускную способность, объем продаж и качество обслуживания, максимально использовать эффект экономии на масштабах. Наличие масштабируемой платформы будет способствовать росту бизнеса, высвобождению финансовых ресурсов для достижения запланированных стратегических целей. Повысится управляемость и качество работы за счет углубления специализации, решения однородных задач, формирования прозрачной системы мотивации.
В условиях углубления дифференциации потребностей клиентов и усиления конкуренции на финансовом рынке важным условием успешной реализации стратегии является формирование адекватной требованиям бизнеса системы управления и организационной структуры. Основные изменения будут направлены на четкую формализацию ответственности за конкретные направления бизнеса и поддерживающие функции в рамках, так называемых блоков, а также формирование соответствующих вертикалей по всей структуре Сбербанка.
В целях формирования единого взгляда на потребности клиента, реализации комплексного подхода к клиентской работе и повышения качества обслуживания существующая организационная структура Банка, в большей степени ориентированная на развитие продуктового ряда, будет трансформирована в соответствии с потребностями основных клиентских групп.
По всей вертикали будут сформированы Бизнес ‐ блоки – подразделения, отвечающие за работу с розничными и корпоративными клиентами, которые будут определять стратегию работы и нести ответственность за финансовый результат по соответствующей группе клиентов. При этом сохранится комплексная ответственность территориальных банков за эффективность и организацию работы в соответствующих регионах.
Важной предпосылкой для реализации изменений в Банке является поэтапная консолидация операционных функций, управления рисками, информационных технологий и некоторых других функций, и создание соответствующих вертикалей функционального подчинения.
На фоне поэтапного перераспределения функций и ответственности между уровнями управления Банк будет унифицировать организационные структуры в рамках каждого из уровней и пересмотрит нормы управляемости в рамках соответствующих вертикалей.
Результатом работы в этом направлении станет формирование современной, эффективной, адекватной масштабам бизнеса организационно-управленческой системы, которая позволит обеспечить резкое повышение качества обслуживания клиентов, рост управляемости и результативности Банка в целом и его отдельных подразделений.
Заключение
В данной дипломной работе была сделана попытка проанализировать деятельность коммерческого банка, показать эффективность управления структурой в экономическом банке. Управление структурой коммерческого банка крайне необходимо для успешного развития и дальнейшего функционирования как банковской системы в целом, так и отдельного банка.
Проведенный анализ динамической системы с точки зрения современной теории управления в Нефтекамском ОСБ № 4624 заключается в определении ее текущего и желаемого состояния и стратегии управления, переводящей систему из текущего состояния в желаемое. Состояние банковской системы, как объекта управления, характеризуется видами активных операций (направление размещения средств банка) и их относительным весом, видами пассивных операций (источников средств банка) и их относительным весом, а также показателями достаточности капитала, ликвидности баланса и прибыльности банка.
Проведенный анализ Нефтекамского ОСБ № 4624 показал, что немаловажное значение в организации деятельности банка имеет его структура. До недавнего времени она носила отпечаток старой системы. Каждый банк с позиции построения своего аппарата управления воспроизводил одну и ту же схему, отражающую скудность выполняемых им операций (в основном по управлению кредитованием и организацией расчетов). Вхождение банков в рыночные отношения неизбежно должно разрушить это однообразие. Структура управления коммерческим банком, построенная по функциональному признаку, не может не учитывать возросший перечень операций, которые традиционно ему присущи.
Реализация стратегии в Нефтекамском ОСБ № 4624 будет происходить в рамках 4-х основных этапов, реализация каждого из этапов будет заканчиваться переходом системы Сбербанка в качественно новое состояние, позволяющее использовать новые инструменты и методы ведения бизнеса и при этом обеспечивать непрерывность и стабильность работы Банка.
— Первый этап (до января ‐ февраля 2009 г.) включает мероприятия, которые могут быть осуществлены незамедлительно и являются независимыми от других направлений деятельности. К ним относятся «быстрореализуемые инициативы» ‐ проекты, позволяющие получить значимую экономическую выгоду в краткосрочном периоде при минимальных финансовых и временных затратах на их осуществление, пилотные проекты по ряду направлений, формирование аппарата управления реализацией стратегии.
— Второй этап (окончание в июне ‐ декабре 2009 г.) предполагает внедрение относительно автономных изменений, не требующих сложных преобразований в поддерживающих функциях (информационные технологии, операционная модель, система управления рисками) или серьезных изменений в инфраструктуре (например, переформатирование ВСП).
— По итогам третьего этапа (июнь ‐ декабрь 2011 г.) будет завершено внедрение основных изменений в поддерживающих функциях, завершены планируемые инфраструктурные изменения, а также реализовано большинство инициатив, предусмотренных стратегией.
— В ходе четвертого этапа, завершение которого совпадает с окончанием срока действия стратегии (к 2014 году), должно быть окончательно завершено внедрение всех элементов стратегии, а также проведена окончательная отладка и выход на «проектную мощность» новых систем и моделей работы.
Для каждого этапа преобразований сформирован детальный план работ, которые будут учитываться при составлении текущих и среднесрочных финансовых планов (бюджетов) и пересматриваться при существенных изменениях рыночных условий, оказывающих воздействие на ход реализации стратегии Банка Система управления реализацией стратегии формируется на основе, существующей в Банке организационной структуры и управленческих механизмов. В ходе реализации стратегии будет применяться многоуровневая система мониторинга реализации программы, охватывающая все регионы и уровни банковской иерархии, и соответствующая ей система контрольных показателей.
Список использованной литературы
Нормативно-правовые акты
1. Гражданский Кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.94 № 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) в ред. от 09.02.09.
2. Федеральный закон от 10.07.02 № 86-Ф3 «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России) ред. от 30.12.08 (принят ГД ФС РФ 27.06.02) с изм. и доп. вступающими в силу с 10.02.09.
3. Федеральный закон «О банках и банковской деятельности» от 02.12.90 № 395-1 в ред. от 28.02.2009.
Учебные пособия, периодические издания
4. Банковское дело: Учебник для вузов / Под ред.: Лаврушин О.И. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 648 с.
5. Банковское дело / Под ред. Колесникова В.И. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 842 с.
6. Банки и банковское дело / под ред. Балабанова И.Т. — Учебное пособие. С-П, М., 2008. – 645 с.
7. Богомолов А.А. История возникновения банковских вкладов // Юридическая работа в кредитной организации. – 2007. — № 1. – С. 22-24.
8. Братко А.Г. Банковское право в России (вопросы теории и практики). – М.: Система ГАРАНТ, 2009. – 586 с.
9. Годовые отчеты Уральского отделения Сбербанка за 2005-2009 гг. //http://www.sbrf.ru– 2009 г. – 20 февраля.
10.Киселев В.В. Управление коммерческим банком в переходный период. // Деньги и кредит. – 2008. – № 12. – С. 11-14.
11. Колесников В.И. Банковское дело. — М.: Финансы и статистика, 2007. – 642 c.
12. Лаврушин О.И. Банковское дело. — М.: Банковский и биржевой научно-консультационный центр, 2007. – 684 c/
13.Маркова О.М., Сахарова Л.С., Сидоров В.Н. Коммерческие банки и их операции. — М.: ЮНИТИ, 2007. – 418 с.
14.Панова И. Г. Анализ финансового состояния коммерческого банка. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 272 с.: ил.
15. Сорвин С.В. Современные банковские технологии и их влияние на эффективность банковской системы: [Автоматизация банков] // Деньги и кредит. – 2007. – №9. – С. 26-28.
16. Соколинская Н.Э Структура и качество активов банка // Бухгалтерия и Банки. — № 10–2008.
17. Турбанов А.В. Концепция организации и функционирования банковских вкладов в России // Банковское право. — 2007. — № 1. – С. 18-22.
18. Шумский Д.И. Перспективы развития системы управления коммерческим банком // Регламентация банковских операций. Документы и комментарии. – 2007. — № 2. – С. 22-26.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Структура Сбербанка России
Сбербанк России
Управление Сбербанка России
Территориальные банки
Отделения Сбербанка России
Валютный отдел
Отдел ценных бумаг
Экономический отдел
Юридический отдел
Бухгалтерия
Отдел кадров
Отдел пластиковых карточек
Отдел службы безопасности
Коммунальный отдел
Отдел вкладов
Отдел валютного контроля
Отдел расчетов и переводов
Филиалы Сбербанка России
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Баланс и отчет о прибылях и убытках Нефтекамского ОСБ № 4624
АКТИВ
№ п/п
Показатели
01.01.2007
01.01.2008
01.01.2009
1
Денежные средства
55 353 103,39
44 001 452,99
86 978 364,61
2
Средства в кредитных организациях
52 660 498,52
38 647 595,03
311 427,34
3
Расчеты с филиалами
487 723 486,17
537 937 600,90
654 401 087,23
4
Ссудная и приравненная к ней задолженность
вт.ч. кредиты,
предоставленные
физ. лицам
3 055 615 060,01
116 703 716,69
4 102 456 054,69
213 187 484,22
7 348 829 842,33
484 015 459,23
5
Просроченная задолженность (включая проценты)
155 875,36
277 727,84
362 275,17
6
Ценные бумаги, приобретенные для продажи
0
8 591 836,56
5 822 662,55
7
Операции с приобретенными ценными бумагами
3 000 299,50
860,69
1 550,51
8
Операции с выпущенными ценными бумагами
10 511 744,94
19 752 880,45
17 501 462,78
9
Расчеты с дебиторами и кредиторами
6 720 877,01
2 748 417,42
5 231 803,50
10
Основные средства и нематериальные активы
244 360 050,92
248 021 414,34
362 129 626,21
11
Расходы будущих периодов
20 635,81
19 098,47
58 895,10
12
Прочие активы
47 564 047,65
70 889 569,65
80 869 655,98
БАЛАНС (1+2+3+6+7+8+9+10+11+12+13+14)
3 963 685 679,28
5 073 344 509,03
8 562 498 753,31
ПАССИВ
13
Добавочный капитал
14
Фонды
15
Средства кредитных организаций
64 322 660,38
148 349 837,44
46 926 378,93
16
Средства клиентов
в т.ч. средства на
расчетных счетах
депозиты
в т.ч. физ.лиц
2 720 052 000,24
746 011 511,96
1 974 040 488,28
1 964 998 352,52
4 071 883 108,59
1 095 793 306,21
2 976 089 802,38
2 797 143 624,24
5 809 383 620,87
1 878 201 148,10
3 931 182 472,77
3 839 437 811,42
17
Резервы на возможные потери по ссудам
38 016 421,81
48 608 025,73
94 851 803,81
18
Выпущенные долговые обязательства
850 130 519,88
459 498 908,36
444 600 878,10
19
Операции с выпущенными ценными бумагами
10 045 356,58
1 963 574,80
298 131,62
20
Расчеты с дебиторами и кредиторами
2 426 153,95
3 966 185,24
2 220 852,42
21
Амортизация основных средств и нематериальных активов
40 883 091,27
36 934 509,57
5 180 600,92
22
Доходы будущих периодов
6,45
75,38
1 559,87
23
Прочие пассивы
22 605 383,61
38 407 071,66
23 912 998,85
БАЛАНС (15+16+17+18+19+20+21+22+23+24)
3 963 685 679,28
5 073 344 509,03
8 562 498 753,31
продолжение
--PAGE_BREAK--